1
Integracja strategii ekonomicznej i strategii HR:
Jedną z głównych cech strategicznego ZZL stanowi
zgodność działań i zasad tego zarządzania z jasno określoną
strategią ekonomiczną (biznesową) organizacji, tj. z jej ogólną
polityką.
Strategia ekonomiczna wyznacza kierunek, w którym zmierza
przedsiębiorstwo, uwzględniając wszystkie aspekty jego otoczenia.
Stanowi ona deklarację intencji (zamierzeń), określa długoterminowe
cele i wskazuje ważne z
ródła, z których korzysta firma. Jej celem jest
osiągnięcie trwałej przewagi nad konkurencją
Przy wyborze strategii ekonomicznej decydujące znaczenie ma
analiza SWOT - mocnych i słabych stron organizacji oraz szans i
zagrożeń płynących z jej otoczenia.
Schemat 1
Analiza SWOT
Pozytywne Negatywne
W (Weaknesses)
S (Strengths)
Słabe strony
Mocne strony
O (Opportunities) T (Threats)
Szanse Zagrożenia
Wewnętrzne
Zewnętrzne
(cechy otoczenia)
(cechy organizacji)
2
Integracja strategii ekonomicznej i strategii HR  c.d.:
Strategia ekonomiczna organizacji wyznacza pole działania dla
funkcji kadrowej w następujących dziedzinach:
" rekrutacja,
" doskonalenie zawodowe i rozwój,
" tradycja, wartości i kultura,
" zaangażowanie i oddanie,
" wydajność,
" ocena działalności,
" nagradzanie,
" stosunki między pracodawcą a pracownikiem.
Tabela 1
Przykład połączenia strategii ekonomicznej i kadrowej
Zakład pracy Zasoby ludzkie
Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka Jakich ludzi potrzebujemy, aby spełnić
jest nasza misja? naszą misję?
Czy nasz obecny system wartości jest Jak można przeprowadzić wymagane
odpowiedni? zmiany?
Dokąd zmierzamy? Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe
struktury, systemy i wymagania wobec
pracowników?
Jakie są nasze zalety, słabości, Do jakiego stopnia nasze słabości i
możliwości, zagrożenia? zalety wiążą się ze zdolnościami
personelu? Które możliwości mogą
korzystnie rozwijać motywację
pracowników? Co stwarza zagrożenie
 brak jakich umiejętności, odpływ
profesjonalistów, kwestie wydajności,
motywacji i zaangażowania
personelu? Co zrobimy, by zmienić
ten stan rzeczy?
Jakie czynniki determinują realizację W jakiej mierze sukces firmy zależy
założonej misji? od jakości, motywacji, zaangażowania
i postaw personelu?
3
Rodzaje strategii personalnej ze względu na różne kryteria:
Ze względu na kryterium perspektywy rozwoju organizacji:
1. strategia ofensywna  gdy firma dynamicznie się rozwija;
poszukuje w związku z tym albo wielu pracowników, albo
pracowników o określonych kwalifikacjach;
2. strategia defensywna  gdy firma stara się przetrwać i utrzymać
się na rynku; nie poszukuje na ogół nowych pracowników;
ewentualnie prowadzi rekrutację spośród już zatrudnionych.
Ze względu na kryterium zapotrzebowania:
1. strategia ilościowa  gdy firma chce powiększyć stan
zatrudnienia, zarówno na stanowiskach wykonawczych, jak i
menedżerskich;
2. strategia jakościowa  gdy firmie zależy na określonych
kwalifikacjach pracowników, więc albo doskonali umiejętności i
wiedzę własnych pracowników, albo/i poszukuje nowych.
