Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości
lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bÄ…dz
towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Recenzja naukowa: Dr hab. Wiktor Adamus, prof UJ
Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Projekt okładki: Jan Paluch
Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/zaprak
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
ISBN: 978-83-246-3398-2
Copyright © Helion 2012
Printed in Poland.
" Kup książkę " Księgarnia internetowa
" Poleć książkę " Lubię to! Nasza społeczność
" Oceń książkę
Spis tre ci
Wst p 9
Rozdzia 1. Funkcja zarz dzania jako ci w organizacji 11
Jako jako ród o przewagi konkurencyjnej organizacji 12
Podej cie pozycyjne 12
Podej cie zasobowe 14
Syntetyczne uj cie przewagi konkurencyjnej 15
Jako a przewaga konkurencyjna 16
Jako w dzia alno ci wytwórczej, us ugowej i handlowej 19
Jako w dzia alno ci wytwórczej 20
Jako w dzia alno ci us ugowej 21
Jako w dzia alno ci handlowej 23
Jako w e-commerce 23
Koszty jako ci w organizacji 25
Budowa systemu rachunku kosztów jako ci 30
Prowadzenie rachunku kosztów jako ci 33
Satysfakcja klientów i jej pomiar w zarz dzaniu jako ci 37
Metodologiczne aspekty badania satysfakcji klientów w organizacji 39
Rozdzia 2. Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 45
Zasada 1.: orientacja na klienta 46
Dotychczasowe badania 46
Praktyczne wykorzystanie zasady  orientacja na klienta 47
Zasada 2.: przywództwo 49
Dotychczasowe badania 49
Praktyczne wykorzystanie zasady  przywództwo 50
Zasada 3.: zaanga owanie pracowników 52
Dotychczasowe badania 53
Praktyczne zastosowanie zasady  zaanga owanie pracowników 54
Zasada 4.: podej cie procesowe 56
Dotychczasowe badania 57
Praktyczne wykorzystanie omawianej zasady 57
Kup książkę Poleć książkę
6 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako , bezpiecze stwo, ryzyko
Zasada 5.: podej cie systemowe do zarz dzania 60
Dotychczasowe badania 61
Praktyczne mo liwo ci zastosowania teorii systemowej 62
Zasada 6.: ci g e doskonalenie 62
Dotychczasowe badania 63
Praktyczne mo liwo ci wykorzystania zasady  ci g e doskonalenie 64
Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów 65
Dotychczasowe badania 65
Praktyczne wykorzystanie zasady  podejmowanie decyzji na podstawie faktów 66
Zasada 8.: wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami 68
Dotychczasowe badania 68
Praktyczne wykorzystanie zasady
 wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami 69
Ograniczenia omawianych zasad 69
Rozdzia 3. Znormalizowany system zarz dzania jako ci zgodny
z ISO 9001:2008 73
Podsystem dokumentacyjny 75
Podsystem spo eczny 78
Podsystem rynkowy 82
Podsystem operacyjny 85
Rozdzia 4. Systemy zarz dzania bezpiecze stwem i higien ywno ci 93
System zarz dzania budowany na podstawie standardu HACCP 94
System zarz dzania budowany na podstawie standardu BRC 98
System zarz dzania budowany na podstawie standardu IFS 102
System zarz dzania budowany na podstawie standardu ISO 22000 106
Rozdzia 5. Systemy zarz dzania zorientowane
na ograniczanie ryzyka dzia alno ci organizacji 111
Systemy zarz dzania rodowiskowego 112
Wymagania ogólne 114
Polityka rodowiskowa 116
Planowanie 116
Wdra anie i funkcjonowanie 117
Sprawdzanie 117
Przegl d zarz dzania 118
Systemy zarz dzania bezpiecze stwem i higien pracy 118
Wymagania ogólne 121
Zaanga owanie najwy szego kierownictwa
oraz polityka bezpiecze stwa i higieny pracy 121
Planowanie 122
Wdra anie i funkcjonowanie 122
Sprawdzanie oraz dzia ania koryguj ce i zapobiegawcze 123
Przegl d zarz dzania 123
Ci g e doskonalenie 123
Kup książkę Poleć książkę
Spis tre ci 7
Systemy zarz dzania bezpiecze stwem informacji 124
Systemy zarz dzania ci g o ci dzia alno ci organizacji 127
Planowanie programu 131
Implementacja i bie ce operacje 132
Monitorowanie i przegl dy 132
Utrzymywanie i doskonalenie 132
Systemy zarz dzania bezpiecze stwem a cucha dostaw 133
Systemy zarz dzania ryzykiem 135
Istota i skutki ryzyka dla dzia alno ci organizacji 137
Pojmowanie ryzyka 137
Zapisy z oceny ryzyka 138
System klasyfikacji ryzyka 138
Zasady zarz dzania ryzykiem 138
Planowanie i projektowanie 139
Implementacja i benchmarking 140
Monitorowanie i pomiary 141
Uczenie si i raportowanie 142
Rozdzia 6. Zarz dzanie przez jako
(TQM  Total Quality Management) 143
Mo liwo ci wdra ania koncepcji zarz dzania przez jako na podstawie
systemów znormalizowanych 145
Samoocena organizacji 146
Przyk adowe modele samooceny 147
Motywy wdra ania modeli doskona o ci 153
Metodyka samooceny na przyk adzie modelu EFQM 153
Korzy ci stosowania wymaga zawartych w modelach 161
Aktualno tez Deminga 164
Notka biograficzna 164
Zasady i choroby miertelne wed ug Deminga 165
Przysz o koncepcji TQM 171
Warunek 1.: stosowanie jak najlepszych technologii 171
Warunek 2.: etyczne kszta towanie potrzeb klientów 173
Warunek 3.: doskonalenie komunikacji z klientami 174
Warunek 4.: powi zanie wyników TQM z ide zrównowa onego rozwoju 175
Warunek 5.: dalszy rozwój norm jako ci 175
Warunek 6.: wypracowanie nowych zasad wspó pracy
z dostawcami przy realizacji innowacyjnych produktów 176
Zako czenie 177
Bibliografia 181
Kup książkę Poleć książkę
8 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako , bezpiecze stwo, ryzyko
Kup książkę Poleć książkę
Rozdzia 2.
Zasady zarz dzania jako ci
w wietle aktualnej wiedzy
W tym rozdziale zamieszczono nast puj ce podrozdzia y:

