Zarzadzanie Strategiczne

ZARZDZANIE STRATEGICZNE
Wykłady - całość
� dr Zbigniew Matyjas 1
Szkoły strategii
� dr Zbigniew Matyjas 2
Geneza pojęcia zarządzanie
strategiczne
zarządzanie globalne
ZG
Wzrost skali
zarządzanie strategiczne
i złożoności
przedsiębiorstwa
ZS
kontrola strategiczna
KS
planowanie strategiczne
PS
planowanie długookresowe
PD
Lata
1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
PD dominacja PS identyfikacja KS poprawa ZS dynamiczna ZG dynamiczny
celów i założeń szans i zagrożeń dla jednolitości i równowaga z otoczeniem rozwój e-businessu,
długofalowych w przedsiębiorstwa na skuteczności oparta na elastyczności nasilające się fuzje i
działalności tle trendów działań wewnętrznej przejęcia, wzrost roli
przedsiębiorstwa otoczenia przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa akcjonariuszy
instytucjonalnych
� dr Zbigniew Matyjas 3
Ewolucja strategii korporacji
Koncepcje Zastosowane
Lata Problem
rozwiązania strategie
Przeciążenie centrum Decentralizacja Dywizjonalizacja
1950-te
Dywersyfikacja:
Umiejętność zarządzania
" konglomeratowa
1960-te Pogoń za wzrostem
generalnego
" pokrewna
Synergia Portfele
Alokacja zasobów
1970-te
Planowanie portfelowe zrównoważone
Luka w przyroście wartości Planowanie oparte na
Restrukturyzacja
Niska zyskowność kreowaniu wartości (Value
1980-te
dywersyfikacji based planning)
Rozwój kluczowych
Alianse
Zdefiniowanie podstawowych
kompetencji
Fuzje i przejęcia
działalności (core businesses)
Poszukiwanie sojuszników
1990-te
Poprawa współpracy z Maksymalizowanie
Identyfikacja
akcjonariuszami oraz wartości firmy (Value
generatorów wartości
inwestorami based management)
� dr Zbigniew Matyjas 4
Trzy podstawowe paradygmaty
zarządzania strategicznego
PARADYGMAT Przedsiębiorstwo jako
RACJONALISTYCZNY maszyna
PARADYGMAT Przedsiębiorstwo jako
EWOLUCYJNY system ekologiczny
PARADYGMAT Przedsiębiorstwo jako
PROCESUALNY żywy organizm
� dr Zbigniew Matyjas 5
Paradygmat racjonalistyczny
Założenie, że istnieje tylko jedno
rozwiązanie, do którego należy się
maksymalnie zbliżyć
Przewidywanie przyszłych zmian
otoczenia metody probabilistyczne
Tworzenie gotowych do wdrożenia
planów strategicznych
� dr Zbigniew Matyjas 6
Błędne prognozy
w sektorze naftowym
Popyt a moce produkcyjne w globalnym sektorze naftowym
mld t/rok
przeinwestowanie
3
2
moce produkcyjne
I szok II szok
naftowy naftowy
1
popyt
Lata
45 50 55 60 65 70 75 80 85
� dr Zbigniew Matyjas 7
Paradygmat ewolucyjny
Brak recepty na osiągnięcie trwałego
sukcesu w bardzo złożonym
współczesnym świecie
Próby prognozy przyszłości obarczone
są zbyt dużym błędem
Porównywanie przedsiębiorstwa do np.