Ze względu na kryterium kosztów, strategie personalne to:
1. strategia nastawiona na powiększenie liczby zatrudnionych;
2. strategia nastawiona na zmniejszenie liczby zatrudnionych;
3. strategia nastawiona na alternatywne formy rekrutacji  np.:
outsourcing  zlecanie na zewnątrz części zadań firmy;
offshoring  przenoszenie za granicę całej firmy lub jej części;
onshoring  przenoszenie usług do innych miast, oferujących
niższe koszty działalności; leasing pracowników (praca
tymczasowa)  powierzanie wykonania pewnych zadań
przedsiębiorstwa pracownikom należącym do zespołu
pracowniczego firmy zewnętrznej, np. agencji pracy
tymczasowej; centrum usług wspólnych  przenoszenie funkcji
wsparcia dla klienta wewnętrznego, tj.: usługi finansowe,
księgowe, zzl, obsługa klienta, do wyodrębnionej jednostki
organizacyjnej.
4
Tworzenie strategii HR:
Przy budowaniu strategii HR należy zadać pięć zasadniczych
pytań sformułowanych przez B.E. Beckera i M.A. Huselida1:
1. Jakie są strategiczne cele firmy?
2. Jak przekładają się one na cele poszczególnych wydziałów?
3. Co kierownicy wydziałów uważają za  stymulatory osiągania
wyników związanych z tymi celami?
4. W jaki sposób umiejętności, motywacja i struktura siły roboczej
firmy wpływa na te  stymulatory osiągania wyników ?
5. W jaki sposób system HR wpływa na umiejętności, motywację i
strukturę siły roboczej?
Pytania pomocnicze to:
1. Jakich pracowników ma dzisiaj organizacja - menedżerów,
pracowników wykonawczych? Czy są w niej przerosty
zatrudnienia czy braki? Jeśli tak, to w jakich częściach
organizacji? W jaki sposób wyeliminować niekorzystne
zjawiska personalne?
2. Jaki stan, pod względem zatrudnienia, chce organizacja osiągnąć
w określonej perspektywie czasowej (3-5 letniej)?
3. W jaki sposób należy do tego dążyć - jakie działania podjąć i
kiedy? Co jest priorytetowym zadaniem dla kierownictwa firmy?
4. Co organizacja może i powinna zmienić w stosunku do
kwalifikacji zatrudnionych osób? Czy szkolić, doskonalić
umiejętności wszystkich czy wybranych kategorii pracowników?
Czy nastawiać się na nowy nabór pracowników  w szerokim
czy w wąskim zakresie?
5. Jakie działania należy podjąć, by we właściwym czasie mieć
właściwych pracowników (kompetencje, motywacja, lojalność,
zaangażowanie), na właściwych miejscach?
6. Czy wiedza, doświadczenie, potencjał zatrudnionych
pracowników jest właściwie wykorzystywany?
1
B. E. Becker, M. A. Huselid, High performance work systems and firm performance: A synthesis of research
and managerial implications, Research on Personnel and Human Resource Management, No. 16, 1998.
5
Przykłady strategii HR2:
Przykład 1:
Kluczowe składniki strategii HR w agencji rządowej:
" Inwestowanie w ludzi  podwyższanie poziomu kapitału
intelektualnego.
" Zarządzanie z myślą o wysokich wynikach  integrowanie
wartości zawartych w strategii HR z procesami zarządzania w
celu osiągania lepszych wyników i zapewnienie, aby przeglądy
koncentrowały się na realizacji tych wartości przez ludzi.
" Projektowanie stanowisk pracy  kluczowy komponent
dotyczący projektowania pracy i jej funkcji w odniesieniu do
całej organizacji.
" System wynagradzania  uwzględnianie wysokich wymagań
przedsiębiorstwa przy opracowywaniu strategii wynagradzania.
Przykład 2:
Firma Diageo:
Strategia organizacji i zarządzanie ludz
mi opierają się na trzech
szerokich filarach:
1. Nagradzanie i wyrażanie uznania  stosowanie programów
wynagradzania i innych form rekompensat w celu stymulowania
zespołowych i indywidualnych wkładów przynoszących
wyjątkowe wyniki.
2. Zarządzanie talentami  działanie służące pozyskiwaniu,
utrzymywaniu i zapewnianiu zawodowego rozwoju wielu
różnorodnych, utalentowanych pracowników.