Zasada 1.: orientacja na klienta

Zasada 2.: przywództwo

Zasada 3.: zaanga owanie pracowników

Zasada 4.: podej cie procesowe

Zasada 5.: podej cie systemowe do zarz dzania

Zasada 6.: ci g e doskonalenie

Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Zasada 8.: wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami

Ograniczenia omawianych zasad
W ka dej normie ISO serii 9000 przytaczane s podstawowe zasady zarz dzania jako ci .
Uznano, e zasady te mog by stosowane przez najwy sze kierownictwo w celu poprawy
funkcjonowania organizacji (ISO 9004).
Do o miu zasad zarz dzania jako ci zalicza si : orientacj na klienta, przywództwo, zaan-
ga owanie pracowników, podej cie procesowe, podej cie systemowe do zarz dzania, ci g e
doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemnie korzystne powi zania
z dostawcami.
Celami tego rozdzia u s : po pierwsze  wyja nienie, w jaki sposób mo na pos ugiwa si
owymi zasadami w praktyce zarz dzania jako ci , po drugie  przedstawienie aktualnego
stanu wiedzy na temat zasad jako ci, po trzecie  wskazanie ogranicze i barier zwi zanych
ze stosowaniem tych zasad w praktyce.
Zastosowan metod badawcz by a krytyczna analiza literatury oraz notatek auditowych
(autorzy korzystaj w tym przypadku z w asnych do wiadcze ).
Kup książkę Poleć książkę
46 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako , bezpiecze stwo, ryzyko
ZASADA 1.: ORIENTACJA NA KLIENTA
 Organizacje s zale ne od swoich klientów i dlatego zaleca si , aby rozumia y obecne i przysz e
potrzeby klienta, aby spe nia y wymagania klienta oraz podejmowa y starania, aby wykracza
ponad jego oczekiwania (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7.
Z powy szego sformu owania wynika, e celem podejmowanych dzia a jest osi ganie
przez organizacje tzw. jako ci wyprzedzaj cej. Z jednej strony nale y bada potrzeby klientów
i d y do ich zaspokajania, z drugiej strony wykazywa w asn inwencj twórcz i stara si
wykracza poza oczekiwania klientów (st d jako  wyprzedzaj ca ).
Za wymaganie klienckie uznaje si potrzeby lub oczekiwania klientów, które zosta y ustalo-
ne, przyj te zwyczajowo lub s obowi zkowe (EN ISO 9000:2005, pkt 3.1.2).
Potrzeby klientów bywaj ró ne. Najcz ciej wymienia si potrzeby: indywidualne (np. sa-
morealizacji), spo eczne (np. uznania spo ecznego), elementarne (które musz by zaspokajane)
i pró ne (których zaspokojenie nie jest konieczne dla funkcji yciowych).
Dla praktyki zarz dzania jako ci wa ne jest to, e owe potrzeby ustawicznie si zmieniaj
i mog by kszta towane przez organizacje.
Dotychczasowe badania
Badania przeprowadzone nad realizacj orientacji na klienta wykaza y, e:

pomimo i niektóre organizacje znaj swoich klientów, nie s one przekonane: czy
w w a ciwy sposób zidentyfikowano ich potrzeby?, czy w odpowiedni sposób organizacje
zaspokajaj potrzeby zidentyfikowanych klientów?, czy oferowane wyroby s lepsze lub
gorsze od tych, które oferuje konkurencja (Oakland, 1995);

stosowanie tej zasady w praktyce jest ci g ym procesem z o onym z: planowania wyro-
bów, ich projektowania, weryfikacji wymaga , realizacji wyrobów, doskonalenia wyrobów,
stopniowego rozwijania nowych potrzeb klienckich (Dale, 1999);

orientacja na klienta jako jeden z kilku elementów programów jako ciowych (obok za-
anga owania pracowników, szkolenia itp.) przyczynia si w po redni sposób do poprawy
produktywno ci ca ej organizacji (np. Agus, 2004);

w pierwszej kolejno ci organizacje staraj si poprawi realizowane us ugi oraz wy-
twarzane produkty w ramach istniej cego potencja u, a dopiero pó niej, gdy ta metoda
zawodzi, poszukuj nowych technologii, nowej organizacji pracy i nowych sposobów
wiadczenia us ug;

skuteczno realizowanej zasady zale y od wielu czynników technicznych, organizacyj-
nych, psychologicznych, rodowiskowych (np. Fan, Ku, 2010), ale najwa niejsze s pro-
cesy zarz dzania wiedz (w tym wymiana wiedzy mi dzy klientami a pracownikami);

w niektórych bran ach decyzj o zakupie podejmuj nie u ytkownicy wyrobów, lecz
klienci po rednicz cy  kszta tuj cy potrzeby rzeczywistych klientów (z tak sytuacj
mo na si np. spotka w bran y zabawkarskiej);
Kup książkę Poleć książkę
Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 47

na jako relacji mi dzy organizacj i klientami wp ywaj decyzje podejmowane przez
najwy sze kierownictwo na podstawie dowodów wskazuj cych na efektywno podejmo-
wanych dzia a (znaczna cz organizacji przeprowadza analizy zyskowno ci klientów);

realizacja tej zasady zale y od strategii rynkowej przyj tej przez organizacj (np. zdarza
si , e nast puje podzia klientów na lepszych i gorszych);

zwi kszaj ca si konkurencja w niektórych bran ach (np. w technologiach teleinfor-
matycznych) sprawia, e organizacje w wi kszym zakresie koncentruj si na tym, co
robi inni uczestnicy gry rynkowej, ni na rzeczywistych potrzebach klientów (Hille-
brand, Kemp, Nijssen, 2011);

stosowanie orientacji na klienta powi zane z silnym przywództwem jest ród em suk-
cesu (np. Hammett, 2008);

