KIERUNEK: ZARZ
DZANIE
EKONOMIKA PRZEDSI
BIORSTW
Systemy zarządzania jakością
Autorzy:
Dzięglewicz Agata
Sroczyńska Magdalena
Świstro Małgorzata
Dębica, 2011
Spis treści
Wstęp.......................................................................................................................................... 3
1 Jakość. ................................................................................................................................. 4
1.1 Pojęcie jakości. ............................................................................................................ 4
1.2 Znaki (certyfikaty) jakości produktów. ....................................................................... 6
1.2.1 Europejskie znaki jakości. .................................................................................... 7
1.2.2 Polskie znaki jakości ............................................................................................ 8
1.3 Systemy zapewniania jakości wyrobów. ..................................................................... 9
1.3.1 Dobra Praktyka Produkcyjna GMP (Good Manufacturing Practice)................... 9
1.3.2 Dobra Praktyka Higieniczna GHP (Good Hygiene Practice) .............................. 9
1.3.3 System Analizy Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli HACCP ................ 9
2 Systemy zarządzania jakością. .......................................................................................... 10
2.1 Total Quality Management (TQM) ........................................................................... 10
2.1.1 Koncepcje kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM). ......................... 12
a) Edward Deming.................................................................................................. 12
b) Joseph Juran ....................................................................................................... 14
c) Philip Crosby ...................................................................................................... 15
2.1.2 Wybrane techniki zarządzania przez jakość TQM. ............................................ 17
2.2 Koła jakości. .............................................................................................................. 18
3 Systemy zarządzania jakością wg norm ISO. ................................................................... 20
3.1 ISO  definicje ........................................................................................................... 20
3.2 Standard zarządzania jakością wg normy ISO serii 9000. ........................................ 20
3.3 Rodzina norm ISO ..................................................................................................... 21
3.4 Certyfikacja systemu zarządzania jakością. .............................................................. 22
3.4.1 Etapy certyfikacji systemu stosowane przez jednostki certyfikujÄ…ce. ............... 25
3.4.2 Koszty zwiÄ…zane z certyfikacjÄ™ systemu zarzÄ…dzania. ....................................... 26
3.4.3 Dokumentowanie systemu zarządzania jakością. .............................................. 26
3.5 Ocena systemu zarządzania jakością. ........................................................................ 28
3.5.1 PrzeglÄ…d zarzÄ…dzania. ......................................................................................... 28
3.5.2 Audit jakości i jego typy. ................................................................................... 29
3.5.3 Audyt a kontrola ................................................................................................. 31
Bibliografia............................................................................................................................... 33
2
Wstęp
 & Nic, co warte posiadania nie da się zdobyć bez ryzyka& 
/George Bernard Show  irlandzki dramaturg i prozaik/
System zarządzania jakością w przedsiębiorstwie powinien być kluczowym
narzędziem do zapewniania firmie sukcesu w biznesie. Ostatnie lata wyraz
nie pokazujÄ… jak
wiele zjawisk, zdarzeń, incydentów wydarza się wewnątrz i wokół organizacji i może mieć
negatywny wpływ na biznes. Aby jak najlepiej zabezpieczyć przedsiębiorstwo przed takimi
sytuacjami konieczne jest zbudowanie systemu zarządzania jakością, który będzie pozwalał:
identyfikować zagrożenia, analizować ryzyko związane z zagrożeniami biznesowymi w
odniesieniu do celów organizacji, oceniać istniejące zabezpieczenia, opracowywać dodatkowe
zabezpieczenia dla priorytetowych ryzyk, sprawdzać skuteczność zastosowanych
zabezpieczeń  realny poziom bezpieczeństwa biznesu.
Większości z nas hasło system jakości kojarzy się przede wszystkim z szyldami, którymi
legitymują się firmy po tym jak uzyskały certyfikat posiadania systemu.
Certyfikat jest zawsze wartością pożądaną, ponieważ pozwala firmie być postrzeganą, jako
podmiot działający wedle określonych standardów i na określonym poziomie. Pytanie tylko
brzmi czy zawsze taki certyfikat koresponduje z rzeczywistością? Jego uzyskanie nie
powinno być w przedsiębiorstwie celem. Otóż powinno nim być wdrożenie systemu jakości
po to, aby firma działała efektywniej i przez to jej wartość rosła i przynosiła więcej zysku, a
także mówiąc prostym językiem  żeby ludziom pracowało się lepiej i oczywiście
bezpieczniej.
W niniejszej pracy postaramy się przybliżyć zagadnienia związane z funkcjonowaniem
systemów zarządzania jakością. W poszczególnych działach przedstawimy pojęcie jakości w
przedsiębiorstwie, jak również jakości w odniesieniu do produktów, następnie omówimy
kompleksowe zarządzanie przez jakość inaczej zwane TQM (Total Quality Management)
oraz powiemy czym jest ISO, na czym polega certyfikacja systemu oraz co ono tak naprawdÄ™
organizacji daje.
3
1 Jakość.
Jakość wyrobów i usług, jakość pracy, czyli wszystko to, co przyzwyczailiśmy się traktować
przez szereg lat jako niekonieczny luksus, stała się dzisiaj wyzwaniem rzuconym przez świat,
normą rynku. Pojęcie jakości zaczyna być traktowane nie tylko w kategoriach przetrwania,
ale również rozwoju, ekspansji i sukcesu firmy.
Jakość nie jest wiedzą zarezerwowaną tylko dla specjalistów od jakości, chodzi w niej o zbiór
zasad zdrowego rozsądku stosowanych stale na wszystkich poziomach zarządzania każdym
przedsiębiorstwem.
1.1 Pojęcie jakości.
Pojęcie jakości zostało po raz pierwszy użyte przez greckiego filozofa Platona. Według niego
jakość konkretnej rzeczy oznaczała stopień osiągniętej przez nią doskonałości. Stwierdzenie
to jest zbieżne z najczęstszą obecnie definicja jakości, jako stopnia spełnienia przez
przedmioty stawianych wymagań1.
Przeglądając literaturę tematyczną możemy napotkać na różnego rodzaju interpretacje
jakości.
Philip Crosby mówi, iż:
 Jakość jest sprawą dobrowolną. Nie jest prezentem, ale możemy ją mieć za darmo. Brak
jakości kosztuje. Kosztują wszystkie działania związane z tym, że praca nie została dobrze
wykonana za pierwszym razem 2
Według Masaaki Imai, autora książki pt.:  Kaizen  The key to Japanese Competitive
Success , jakość kojarzy się ze wszystkim, co można poprawić3.
Kontynuując rozważania nad pojęciem jakości spróbujemy je odnieść do przedsiębiorstwa
oraz produktu.
1
Hamrol A., Manura Wł., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, str. 20
2
Nowoczesne zarządzanie jakością tom I, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i marka Rączki, Centrum
Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków 2004,
str. 11
3
Wasilewski Lesław, Rozważania o jakości, OBJW Zetom, Warszawa 1999, str. 11
4
Mianem jakości w przedsiębiorstwie określa się zespół działań systematycznych dających
gwarancje stabilnego poziomu jakości wyrobu lub świadczonej usługi przez co dających
zaufanie do firmy4.
Natomiast termin jakości związany z wyrobem rozumiany jest zazwyczaj jako stopień
spełnienia przez dany wyrób wymagań odbiorcy. Najczęściej jest on kojarzony z tzw.
jakością techniczną, zależną głównie od surowców oraz procesu technologicznego.
Niepożądane zmiany cech jakościowych mogą występować w wyniku zastosowania
niewłaściwych technologii, jak i transportu. Przy rozpatrywaniu jakości produktów zwraca się
przede wszystkim uwagę na ich właściwości fizyczne i chemiczne. Cechy te określone są w
normach technicznych, takich jak: normy zakładowe, normach krajowych (PN), technicznych
normach europejskich (EN) oraz międzynarodowych normach (ISO).