ogrodu pełnego chwastów (strategia to
ich wyrywanie)
� dr Zbigniew Matyjas 8
Związki paradygmatów
racjonalistycznego i ewolucyjnego
Strategia
zaplanowana
Strategia
Strategia
realizowana
realizowana
Strategia
wyłaniająca się
� dr Zbigniew Matyjas 9
Paradygmat procesualny
Mobilizacja zasobów i umiejętności
istniejących w przedsiębiorstwie
Wzajemne przeplatanie się działania i
myślenia
Wykorzystanie pętli instytucjonalnego
uczenia się w celu wytworzenia
dodatniej reakcji zwrotnej
� dr Zbigniew Matyjas 10
Pętla uczenia się (model Kolba)
konkretne
doświadczenia
Testowanie konsekwencji
obserwacja
zastosowania teorii w
i refleksja
nowych sytuacjach
Tworzenie pojęć
abstrakcyjnych i teorii
� dr Zbigniew Matyjas 11
Połączenie trzech paradygmatów
PARADYGMAT
EWOLUCYJNY
konkretne
doświadczenia
Testowanie konsekwencji
obserwacja
zastosowania teorii w
i refleksja
nowych sytuacjach
Tworzenie pojęć
abstrakcyjnych i teorii
PARADYGMAT
PARADYGMAT
PROCESUALNY
RACJONALISTYCZNY
� dr Zbigniew Matyjas 12
z
r
ó
ż
n
i
c
o
w
a
n
i
e
i
n
t
e
g
r
a
c
j
a
Szkoły strategii
Szkoła planistyczna
Szkoła ewolucyjna
Szkoła pozycyjna
Szkoła zasobowa
� dr Zbigniew Matyjas 13
Szkoła planistyczna - twórcy
H.I. Ansoff
R.L. Ackoff
Grupa Harvardzka (LCAG)
E.P. Learned
C.R. Christensen
K.R. Andrews
W.D. Guth
� dr Zbigniew Matyjas 14
Szkoła planistyczna - założenia
Możliwość racjonalnego i uporządkowanego
kształtowania swej przyszłości dzięki budowie
planów strategicznych
Najważniejszą przy tworzeniu strategii firmy
jest perspektywa prezesa firmy
(naczelnego kierownictwa)
Budowa strategii przedsiębiorstwa to
zdyscyplinowanym, formalnym proces
Efektem planowania jest gotowa do
wdrożenia strategia, mówiąca kto, co,
gdzie i jak ma robić
� dr Zbigniew Matyjas 15
Szkoła planistyczna - zalety
Rozwiązanie (w pewnym stopniu) problemu
braku wiedzy o przyszłych stanach otoczenia
Zdyscyplinowanie procesu budowy strategii
Zdyscyplinowanie organizacji, wymusza
pewną nieodzowną rutynowość w jej
funkcjonowaniu a relacja budowania strategii
i oceny jej wyników daje sprzężenie zwrotne
pomiędzy planem a wykonaniem, co jest
podstawą korekt strategii
� dr Zbigniew Matyjas 16
Szkoła planistyczna - wady
Cechy systemu planowania osłabiające jego praktyczne implikacje:
Słabe zaangażowanie wykonawców z uwagi na brak związków z
formułowaniem strategii
Ograniczenie elastyczności działania firmy
Planowanie nie jest obiektywne ale wyzwala wiele kontrowersji
Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność i zdecydowanie
minimalizuje skłonność do ryzyka
Immanentne ograniczenia zastosowania planowania jako procesu
budowania strategii:
Ograniczenie zastosowań przewidywania stanów otoczenia przez nie do
końca sprawdzalne i zachodzące w istocie wyniki
Odcięcie od procesu formułowania strategii jej wykonawców, co odcina
firmy od dużej części jej potencjału intelektualnego i skumulowanej wiedzy
Sformalizowana procedura planowania nie jest w stanie skorzystać z intuicji
i kreatywności
� dr Zbigniew Matyjas 17
Szkoła ewolucyjna - twórcy
E. Wrapp
J.B. Quinn
H. Mintzberg
� dr Zbigniew Matyjas 18
Szkoła ewolucyjna - założenia
Strategia powstaje na drodze ewolucyjnej
Porównanie organizacji do ogrodu bądz
warsztatu garncarskiego
Opisanie strategii na przykładzie studiów
przypadków pokazujących, że strategia firm,
które odniosły sukces jest związana bardziej z
procesem uczenia się i adaptacji do
warunków otoczenia, niżeli precyzyjnego
wdrażania elementów planu strategicznego
� dr Zbigniew Matyjas 19
Szkoła ewolucyjna - zalety
Rozprawienie się z dogmatem o 100%
trafności planistycznego podejścia do
strategii
Wykazanie skłonności organizacji do
budowania wzorca działania trudnego
do pózniejszej zmiany
� dr Zbigniew Matyjas 20
Szkoła ewolucyjna - wady
Nie wskazanie recepty na skuteczną
strategię, celem szkoły wayłącznie
poznanie rzeczywistego funkcjonowania
