Wykład II
Model Boston Consulting Group
Model Boston Consulting Group
Firma rozpoczęła podbój rynku konsultingowego od prostego
modelu, który zakładał, \
e domena przedsiębiorstwa mo\
e być
klasyfikowana wg dwóch kryteriów:
1. DYNAMIKI ROZWOJU RYNKU DANEGO PRODUKTU
( analiza faz w cyklu \
ycia produktu )
2. SIA
Y RYNKOWEJ PRZEDSIEBIORSTWA NA TLE GA
ÓWNEGO KONSUMENTA
( pozycji firmy na krzywej doświadczeń )
Model Bostoński został zaprojektowany w celu odpowiedzi na
następujące pytania:
1. Jakie powinny być kierunki przepływu strumieni gotówkowych w obrębie
istniejącego portfela?
2. W jaki sposób porównywać strategiczne jednostki gospodarcze, działające
na rykach o ró\
nej dynamice wzrostu?
3. Na jakiej podstawie dokonywać wyborów strategicznych w odniesieniu do
poszczególnych strategicznych jednostek gospodarczych?
Wymiary Modelu BCG
RELATYWNY UDZIAA
W RYNKU
1. stosunek sprzeda\
y danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzeda\
y wszystkich uczestników
rynku;
2. Stosunek sprzeda\
y danego przedsiębiorstwa do sprzeda\
y trzech największych konkurentów;
( zasada trzech i czterech- na stabilnym rynku znajduje się nie więcej ni\
trzech znaczących
konkurentów, udział w rynku największego z nich nie przekracza czterokrotnego udziału w rynku
najmniejszego z nich )
3. Stosunek sprzeda\
y danego przedsiębiorstwa do sprzeda\
y największego konkurenta
STOPA WZROSTU RYNKU
Określana jest przy wykorzystaniu jednego z następujących wskaz
ników:
1. Przeciętny roczny wzrost sprzeda\
y na danym rynku w cenach stałych;
2. Przeciętny roczny wzrost sprzeda\
y na danym rynku w cenach bie\
ących;
3. Prognozę średniego wzrostu sprzeda\
y w następnych latach
Zastosowanie Modelu BCG
1. Model przydatny jest do określenia kierunków inwestycyjnych firmy i skupią swoją
uwagę na przepływach finansowych przedsiębiorstwa.
2. Zrównowa\
ony portfel cechuje się zbilansowanymi przepływami finansowymi
pomiędzy strategicznymi jednostkami gospodarczymi.
3. Z rozwojowego punktu widzenia wa\
ne jest popieranie takich działalności, które
wykazują silny wzrost, w tym działalności wykazujących perspektywę
przekształcenia się w Gwiazdy.
4. Z punktu widzenia równowagi finansowej wa\
ne jest posiadanie SJG/produktów
generujących gotówkę oraz wykorzystania jej do rozwoju firmy.
Cztery strategie normatywne
" skupienie się na wyspecjalizowanym segmencie rynku, zdobycie dominacji i
obrona pozycji ( to increase market share )
" utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku ( to hold market share )
" minimalizowanie kosztów w celu maksymalizowania zysku ( to harvest )
" wycofanie się z danego typu działalności ( to divest )
Model BCG- prezentacja graficzna
Gwiazdy Znaki zapytania
10%
du\
e
Wysoka rentowność Niska rentowność
Du\
e potrzeby finansowe Du\
e potrzeby finansowe
Tempo
Wzrostu
5%
Dojne krowy Psy
rynku
małe
Wysoka rentowność Niska rentowność
Małe potrzeby finansowe Małe potrzeby finansowe
0%
10 1 0
du\
y mały
Relatywny udział w rynku
Ograniczenia Modelu BCG
Głównym ograniczeniem jest fakt, i\
nie jest on zbytnio pomocny w formułowaniu strategii.
Posunięcia typu: inwestuj, sprzedaj, zmień się w gwiazdę, itp. Nie mają wystarczającego
przeło\
enia na konkretne działania strategiczne kadry kierowniczej.
Model najlepiej sprawdza się w diagnozowaniu portfeli, których strategiczne jednostki
gospodarcze produkują towary dla masowego odbiorcy, konkurują na prostych,
nieskomplikowanych rynkach ( dających się łatwo zdefiniować ), gdzie konkurencja
sprowadza się do przewodnictwa kosztowego ( cenowego ), a udział w rynku jest
kluczowym czynnikiem sukcesu.
Główne wady modelu BCG
1.Udział w rynku jest silnie skorelowany z rentownością sprzeda\
y ( ROS ), natomiast w
mniejszym stopniu, ni\
to zakładał model BCG ze stopą zwrotu z inwestycji ( ROI )
[ Buzzell, Gale- PIMS ]
2. Wzrost rynku i udział w rynku tłumaczą tylko 10% zmian cash- flow, występują inne
zamienne, które łącznie mają o wiele większe znaczenie [ Kreikebaum 1996 ]
3. Model nie ma zastosowania, gdy poszczególne strategiczne jednostki gospodarcze
korzystają ze wspólnej infrastruktury, są od siebie zale\
ne [ Rue, Holland ]
4. Definicja rynku( a w konsekwencji udział w rynku ) dla produktów danej SJG jest
rozmyta [ Sagev 1995 ]. Powoduje to, \
e małe zmiany w definicji rynku moja być
przyczyną znaczących zmian w określeniu udziału w rynku danego produktu, a co za
tym idzie jego pozycji strategicznej.
Główne wady modelu BCG
5. Dynamika rynku jest tylko jednym z czynników wpływających na atrakcyjność rynku.
Pozostałe czynniki nie są brane pod uwagę, co powoduje uproszczenie rzeczywistości.
[ Hofer, Schendler ]
6. Na tle innych czynników, waga jaka przypisuje się udziałowi w rynku, jako czynnikowi
decydującemu o przepływach finansowych, zyskach i przewadze strategicznej jest
dalece przesadzona. Inne, wa\
ne czynniki wpływające na pozycję konkurencyjną firmy
są ignorowane. [ Ansoff, McDonell 1990 ]
7. Efekt krzywej doświadczeń jest wykorzystywany coraz częściej do opisu zjawisk
nie mających nic wspólnego z typem rynku, którego on dotyczy ( high- volume
market). Wielu badaczy bezkrytycznie stosuje wnioski wynikające z krzywej
doświadczeń na wszelkich rynkach.
8. Model BCG ignoruje strategie nisz rynkowych. Firmy charakteryzujące się małymi
udziałami w rynku mają zgoła inną strukturę kosztów, ni\
firmy mające du\
y udział w
rynku, ze względu na odmienną technologię. Mogą one realizować mar\
ę zysku wy\
szą
ni\
ich dominujący konkurent. [ Abell, Hammond 1979 ]
9. Model BCG mo\
e prowadzić do ignorowania nowych innowacyjnych produktów, które
zostały wprowadzone na rynek. Z definicji takie produkty znajdują się zwykle w pozycji
znaku zapytania lub kuli u nogi.
10. Wyniki projektu PIMS wykazały, \
e w 59% badanych produktów, znajdujących się
w pozycji kuli u nogi i 54% w pozycji znaku zapytania generowało dodatnie przepływy
finansowe, a w 26% produktów znajdujących się w pozycji dojnej krowy i 28% gwiazd
generowało ujemne przepływy finansowe.