3. Skuteczność organizacyjna  zagwarantowanie, aby
przedsiębiorstwo dostosowywało swoją organizację do tego, by
maksymalizować wkład pracowników i osiągać zamierzone cele.
2
M. Armstrong, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 76-77.
6
Model Dave a Ulricha:
Wymagania wobec działów HR rosną. Dział personalny,
poprzez transformację funkcji kadrowej, może dodatkowo
generować wartość dla swoich klientów (dyrektorów, menedżerów,
pracowników, byłych pracowników, kandydatów do pracy,
pracowników na emeryturze).
Dave Ulrich zdefiniował cztery role specjalistów HR w
kreowaniu i dostarczaniu wartości3:
1. rzecznik pracowników  pomaga pracownikom rozwijać ich
kompetencje, wzbudza w nich zaangażowanie oraz uczy
rozpoznawać wkład, jaki wnoszą;
2. ekspert administracyjny  dba o efektywność praktyk ZZL;
3. agent zmian  pomaga organizacji przystosować się do nowych
warunków;
4. partner strategiczny  dopasowuje praktyki ZZL do strategii
biznesowych.
Jeśli specjaliści HR mają być efektywni, muszą odgrywać
wszystkie cztery wymienione role, natomiast konkretny specjalista
HR może być mistrzem jednej roli, a sympatyzować z pozostałymi
trzema. Gdy jednak nie zapewni się solidnych podstaw we wszystkich
obszarach, wpływ strategiczny ZZL jest zazwyczaj krótkotrwały.
Schemat 2
4 role specjalistów HR - model Dave a Ulricha
Perspektywa długookresowa
Agent zmian
Partner strategiczny
- zarządzanie zmianami
- dopasowanie HR
i strategii biznesowej:
 diagnoza
Partnerstwo
organizacyjna
biznesowe
Ekspert administracyjny Lider pracowniczy
-  wspólne usługi : - słuchanie pracowników
modyfikacja procesów i odpowiadanie na ich
przedsiębiorstwa potrzeby
Perspektywa operacyjna/codzienna
3
D. Ulrich, A New mandate for human resources, Harvard Business Review, styczeń-luty 1998.; D. Ulrich,
Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi: nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy
ABC, Kraków 2001.
Perspektywa projektowa
Perspektywa procesowa
7
Zmodyfikowany model Dave a Ulricha:
W związku z tym, iż role związane z HR ewoluowały w
podobny sposób jak warunki otoczenia biznesowego, model Dave a
Ulricha zawierający pierwotnie cztery role został
przeformułowany w listę obejmującą pięć ról4, tj.:
1. partner strategiczny  rola wielowymiarowa: eksperta
gospodarczego, czynnika zmian, planisty strategii HR,
zarządzającego wiedzą i konsultanta szkoleniowego; łączy te
funkcje w celu koordynowania systemów HR, tak aby pomagały
one realizować misję i wizję organizacji, wspierały
zarządzających w wykonaniu zadań i rozprzestrzeniały wiedzę w
całej organizacji;
2. adwokat pracowników  skupia się na potrzebach
współczesnych pracowników poprzez słuchanie ich, rozumienie
i empatię;
3. deweloper (architekt) kapitału ludzkiego  zajmuje się
przygotowaniem pracowników do przyszłych wymagań i
osiągania sukcesów w przyszłości;
4. ekspert funkcjonalny  zajmuje się praktykami HR
odgrywającymi zasadniczą rolę w kreowaniu i szerzeniu
wartości HR; przy czym konieczne jest tu rozróżnienie między
fundamentalnymi praktykami HR  rekrutacją, uczeniem się i
rozwojem, wynagrodzeniami, itd.  a  wyłaniającymi się
praktykami HR, tj.: komunikacja, procesy pracy i projektowanie
struktur organizacyjnych oraz rozwój umiejętności
przywódczych kierownictwa;
5. przywódca  rola przywódcy to suma powyższych czterech ról;
wiąże się ona również z kierowaniem działem HR, współpracą z
innymi działami, ustanawianiem i doskonaleniem standardów
myślenia strategicznego oraz zagwarantowaniem zarządzania
korporacyjnego.