Poziom jakości produktu określa się uwzględniając aspekty ekonomiczne, techniczne oraz
społeczne przy ocenie danego produktu lub usługi.
Aspekt ekonomiczny, inaczej użyteczność wyrobu, obejmuje jego trwałość użytkową,
niezawodność funkcjonowania, a także produkcyjną i pozaprodukcyjną sprawność
wykorzystania.
Aspekt techniczny  funkcjonalność wyrobu  wiąże się z jego sprawnością techniczną,
nowoczesnością oraz zgodnością produktu z obowiązującymi normami.
Aspekt społeczny dotyczy zapewniania przez producenta właściwych warunków użytkowania
produktu.
Ciągle rosnące wymagania odbiorców, dotyczące zarówno właściwości czysto technicznych
wyrobów jak i warunków eksploatacji, nakładają na producenta obowiązek uwzględniania
wymogów ergonomii, bezpieczeństwa oraz ochrony środowiska. Składniki oraz cechy jakości
wyrobu przedstawione zostały w formie graficznej5 (rys 1).
4
Nowoczesne zarządzanie jakością tom I, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i Marka Rączki, Centrum
Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków 2004,
str. 18
5
Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Dom
Organizatora, Toruń 2001, str. 20-23
5
Jakość wyrobu
Funkcjonalność Użyteczność Przydatność społeczna
Sprawność Warunki Warunki Jednorodność
Nowoczesność Normalizacja
techniczna eksploatacj społeczne jakości
Trwałość Sprawność Niezawodność
użytkowania wykorzystania działania
Produkcyjna Pozaprodukcyjna
Rysunek 1 Składniki i cechy określające jakość wyrobu.
1.2 Znaki (certyfikaty) jakości produktów.
Wejście Polski w struktury Unii Europejskiej dało im dużą możliwość konkurowania na
rynku europejskim. Jednakże tylko te produkty, które są w stanie sprostać normom i
standardom unijnym, mają szansę konkurować z zagranicznymi wyrobami, cieszącymi się
bardzo często wysoką jakością. Jedną z metod promocji takich produktów i informacji o ich
jakości jest odpowiednie ich oznakowanie. Najbardziej obiektywnym sposobem oceny jakości
produktów i zwiększenia konkurencyjności wyrobów jest ich certyfikacja. Wszystkie
wymagania jakie musi spełnić produkt są zawarte w jednoznacznie zdefiniowanych normach.
Sama certyfikacja jest dobrowolna i przeprowadzana przez niezależne od producenta i
konsumenta jednostki certyfikujące. W Polsce, jednostki te w czasie certyfikacji posługują się
odpowiednimi kryteriami zawartymi w normach PN-EN 45011:2000, PN-EN 17021:2007 i
EN-ISO/IEC 17024:2004 oraz postanowieniami Rady ds. Badań i Certyfikacji S.A. (PCBC
S.A.). Dokumentem potwierdzającym spełnienie określonych wymogów jest certyfikat
zgodności, który może również upoważniać producenta do używania odpowiedniego znaku
jakości. Zgodność należy rozumieć jako spełnianie przez wyroby wymagań unijnych aktów
prawnych, zwłaszcza dotyczących bezpieczeństwa użytkowania6.
6
Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008
6
1.2.1 Europejskie znaki jakości.
·ð Europejski znak jakoÅ›ci oznaczony symbolem CE
Oznaczone nim mogą być wyroby wyprodukowane zgodnie z
normami dotyczącymi bezpieczeństwa produktu, zdrowia i ochrony
konsumenta, a także ochrony środowiska wg tzw. Dyrektyw
Nowego Podejścia. W Polsce podstawą do wprowadzenia Dyrektyw Nowego
Podejścia oraz oznaczenia produktu znakiem CE jest ustawa o systemie oceny
zgodności z 30 sierpnia 2002 r. (Dz.U. z 2002 r. nr 166 poz. 1360 z póz
niejszymi
zmianami, tekst jednolity: Dz.U. z 2004 r. nr 204 poz. 2087) oraz rozporzÄ…dzenia do
tej ustawy7.
·ð Keymark
Jest znakiem certyfikacji wskazującym na zgodność wyrobów z
odpowiednimi normami Unii Europejskiej, nadawany przez Europejski
Komitet Normalizacji (CEN) oraz Europejski Komitet Normalizacji
Elektrotechnicznej (CENELEC). Znak został ustanowiony w 1998 roku
i zastąpił stosowane dawniej narodowe znaki zgodności wyrobów z
normami danego kraju na normy unijne8.
·ð Europejski znak ekologiczny Ecolabel
Jest głównym wyróżnikiem przyznawanym wyrobom
spełniającym wyższe wymagania środowiskowe. Produkty
oznakowane Ecolabel są mniej szkodliwe dla środowiska w ciągu
całego cyklu życia wyrobu, gdyż spełniają ustalone kryteria
środowiskowe zawarte w normach ISO 14000. Ecolabel odnosi
się do różnych kategorii przemysłowych m.in.: wyposażenia, produktów
papierniczych, odzieży, produktów czyszczących, wyrobów domowych i ogrodowych
oraz turystyki9.
7
www.oznaczenie-CE.pl - 08.03.2011r.
8
A
unarski J., Systemy jakości, normalizacji i certyfikacji wyrobów, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Rzeszowskiej, Rzeszów 2001, str. 107
9
Tkaczyk J., ECOLABEL a zakupy publiczne, Wspólnotowe Oznakowanie Ekologiczne  Problemy Jakości ,
2005, nr 1, str. 8-15
7
1.2.2 Polskie znaki jakości
W Polsce wiodącą organizacją w zakresie badań oraz certyfikacji wyrobów jest Polskie
Centrum Badań i Certyfikacja S.A. Certyfikacją mogą być objęte wszystkie produkty z
kategorii: spożywcze, chemiczne, sprzęt elektroniczny, artykuły dla dzieci, budowlane, łodzie
rekreacyjne, maszyny, medyczne, rolnictwo ekologiczne, nawozy, wyposażenie placów
zabaw oraz zabawki. W wyniku pozytywnej oceny wyrobów oferowane są znaki:
·ð Znak bezpieczeÅ„stwa B
Jest potwierdzeniem, że dany wyrób, używany zgodnie z zasadami
określonymi przez producenta, nie stanowi zagrożenia dla życia,
zdrowia, mienia i środowiska10.
·ð Znak zgodnoÅ›ci z polskÄ… normÄ… PN
Wskazuje, że produkt został wytworzony zgodnie z polskimi
normami z zakresu systemu zarządzania jakością (ISO serii 9000)
oraz zarządzania środowiskowego (ISO serii 14000). Proces wytwarzania wyrobu
podlega więc nadzorowi, jest stabilny, natomiast materiały zastosowane w jego
produkcji są przyjazne dla człowieka i środowiska11.
·ð Znak jakoÅ›ci Q
Przyznawany jest tylko produktom o ponadstandartowej jakości,
wyróżniającym się cechami organoleptycznymi oraz lepszymi
wskaz
nikami chemicznymi, fizycznymi lub mikrobiologicznymi,
sprawdzanymi corocznie w akredytowanych laboratoriach i podczas
przeprowadzanych inspekcji w nadzorze12.
·ð Znak ekologiczny Eko
Jeden z trzech zastrzeżonych na rzecz PCBC S.A. znaków, który
mogą otrzymać usługi i wyroby krajowe oraz zagraniczne, w drodze
dobrowolnej certyfikacji, nie powodujące negatywnych skutków dla
środowiska oraz spełniające ustalone kryteria dotyczące ochrony
zdrowia, środowiska i ekonomicznego wykorzystania zasobów naturalnych w trakcie
całego życia wyrobu13.
10
www.znak-b.pl  19.03.2011r.
11
www.pkn.pl - 08.03.2011r.