orientacja na klienta mo e by kszta towana celowo (np. za pomoc : szkole , akcji
promocyjnych, reklamowych, wzmacniania poczucia dumy) (np. Celsi, Gilly, 2010);

w niektórych organizacjach wydaje si du o pieni dzy na kontakty z klientami, za-
niedbuj c sedno orientacji na klienta  wzmacnianie jako ci realizowanych wyro-
bów (np. Gulati, Oldroyd, 1983);

ró norodno oferowanych wyrobów (Haxthausen, 2008) nie sprzyja temu, aby sami
klienci byli w stanie stwierdzi , jakie s ich oczekiwania, dlatego firmy staraj si
stosowa ró ne strategie marketingowe  wzmacniaj marki, personifikuj wyroby,
szkol klientów lub post puj nieetycznie (np. oferuj wyroby uzale niaj ce).
Praktyczne wykorzystanie zasady  orientacja na klienta
Stosuj c zasad  orientacja na klienta , nie tylko poszukuje si odpowiedzi na pytanie:  Kto jest
moim klientem? , ale równie :

okre la si metody badania potrzeb klienckich;

ustala si rzeczywiste potrzeby klientów;

ustala si sposoby monitorowania wymaga klienckich i dokonywania przegl dów
owych wymaga ;

bada si potencja organizacji pod k tem mo liwo ci zaspokajania potrzeb;

bada si efektywno realizowanych procesów;

ustala si kluczowe cechy wyrobów, które decyduj o satysfakcji klienta.
Pomi dzy klientem a organizacj oferuj c swoje wyroby jest konieczno wypracowania
jakiego kompromisu. Zdarza si bowiem, e:

albo wymagania prawne, które s nadrz dne wobec wymaga klienckich, nie pozwalaj
na realizacj us ug zgodnie z potrzebami klientów (tak jest w realizacji us ug admini-
stracyjnych wiadczonych przez administracj publiczn );
Kup książkę Poleć książkę
48 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako , bezpiecze stwo, ryzyko