4
D. Ulrich, W. Brockbank, The HR Value Proposition, Harvard Business School Press, Cambridge (MA) 2005.
8
Kluczowe kompetencje skutecznych specjalistów HR:
Bycie skutecznym specjalistą HR wymaga zarówno zarządzania
ludz
mi, jak i samym przedsiębiorstwem. W obrębie tych dwóch
obszarów istnieje sześć obszarów kompetencji, prowadzących do
efektywnego, profesjonalnego ZZL5:
1. wiarygodny aktywista  najbardziej efektywni specjaliści HR
są zarówno wiarygodni (szanowani, podziwiani, słuchani), jak i
aktywni (przedstawiają swój punkt widzenia, zajmują
stanowisko, podważają założenia);
2. agent kultury i zmian  specjaliści HR szanują dawną kulturę i
pomagają kształtować nową; w idealnej sytuacji kultura zaczyna
się od świadomości zewnętrznych oczekiwań (tożsamość firmy
lub marki), po czym przenosi te oczekiwania na wewnętrzne
zachowania pracownicze i organizacyjne;
3. menedżer projektów i projektant organizacyjny  specjaliści
HR powinni dopilnować, by środki zarządzania talentami, jakimi
dysponuje firma, oraz jej umiejętności organizacyjne zostały
dopasowane do strategii, zintegrowane ze sobą, oraz by działały
efektywnie i wydajnie;
4. architekt strategiczny  specjaliści HR odgrywają aktywną rolę
w formułowaniu ogólnej strategii, mającej zrealizować wizję
firmy; przekładają strategię na praktyki ZZL; dbają o to, by
zachowania przywódców w firmie były zgodne ze strategią;
5. wykonawca operacyjny  specjaliści HR wykonują zadania
operacyjne związane z zarządzaniem ludz
mi i organizacją;
6. partner biznesowy  specjaliści HR muszą znać sposób, w jaki
przedsiębiorstwo zarabia pieniądze, tj.  łańcuch wartości
przedsiębiorstwa : kim są klienci, dlaczego kupują produkty i
usługi firmy; powinni dobrze rozumieć wewnętrzne procesy w
przedsiębiorstwie, znać wartości różnych jego działów oraz
wiedzieć, co te działy muszą osiągnąć.
5
D. Ulrich, J. Allen, W. Brockbank, J. Younger, M. Nyman, Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi:
transformacja zgodna z oczekiwaniami klientów i inwestorów, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 111-114.
9
Koncepcja HR Business Partnering (HRBP):
Tabela 2
Koncepcja HRBP
Tradycyjny HR Partnerstwo biznesowe HR
Koncentracja na działaniach Koncentracja na strategii
Orientacja na działanie Orientacja na cele biznesowe
Rozwiązywanie istniejących Identyfikacja kluczowych
problemów problemów/możliwości
Koncentracja na wydajności Koncentracja na skuteczności
y
r ó d ł o: A
. Drozda, Polski HR na drodze do budowania swej siły, prezentacja z Konwentu
HR, House of Skills, Warszawa, czerwiec 2012.
Koncepcja partnera biznesowego została entuzjastycznie
przyjęta przez Chartered Institute of Personnel and Development6.
Termin  partner biznesowy zdefiniowano jako obejmujący
 rozmaite funkcje, od strategicznych, poprzez administracyjne, do
konsultacyjnych .
