Literatura
Begg D., Fisher S., Dornbush R., Ekonomia t.1, 2, 3, PWE, Warszawa
1993 z póz
niejszymi zmianami;
Elementy makro- i mikroekonomii dla inżynierów, pod red. Marciniaka
S., PWN, Warszawa 1994;
Griffin R.W., Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami, PWN, Warszawa
1996.
Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 1997;
Milewski R., Podstawy ekonomii, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1995;
Rummler G.A., Brache A. P., Podnoszenie efektywności organizacji.
PWE, Warszawa 2000.
Samuelson P. A., Nordhaus W. D., Ekonomia, t.1 i 2, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 1997 z póz
niejszymi zmianami;
Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 2000.
Ekonomia
Oikos - dom Nomos - nauka
Nauka o gospodarowaniu ograniczonymi zasobami w celu
zaspokajania nieograniczonych potrzeb;
Nauka badająca, w jaki sposób społeczeństwo gospodarujące
decyduje co, jak i dla kogo wytwarzać;
Nauka o procesach gospodarczych;
MIKROEKONOMIA  bada poszczególne elementy tworzące
gospodarkę, działania i zachowania producentów i konsumentów,
sprzedawców, czynniki kształtujące popyt i podaż poszczególnych
produktów i usług, rozmiarów popytu na nie i wysokości ich cen;
MAKROEKONOMIA  zajmuje się analizą gospodarki jako całości,
w tym m.in. czynnikami wpływającymi na poziom i zmiany globalnej
produkcji i konsumpcji, łącznej podaży produktów i usług oraz
łącznego popytu na nie, ogólnym poziomem cen, globalnym
zatrudnieniem i inwestycjami, dochodami i wydatkami państwa,
obiegiem pieniÄ…dza w gospodarce, handlem zagranicznym, cyklami
koniunkturalnymi.
FUNKCJE MAKROEKONOMI
Teoriopoznawcza - zadaniem makroekonomii jest
poznać, opisać, wyjaśnić i przewidzieć prawidłowości w
występowaniu zjawisk i procesów gospodarczych.
Aplikacyjna - makroekonomia dostarcza wskazówek w
zakresie kształtowania procesów gospodarczych oraz
przesłanek dla polityki państwa.
ÅšwiatopoglÄ…dowa - zrozumienie zjawisk gospodarczych
pozwala na formułowanie sądów wartościujących,
dotyczących celów i pożądanych stanów gospodarki.
FUNKCJE MAKROEKONOMI
Dydaktyczno-wychowawcza - wiedza z zakresu
makroekonomii pozwala społeczeństwu zrozumieć
charakter zjawisk gospodarczych oraz dokonać oceny
polityki makroekonomicznej państwa.
Prognostyczna - zadaniem makroekonomii jest
uprzedzanie występowania określonych zjawisk
gospodarczych i wyprzedzające przedsięwzięcie
odpowiednich środków, dzięki czemu polityka państwa
jest prowadzona ex ante a nie ex post.
ZMIENNE
MAKROEKONOMICZNE
zmienne zewnętrzne - klimat, środowisko, zasoby
naturalne - oddziałują na gospodarkę, ale są niepodatne
(stosunkowo) na wpływ gospodarki,
zmienne polityczne - rzÄ…d, Bank Centralny, RPP -
oddziaływają na gospodarkę i są kształtowane przez nią
 narzędzia ekonomiczne
zmienne indukowane - są produktem - czy też wynikiem
- procesu gospodarczego. W zmiennych indukowanych
zawierajÄ… siÄ™ wszystkie cele polityki makroekonomicznej:
produkcja, zatrudnienie, poziom cen i eksport netto.
Zmienne polityczne i zmienne zewnętrzne są siłą napędową
gospodarki i wpływają na zmienne indukowane.
Przedmiot zarzÄ…dzania
ZARZ
DZANIE wg H. FAYOLA
organizowanie: czyli tworzenie zasad
funkcjonowania;
planowanie z prognozowaniem: czyli
stawianie celów;
motywowanie: przywództwo,
przewodzenie, kierowanie; doprowadzenie
do tego, aby podwładni realizowali
wyznaczone cele;
kontrolowanie: porównywanie z wzorami.
ZARZ
DZANIE wg R.W. Griffin a
Zarządzanie jest zespołem działań,
obejmujÄ…cych planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie
(kierowanie ludz
mi i kontrolowanie)
skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów
organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Sprawny to wykorzystujÄ…cy zasoby mÄ…drze i bez
zbędnego marnowania.
Skuteczny oznacza działający z powodzeniem.
ZARZ
DZANIE wg P. Druckera
ZarzÄ…dzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, jego celem jest takie
współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i
maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.
Cechy zarzÄ…dzania:
1.ZarzÄ…dzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań
jednoczÄ…cych wszystkich ludzi.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak i z
otoczeniem.
6. ZarzÄ…dzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaz
ników, pozwalających stale i
wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań.