albo wymagania klienckie znacznie przewy szaj mo liwo ci wytwórcze, technologiczne
lub inne (w takiej sytuacji po podpisaniu umowy d y si do poprawy tego stanu rzeczy).
W zarz dzaniu jako ci zaleca si wykorzystywanie ró nych metod badania potrzeb klienc-
kich. Najcz ciej wymienia si (Dale, 1999): warsztaty klienckie, gromadzenie danych w terenie,
badania rynkowe, panele i wywiady z klientami, badania przy zastosowaniu technologii (za po-
moc stron WWW, mailingu itp.), testowanie nowych wyrobów, próbne dostarczanie nowych
wyrobów, szkolenia ukierunkowane na identyfikacj potrzeb klienckich.
Jedn z form kszta towania potrzeb klienckich jest strategia nazywana gateway. Polega
ona na tym, e firmy produkuj ce luksusowe produkty same podrzucaj na rynek tanie
podróbki. Okazuje si , e nabywaj ce je osoby bardzo cz sto chc mie orygina ,
a w przysz o ci staj si nabywcami luksusowych towarów (np. firma Ray-Ban sama wy-
twarza podróbki swoich okularów).
Stosuj c zasad  orientacja na klienta , bada si jej skuteczno . Mo na w tym celu wyko-
rzystywa metody badania satysfakcji klientów albo modele doskona o ci. Na przyk ad niektóre
organizacje publiczne oceniaj poziom realizacji tej zasady za pomoc kryteriów EFQM (Euro-
pean Fundation for Quality Management  Europejska Fundacja ds. Zarz dzania Jako ci )1
(Jacobs, Suckling, 1997).
Podczas realizowania omawianej zasady w praktyce nie wolno zapomina o warto ciach
etycznych, kszta towaniu zaufania, a przede wszystkim o zachowaniu sprawiedliwo ci proce-
duralnej i dystrybutywnej. Na przyk ad ró nicowanie klientów pod k tem sposobów obs ugi
stwarza poczucie niesprawiedliwo ci i sprawia, e z wyrobów rezygnuj nie tylko lekcewa eni
klienci, ale równie ci wyró niani, traktowani lepiej. Je eli skuteczno tej zasady zale y od
procesów zarz dzania wiedz , to w praktyce nale y poszukiwa czynników, które wzmacniaj
procesy dzielenia si wiedz . Z bada wynika np., e takim czynnikiem jest zaufanie (Hoe, 2004),
które musi by celowo wzmacniane (z wykorzystaniem takich jego wymiarów jak np. nieza-
wodno realizowanych procesów). Niektóre organizacje prowadz specjalne szkolenia czy akcje
reklamowe oraz wzmacniaj poczucie dumy z faktu bycia cz onkiem okre lonej spo eczno ci.
Wydaje si jednak, e skuteczno takich dzia a zale y od adu organizacyjnego  od tego,
czy przywódcy s wystarczaj co zdolni do zapewnienia jako ci realizowanych wyrobów. Po red-
nim dowodem na takie stwierdzenie jest to, e zdecydowana wi kszo organizacji czy orienta-
cj na klienta z wdro eniem narz dzi jako ciowych (czyli mierzenia i analizowania procesów).
Jak ju zaznaczono, firmy stosuj ró ne strategie jako ciowe. Jedn z ciekawszych jest stra-
tegia, po jak musz si ga ma e i rednie firmy niemieckie, które wytwarzaj dobre, wysokoja-
ko ciowe produkty, ale niestety po cenie znacznie wy szej ni u konkurencji.
1
Charakterystyka tego modelu b dzie omówiona w dalszej cz ci pracy.
Kup książkę Poleć książkę
Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 49
Firma KSB produkuje pompy i silniki do pomp. Podobne produkty oferuj tysi ce firm
chi skich. Ceny chi skich pomp s oczywi cie znacznie ni sze. Dlatego KSB postanowi a
oprze swoj strategi na dwóch filarach  jako ci i czasie dostaw. Wysoka jako pro-
duktów daje odbiorcom pewno , e nabyte produkty nie zepsuj si po kilku dniach od
zamontowania. Szybko dostaw udaje si osi gn dzi ki rozwini tej w asnej sieci dys-
trybucji (Betting China,  The Economist z 30.07.2011).
ZASADA 2.: PRZYWÓDZTWO
Zadania przywódców w zarz dzaniu jako ci s jednoznacznie okre lone.  Przywódcy ustalaj
jedno celu i kierunku dzia ania organizacji. Zaleca si , aby tworzyli oni i utrzymywali rodowi-
sko wewn trzne, w którym ludzie mog w pe ni anga owa si w osi ganie celów organizacji
(EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7).
Z powy szej definicji wynikaj nast puj ce wnioski:

przywódcy nie ustalaj sami celów jako ci, lecz zabiegaj o ich jedno (w praktyce
chodzi o to, aby nie doprowadza do konfliktu celów);

przywódcy wyznaczaj misj i wizj organizacji;

przywódcy stwarzaj wszelkie warunki do tego, aby pracownicy byli zaanga owani
w doskonalenie jako ci (st d potrzeba zapewnienia zasobów2 przez przywódców  co
wynika z normy EN ISO 9001:2008).
Dotychczasowe badania
Z bada nad rol i znaczeniem przywództwa w zarz dzaniu jako ci wynika, e:

przywództwo jest zaliczane do kluczowych czynników osi gania sukcesu w doskona-
leniu jako ci (np. Roberts, 2004);

silne przywództwo wp ywa bezpo rednio na zaanga owanie, zarz dzanie lud mi i za-
rz dzanie procesami, a po rednio na satysfakcj pracowników oraz na orientacj na
klienta (Calvo-Mora, Leal, Roldán, 2005);

nale y d y do tego, aby mened erowie jako ci stali si przywódcami (Lakshman, 2006);