Według CIPD idea partnera biznesowego  czyni HR
odpowiedzialnym wobec przedsiębiorstwa i pozwala oczekiwać, że
HR doda mu rzeczywistej wartości . Wiąże się to z restrukturyzacją
działu HR i wyodrębnieniem w nim trzech specjalistycznych
funkcji, tj.:
1. usług wspólnych  podstawowa obsługa pracowników;
2. centrów doskonałości  tworzonych przez zespół ekspertów
HRM, dysponujących znajomością takich kluczowych
zagadnień, jak wynagradzanie, szkolenie, motywowanie i
budowa zaangażowania pracowników oraz zarządzanie
talentami;
3. partnerów strategicznych - polegające na tym, że kilku
profesjonalistów HRM  pozostając w ścisłej współpracy z
liderami biznesu  kieruje wdrażaniem opracowanych rozwiązań
w dziedzinie zarządzania kadrami i w ten sposób wpływa na
realizację strategii firmy.
6
CIPD, HR Business Partnering, London 2007.
10
Transformacja funkcji kadrowej  wyniki badań7:
Na trzy kluczowe elementy, wokół których koncentruje się
nowoczesna funkcja personalna, wskazuje również model usług
świadczonych przez dział kadr opracowany przez firmę Deloitte.
Są to:
1. Centra Doskonałości (CD)8 - CD to zespoły złożone z
ekspertów kadrowych (np. w zakresie projektowania systemów
benefitów, systemów wynagrodzeń oraz programów rozwoju
organizacji), którzy świadczą usługi na rzecz różnych jednostek
biznesowych; równolegle CD dostarczają usługi o charakterze
strategicznym, projektowym i doradczym dla KPB i pomagają
Centrum Usług Wspólnych rozwiązywać złożone sprawy;
wskazują też kluczowe kwestie wymagające usprawnień
dotyczące oprogramowania i technologii wspierającej procesy
HR; prowadzą coaching kadry menedżerskiej najwyższego
szczebla oraz dostarczają programy rozwoju kompetencji
przywódczych;
1. Centrum Usług Kadrowych9 - to tzw. usługi wspólne, które
reagują na potrzeby pracowników i wspierają przedsięwzięcia
kadrowe tak, aby znacznie obniżyć zaangażowanie KPB i CD w
wykonywanie rutynowych działań administracyjnych i zapytań
(np. benefity, listy płac, przechowywanie danych);
2. Kadrowi Partnerzy Biznesowi (KPB) - są odpowiedzialni za
dostarczanie wyspecjalizowanych usług doradczych o znaczeniu
strategicznym kadrze kierowniczej i menedżerom liniowym
powiązanym z kwestiami kadrowymi, które wpływają na ich
jednostki biznesowe; KPB określa, kieruje i mierzy wyniki np.:
programów personalnych wpływających na kluczowe dla firmy
czynniki sukcesu; prowadzi coaching menedżerski w zakresie
 miękkich umiejętności oraz wspiera zarówno kadrę zarządczą
jak i pracowników w wyrażaniu swoich potrzeb, problemów,
czy skarg we właściwy i konstruktywny sposób.
7
Raport z badania  Transformacja funkcji kadrowej  Tworzenie wartości dla klienta , które zostało
przeprowadzone w 2008 r. i objęło sześć krajów europejskich: Polskę, Czechy, Estonię, Finlandię, A
otwę i
Słowację;http://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/pl_HR_Transformation_pol_2008.pdf
8
Można wyróżnić następujące główne Centra Doskonałości: 1. Nagrody, 2. Talenty, 3. Wiedza.
9
Można wyróżnić następujące główne Centra Usług Wspólnych: 1. Lista płac, 2. Administracja, ogólni
pracownicy kadrowi, 3. Specjaliści funkcjonalni.
11
Schemat 3
Model usług świadczonych przez dział HR
opracowany przez Deloitte
Centra Outsourcing
doskonałości
HRIS
Kadrowi
Centrum
partnerzy
usług
biznesowi
kadrowych
Portal kadrowy:
Portal kadrowy:
system samoobsługi
Kierownicy Pracownicy system samoobsługi
kierowników
pracowników
y
r ó d ł o: Raport z badania firmy Deloitte  Transformacja funkcji kadrowej  Tworzenie
wartości dla klienta , 2008, s. 19.