7. Zarządzanie musi być jednocześnie zorientowane na podstawowy i najważniejszy
ostateczny rezultat jakim jest klient.
CEL ZARZ
DZANIA
Sensem zarzÄ…dzania jest w istocie
doprowadzanie do zgodności:
celów z osiągnięciami;
projektu z realizacjÄ…;
tego czego oczekuje klient z tym co
otrzymuje;
tego czym firma chce być z tym czym
firma jest.
FAZY PROCESU ZARZ
DZANIA
Planowanie i
podejmowanie
Organizowanie
decyzji
Przewodzenie i
Kontrolowanie
motywowanie
ZARZ
DZANIE W
ORGANIZACJACH
Nakłady z
Cele
Planowanie i Organizowa-
otoczenia:
osiągnięte:
podejmowa- nie
" Zasoby
nie decyzji
" Sprawnie
ludzkie
" Skutecznie
" Zasoby
finansowe
Kontrolowa- Przewodze-
" Zasoby
nie nie
fizyczne
(kierowanie)
" Zasoby
informacyjne
ZASOBY
NATURALNE (ziemia, surowce, woda,
powietrze);
KAPITAA
(pieniÄ…dze, budynki, maszyny,
urządzenia, środki transportu, narzędzia,
surowce, zapasy produktów);
LUDZKIE (praca, wiedza teoretyczna i
praktyczna, umiejętności)
RZADKOŚĆ ZASOBÓW
Rzadkość  zjawisko, którego istotą jest
przewaga potrzeb nad zasobami służącymi
ich zaspokajaniu;
Rzadki (ograniczony) zasób to taki, na który
popyt przy jego cenie równej zero
przewyższa dostępną podaż;
Implikacje rzadkości: każdy zasób może
być wykorzystany w różny sposób,
nieunikniony wybór pomiędzy sposobami
wykorzystania zasobów oraz koszt związany
z wyborem sposobu wykorzystania zasobów.
KOSZT ALTERNATYWNY
Najbardziej korzystna,
niewykorzystana alternatywa
Rynek i jego charakterystyka.
Teoria popytu i podaży,
równowaga rynkowa
RYNEK
Całokształt transakcji kupna i sprzedaży oraz
warunków, w jakich one przebiegają;
Proces prowadzÄ…cy do wzajemnego uzgodnienia,
dzięki odpowiednim dostosowaniom cen, decyzji
gospodarstw domowych dotyczÄ…cych konsumpcji
alternatywnych dóbr, decyzji przedsiębiorców co, ile
i dla kogo wytwarzać;
Zespół warunków prowadzących do kontaktu
między kupującymi i sprzedającymi w procesie
wymiany dóbr i usług.
KONKURENCJA
Proces, przy pomocy którego uczestnicy
rynku, dążąc do realizacji swoich interesów,
próbują przedstawić korzystniejsze od
innych oferty pod względem ceny, jakości
lub innych charakterystyk wpływających na
decyzjÄ™ zawarcia transakcji;
Zachodzi między sprzedającymi i
kupujÄ…cymi;
Cenowa i pozacenowa.
KONKURENCJA DOSKONAA
A
Rynek składający się z wielu
sprzedajÄ…cych i kupujÄ…cych homogeniczny
produkt, z których żaden nie ma wpływu
na cenę rynkową przez zmianę wielkości
produkcji,
Wejście lub opuszczenie doskonale
konkurencyjnego rynku jest niczym
nieograniczone.
 NIEDOSKONAA
OÅšCI
KONKURENCJI
Pojawiają się, gdy podaż jakiegokolwiek
uczestnika rynku jest na tyle duża, by był
w stanie wywierać wpływ na cenę
WOLNA KONKURENCJA A
CZYSTY MONOPOL
Wolna konkurencja: Monopol:
ceny niskie ceny wysokie
produkcja duża produkcja ograniczona
koszty minimalne brak przymusu
minimalizacji kosztów
brak efektywności
efektywność
alokacyjnej
alokacyjna
KONKURENCJA
MONOPOLISTYCZNA
Wielu producentów - niewiele różniących się
towarów;
Przeważa konkurencja pozacenowa;
Wejście na rynek jest ograniczone pewnymi,
niewielkimi kosztami.