TQM stwarza warunki do rozwoju przywództwa (Paulavi ien , 2007);

przywództwo transformacyjne ma olbrzymi wp yw na TQM, je eli koncepcja ta wyra a
si wysokim poziomem zaufania, innowacyjno ci , kreatywno ci i prac grupow (Rui,
Emerson, Luis, 2010);
2
W zarz dzaniu jako ci zwykle wymienia si zasoby finansowe ludzkie, technologiczne
i organizacyjne.
Kup książkę Poleć książkę
50 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako , bezpiecze stwo, ryzyko

inicjatywa o wdro eniu TQM powinna pochodzi od najwy szego kierownictwa (tylko
wówczas wszelkie programy doskonalenia jako ci maj szans powodzenia) (Soltani,
Ying-Ying, Singh,Wei-Yuan, 2010);

cechami przywództwa maj cego znacz cy wp yw na powodzenie we wdra aniu TQM
s : odgrywanie modelowej roli w planowaniu, umiej tno ci stosowania coachingu, pro-
wadzenie przegl dów osi gni tych wyników, umiej tno ci komunikacyjne oraz uzna-
wanie podejmowanych wysi ków przez pozosta ych pracowników (Al-Tarawneh, 2010);

efektywne przywództwo w TQM wyra a si umiej tno ci formu owania jasnej wizji
i misji, poprawno ci formu owania celów dzia alno ci, ale równie umiej tno ciami
kszta towania kultury organizacyjnej (Oakland, 2011);

du e znaczenie dla procesów formowania si zespo ów i jako ci us ug ma przywództwo
transformacyjne (Lee, Cheng, Yeung, Lai, 2011);

zachowania przywódcze musz uwzgl dnia zarówno wymagania systemów zarz -
dzania jako ci , jak i potrzeby klientów oraz pracowników (Backstrom, Ingelsson,
Wiklund, 2011).
Praktyczne wykorzystanie zasady  przywództwo
W praktyce sukces w doskonaleniu jako ci zale y od kilku czynników kluczowych, do których
zaliczy mo na:

inicjatyw wdro enia programów jako ci (prawie zawsze pochodzi ona od najwy szego
kierownictwa);

umiej tno ci podtrzymywania zaanga owania (co przek ada si na rygorystyczne prze-
strzeganie norm w zakresie informowania pracowników o osi ganych wynikach);