12
Transformacja funkcji kadrowej  wyniki badań  c.d.:
Wnioski z badania  Transformacja funkcji kadrowej 
Tworzenie wartości dla klienta z 2008 r.:
1. Większość badanych organizacji (93%) rozpoczęło już proces
transformacji funkcji kadrowej.
2. Podstawowe korzyści, które pojawiły się po rozpoczęciu procesu
transformacji funkcji kadrowej, to: zwiększona zdolność
dostarczania usług HR (także najbardziej zaawansowanych),
obniżenie kosztów operacyjnych działów personalnych, lepsze
powiązanie strategii personalnej ze strategią organizacji.
3. Wciąż niewielki odsetek firm korzysta z w pełni zintegrowanych
systemów informatycznych wspierających funkcje kadrowe.
Większość organizacji używa aplikacji MS Office, ograniczając
wykorzystanie Systemu Informacji Kadrowej (HRIS), który z
założenia powinien być systemem głównym.
4. Większość respondentów nie korzysta z outsourcingu procesów
kadrowych.
5. Obszarami wymagającymi największych usprawnień w ciągu
najbliższych lat są: rozwój kompetencji pracowników działów
personalnych, określanie mierników efektywności pracy
wykorzystywanych do pomiaru wpływu (bezpośredniego lub
pośredniego) programów i strategii kadrowych na wartość firmy.
6. W Polsce trend zmierza w kierunku rozwoju umiejętności
oraz zwiększenia biznesowej świadomości i wiedzy
pracowników działów personalnych. Powinno to także
umożliwić funkcjom kadrowym lepsze powiązanie strategii
kadrowej ze strategią organizacji. Widoczne są również
starania, by mierzyć biznesowe rezultaty programów
kadrowych.
13
Transformacja funkcji kadrowej  wyniki badań  c.d.:
Firma Deloitte w w/w raporcie wyróżniła sześć podstawowych
obszarów usprawnień, na które warto zwrócić uwagę
rozpoczynając proces transformacji funkcji kadrowej, tj.:
1. Organizacja i dopasowanie strategiczne funkcji kadrowej -
od wyizolowanego zespołu do integralnej części zespołu
wykonawczego.
2. Rola funkcji kadrowej - od urzędnika administracyjnego do
partnera strategicznego kadry zarządzającej.
3. Świadczenie usług - od urzędnika udzielającego informacji do
inicjatora usprawnień w zakresie relacji pomiędzy pracownikami
i środowiska pracy.
4. Pracownicy funkcji kadrowej - od pracownika kadrowego
przez eksperta kadrowego do partnera kadrowego zajmującego
się relacjami z klientem.
5. Technologia i infrastruktura informatyczna - od papierowych
dokumentów do zintegrowanego oprogramowania i rozwiązań
technologicznych.
6. Ocena wyników i sprawozdawczość - od przygotowywania
ogólnych zestawień do prezentowania wartości pracowników,
procesów i usług kadrowych w stosunku do ogólnej wartości
udziałowców.
14
Tabela 3
Narzędzie do ustalania priorytetów HR10/Ocena wkładu HR:
Siły Siła Siła Siła Siła Suma
napędowe napędowa 1 napędowa 2 napędowa 3 napędowa 4 projektu
biznesu
(główne
cele, filary
strategii)
Projekt HR 1
Projekt HR 2
Projekt HR 3
Wartość
dodana HR
Punktacja:
1. Zidentyfikuj (wraz z zespołem) kluczowe siły napędowe biznesu
dla Twojej organizacji i wpisz je w górne pola.
2. Każdej sile napędowej biznesu przypisz priorytet/wagę na skali
do 10 (wagi przypisuj tak, aby każda z nich miała 10/10).
3. Wypisz wszystkie projekty HR w polach po lewej stronie.
4. Oceń na ile każdy z projektów HR ma swój wkład w każdą z sił
napędowych biznesu (ponownie przypisując wagi do 10).