POROZUMIENIA
MONOPOLISTYCZNE
Oligopol - rynek złożony z niewielu producentów
(od dwóch do kilkunastu), których decyzje cenowe
są wzajemnie zależne; znaczne bariery wejścia na
rynek; producenci wytwarzajÄ… albo identyczny
produkt albo produkty bardzo zróżnicowane;
Kartel  organizacja niezależna producentów
zmierzających do wykluczenia konkurencji między
sobą poprzez regulację udziałów w rynku, poziomu
produkcji cen,
Koncern  zjednoczenie przedsiębiorstw
dokonywane albo przez zakup akcji lub udziałów
albo w drodze fuzji, cechuje go zazwyczaj pionowa
struktura produkcji;
POROZUMIENIA
MONOPOLISTYCZNE
Konglomerat  firma powstała w wyniku połączenia
kilku przedsiębiorstw z różnych dziedzin przemysłu,
cechuje jÄ… zazwyczaj pozioma struktura produkcji;
Syndykat  konsorcjum zrzeszajÄ…ce
przedsiębiorstwa posiadające wspólne biura
sprzedaży;
Trust  forma monopolu, w której członkowie tracą
samodzielność ekonomiczną i prawną, a decyzje o
rozmiarach produkcji i wysokości cen podejmuje
centralna władza trustu, zyski połączonych firm
płynął do kasy trustu, która je rozdziela odpowiednio
do wysokości udziałów tych podmiotów w całym
przedsiębiorstwie;
POROZUMIENIA
MONOPOLISTYCZNE
Holding  przedsiębiorstwo kontrolujące inne
firmy dzięki posiadaniu ich pakietów
kontrolnych akcji;
Czysty monopson  wyłączny nabywca
jakiegokolwiek towaru, usługi lub zasobu;
Oligopson  sytuacja na rynku, w której
wytwarzane towary przez wielu producentów
są kupowane przez kilku nabywców;
POPYT  PRAGN

PODAÅ»  OFERUJ

MECHANIZM RYNKOWY
 DOGADAJMY SI

POPYT
ilość dobra, jaką nabywcy chcą i są wstanie nabyć po
określonej cenie i w określonym czasie (popyt efektywny);
Popyt potencjalny  ilość dobra, jaką nabywcy pragną nabyć nie
poparta możliwościami dochodowymi;
Popyt funkcjonalny  wynika z cech jakościowych dobra  jest
funkcją jego wartości użytkowej;
Popyt niefunkcjonalny  wynika z oddziaływania tzw. Efektów
zewnętrznych na użyteczność, która może się zmieniać w
zależności od zachowania innych konsumentów;
Efekt owczego pędu  popyt na dane dobro wzrasta dlatego, że inni
je kupujÄ…;
Efekt snobizmu  popyt na dane dobro maleje dlatego, że inni je
kupujÄ…;
Efekt veblenowski  popyt na dobra prestiżowe oznaczający
manifestację statusu ekonomicznego, popyt na nie rośnie wraz ze
wzrostem ceny;
Popyt spekulacyjny  wiąże się z oczekiwaniami w zakresie
kształtowania się cen w przyszłości.
DETERMINANTY POPYTU
POZACENOWE:
CENA ( z definicji)
dochody nabywców,
ceny dóbr komplementarnych,
ceny dóbr substytucyjnych,
oczekiwane zmiany sytuacji
rynkowej,
gusty i preferencje nabywców,
zmiana liczby i struktury
ludności.
PRAWO POPYTU
Popyt maleje, ceteris paribus, wraz ze wzrostem ceny
Cena
(P)
Cena
(P)
Pe
Pe
D
D
Ilość
Ilość (Q)
Qe
Qe
(Q)
NIETYPOWE KRZYWE
POPYTU
Popyt doskonale nieelastyczny
Popyt doskonale elastyczny
Cena
Cena
D
(P)
(P)
D
P1
Ilość
Ilość
Qe Qe
(Q)
(Q)
NIETYPOWE KRZYWE POPYTU
Paradoks Veblena  popyt na
Cena
(P)
dobra prestiżowe rośnie wraz
D
z cenÄ…;
Paradoks Giffena  popyt na
dobra podrzędne rośnie wraz
P1
z cenÄ… (efekt dochodowy jest
silniejszy od efektu
substytucyjnego);
P2
Paradoks spekulacyjny 
jeżeli oczekuje się dalszego
wzrostu ceny danych dóbr, to
popyt na nie rośnie wraz z
cenÄ….
Q1 Q2
Ilość (Q)
Pozacenowe determinanty popytu 
przesunięcia krzywej
Cena
(P)
D
P1
Q3 Q1 Q2 Ilość (Q)
PODAÅ»
ilość dobra, jaką producenci chcą i są
wstanie zaoferować do sprzedaży przy
określonej cenie i w określonym czasie.
DETERMINANTY PODAŻY
POZACENOWE:
CENA ( z definicji)
Koszty produkcji,
Rentowność produkcji dóbr
substytucyjnych;
Techniki i technologia
wytwarzania;
Interwencja państwa;
Czynniki naturalne
Inne czynniki o charakterze
obiektywnym.
PRAWO PODAŻY
Podaż rośnie, ceteris paribus, wraz z ceną
Cena
Cena
(P)
(P)
S
S
Pe
Pe
Ilość
Qe
(Q)
Ilość (Q)
Qe
Pozacenowe determinanty podaży 
przesunięcia krzywej
Cena
(P)
S
P1
Q3 Q1 Q2
Ilość (Q)
Mechanizm rynkowy
Jeżeli jest w ekonomii
jakaś szczególnie
atrakcyjna idea, to jest niÄ…
z pewnością  wolny
rynek .