12
www.pcbc.gov.pl  21.03.2011r.
8
1.3 Systemy zapewniania jakości wyrobów.
W odniesieniu do wyrobów żywnościowych wyróżnić można również nie tylko znaki
potwierdzające ich wysoką jakość, ale również całe systemy ją zapewniające.
1.3.1 Dobra Praktyka Produkcyjna GMP (Good Manufacturing Practice).
To działania, które muszą być podjęte i warunki, które muszą być spełniane, aby produkcja
żywności oraz materiałów i wyrobów przeznaczonych do kontaktu z żywnością odbywała się
w sposób zapewniający jej właściwą jakość zdrowotną zgodnie z przeznaczeniem. Praktyki te
dotyczą m.in. pomieszczeń, maszyn i urządzeń, zaopatrzenia w wodę, pozyskiwania
surowców, mycia, usuwania odpadów, higieny osobistej i szkolenia personelu i inne14.
1.3.2 Dobra Praktyka Higieniczna GHP (Good Hygiene Practice)
To działania, które muszą być podjęte i warunki higieniczne, które muszą być spełniane i
kontrolowane na wszystkich etapach produkcji lub obrotu, aby zapewnić bezpieczeństwo
żywności. Jest ona podstawą do wdrożenia zasad systemu HACCP15.
1.3.3 System Analizy Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli HACCP
Należy go rozumieć jako postępowanie, mające na celu zapewnienie bezpieczeństwa
żywności przez identyfikację i oszacowanie skali zagrożeń z punktu widzenia wymagań
zdrowotnych żywności oraz ryzyka wystąpienia zagrożeń podczas przebiegu wszystkich
etapów produkcji i obrotu żywnością produktami spożywczymi. System ten ma również na
celu określenie metod eliminacji lub ograniczania zagrożeń oraz ustalenie działań
korygujÄ…cych16.
13
www.pcbc.gov.pl  21.03.2011r.
14
Kwiatek K., Dobra Praktyka Produkcyjna-HACCP dla zakładów o nadzorze weterynaryjnym, Państwowy
Instytut Weterynaryjny w Puławach, str. 9
15
Kwiatek K., Dolatowski Z., HACCP dla zakładów o nadzorze weterynaryjnym. Zasady opracowywania i
wdrażania, Warszawa 2002, str. 7-16
16
Ustawa o bezpieczeństwie żywności i żywienia z dn. 27.09.2006r. (Dz.U. z 2006r, nr 171, poz. 1225 z
póz
niejszymi zmianami)
9
2 Systemy zarządzania jakością.
Zarządzanie jakością to niewątpliwie zadanie kadry kierowniczej wszelkich organizacji, a w
szczególności przedsiębiorstw produkcyjnych. Doskonałym narzędziem pomocnym w
realizacji tego zadania są tzw. systemy zarządzania jakością.
Systemem zarządzania jakością to narzędzie umożliwiające każdemu przedsiębiorstwu
podnoszenie poziomu jakości wytwarzanych wyrobów lub świadczonych usług, poprzez
ciągłe doskonalenie metod i sposobów działania. Podstawowym jego założeniem jest zasada
ciągłej poprawy polegająca na nieustającym dążeniu do poprawy skuteczności i efektywności
podejmowanych działań17.
2.1 Total Quality Management (TQM)
Świadomość potrzeby dominacji nad konkurentami na wszelkich, ocenianych pod względem
jakościowym, płaszczyznach działalności przedsiębiorstwa, sprawiły, że jakość jest
postrzegana nie tylko jako cel, ale i sposób funkcjonowania całej organizacji. Takie podejście
do jakości przyczyniło się do powstania koncepcji Total Quality Management, określanej jako
zarządzanie przez jakość. TQM swoje korzenie ma w Japonii, gdzie w latach czterdziestych
XX wieku został powołany komitet mający na celu podejmowanie przedsięwzięć
wspierających działania na rzecz poprawy efektywności japońskich przedsiębiorstw.
Prekursorami takiej strategii działania byli amerykanie W.E. Deming oraz J.Juran, których
wiedza i zaangażowanie przyczyniła się do sformułowania w Japonii nowej koncepcji
rozumienia jakości i jej roli w tworzeniu przewag konkurencyjnych18.
TQM, czyli kompleksowe zarządzanie przez jakość jest systemem zarządzania bazującym na
sposobie myślenia całego personelu. Według normy PN-ISO 8402:1996 kompleksowe
zarządzanie przez jakość określane jest jako:
 sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich
członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu, dzięki
zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji oraz dla
społeczeństwa .
17
Hamrol A., Manura Wł., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, str. 104
18
Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Dom
Organizatora, Toruń 2001, str. 83-84
10
W ramach Total Quality Management wyodrębnione zostały dwa główne kierunki działań:
TQM
Zapewnienie jakości Zapewnienie jakości
Dostawcy wewnętrznej
Zapewnienie jakości dostawcy to działanie zewnętrzne i ma na celu ocenę zdolności
jakościowej dostawcy.
Zapewnienie jakości wewnętrznej jest instrumentem pozwalającym nadzorować system
jakości przedsiębiorstwa w celu skuteczności i trwałości zarządzania19.
TQM wzmaga twórcze podejście i motywacje pracowników i rozszerza tym samym
dodatkowy potencjał innowacyjny organizacji. Wspiera style kierowania powodując, iż
współpracownicy uczestniczą w podejmowaniu decyzji i mogą wnieść swój potencjał twórczy
w związku z czym przełożeniu uzyskują lepsze informacje oddolne, co pozwala im na
podjęcie właściwych decyzji20.
Sam proces wdrażania TQM prezentowany jest często w formie 8 kroków, jakie należy
wykonać w kierunku jakości, tj.:
1. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w TQM.
2. Przygotowanie strategicznego planu poprawy jakości.
3. Realizowanie ciągłej poprawy jakości.
4. Wprowadzenia szkolenia dla pracowników w zakresie rozwiązywania problemów.
5. Zapewnienie pracownikom dostępu do metod i narzędzi dla umożliwienia realizacji
ciągłego doskonalenia.
19
Nowoczesne zarządzanie jakością tom III, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i Marka Rączki,
Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków
2004, str. 11
20
Nowoczesne zarządzanie jakością tom I, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i Marka Rączki,
Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków
2004, str. 31-33
11
6. Stworzenie odpowiedniego systemu mierników do oceny przebiegu doskonalenia.
7. Określenie sposobów oceny satysfakcji klienta.
8. Usuwanie kulturowej bariery w procesie doskonalenia jakości.
Wprowadzenie w organizacji TQM jest możliwe wówczas, gdy pracownicy będą
odpowiednio przeszkoleni. Konieczne jest zarówno intensywne szkolenie kadry kierowniczej,
jak i wszystkich pracowników. Tak jak każdy system zarządzania jakością, tak i TQM
wymaga kontroli przy pomocy auditów, które przeprowadzane regularnie zapewniają
stabilizację działań w ramach zarządzania przez jakość. Istotnym punktem jest tu również
motywacja pracowników, a w szczególności uznanie. Uznanie wyrażone przez przełożonego
znacznie bardziej zwiększa motywację niż same tylko bodz
ce finansowe21.
2.1.1 Koncepcje kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM).
Współtwórcami dotychczasowych osiągnięć w zakresie TQM są badacze-praktycy
pochodzący głównie ze Stanów Zjednoczonych oraz Japonii, uznawani za wybitnych w skali
światowej:
a) Edward Deming
Amerykański konsultant w zakresie kontroli i sterowania jakością,
uznawany jest za ojca TQM. Jego koncepcja w zakresie zarzÄ…dzania
przez jakość opiera się na:
- sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu
działań zarządczych i wykonawczych, zwanych  kołem Deminga ;
- stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.