warunki, jakie stwarza si prze o onym rednich szczebli zarz dzania w zakresie samo-
dzielnego wdra ania programów doskonalenia jako ci.
Praktycy zgadzaj si z kilkoma ogólnymi tezami:
1. Osoby pe ni ce funkcje kierownicze (niekoniecznie przywódcy) musz stosowa zasady
zarz dzania przez cele (np. Dale, 1999). Taka konieczno wynika z tego, e zasady
zarz dzania s wykorzystywane nie tylko w systemach zarz dzania jako ci , ale
nawet w takich narz dziach, jak np. Quality Function Deployment.
2. Nale y jednoznacznie okre li obowi zki kierownictwa w zakresie zarz dzania ja-
ko ci (mo na w tym celu pos u y si pkt 5. normy EN ISO 9001:2008, norm PN-ISO
10014:2008, wykorzysta kryteria EFQM oraz zasady opracowane przez prekursorów
TQM  w tabeli 2.1 zamieszczono przyk ady).
Kup książkę Poleć książkę
Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 51
Tabela 2.1. Wybrane zadania dla kierownictwa
Kryterium
przywództwo  Zadania przywódców
EFQM; wybrany Kryteria zgodne Kryteria zgodne zgodne z ideami
przyk ad dotycz cy z ISO 9001:2008 z ISO 10014 prekursorów jako ci
przewodzenia (wybrane przyk ady)
zgodnego z wizj
Podzia celów ogólnych Podzia celów dla Stosowanie planów, Eliminowanie barier
(np. zapisanych odpowiednich szczebli programów i strategii organizacyjnych
w polityce jako ci) na cele i funkcji (zorientowanych na
Unikanie sloganów
szczegó owe dla ka dych zaplanowane korzy ci
Zapewnienie zasobów i rankingów
funkcji i szczebli finansowe, potrzeby
pracowniczych
Dokonywanie
dostawców,
Komunikacja za o e
przegl dów zarz dzania Szkolenie pracowników
pracowników
strategicznych
Pomiar i analiza Celowe doskonalenie
i spo ecze stwa)
(z uwzgl dnieniem zmian
wska ników dla systemu zarz dzania
w strategii oraz stopnia Ustalanie celów
procesów jako ci
realizacji celów jako ci) dla zespo ów
Szkolenie pracowników Usuwanie strachu
pracowniczych
Umiej tno zachowania
Okre lanie kompetencji Zast powanie kontroli
lub indywidualnych
równowagi pomi dzy
systemem zapewniania
Okre lanie pracowników
potrzebami
jako ci opartym na
odpowiedzialno ci
poszczególnych Kszta towanie
metodach statystycznych
i uprawnie
interesariuszy rodowiska
Kszta towanie potrzeb
Budowanie wiadomo ci sprzyjaj cego
Podejmowanie decyzji
i mo liwo ci
jako ci zaanga owaniu
opartych na faktach
doskonalenia jako ci
pracowników
(np.: danych z analizy
i osi ganiu celów Informowanie
procesów, wynikach
pracowników
pomiarów procesów, Zach canie
o wszelkich sukcesach
wynikach z badania do wykorzystywania
satysfakcji) informacji zwrotnych Ustanowienie celów
doskonalenia
Umiej tno ci Promowanie i wspieranie
elastycznego grup roboczych Kszta towanie systemu
post powania prewencji
Ustalanie jedno ci celu
(w tym umiej tno ci
i kierunku dzia ania Wdro enie zespo ów
dokonywania rewizji
ds. doskonalenia jako ci
Ustalanie wspólnych
przyj tych celów
warto ci (etyczne Zdefiniowanie
i za o e strategicznych)
wzory post powania) odpowiedzialno ci
Wykorzystywanie
za jako
Budowa zaufania,
empowermentu
wykazywanie
Zachowania etyczne
zaanga owania
uwzgl dniaj ce
i eliminacja strachu
spo eczn
Inspirowanie
odpowiedzialno
i motywowanie
biznesu
Dba o o reputacj
organizacji
Wspieranie nowych
idei, pomys ów
(ich weryfikacja,
przegl d i ewentualna
modyfikacja)
ród o: opracowanie w asne na podstawie: Fundamental& (2010: 4),
normy EN ISO 9001:2008 oraz normy PN-ISO 100014:2008
Kup książkę Poleć książkę
52 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako , bezpiecze stwo, ryzyko
3. Zmiany podejmowane przez najwy sze kierownictwo nie mog by rewolucyjne, lecz
ewolucyjne (charakter tych zmian odró nia TQM od reengineeringu  który w za o eniu
jest radykalny i fundamentalny). Ewolucyjny charakter zmian jest konieczny po to, aby
nie niszczy przywództwa ju istniej cego. Je eli kierownicy rednich szczebli zarz -
dzania czuj zagro enie dla w asnych pozycji, to zwykle sabotuj TQM.
4. Przywódcy, doskonal c jako , musz wykorzystywa wszystkie zasady zarz dzania
jako ci (podej cie procesowe, systemowe, anga owanie ludzi, podejmowanie decyzji
na podstawie faktów itp.).
5. Podstawy zasady  przywództwo s zawarte w teoriach prekursorów TQM. Przywódcy
powinni: eliminowa bariery organizacyjne, unika sloganów3, szkoli pracowników,
pracowa nad udoskonaleniem systemu zarz dzania jako ci , usuwa strach, zast powa
kontrol systemem zapewniania jako ci opartym na metodach statystycznych (Deming),
kszta towa potrzeby i mo liwo ci doskonalenia jako ci, informowa pracowników
o wszelkich sukcesach, ustanowi cele doskonalenia (Juran), kszta towa system pre-
wencji, wdra a zespo y ds. doskonalenia jako ci, definiowa odpowiedzialno za ja-
ko (Crosby).
ZASADA 3.: ZAANGA OWANIE PRACOWNIKÓW
Zgodnie z norm EN ISO 9000:2005:  Ludzie na wszystkich szczeblach s istot organizacji i ich
ca kowite zaanga owanie pozwala na wykorzystanie ich zdolno ci dla dobra organizacji
(EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7).
Tak sformu owana definicja mo e budzi kilka w tpliwo ci:
1. Okre lenie  na wszystkich szczeblach oznacza raczej, e chodzi o pracowników wyko-
nuj cych ró ne zadania (np. b d cych w a cicielami procesów, pe ni cych funkcje kierow-
nicze), a niekoniecznie o tzw. szczeble w hierarchicznych strukturach organizacyjnych.
2. Okre lenie  ca kowite zaanga owanie jest bliskie filozofii kaizen.
Kaizen to japo ski termin stosowany w celu okre lenia dzia a zwi zanych z doskonale-
niem bie cych procesów. Okre lenie to powsta o przez po czenie dwóch japo skich
s ów: kai, które oznacza zmiany, oraz zen t umaczonego jako  dobry lub  dla poprawy .
Kaizen to filozofia post powania4 znajduj ca zastosowanie we wszystkich dziedzinach
ycia (Kaizen& , 2007).
3
Typowymi sloganami s :  Klient naszym królem ,  Chcemy by najlepsi .
4
Kaizen uznaje si , podobnie jak TQM, za rodzaj filozofii zarz dzania.
Kup książkę Poleć książkę
Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 53
Ca kowite zaanga owanie nie oznacza w tym przypadku lepego podporz dkowania czy
przedk adania ycia osobistego nad cele ca ej organizacji. Okre lenie to odnosi si raczej do
stopniowych, ale ci g ych zmian i procesów zwi zanych z doskonaleniem jako ci.
3. Je eli zaanga owanie ma pozwala  na wykorzystanie ich zdolno ci dla dobra orga-
nizacji (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2), to musi by zaanga owaniem ukierunkowanym.
Oznacza to, e podejmowane wysi ki nale y zintegrowa i zorientowa na osi gni cie
wspólnie zaplanowanych celów.
Dotychczasowe badania
Z dotychczasowych bada wynika, e:

w praktyce podstaw podejmowanego wysi ku jest zrozumienie celów i istoty TQM
(Dale, 1999);

brak zaanga owania jest przyczyn upadku programów doskonalenia jako ci (Soltani,
Lai, Gharneh, 2005);

w procesie utrzymywania programów jako ciowych liczy si g ównie zaanga owanie
prze o onych rednich szczebli zarz dzania (Welikala, Sohal, 2008);

konieczna jest odpowiednia praktyka zarz dzania lud mi, warunkuj ca wysoki po-
ziom zaanga owania (Bou, Beltrán, 2005);

zaanga owaniu nie sprzyjaj cz ste zmiany dokonywane w sk adzie osobowym (Soltani,
2005);

zaanga owanie w zarz dzaniu jako ci wymaga: szkolenia pracowników (Jun, Cai, Shin,
2006), jako ciowej komunikacji, wsparcia udzielanego przez prze o onych, delegowania
uprawnie i w adzy, wsparcia zawodowego oraz wynagradzania podejmowanego wysi ku
(Mills, 2009);

zaanga owanie jest zale ne od wielu innych warto ci organizacyjnych, np. od sprawie-
dliwo ci (Sharma, Borna, Stearns, 2009) oraz od zaufania (Tan, Lim, 2009);

zaanga owaniu sprzyja mo e praca grupowa, realizacja zasady  orientacja na klienta
oraz poprawna komunikacja (Ooi, Arumugam, Safa, Bakar, 2007);

wp yw na zaanga owanie pracowników wywiera wiele czynników niezwi zanych
bezpo rednio z zarz dzaniem jako ci , takich jak: etyka zawodowa (w jakim stopniu
pracownicy przejawiaj zachowania etyczne), postrzegalne delegowanie w adzy (czy
delegowanie w adzy jest tylko zabiegiem formalnym), normy istniej ce w organizacji
(w jakim stopniu sprzyjaj one zaanga owaniu), postrzegalny poziom ryzyka (Tang,
Chen, Wu, 2010).
Kup książkę Poleć książkę