 ...Rynek to niewidzialna ręka
gospodarki.
Adam Smith
Powstawanie równowagi rynkowej
E
e
Popyt
20
Podaż
d
D
16
C Równowaga rynkowa
oznacza stan, w którym
12
danej cenie odpowiada taka
sama ilość popytu i podaży
b
B
NIEDOBÓR
8
(300)
A
a
4
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800
fig
Ilość
Cena
Powstawanie równowagi rynkowej
E
e
20
Podaż
d
D
NADWYŻKA
16
(330)
C c
12
b
B
8
a
A
4
Popyt
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800
fig
Ilość
Cena
Powstawanie równowagi rynkowej
E
e
20
Podaż
d
D
16
C
Równowaga rynkowa
Pe 12
oznacza stan, w którym
danej cenie odpowiada taka
sama ilość popytu i podaży
b
B
8
a
A
4
Popyt
0
Qe 400
0 100 200 300 500 600 700 800
fig
Ilość
Cena
P
Skutki przesunięcia krzywej popytu
S
Wzrost
i
popytu
Pe2
g
h
Pe1
D2
D1
O
Qe1 Qe2
Q
fig
P
Skutki przesunięcia krzywej popytu
S
Spadek
popytu
g
m
Pe1
n
Pe2
D2 D1
O
Qe2 Qe1
Q
fig
Skutki przesunięcia krzywej podaży
P
S1
S2
Wzrost
podaży
g
p
Pe1
q
Pe2
D
O
Qe2
Qe1
Q
fig
Skutki przesunięcia krzywej podaży
P
S2
S1
k
Pe3
Spadek
j g podaży
Pe1
D
O
Qe3 Qe1
Q
fig
ELASTYCZNOŚĆ CENOWA
POPYTU  reakcja popytu na zmianÄ™ ceny
EPD = "D/D : "P/P
EPD  współczynnik cenowej elastyczności
popytu  miara siły reakcji popytu na zmianę
ceny;
"D/D  względna (procentowa) zmiana popytu;
"P/P  względna (procentowa) zmiana ceny.
RODZAJE POPYTU
Popyt doskonale nieelastyczny (zmiany ceny nie
EPD = 0
wywołują zmian popytu);
Popyt wzorcowo elastyczny (względna zmiana popytu
jest równa względnej zmianie ceny, wydatki na takie
EPD = 1
dobro nie zmieniajÄ… siÄ™, np. wzrost ceny o 10%
spowoduje spadek popytu o 10%);
Względna zmiana popytu jest mniejsza od względnej
zmiany ceny, im bliżej zera tym mniejsza
0< EPD < 1
elastyczność, np. wzrost ceny o 10% spowoduje
spadek popytu o 5% - współczynnik =1/2;
Popyt wysoce elastyczny (względna zmiana
popytu jest większa od względnej zmiany ceny,
EPD > 1
wzrost ceny o 10% spowoduje spadek popytu o
20%);
Popyt doskonale elastyczny.
EPD = "
MIESZANA ELASTYCZNOŚĆ
CENOWA POPYTU
EMPD = "Dx/Dx : "Py/Py
EMPD  współczynnik mieszanej elastyczności
cenowej popytu  miara siły reakcji popytu na
dobro x przy zmianie ceny dobra y;
"Dx/Dx  względna (procentowa) zmiana popytu
na dobro x;
"Py/Py  względna (procentowa) zmiana ceny
dobra y.
Dobra substytucyjne i komplementarne
SUBSTYTUCYJNE
KOMPLEMENTARNE
EMPD < 0
EMPD > 0
Efekt substytucyjny
Reakcja konsumentów na spadek ceny
jednego dobra przejawiajÄ…ca siÄ™
zastępowaniem nim innych dobór.
ELASTYCZNOŚĆ DOCHODOWA
POPYTU  reakcja popytu na zmianÄ™ dochodu
EID = "D/D : "I/I
EID  współczynnik dochodowej
elastyczności popytu  miara siły reakcjo
popytu na zmianÄ™ dochodu;
"D/D  względna (procentowa) zmiana
popytu;
"I/I  względna (procentowa) zmiana
dochodu.
Rodzaje dóbr a elastyczność
dochodowa popytu
DOBRA PODRZ
DNE DOBRA NORMALNE
EID 0
-1 1
DOBRA WYŻSZEGO
DOBRA PODSTAWOWE
RZ
DU
Prawa E. Engla
D
relacja miedzy
o
c
wzrostem dochodu a
h
wydatkami na żywność;
ó
d
0 < EID < 1;
D
względna zmiana
popytu na żywność jest
mniejsza od względnej
zmiany dochodu.
Popyt
Prawa E. Engla
D
o
c
relacja miedzy
h
wzrostem dochodu a
ó
wydatkami na odzież i
d
mieszkanie;
D
EID = 1;
względna zmiana
popytu na odzież i
mieszkanie jest równa
względnej zmianie
dochodu.