Koło Deminga, inaczej zwane też cyklem PDCA zawiera chronologicznie uporządkowane
działania dotyczące jakości procesów technologicznych oraz produktów, które przebiegają w
następującej kolejności22:
·ð planowanie (Plan), tj. okreÅ›lenie czynnoÅ›ci, które sÄ… niezbÄ™dne do otrzymania efektu
najwyższej jakości,
21
Nowoczesne zarządzanie jakością tom I, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i Marka Rączki,
Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków
2004, str. 37-40
22
Hamrol A., Manura Wł., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, str. 93
12
·ð wykonanie (Do) zgodnie ze wszystkimi punktami zamierzonego planu,
·ð sprawdzenie (Check) czy plan byÅ‚ skuteczny i co można zrobić, aby ulepszyć dany
proces,
·ð zastosowanie/korygowanie (Act), które polega na udoskonaleniu procesu i wÅ‚Ä…czeniu
pomysłów do kolejnego planu (rys. 2).
Rysunek 2 Koło Deminga
Mimo podkreślenia znaczenia partycypacji wszystkich pracowników w procesie zarządzania
Deming stwierdza, że większość błędów jakościowych (94%) powstaje z winy kierownictwa
organizacji, odpowiedzialnego za system zarządzania jakością. W celu wyeliminowania tych
błędów i poprawieniu pracy kierownictwa Deming opracował zasady skierowane personalnie
właśnie do kierowników:
1. Każda organizacja powinna mieć określony długookresowy cel swojej działalności,
tak aby każdy pracownik miał w niej swoją pozycję i mógł się angażować w realizację
tego celu.
2. Organizacja musi przyjąć filozofię postępowania dotyczącą usuwania przyczyn
powstawania niekorzystnych zjawisk związanych z reklamacjami, opóz
nieniami
dostaw do odbiorców, wadami i usterkami produktów, omyłkami.
3. Należy odejść od masowej kontroli jakości i zastąpić ją metodą kontroli statystycznej
potwierdzającej, że jakość jest częścią procesów zakupu, produkcji i sprzedaży.
4. Organizacja powinna zmierzać do wyboru odpowiednich kooperantów i dostawców
(nie tylko najtańszych), kierując się długotrwałą współpracą opartą na zaufaniu,
lojalności i potwierdzonej jakości.
13
5. Organizacja powinna wspierać wszystkie działania poprawiające jakość i
produktywność.
6. Każdy pracownik powinien być ciągle szkolony i doskonalony zawodowo.
7. W przedsiębiorstwie powinny funkcjonować właściwe formy nadzoru i przywództwa,
aby kierownicy poszczególnych szczebli znali swoje obowiązki i zakres
odpowiedzialności. Przełożeni powinni pomagać pracownikom.
8. Pracownik powinien być wolny od strachu wynikającego ze stosunku pracy oraz
kontaktu z kierownictwem, również z przyczyn wykazania błędu.
9. Pracownicy z różnych komórek organizacyjnych powinni ze sobą współpracować i
współdziałać  tworzyć zespół  dla osiągnięcia celów wytyczonych przez
organizacjÄ™.
10. Każde działanie w przedsiębiorstwie powinno wynikać z zaprojektowanego i
udokumentowanego przedsięwzięcia, a nie służyć doraz
nym chwilowym celom 
należy unikać sloganów, haseł, apeli stymulujących pracowników do lepszej i
wydajniejszej pracy.
11. Normy pracy powinny być stosowane z rozwagą  nie ilość produkcji jest celem, lecz
jakość.
12. Należy dążyć do tego, aby wszyscy pracownicy byli dumni ze swojej pracy.
13. Organizacja powinna posiadać opracowany program szkolenia i samokształcenia
pracowników. Ułatwia to przekwalifikowania, podnosi jakość personelu i
konkurencyjność firmy.
14. Powołanie takiego zarządu, który byłby zdolny do konsekwentnego wdrożenia
powyższych 13 zasad. Podkreśla ona znaczenie kompetencji i zaangażowania
naczelnego kierownictwa w projakościowym przekształceniu przedsiębiorstwa.
Jednak w procesie wdrożenia wymienionych zasad Deming zauważa wiele barier
utrudniających między innymi: orientację na doraz
ny zysk, rotacjÄ™ na stanowiskach
kierowniczych, sformalizowany system oceny pracowników23.
b) Joseph Juran
Podobnie jak Deming uważał, iż powodem błędów i strat w znacznej
mierze są zakłócenia w funkcjonowaniu systemu, a jedynie niewielka
23
Hamrol A., Manura Wł., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, str. 93-95
14
część problemów wynika z błędów popełnianych przez pracowników. Uznając, iż
najważniejszym czynnikiem upowszechnienia nowych rozwiązań w zakresie zarządzania
jakością jest jasna i zrozumiała prezentacja zasad i koncepcji kierownikom wyższych
szczebli, opracował on tzw. triadę procesu zarządzania:
- planowanie jakości
- kontrola jakości
- usprawnienie jakości.
Stworzył również swoją teorię na temat zarządzania przez jakość w oparciu o 10
następujących zasad:
1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości.
2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia.
3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie
stowarzyszenia ds. jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu,
stworzenie zespołów i wybór koordynatorów.
4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.
5. Przydzielenie zadań problemowych.
6. Informowanie o przebiegu prac.
7. Okazanie uznania.
8. Prezentacja rezultatów.
9. Odnotowanie sukcesów.
10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co
zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.
Dokonania Jurana w zakresie TQM podsumował J. Noguchi  dyrektor wykonawczy JUSE
(Union of Japanese Scientists and Engineers), mówiąc:
 Nauczył nas, że najważniejszą rzeczą dla doskonalenia jakości jest nie technologia lecz
zarządzanie jakością 24.
c) Philip Crosby
Dostrzegł różnicę pomiędzy sobą a Juranem i Demingiem. Twierdzi, że
praca bez usterek jest czymÅ› realnym i praktycznie osiÄ…galnym. Jest on
kojarzony z pojęciem  zero defektów będącym integralna częścią
pewników jakości, stanowiących uniwersalne narzędzie, które może być
24
Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner i S-ka, Warszawa 1996, str. 80-85
15
wykorzystane przez każdą organizację. Ich forma jest prosta, pozwalająca na jednoznaczne
rozumienie, co jest niezmiernie istotne:
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt.
2. Jakość osiąga się poprzez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie.
3. Standard jakości oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom
jakości.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaz
nikami25.
Crosby, podobnie jak Juran i Deming, uważa, że większość problemów jakościowych
powstaje z winy kierownictwa. Wskazuje również na konieczność organizowania szkoleń
wspomagających wdrażanie procesu usprawniania jakości. Utrzymuje pogląd o konieczności
właściwego przygotowania naczelnych władz przedsiębiorstwa, twierdząc, że bez uzyskania
odpowiedniej wiedzy kierownictwo nie jest w stanie w pełni zrozumieć i zaakceptować
konieczność wprowadzenia procesu usprawniania jakości26.
Porównawcze zestawienie podejścia prekursorów koncepcji zarządzania przez jakość (TQM)
zostało przedstawione w tabeli 1.