5. Pomnóż wagę każdej z sił napędowych biznesu przez wagę
każdego projektu HR, tak aby uzyskać wynik w każdym z pól
(wynik dla kroku 2x4 w każdym polu).
6. Zsumuj wszystkie pola w pionie i poziomie.
10
A
. Drozda, Polski HR na drodze do budowania swej siły, prezentacja z Konwentu HR, House of Skills, Warszawa, czerwiec
2012.
15
Tabela 4
Narzędzie do ustalania priorytetów HR11/Ocena wkładu HR:
Siły Np. Np. wzbogaca Np. Np. Suma
napędowe przyczynia nasze maksymalizuje poprawia projektu
biznesu się do doświadczenie zaangażowanie lub ułatwia
(główne generowania w obsłudze pracowników działania w
cele, filary przychodów klienta zakresie
strategii) zarządzania
(10/10) (8/10) (7/10) (6/10)
Projekt 50+56+70+0=
HR1 np. 5x10=50 7x8=56 10x7=70 0x6=0 =176
program
rozwoju
liderów
Projekt
HR2 4x10=40 7x8=56 8x7=56 0x6=0 40+56+56+0=
np. =152
zarządzanie
talentami
Projekt
HR3 0x10=0 0x8=0 4x7=28 10x6=60 0+0+28+60=
np. =88
polityka
HR
Wartość
dodana 50+40+0=90 56+56+0=112 70+56+28=154 0+0+60=60
HR
11
A
. Drozda, Polski HR na drodze do budowania swej siły, prezentacja z Konwentu HR, House of Skills, Warszawa, czerwiec
2012.
16
Outsourcing funkcji personalnej  dyskusja:
Polecenia:
1. Proszę podać przykłady tych subfunkcji personalnych, które z
powodzeniem mogą stanowić przedmiot wydzielenia oraz tych,
które powinny być realizowane przez pracowników
przedsiębiorstwa macierzystego.
2. Proszę sformułować warunki efektywnej współpracy firmy
outsourcingowej z klientem.
3. Proszę wskazać zalety i wady przedsięwzięć outsourcingowych
dotyczących funkcji personalnej.
Rozwiązania:
Ad. 1.: Outsourcing zadań personalnych polega na zlecaniu
niezależnym dostawcom zewnętrznym bądz
specjalistycznym firmom
(w zamian za wynagrodzenie w ustalonej wysokości) wykonywania
tych zadań z zakresu funkcji personalnej, które zwykle realizują
pracownicy przedsiębiorstwa.
Z powodzeniem przedmiot wydzielenia stanowić mogą np.:
pozyskiwanie, wynagradzanie, szkolenie pracowników, zarządzanie
bezpieczeństwem i higieną pracy, obsługa pracowników
delegowanych do pracy za granicą, realizowanie zobowiązań
ustawowych poprzez sporządzanie i dostarczanie właściwym organom
administracyjnym wymaganych sprawozdań, czy też stosowanie
systemów informatycznych wspomagających ZZL (uruchamianie
systemów oraz nadzór techniczny nad ich funkcjonowaniem).
Z kolei do subfunkcji personalnych, które powinny być
realizowane przez pracowników przedsiębiorstwa macierzystego
zalicza się przede wszystkim: stosunki pracy (np.: tworzenie
wytycznych dla kadry zarządzającej, arbitraż i rozstrzyganie sporów,
negocjowanie warunków umów o pracę, przeprowadzanie redukcji
zatrudnienia, planowanie karier pracowników, dokonywanie ocen
efektów pracy), administrację kadrową (prowadzenie dokumentacji
pracowników, administrowanie zmianami personalnymi oraz
aktualizacja danych w systemach informacyjnych wspierających HR,
przechowywanie akt osobowych pracowników i ich aktualizacja),
oraz planowanie zatrudnienia.