Popyt
Prawa E. Engla
D
o relacja miedzy wzrostem
c
dochodu a wydatkami na
h
samochody, meble,
ó
podróże, ochronę zdrowia,
d
wypoczynek, biżuterię;
D
EID >1;
względna zmiana popytu
na te dobra jest większa
od względnej zmiany
dochodu.
Popyt
Efekt dochodowy
Reakcja konsumentów na spadek ceny
danego towaru przejawiajÄ…ca siÄ™
zgłaszaniem większego popytu na to dobro
lub na inne dobra.
ELASTYCZNOŚĆ CENOWA
PODAŻY  reakcja podaży na zmianę ceny
EPS = "S/S : "P/P
EPS  współczynnik cenowej
elastyczności podaży  miara siły reakcji
podaży na zmianę ceny;
"S/S  względna (procentowa) zmiana
podaży;
"P/P  względna (procentowa) zmiana
ceny.
RODZAJE PODAŻY
Podaż doskonale nieelastyczna (zmiany ceny nie
EPS = 0
wywołują zmian podaży);
Względna zmiana podaży jest równa względnej
EPS = 1
zmianie ceny;
Podaż mało elastyczna (względna zmiana
0< EPS < 1
podaży jest mniejsza od względnej zmiany ceny);
Podaż wysoce elastyczna (względna zmiana
EPS > 1
podaży jest większa od względnej zmiany
ceny);
Podaż doskonale elastyczna (przy danej cenie
EPS = "
podaż może przybierać dowolne rozmiary).
ZarzÄ…dzanie organizacjÄ…
gospodarczÄ… w zmieniajÄ…cym
siÄ™ mikro- i makrotoczeniu
Funkcje i poziomy
zarzÄ…dzania.
Funkcje zarzÄ…dzania
wg H. Fayola: planowanie, organizowanie,
motywowanie, kontrolowanie
wg F. E. Kasta i J. E. Rosenzweiga:
utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na
organizację jako system i jej bieżącą sytuację
w otoczeniu; formułowanie celów i strategii
organizacji jako całości; organizowanie
podsystemu technicznego i podsystemu
struktury; projektowanie systemu
informacyjno-decyzyjnego; kształtowanie
systemu kierowania ludz
mi; usprawnianie
funkcjonowania organizacji.
14 ZASAD H. FAYOLA
1. Podział pracy.
2. Autorytet.
3. Dyscyplina.
4. Jedność rozkazodawstwa.
5. Jednolitość kierownictwa.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.
7. Wynagrodzenie.
8. Centralizacja.
9. Hierarchia.
10. A
ad.
11. Odpowiednie traktowanie personelu.
12. Stabilność personelu.
13. Inicjatywa.
14. Esprit de corps.
Kierowanie  proces zmierzający do skoordynowania działań
zespołowych, wpływanie na innych by zachowywali się zgodnie z
wolÄ… kierujÄ…cego.
Administrowanie (kierowanie przez procedury)  wykonywanie
przez menedżera poleceń narzuconych przez instancje nadrzędną i
związane z tym ograniczenie swobody działań w realizacji funkcji
kierowniczej.
RzÄ…dzenie (kierowanie przez cele, zasoby)  organ wydajÄ…cy
polecenia jest zewnętrzny w stosunku do danej organizacji.
ZarzÄ…dzanie (proces podejmowanie decyzji: planowanie,
organizowanie, motywowanie, kontrola)  obejmuje pozyskiwanie,
rozmieszczanie i wykorzystywanie zasobów w procesie realizacji
celów organizacji.
PLANOWANIE
Co?
Narzędzie
stopnia
Kiedy?
kontroli
realizacji
celów
Jak?
Proces wyznaczania celów organizacji oraz
najefektywniejszych sposobów ich osiągania
Cel
Określony, przyszły, pożądany stan lub
rezultat działania organizacji.
Funkcje celów: koordynująca
(ujednolicenie działania pracowników);
ukierunkowująca działania (wskazówki,
nadanie jednolitego kierunku działań);
ustalajÄ…ca hierarchiÄ™ (zrozumienie dokÄ…d
zmierza organizacja); motywujÄ…ca;
oceniajÄ…ca i kontrolujÄ…ca.
CELE - Model SMART
S - SPECIFIC -
konkretne
M - MEASURABLE -
mierzalne
A - ACCEPTABLE -
akceptowalne
R - REALISTIC - realne
T - TIME BOUNDED -
określone w czasie
CEL ZARZ
DZANIA
Sensem zarzÄ…dzania jest w istocie
doprowadzanie do zgodności:
celów z osiągnięciami;
projektu z realizacjÄ…;
tego czego oczekuje klient z tym co
otrzymuje;
tego czym firma chce być z tym czym
firma jest.