Zagadnienie Edward Deming Jaseph Juran Philip Crosby
Spełnienie oczekiwań
Zgodność z
Definicja jakości
rynku przy niskich Przydatność użytkowa
oczekiwaniami
kosztach
Różne skale badania
jakości, krytyczne Przeciwny nakłanianiu
podejście do idei  zero pracowników do
Wykonanie/motywacja
Zero defektów
defektów , zalecane wykonywania pracy z
testowanie metod bezwzględną precyzją
statystycznych
Ogólne zapatrywanie na
Redukcja odchyleń w
zarzÄ…dzanie
wyniku ciągłego procesu Prewencja zamiast
Ogólne podejście
uwzględniając
zmian, wstrzymanie kontroli
szczególnie czynnik
masowej kontroli
ludzki
14 punktów dla 10 kroków ulepszania
Struktura koncepcji
4 pewniki jakości
kierownictwa jakości
Zaleca statystyczne
Statystyczny proces metody kontroli jakości Odrzucenie statystycznej
Zaleca statystyczne
lecz z umiarem  nie akceptacji poziomu
kontroli metody kontroli jakości
może być on głównym jakości
narzędziem TQM
25
Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner i S-ka, Warszawa 1996, str. 87-88
26
Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Dom
Organizatora, Toruń 2001, str. 103-104
16
Zagadnienie Edward Deming Jaseph Juran Philip Crosby
Mniej niż 20%
Stopień
Odpowiedzialność za problemów związanych z
Odpowiedzialność za
odpowiedzialności
94% problemów jakością można
jakość
związanych z jakością przyporządkować
kierownictwa
pracownikom
Ciągła redukcja Projekt po projekcie,
Proces nie program,
odchyleń, cele bez podejście zespołowe do
Podstawy usprawniania
określone cele
metody realizacji należy problemu, ustalanie
usprawnień
eliminować celów
Podejście promujące koła
Udział pracowników w Zespoły usprawnienia
Praca zespołowa
jakości oraz pracę
podejmowaniu decyzji, jakości, związki jakość
zespołową
Brak poziomu Jakość nie jest za darmo, Koszt dotyczy
Koszty jakości
optymalnego ciągłe można określić poziom niezgodności, jakość nic
usprawnianie optymalny nie kosztuje
Tabela 1  Podejście do kluczowych problemów zarządzania przez jakość według wybitnych przedstawicieli
teorii TQM27
2.1.2 Wybrane techniki zarządzania przez jakość TQM.
Just in Time (JIT)
zapewnienie terminowości produkcji oraz zaopatrzenia przy minimalizacji strat.
Benchmarking
porównanie z konkurencją  technika mająca na celu wspieranie procesu ciągłych usprawnień
uwzględniających sytuację w otoczeniu.
Statystyczna kontrola procesu
zespół metod i technik statystycznych mających na celu usprawnienie przebiegu prac przez
redukcję występujących odchyleń.
Analiza rodzajów błędów oraz jej skutków
stosowana jest w celu ustalenia przyczyn obniżenia jakości zarówno produktu jak i procesu.
Wnioski wynikające z użycia tej metody umożliwiają podjęcie działań prowadzących do
eliminacji niepożądanych cech produktu lub procesu.
27
Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Dom
Organizatora, Toruń 2001, str. 107-108
17
Metoda Taguchi
polega na wykorzystaniu technologii produkcji efektywnych pod względem uzyskiwanej
jakości, umożliwiających eliminację odchyleń funkcji produktu oraz odchyleń w procesach
wytwarzania i montażu od wartości pożądanych.
Metoda zaawansowanego planowania jakości
to metoda strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub usługi, umożliwiająca zespołom
dokonywanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i oczekiwań klientów, a następnie oceny
każdej zaproponowanej możliwości przez pryzmat jej wpływu na zaspokajanie
postulowanych potrzeb.
Reengineering
to metoda szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych procesów oraz
powiązanych z nimi systemów, procedur, struktury organizacyjnej w celu optymalizacji
przebiegu pracy i produktywności przedsiębiorstwa.
Servqual
instrument pomiaru jakości usług  polega na pomiarze różnic pomiędzy poziomem
zaspokojenia oczekiwań a postrzeganiem usług przez klienta.
Six Sigma
metoda ta oparta jest na pozyskaniu danych w celu osiągnięcia niemal perfekcyjnej jakości.
Zakłada identyfikację błędów przed ich wystąpieniem. To koncepcja szczegółowo badająca
wszelkie występujące w przedsiębiorstwach procesy związane z projektowaniem wyrobów,
produkcją, współpracą z dostawcami oraz świadczeniem usług28.
2.2 Koła jakości.
Są jednym z najbardziej znanych przykładów japońskich sposobów traktowania problematyki
jakości, a ich korzenie związane są z intensywnymi działaniami na rzecz poprawy jakości i
niezawodności produkowanych wyrobów. Za twórcę idei kół jakości uznawany jest profesor
Uniwersytetu w Tokyo  Kaori Ishikawa. Mottem przewodnim ich funkcjonowania było:
28
Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Dom
Organizatora, Toruń 2001, str. 147-207
18
jakość produkowanych wyrobów zależy od wszystkich pracowników a nie tylko od
wyspecjalizowanych służb jakości i nadzoru technicznego.
Liczba członków koła jakości powinna oscylować w przedziale od 4 do 12 osób, a metodyka
ich organizowania powinna obejmować następujące etapy postępowania:
·ð przygotowawczy
·ð szkolenia
·ð inicjacji pracy koÅ‚a jakoÅ›ci
·ð pracy koÅ‚a jakoÅ›ci.
Koła jakości są przede wszystkim formą działania zespołowego. Współpraca odgrywa w nich
podstawową rolę, a wśród głównych korzyści jakie zostały zaobserwowane w wyniku
stosowania tej metody wyróżnić można:
·ð polepszenie sposobu kierowania ludz
mi przez kierowników niższego szczebla,
·ð zacieÅ›nienie współpracy miÄ™dzy kierownictwem a pracownikami
·ð ujawnienie siÄ™ u pracowników siÅ‚ twórczych i inicjatywy29.
29
Zachowania organizacyjne. Eybrane zagadnienia, praca zbiorowa pod redakcjÄ… Potockiego A., Centrum
Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2005, str. 66-73
19
3 Systemy zarządzania jakością wg norm ISO.
3.1 ISO  definicje
ISO to rezultat doświadczeń w zakresie zapewnienia jakości gromadzonych od ponad 30 lat w
różnych organizacjach i przedsiębiorstwach, jak również narzędzie do projektowania i
wdrażania systemów zarządzania jakością.
ISO to także - International Organization of
Standardization  Międzynarodowa Organizacja
Normalizacyjna będąca ogólnoświatową federacją
krajowych organizacji normalizacyjnych. Jej komitety
techniczne prowadzą prace związane z opracowywaniem norm międzynarodowych30.
3.2 Standard zarządzania jakością wg normy ISO serii 9000.
Normy z serii ISO 9000 są uniwersalnym zbirem standardów mających zastosowanie w
planowaniu, produkcji, sprzedaży i serwisu produktu lub usługi. Ich unikatowość polega na
możliwości zastosowań standardu praktycznie we wszystkich typach organizacji bez
konieczności dokonywania zmian lub modyfikacji.
Początki ISO przypadają na okres II wojny światowej gdzie zauważono, że jedynym
czynnikiem determinującym skuteczność współdziałania podczas wspólnych walk, jest
zapewnienie kompatybilności poszczególnych armii i różnych ich elementów. W wyniku tego
wprowadzone zostały tzw. standardy wojskowe. Zalety standaryzacji zostały szybko
dostrzeżone przez przemysł lecz przedsiębiorstwa w różnych państwach tworzyły i
wprowadzały własne systemy jakości. W póz
niejszych latach brak wspólnych standardów na
globalizujących się rynkach powodował wiele problemów i zakłóceń w funkcjonowaniu
organizacji. Pod koniec lat siedemdziesiątych pojawiła się potrzeba stworzenia spójnego
systemu norm jakości w skali międzynarodowej i tak w 1979 roku został powołany Komitet
Techniczny ISO, którego wynikiem pracy było ustanowienie w 1986 roku normy ISO 8402, a
następnie serii norm ISO 9000 (1987r.). Od tamtego czasu ISO jest najbardziej znaną i
powszechnie akceptowaną serią standardów na świecie31.