17
Outsourcing funkcji personalnej  dyskusja  c.d.:
Ad.2.: Osiem elementów zarządzania relacjami z firmą outsourcingową:
1. nawiązanie współpracy  od pierwszego kontaktu z firmą outsourcingową
należy dbać o stworzenie i utrzymanie partnerskich stosunków. Nie wolno przy
tym zapominać o systematycznej kontroli jakości i zakresu usług. Wszystkie
ustalenia trzeba zapisać i kontrolować ich stosowanie. Warto też, by na początku
współpracy  w miarę możliwości - przedstawiciele firmy zewnętrznej i
personel służb pracowniczych firmy nawzajem odwiedzili swoje siedziby;
2. podział ról i określenie odpowiedzialności  w początkowym etapie
outsourcingu należy podzielić odpowiedzialność między wszystkie zespoły
zaangażowane w przedsięwzięcie, a także określić, kto i w jakim terminie
będzie wykonywał dane zadania;
3. rozdysponowanie środków  dla usługodawcy największe koszty wiążą się z
przygotowaniem zaplecza technicznego, co z kolei umożliwia jego klientom
uniknięcie ponoszenia tych wydatków;
4. komunikacja z pracownikami oraz przełamywanie ich oporu wobec
zmian  decydując się na outsourcing, trzeba przygotować dobry plan
komunikowania o zmianach i terminach ich wprowadzania oraz o sytuacji
pracowników, którzy dotychczas wykonywali wydzielane zadania;
5. wdrożenie zmian i wyznaczenie ram czasowych realizacji projektu 
ważne jest również, aby wszyscy pracownicy organizacji rozumieli przyczyny
wydzielenia danej funkcji personalnej, poznali zasady, według jakich
przedsięwzięcie będzie realizowane, oraz byli świadomi wpływu, jaki wywrze
ono na ich sytuację;
6. rozwiązywanie konfliktów i problemów  zawsze trzeba liczyć się z
możliwością wystąpienia sytuacji konfliktowych zarówno podczas wdrażania
outsourcingu, jak i w czasie póz
niejszej współpracy z firmą zewnętrzną. Warto
więc zadbać o rzetelne informowanie się nawzajem co do wystąpienia
rozmaitych trudności i wytypować osoby, które szybko na nie zareagują;
7. podtrzymywanie oraz wspieranie współpracy na partnerskich zasadach 
przedsiębiorstwo wiele zyskuje, jeśli od początku współpracy określa standardy
postępowania i dostępne środki, wyznacza osoby odpowiedzialne za realizację
poszczególnych zadań, oraz wyznacza czas ich wykonania. Utrzymanie dobrych
relacji z firmą outsourcingową wymaga zaangażowania czasu i energii każdej ze
stron;
8. kontrolowanie efektów pracy firmy outsourcingowej  przedsiębiorstwo
powinno monitorować pracę usługodawcy. Kontrolę taką może ono
przeprowadzać przy wykorzystaniu formularza zawierającego wyszczególnienie
elementów stanowiących przedmiot weryfikacji, tj. np. terminowe sporządzanie
list płac. Z każdym przedsięwzięciem outsourcingowym wiąże się konieczność
wyznaczenia pracowników firmy odpowiedzialnych za monitoring działań
usługodawcy.
18
Outsourcing funkcji personalnej  dyskusja  c.d.:
Ad. 3.: Zalety i wady outsourcingu funkcji personalnej:
Zalety outsourcingu Wady outsourcingu
Skoncentrowanie się na Likwidacja niektórych stanowisk
podstawowej działalności firmy pracy i zwolnienia wśród części
oraz wygospodarowanie własnego personelu HR
dodatkowych środków
finansowych i czasu na jej rzecz
Często lepsza jakość usług z Groz
ba utraty pełnej kontroli nad
uwagi na możliwość sposobem zarządzania zasobami
wykorzystania ludzkimi
wyspecjalizowanego personelu i
systemów IT usługodawcy
Optymalizacja struktur Konieczność stałego monitoringu
organizacyjnych dzięki działań usługodawcy
budowaniu strategicznych relacji
z firmami zewnętrznymi