PLANOWANIE
obejmuje zespół czynności określających przyszłe
zadania, środki potrzebne do ich realizacji, nakłady i
spodziewane efekty;
wyróżnia się następujące rodzaje planów:
qð Strategiczne - dotyczy dÅ‚ugich okresów czasu i obejmuje
problemy najważniejsze dla przedsiębiorstwa np.: negocjacje,
inwestycje, rozwój, itp.;
qð Taktyczne - okreÅ›la zadania dla caÅ‚ej jednostki na okresy
roczne; bardziej szczegółowo określa sposób realizacji planów
strategicznych;
qð Operacyjne - ustala konkretne zadania dla wydziałów i
stanowisk pracy na krótkie okresy czasu np.: kwartał, miesiąc,
dzień.
POZIOMY ZARZ
DZANIA
POZIOM KORPORACJI
WIZJA
(corporate strategy)
MISJA
Cele I rzędu
POZIOM BIZNESU
(business strategy)
Cele II rzędu
POZIOM
FUNKCJONALNY
Cele III rzędu
(functional strategy)
ZADANIA
ETAPY PLANOWANIA
A
ETAP 1.
B
ETAP 3.
ETAP 4.
ETAP 2.
ZBIÓR
USTALENIE
DZIAA
AC

CELÓW
CO SPRZYJA?
SYTUACJA
C
BIEÅ»
CA
CO
PRZESZKADZA?
D
HIERARCHIA PLANÓW
CELE
PLANY STRATEGICZNE
PLANY OPERACYJNE
Działania Działania
niepowtarzalne powtarzalne
PLANY PLANY TRWALE
JEDNORAZOWE OBOWI
ZUJ
CE
Wytyczne polityki
Programy
Harmo-
nogra
Procedury
-my
Projekty
Budżety
Reguły
ETAPY BUDOWY STARTEGII
Analiza organizacji Analiza otoczenia
-zasoby i umiejętności; -środowisko;
-powiązania i łańcuch działań tworzących wartość -branża;
dodanÄ…; -grupa strategiczna;
-siły, słabości, unikalne szanse, umiejętności -wyzwania, zagrożenia
Strategiczne wybory
-wizja strategiczna;
-rynki i produkty lub usługi;
-modele działania
Funkcjonalne programy działania
-marketing;
-finanse i koszty;
-zarzÄ…dzanie ludz
mi;
-produkcja i technologia;
-struktury i procedury
Efekty strategii
-unikalny system zasobów;
-unikalny system umiejętności;
-unikalny system relacji wewnÄ…trz organizacji
i z otoczeniem
Formułowanie strategii na
ETAP I
poziomie jednostki biznesu
CELE
ETAP II ETAP III ETAP IV
Analiza Analiza Analiza zasobów
sytuacji otoczenia (silne i słabe strony)
bieżącej
ETAP V ETAP VI
(zadania/
Identyfikacja Ustalenie
strategie)
strategicznych zakresu
okazji i potrzebnych
zagrożeń zmian strategii
Obecna
strategia
ETAP VII ETAP VIII
Strategiczne Wdrożenie
LUKA
decyzje strategii
EFEKTYWNOÅšCI
ETAP IX
Pomiar i
Nowe cele i
kontrola
zadania
ANALIZA STRATEGICZNA
ANALIZA STRATEGICZNA: jest to
postępowanie badawcze, którego celem jest
ocena aktualnie realizowanej przez organizacjÄ™
strategii zarządzania oraz wytyczanie możliwych
kierunków dalszej działalności w zależności od
uwarunkowań otoczenia.
FUNKCJE ANALIZY STRATEGICZNEJ:
diagnostyczna, projekcyjna.
Metody badania otoczenia i organizacji:
analiza SWOT, PEST, 5 sił Portera, Macierz
BCG i GE, analizy trendów, luki strategicznej,
kluczowych czynników sukcesu w branży, mapy
grup strategicznych, łańcucha wartości, cykl
życia produktu, technologii i inne.
ZRÓWNOWAŻONA KARTA
WYNIKÓW  Balanced Scorecard
Metoda ta pozwala na: przełożenie wizji, misji i strategii firmy na cele
operacyjne dla poszczególnych jednostek i pracowników, określenie
celów biznesowych, określenie związków miedzy inwestycjami w
rozwój firmy, efektywności procesów i wynikami działalności, ułatwia
dostarczanie informacji o bieżącej sytuacji organizacji.
PLANOWANIE STRATEGICZNE A
OPERACYJNE
Planowanie strategiczne koncentruje siÄ™ na
robieniu właściwych rzeczy (skuteczność), a
planowanie operacyjne na robieniu ich we
właściwy sposób (sprawność);
Planowanie strategiczne wyznacza kierunek i
granice kierownictwa operacyjnego;
Oba rodzaje planów nakładają się na siebie i są
potrzebne;
Skuteczne kierownictwo musi mieć strategię i
jednocześnie działać z dnia na dzień, aby ją
realizować.
ORGANIZOWANIE
Sposób ułożenia i przydziału pracy członkom
organizacji dla sprawnego osiągnięcia celów;
tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi i
zasobów materialnych w jednostki
organizacyjne oraz kształtowanie więzi
współpracy;
tworzenie zasad funkcjonowania i struktur.