30
Det Norske Veritas Poland Sp. z o.o., Audytor wewnętrzny system zarządzania jakością wg normy ISO
9001:2000  materiały szkoleniowe
31
Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Dom
Organizatora, Toruń 2001, str. 214-216
20
3.3 Rodzina norm ISO
ISO 9001 jest najpowszechniej na świecie uznawaną i stosowaną normą dotyczącą
zapewniania jakości towarów i usług w relacjach dostawca-klient. Mogą ją stosować wszyscy
wytwórcy oraz dostawcy usług.
Powstaje coraz więcej norm dotyczących systemów zarządzania jakością w konkretnych
branżach:
·ð IT (jakość oprogramowania)
·ð motoryzacja
·ð lotnictwo
·ð telekomunikacja
·ð medyczna
·ð bezpieczeÅ„stwo żywnoÅ›ci.
Rodzaje norm:
ISO 9000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.
ISO 9001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
ISO 9004 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania.
ISO 8402 Norma terminologiczna (uzupełnia powyższą grupę norm).
Systemy zarządzania jakością. Wytyczne do audytowania systemów
ISO 19011
zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego.
ISO 14000 System zarządzania środowiskiem.
ISO 22000 System zarządzania bezpieczeństwem żywności.
OHSAS 18001 System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.
ISO 13485 Norma dla wyrobów medycznych.
ISO/TS. 16949 Norma dla motoryzacji.
TL 9000 Norma dla telekomunikacji.
Wyżej wymienione normy stwarzają możliwość opracowania systemów zarządzania jakością
(SZJ) dla poszczególnych gałęzi przemysłowych oraz przedsiębiorstw. Mają zastosowanie
21
również w sektorach użyteczności publicznej, takich jak: szpitale, banki, hotele czy
gastronomia32.
3.4 Certyfikacja systemu zarządzania jakością.
Certyfikacją nazywamy  działanie trzeciej strony wykazujące, ze zapewniono odpowiedni
stopień zaufania, iż należycie zidentyfikowany wyrób, proces, system czy usługa są zgodne z
określonymi wymaganiami zawartymi w normach lub w innych dokumentach normatywnych .
Dokonywać jej mogą organizacje, które uprzednio otrzymały akredytację,
czyli zostały formalnie uznane przez upoważnioną jednostkę, że są
kompetentne, aby wykonywać określone zadania i czynności33. W Polsce
organem uprawnionym do udzielania akredytacji jest Polskie Centrum
Akredytacji.
System zarządzania jakością w przedsiębiorstwie poddawany certyfikacji opiera się obecnie
najczęściej o normę 9001:2008. Kolejnym działaniem w wielu organizacjach staje się
wdrożenie systemu zarządzania środowiskiem zgodnego z normą ISA 14001, a następnie
systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg wymagań normy OHSAS
18001:2007. Razem mogą one tworzyć zintegrowane systemy zarządzania organizacją.
Wśród czynników przyczyniających się do podjęcia decyzji o przystąpieniu do procesu
certyfikacji systemów zarządzania możemy wyróżnić m.in.:
·ð zobowiÄ…zania okreÅ›lone w kontraktach,
·ð przymus Å›rodowiska (konkurencji),
·ð chęć poprawy wizerunku przedsiÄ™biorstwa,
·ð prestiż,
·ð stawianie sobie nowych celów i konsekwentna ich realizacja,
·ð potrzebÄ™ zagwarantowania niekwestionowanego poziomu Å›wiadczonych usÅ‚ug,
·ð potrzebÄ™ uporzÄ…dkowania realizowanych w organizacji procesów,
32
Nowoczesne zarządzanie jakością tom I, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i Marka Rączki,
Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków
2004, str. 49-55
33
Nowoczesne zarządzanie jakością tom II, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i Marka Rączki,
Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków
2004, str. 45
22
·ð uÅ‚atwienie współpracy z innymi organizacjami, szczególnie z tymi, które posiadajÄ…
wdrożony system zarządzania jakością.
·ð zwiÄ™kszone zadowolenie klienta oraz pomyÅ›lne funkcjonowanie firmy dziÄ™ki
utrwaleniu filozofii doskonalenia.
Certyfikacja systemów dokonywana jest przez niezależne jednostki certyfikujące.
Na Polskiem rynku działa wiele firm certyfikujących systemy zarządzania jakością na
zgodność z normami ISO serii 9000. Są to zarówno jednostki polskie, jak również
zagraniczne organizacje certyfikujÄ…ce.
Do światowych liderów wśród niezależnych jednostek certyfikujących (certyfikacja wyrobów
oraz usług) zaliczani są:
·ð SGS  jednostka certyfikujÄ…ca pochodzÄ…ca ze Szwajcarii. WydaÅ‚a
około 70 000 certyfikatów jakości34.
·ð BVQI - francuska jednostka certyfikujÄ…ca Å›wiadczÄ…ca usÅ‚ugi w
ponad 100 krajach. Posiada w swoim dorobku ponad 50 000
wdanych certyfikatów jakości35.
·ð Det Norske Veritas  jednostka majÄ…ca swoje korzenie oraz głównÄ… siedzibÄ™ w
Norwegii. W swoim dorobku posiada około 50 000 certyfikacji przeprowadzonych z
pozytywnym wynikiem. W Polsce DNV na 746 klientów wydało 1367 certyfikatów z
czego w branży:
samochodowej  123
energetycznej - 35
finansowej - 1
żywnościowej - 262
ogólna, tj. usługi, sprzedaż nie związane z pozostałymi - 567
34
www.pl.sgs.com  04.04.2011r.
35
www.bvqi.nf.pl  14.03.2011r.
23
medyczne (szpitale) - 171
informacyjno-komunikacyjna (ICT) - 41
produkcja nie związana z pozostałymi - 113
administracja publiczna - 19
transportowej  3536
·ð Lloyd s Register Quality Assurance  angielska jednostka, która
przeprowadziła certyfikację 44 000 przedsiębiorstwach, w 122
krajach świata, a w Polsce LRQA certyfikowała system w ponad 950
przedsiębiorstwach37.
·ð TÜV Rheinland  pochodzÄ…ca z Niemiec jednostka
certyfikująca obejmująca swoim zakresem działania 61
krajów na świecie38.
36
przedstawione dane są własnością Det Norske Veritas Polans Sp. z o.o.  zostały wykorzystane za zgodą
37
www.lrqa.pl  24.03.2011r
38
www.tuv.com/pl/fakty_i_liczby.html - 24.03.2011r.
24
3.4.1 Etapy certyfikacji systemu stosowane przez jednostki certyfikujÄ…ce39.
Kontakt z jednostkÄ… certyfikujÄ…cÄ…
Wysłanie wypełnionej ankiety
zgłoszenia
Wspólna decyzja o certyfikacji
Formalne wystÄ…pienie o certyfikacjÄ™
Nie
Wprowadzenie poprawek
Akceptacja Księgi jakości
Tak
Uzgodnienie zespołu auditorów i
terminu auditu
Wizytacja wstępna
Tak
Nie
Wspólna decyzja o dalszej
Wycofanie wniosku o certyfikacje
certyfikacji
Uzgodnienie zespołu auditorów
Nie
Oddalenie wniosku, rozliczenie
Audit certfikujÄ…cy
kosztów
Tak
Rozliczenie kosztów
Działania korygujące
WYDANIE CERTYFIKATU
Nadzór nad systemem
39
Nowoczesne zarządzanie jakością tom II, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i Marka Rączki,
Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków
2004, str. 56
25
3.4.2 Koszty zwiÄ…zane z certyfikacjÄ™ systemu zarzÄ…dzania.
Certyfikacja systemu jakości wiąże się nie tylko z procesem opracowania oraz wdrożenia
odpowiedniej dokumentacji zgodnej z wymaganiami normy, ale również z nakładami
finansowymi. Opłaty te są uzależnione od m.in.: ilości zatrudnionych osób w organizacji,
normy wg jakiej podchodzi siÄ™ do certyfikacji, ale przede wszystkich od samej jednostki
certyfikującej  ta sama usługa w różnych jednostkach wyceniana jest na zupełnie innym
poziomie.