ORGANIZOWANIE wg E. Dale
SZCZEGÓA
OWE
OKREÅšLENIE PRACY
PODZIAA
PRACY
A

CZENIE PRACY
KORDYNACJA
PRACY
SPRAWDZENIE I
REORGANIZACJA
Po co nam podział pracy?
Korzyści ze specjalizacji:
małe, proste, pojedyncze operacje zwiększają
wydajność pracy;
umożliwiają zdobycie umiejętności i biegłości w
realizacji zadań;
dostępność zróżnicowanych operacji pozwala
wybierać pracownikom lub otrzymywać
przydział stanowisk odpowiadających im, do
których są przystosowani.
Jak projektować zadania? 5 cech wg J. R. Hackmana
Charakterystyka Opis Duży Mały
stopień stopień
Zróżnicowanie umiejętności  stopień, w jakim Wykonywanie różnych prac, stawiających Projektant Goniec
do wykonania przedzielonych prac potrzebne wyzwanie umysłowi i rozwijających odzieży
są różne umiejętności umiejętności koordynacji
Samoistność zadania  stopień, w jakim praca Pełnienie całej funkcji od początku do Programista Pracownik
wiąże się z wykonywaniem konkretnego końca, umożliwiające wykazanie się Techniczny
przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy konkretnym wynikiem przy
taśmie
montażowej
Znaczenie zadania  stopień, w jakim zadanie Zajmowanie się funkcją, która jest ważna Kontroler Malarz
dotyczy pracy lub życia innych w organizacji dla dobrobytu, bezpieczeństwa, ruchu pokojowy
lub poza nią nawet życia powietrzne-
go
Samodzielność  stopień, w jakim dany Odpowiedzialność za powodzenie funkcji Kierownik Kasjer w
pracownik ma swobodę pracy i oraz możliwość planowania projektu domu
programowania zadań oraz ustalania programu pracy, kontrolowania towarowym
sposobów ich wykonywania jakości, itp.
Sprzężenie zwrotne  stopień, w jakim Dowiadywanie się o efektywności pracy Zawodowy Strażnik
pracownik uzyskuje konkretnÄ… informacjÄ™ pracownika w wyniku jasnej i sportowiec
(pochwałę, naganę, inne uwagi) o bezpośredniej oceny przez
efektywności realizowanych zadań przełożonego lub kolegów na
podstawie rezultatu pracy
J. A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanei, PWE, Warszawa 2001, s. 203.
Upraszczanie pracy  zmniejszenie głębi i zakresu zadań,
zmniejsza różnicowanie umiejętności, samoistność zadań i samodzielność
pracowników, a sprzężenie zwrotne ulega minimalizacji, nie zmienia się
ważność zadania.
KRYTYCZNE STANY WYNIKI OSOBISTE
CECHY ZADANIA
PSYCHOLOGICZNE I ROBOCZE
Zróżnicowane
umiejętności
Wysoka,
Poczucie
wewnętrzna
Samoistność zadania
znaczenia pracy
motywacja do
pracy
Znaczenie zadania
Poczucie
Wysoka jakość i
odpowiedzialności
Samodzielność
wydajność pracy
za wyniki pracy
Mały stopień
Znajomość
nieobecności i
Sprzężenie zwrotne
konkretnych
fluktuacji
wyników pracy
Jak skutecznie zaprojektować pracę?
Zasada Metoda
Przydzielać zadania na podstawie: poziomu wyszkolenia i
Tworzyć naturalne
doświadczenia pracowników oraz ich wagi i znaczenia dla pracowników
jednostki pracy
Zachęcać do rozwijania umiejętności poprzez łączenie kilku,
A
ączyć zadania
wyspecjalizowanych funkcji w jedno, całościowe zadanie
Umożliwiać pracownikom kontaktowanie się z klientami, gdyż
Ustanowić stosunki z
Przyniesie im to korzyści tj.: bezpośrednie sprzężenie zwrotne z efektami
klientami
ich pracy; rozwój umiejętności interpersonalnych i większe zaufanie do
siebie; większa odpowiedzialność za stosunki z klientami
Rozszerzać zakres odpowiedzialności i kontroli sprawowanej przez
Zwiększyć
pracowników, pozwalają im na: decydowanie o metodach pracy;
Samodzielność
doradzanie pracownikom z mniejszym doświadczeniem i szkolenie ich;
pracowników
Programowanie pracy w godzinach nadliczbowych; ustalanie
Priorytetów w pracy; rozwiązywanie własnych sytuacji krytycznych
Zamiast odwoływania się do kierownika; kontrolowanie kosztownych
Aspektów własnych projektów
Zapewnić pracownikom sprzężenie zwrotne w trakcie wykonywania
Otwierać kanały
przez nich zadań, nie czekając na ich zakończenie; sprzężenie zwrotne
sprzężeń zwrotnych
Może być skutkiem: bezpośrednich stosunków z klientami;
Odpowiedzialności pracowników za kontrolę jakości; częstych,
standardowych informacji o indywidualnych wynikach pracy
J. A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 208.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Sieć stanowisk pracy, podział uprawnień i
odpowiedzialności oraz formalne współdziałanie;
Układ i wzajemne zależności miedzy częściami
składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa;
Jest uszczegółowieniem strategii i wskazaniem
kierunków działania, ukazującym podział pracy,
powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami
oraz strukturę i hierarchię władzy odpowiadającą
układowi odpowiedzialności.
Po co nam struktura organizacyjna?
Jaki jest podział władzy?
Jakie są zależności między komórkami?
Jaki zakres i jakie formy przybiera
specjalizacja stanowisk i komórek?
Za co kto odpowiada?
Jaki jest zakres formalizacji czynności i
zadań?
Jaka jest konfiguracja struktury?
Struktura liniowa
Zalety:
- Prostota
- Precyzja określenia władzy i odpowiedzialności
- Stworzenie warunków do szybkiego podejmowania
decyzji i egzekwowania ich realizacji
Struktura liniowa smukła
Struktura smukła charakteryzuje
się stosunkowo dużą liczbą
szczebli, komórki działające w jej
strukturach sÄ… niewielkich
rozmiarów, niewielka jest również
rozpiętość kierowania.
W tak skonstruowanej strukturze
Å‚atwo jest o wnikliwÄ… kontrolÄ™
podległych pracowników przez
kierownika, oraz stały nadzór i
kierowanie procesem pracy.
Pracownik wykonujÄ…cy
Wysokie sformalizowanie czynności
podstawowe czynności na
wykonywanych w organizacji zapewnia
stanowisku pracy ma określony
szeroki wglÄ…d kierownikom i jednostkom
zakres czynności do wykonania
nadzoru w funkcjonowanie organizacji.
wykorzystując metody określone
regulaminem i akceptowalne
przez jego zwierzchnika.
Struktura liniowo-sztabowa
Zalety:
Jednolitość rozkazodawstwa
Branie pod uwagÄ™ specjalistycznego wsparcia
Wady:
Konflikty na linii menadżer  komórka sztabowa
Struktura funkcjonalna
Wady:
- brak jednolitości
rozkazodawstwa
- trudności w
zarzÄ…dzaniu
Zalety:
- wysoka
specjalizacja
zespołów
Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według
wyrobu lub rynku  podział według wyrobu
DYREKTOR NACZELNY
ZAST
PCA ZAST
PCA ZAST
PCA ZAST
PCA
DYREKTORA DYREKTORA DYREKTORA DYREKTORA
ds. marketingu ds. finansowych ds. zasobów
ds. produkcji
ludzkich
ZAST
PCA ZAST
PCA ZAST
PCA
DYREKTORA DYREKTORA DYREKTORA
produkcji produkcji leków produkcji wyrobów
farmaceutycznej patentowych higieny osobistej
Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według
wyrobu lub rynku  podział geograficzny
DYREKTOR NACZELNY
ZAST
PCA ZAST
PCA ZAST
PCA ZAST
PCA
DYREKTORA DYREKTORA DYREKTORA DYREKTORA
ds. marketingu ds. finansowych ds. zasobów
ds. produkcji
ludzkich
ZAST
PCA ZAST
PCA ZAST
PCA
DYREKTORA DYREKTORA DYREKTORA
na AmerykÄ™ na AmerykÄ™ na EuropÄ™, AfrykÄ™ i
Północną A
acińską i Daleki Środkowy Wschód
Wschód
Struktura macierzowa
STRUKTURA MACIERZOWA
Powstaje poprzez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań poprzecznych
(zadaniowych).
Struktura macierzowa rekomendowana jest jako nowoczesna ze względu na łatwość,
z jaką organizacja działająca w systemie macierzowym jest w stanie reagować na
zmieniające się warunki otoczenia. Posiada dużą elastyczność działania i możliwość
doboru specjalistów.
Ten typ struktury jest skonstruowany na zasadzie dwuwymiarowego grupowania:
kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają
nietypowe, zmieniajÄ…ce siÄ™ okresowo zadania, produkty, projekty lub
przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście
odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako  w
poprzek tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań
(przedsięwzięć) i funkcji.
Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki
decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba
układy krzyżują się, powodując przenikanie starego podziału według funkcji, z
podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do
przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążanie
zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych
pionów według funkcji).
W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie
zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień
specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień
formalizacji.
STRUKTURA MACIERZOWA
Najważniejszych zalety struktur macierzowych:
- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji
twórczej,
- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
- większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia,
- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie,
dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
- usprawnienie przepływu informacji.
Główne wady struktur macierzowych to:
- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów
kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,
- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników
przedsięwzięć,
- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje
trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w
chwili zakończenia przedsięwzięcia,
- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.