Przykładowe koszty związane z certyfikacją oraz utrzymaniem systemu zarządzania jakością
wg normy ISO 9001:2008 (obejmujÄ… okres 3 lat):
Dla organizacji zatrudniajÄ…cej do 10 Dla organizacji zatrudniajÄ…cej
osób pomiędzy 300 a 800 osób
Proces certyfikacji 4 900 PLN 21 100 PLN
Opłata certyfikacyjna 2 000 PLN 2 000 PLN
Audyt okresowy 2 x 3 500 PLN 11 900 PLN
Audyt re-certyfikacyjny 4 200 PLN 21 100 PLN
Opłata re-certyfikacyjny 2 000 PLN 2 000 PLN
Koszty ogółem 21 000 PLN 70 000 PLN
3.4.3 Dokumentowanie systemu zarządzania jakością.
Zgodnie z punktem 4.2 normy ISO 9001:2008 - wymagania dotyczÄ…ce dokumentacji -
dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zawierać:
a) udokumentowaną deklaracją polityki jakości i celów dotyczących jakości,
b) księgę jakości
c) udokumentowane procedury wymagane postanowieniami niniejszej normy
międzynarodowej,
d) dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu
i nadzorowania jej procesów,
e) zapisy wymagane postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej.
Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością może być różny w poszczególnych
organizacjach w zależności od:
a) wielkości organizacji i rodzaju działalności,
b) złożoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania,
26
c) kompetencji personelu.
Przykładową strukturę dokumentacji systemowej prezentuje rysunek 3.
Księga Jakości Polityka Jakości
Procesy zarządcze Procesy główne
ZarzÄ…dzanie firmÄ…
Pozyskanie Klienta Realizacja usługi Leasing pracowniczy Zakupy
Księga Procesu
Księga Procesu Księga Procesu Księga Procesu Księga Procesu
PZ-1
PG-1 PG-2 PG-3 PG-4
Zarządzanie jakością Zarządzanie BHP
Ofertowanie i umowa Realizacja projektu Ofertowanie i kontraktacja Koordynacja kontraktu Demobilizacja
Podproces PZ-1-1 Podproces PZ-1-2 Księga SZBHP Podproces PG-2-1 Podproces PG-2-2 Podproces PG-3-1
Podproces PG-3-2 Podproces PG-3-3
Procesy pomocnicze
Procedury podprocesu PZ-1-2
Rekrutacja i selekcja Zatrudnianie Wynagrodzenia Szkolenie pracowników Zarządzanie infrastrukturą
Badanie zadowolenia Klienta
Księga Procesu
Księga Procesu Księga Procesu Księga Procesu Księga Procesu
Procedura PP-5
PP-1 PP-2 PP-3 PP-4
PZ-1-1-PR1
Audyt wewnętrzny
Procedura
PZ-1-1-PR2
Procedury procesów pomocniczych
Nadzór nad wyrobem Szkolenia i rozwój pracowników
ZarzÄ…dzanie infrastrukturÄ…m
niezgodnym i innymi
niezgodnościami,działania
Procedura Procedura
korygujÄ…ce i zapobiegawcze
PP-4-PR1 PP-5-PR-1
Procedura
PZ-1-1-PR3
Nadzór nad dokumentacją i
zapisami
Procedura
PZ-1-1-PR3
Rysunek 3 Przykładowa struktura dokumentacji systemowej.
Dokumentacja systemowa może przybierać dowolną formę lub dowolny rodzaj nośnika.
Natomiast hierarchia dokumentów związanych z systemem może prezentować się jak
przedstawiono na rysunku 4.
Normy międzynarodowe
Normy krajowe
Dokumenty, do
Normy branżowe
których odwołuje się
system zarzÄ…dzania
jakością
Dokumenty wewnętrzne organizacji
Dokumenty systemu
Księga jakości
zarządzania jakością
Procedury / Procesy
Instrukcje
Zapisy jakości
Rysunek 4 Hierarchia dokumentacji systemu zarządzania jakością40
40
Hamrol A., Manura Wł., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, str. 192
27
Księga jakości  to opis systemu zarządzania jakością funkcjonującego w danej organizacji.
W niej zaprezentowana jest polityka jakości będąca podstawą SZJ.
Procedury  opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób realizacji działań zaplanowanych w
systemie zarządzania jakością.
Instrukcje  to dokumenty szczegółowo opisujące realizację, przedstawionych w procedurach,
działań na poszczególnych stanowiskach pracy lub w konkretnych sytuacjach.
Zapisy jakości  to dowód, że zadania i działania opisane w księdze jakości, procedurach i
instrukcjach sÄ… realizowane.
W w/w dokumentach systemu zarządzania opisywane są wszystkie działania niezbędne do
uzyskania, a następnie utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że dostarczone
klientowi wyroby / usługi będą spełniać ustalone wymagania jakości.
W procesie związanym z opracowywaniem dokumentacji systemowej, a następnie
wdrożeniem systemu zarządzania w przedsiębiorstwie dużą rolę odgrywa przedstawiciel
kierownictwa  wymaganie normy ISO 9001:2008, punkt 5.5.2 - którego najwyższe
kierownictwo powinno wyznaczyć ze swojego grona. Niezależnie od innej
odpowiedzialności, przedstawiciel kierownictwa, zwany najczęściej pełnomocnikiem ds.
systemu zarządzania jakością, powinien mieć odpowiedzialność i uprawnienia, które
obejmujÄ…:
a) zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością są ustanowione,
wdrożone i utrzymane,
b) przedstawienie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących funkcjonowania
systemu zarządzania jakością i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem,
c) zapewnienie upowszechnienia w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań
klienta.
3.5 Ocena systemu zarządzania jakością.
Do oceny wdrożonego systemu zarządzania jakością stosuje się dwie podstawowe formy:
·ð przeglÄ…dy zarzÄ…dzania
·ð audity jakoÅ›ci
3.5.1 PrzeglÄ…d zarzÄ…dzania.
Występuje jako wymaganie normy ISO we wszystkich standardach. Jest to okresowe,
zaplanowane i udokumentowane spotkanie kierownictwa organizacji z osobami
28
odpowiedzialnymi za realizację celów polityki jakości41. Służy ocenie skuteczności SZJ
poprzez porównanie zamierzeń z rzeczywiście uzyskanymi wynikami, a podejmowane w jego
wyniku decyzje powinny wpływać na ograniczenie istotnych ryzyk związanych z
prowadzeniem biznesu oraz wytyczać kierunek dalszego rozwoju firmy. Kultura
przygotowania, prowadzenia i udokumentowania przeglÄ…du zarzÄ…dzania wynika z kultury
zarządzania i kultury organizacyjnej. Przegląd zarządzania jest najważniejszym
 wydarzeniem systemowym. Niezależnie od kontekstu systemu  jakość, środowisko, czy
bezpieczeństwo, przegląd zarządzania zawsze odnosi się do realizacji celów i planów na
przyszłość.
3.5.2 Audit jakości i jego typy.
Z każdym systemem zarządzania jakością związane jest ściśle pojęcie auditu jakości, czyli
systematycznego, niezależnego i udokumentowanego procesu zbierania dowodów oraz jego
obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów zawartych w polityce
jakości, procedurach, instrukcjach lub wymagań ustalonych i przyjętych do stosowania.
Przeprowadzane mogą być przez auditorów jakości, tj. osoby mające kompetencje do
przeprowadzania auditu42.
Wspomniana wcześniej ocena może służyć zarówno celom zewnętrznym przedsiębiorstwa
(audit zewnętrzny) lub celom wewnętrznym (audyt wewnętrzny).
Audyt zewnętrzny jest formą oceny zgodności systemu zarządzania z odpowiednią normą ISO
z serii 9000:
·ð audit klienta II-giej strony  jest przeprowadzany przez przedsiÄ™biorstwo u swojego
dostawcy w celu poznania stanu jego przygotowania do realizacji dostaw lub prac
zgodnie z przyjętymi wymaganiami;
·ð audit certyfikacyjny III-ciej strony  jest przeprowadzany przez niezależnÄ… jednostkÄ™
uprawnionÄ… do certyfikacji.
Audyt wewnętrzny stosowany jest przede wszystkim jako narzędzie do wykrywania
niezgodności i do stymulowania doskonalenia, nie tylko w zakresie systemów jakości, ale w
każdej działalności. Wpisuje się w przedstawiony w rozdziale 2 schemat zwany kołem jakości
41
Norma ISO 9000:2000
42
norma ISO 9000:2000
29
Deminga (PDCA  Plan-Do-Check-Act), które ciągle musi się toczyć, by mogło spełnić
swoją funkcję43.
Audity wewnętrzne systemu jakości są również podstawowym z
ródłem wiedzy kierownictwa
przedsiębiorstwa o funkcjonowaniu wdrożonego systemu. Pozwalają one m.in. na określenie
problemów jakościowych i umożliwiają kierownictwu podejmowanie skutecznych działań.
Należy podkreślić, iż audit wewnętrzny nie jest rodzajem kontroli. Jego zadaniem jest jedynie
bezstronna ocena realizacji przyjętych założeń i zobowiązań. Dlatego ważne jest, aby
przeprowadzany był przez osoby nie ponoszące bezpośredniej odpowiedzialności za obszar
systemu poddawany auditowi.
Zarówno audit wewnętrzny jak i zewnętrzny mogą mieć charakter:
·ð auditu systemu, tj. oceny skutecznoÅ›ci dziaÅ‚ania caÅ‚ego systemu przez porównanie
jego funkcjonowania z założeniami;
·ð auditu procesu wystÄ™pujÄ…cego wtedy, gdy odnosi siÄ™ on do konkretnych procesów;
·ð auditu wyrobu, który ma miejsce gdy ukierunkowany jest na ocenÄ™ dziaÅ‚aÅ„
kształtujących jakość konkretnego wyrobu44.
43
Błeszyński Tomasz, Audyt wewnętrzny systemu jakości, Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka,
Warszawa 2001, str. 2-3
44
Hamrol A., Manura Wł., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, str. 195-199
30
3.5.3 Audyt a kontrola
Jak wynika z przedstawionej powyżej definicji auditu, nie ma on wiele wspólnego z kontrolą i
nie należy go z nią mylić.
Kontrolę można zdefiniować jako  ocenianie zgodności przez obserwację i orzecznictwo w
połączeniu z przeprowadzaniem badań lub stosowaniem sprawdzianów Kontrolę prowadzi
się dla ustalenia, które może być wykorzystane w różnych celach, najczęściej związanych z
procesem decyzyjnym dotyczącym wyrobu lub usługi.45
Zadaniem auditu, tak jak wspomniano wcześniej, jest jedynie bezstronna ocena realizacji
przyjętych założeń i zobowiązań.
O ile kontrola stanowi czynności bardziej techniczne, to audit systemu jakości pociąga za
sobą potrzebę posiadania zarówno znajomości systemu poddanego audytowaniu, jak i
umiejętności menedżerskich.
Wiele różnic można również dostrzec pomiędzy rolami auditora i kontrolera46:
Auditor Kontroler
Bada skuteczność całego sytemu, wskazuje Bada nadużycia
ryzyko
Bada efektywność, skuteczność, wydajność i Bada wyłącznie zgodność działania
inne kryteria, które pozwalają funkcjonować organizacji z przepisami i prawidłowość
organizacji postępowania poszczególnych jednostek
organizacyjnych wewnÄ…trz organizacji
Jego celem jest takie usprawnienie procesu, Jego celem jest wykrycie niezgodności
aby spełniał on założone kryteria jakości
Pełni rolę partnera i doradcy Nie pełni funkcji doradczych
Mówi jak coś zrobić lepiej, sprawniej i Szuka niezgodności, wskazuje winnych i
skuteczniej. Motywuje i aktywizuje. wnioskuje o ukaranie.
Budzi szacunek i wdzięczność. Budzi respekt i dystansuje się wobec
kontrolowanych.
Stara się zrozumieć proces, aby móc wskazać Bada zgodność, nie interesując się samym
mechanizmy jego ochrony. procesem.
45
Błeszyński Tomasz, Audyt wewnętrzny systemu jakości, Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka,
Warszawa 2001, str. 7
46
Nowoczesne zarządzanie jakością tom II, praca zbiorowa pod redakcją Adama Tabora i Marka Rączki,
Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków
2004, str. 37
31
Podsumowując powyższe rozważania na temat systemów zarządzania jakością można
stwierdzić:
 Jakość nigdy nie jest dziełem przypadku, zawsze jest wynikiem wysiłku człowieka.
/John Ruskin/
32
Bibliografia
Bank John. (1997). Zarządzanie przez jakość. Warszawa: Gebethner i Ska.
Błeszyński Tomasz. (2001). Audyt wewnętrzny systemu jakości. Warszawa: Wydawnictwo
Informacji Zawodowej Weka.
BVQI. (2011). Pobrano 03 14, 2011 z lokalizacji http://www.bvqi.nf.pl
Det Norske Veritas Poland Sp. z o.o. (2008). Audytor wewnętrzny syetemu zarządzania
jakością wg normy ISO 9001:2000. Katowice: Det Norske Veritas Poland Sp. z o.o.
Hamrol Adam, Mantura Władysław. (Warszawa). Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka.
2002: Wydawnictwo Naukowe PWN.
ISO 9000:2000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. (brak daty).
Kraszewski Robert. (2001). TQM. Teoria i praktyka. Toruń: Towarzystwo Naukowe
Organizacji i Kierownictwa Dom Organizatora.
Lioyd's Register Quality Assurance. (2011). Pobrano 03 24, 2011 z lokalizacji
http://www.lrqa.pl
Oznaczenie-CE. (2011). Pobrano 03 08, 2011 z lokalizacji http://www.oznaczenie-CE.pl
Polski Komitet Normalizacyjny. (2011). Pobrano 03 08, 2011 z lokalizacji http://www.pkn.pl
Polskie Centrum Badań i Certyfikacji. (2011). Pobrano 03 21, 2011 z lokalizacji
http://www.pcbc.gov.pl
Praca zbiorowa pod redakcjÄ… Potockiego Arkadiusza. (2005). Zachowania organizacyjne.
Warszawa: Centrum DSoradztwa i Informacji Difin.
Praca zbiorowa pod redakcjÄ… Tabora Adama i RÄ…czki Marka. (2004). Nowoczesne
zarządzanie jakością. Tom I Systemy zarządzania, dokumentacja, procesy, audit. Kraków:
Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej.
Praca zbiorowa pod redakcjÄ… Tabora Adama i RÄ…czki Marka. (2004). Nowoczesne
zarządzanie jakością. Tom II Metody i narzędzia jakości, normalizacja, akredytacja,
certyfikacja. Kraków: Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki
Krakowskiej.
Praca zbiorowa pod redakcjÄ… Tabora Adama, RÄ…czki Marka. (2004). Nowoczesne zarzadzanie
jakością. Tom III Planowanie, wdrażanie, utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania
jakością. Kraków: Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki
Krakowskiej.
TUV Rheinland. (2011). Pobrano 03 24, 2011 z lokalizacji
http://tuv.com/pl/fakty_i_liczby.html
33
Wasilewski Lesław. (1999). Rozważania o jakości. Warszawa: OBJW Zetom.
Znak B. (2011). Pobrano 03 19, 2011 z lokalizacji http://www.znak-b.pl
34