firm i zródeł ich sukcesu
Brak możliwości przenoszenia
doświadczeń ze studiów przypadków na
całą populację przedsiębiorstw
Brak badań w zakresie przyczyn upadku
firm
� dr Zbigniew Matyjas 21
Szkoła pozycyjna - twórcy
M.E. Porter
D.E. Schendel
K.J. Hatten
� dr Zbigniew Matyjas 22
Szkoła pozycyjna - założenia
Strategia powinna skupiać swoją uwagę na
metodach budowania przewagi
konkurencyjnej
Jest to punkt wyjścia do analizy firmy w
kontekście otoczenia konkurencyjnego
Strategia polega na rywalizacji i wygrywaniu z
konkurencją
Założenie o istnieniu dwóch podstawowych
dróg do osiągnięcia sukcesu firmy: przewagi
kosztowej oraz zróżnicowania
� dr Zbigniew Matyjas 23
Szkoła pozycyjna - zalety
Dostarczenie bardzo skutecznych
narzędzi dla naukowców, konsultantów
oraz menedżerów
Generalna ocena szkoły może być
wyłącznie pozytywna do dzisiaj jej
założenia są powszechnie
wykorzystywane
� dr Zbigniew Matyjas 24
Szkoła pozycyjna - wady
Problem z osiągnięciem trwałej przewagi
konkurencyjnej na bazie metod
zaproponowanych przez szkołę (stosowane
zbyt powszechnie)
Brak informacji odnośnie związków
przyczynowo-skutkowych między wynikami a
ich przesłankami
Problem zbytniego skrócenia horyzontu
czasowego strategii
Nadmierna jej racjonalność, brak takich
pojęć, jak intuicja, szczęście, uczenie się
� dr Zbigniew Matyjas 25
Szkoła zasobowa - twórcy
C.K. Prahalad
G. Hamel
JB. Barney
M.A. Peteraf
� dr Zbigniew Matyjas 26
Szkoła zasobowa założenia
Rozróżnienie zasobów i umiejętności
ZASOBY jest to zbiór materialnych i niematerialnych
aktywów:
materialne ludzkie, produkcyjne, technologiczne
niematerialne prawa własności intelektualnej (np. patenty),
tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje,
organizacyjne i osobiste sieci kontraktów, wiedzę pracowników,
doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki
produktów oraz kulturę organizacyjną
UMIEJTNOŚCI zdolność wykorzystania pewnej puli
zasobów do określonego działania, budującego przewagę firmy
na rynku.
� dr Zbigniew Matyjas 27
Szkoła zasobowa założenia cd.
Istotność zasobów i umiejętności
Nurt myślenia konsultantów
Nurt teoretyczny
� dr Zbigniew Matyjas 28
Szkoła zasobowa
Nurt myślenia konsultantów
Zasoby są strategicznie ważne wtedy, gdy są:
cenne pozwalają na sprawne działanie i adaptację do
otoczenia
rzadkie jeżeli są łatwe do osiągnięcia przez inne firmy,
wówczas nie dają przewagi konkurencyjnej
trudne do imitacji, może to wynikać z trzech powodów:
unikalność zasobów
historia
niejasność związków przyczynowo skutkowych
nie mają cennych substytutów
� dr Zbigniew Matyjas 29
Szkoła zasobowa
Nurt teoretyczny
Nurt teoretyczny zródła przewagi konkurencyjnej
różnorodność firm ponieważ rynek nie jest bezwzględny,
tylko obojętny, pozwala na istnienie szeregu firm o różnych
potencjałach dostępu do zasobów i różnym stopniu
efektywności ich wykorzystania
ograniczona mobilność zasobów na rynku w praktyce (w
przeciwieństwie do teorii ekonomii) zasoby nie przemieszczają
się swobodnie, zaś ich ograniczenia mobilności mogą wynikać
np. z barier fizycznych, kosztów materialnych lub psychicznych;
ex ante (przed) występujące ograniczenia konkurencji
nigdy tak naprawdę nie wiadomo, które zasoby będą miały
istotne znaczenie
ex post (po) ograniczenia procesu konkurencji firma,
która uzyskała trwałą przewagę konkurencyjną stara się ją
utrzymać poprzez utrudnienie dostępu do cennych zasobów.
� dr Zbigniew Matyjas 30
Szkoła zasobowa - zalety
Podstawowy nurt
dnia dzisiejszego
� dr Zbigniew Matyjas 31
Szkoła zasobowa - wady
Abstrakcyjne i mało praktyczne
podejście do tematyki
Posługiwanie się wyłącznie przykładami
firm odnoszących sukces, brak analizy
porażek
� dr Zbigniew Matyjas 32
Długookresowa
przewaga konkurencyjna
� dr Zbigniew Matyjas 33
Podstawy
Zasoby
Kompetencje
Zdolności
Powyższe muszą być koordynowane
przez strategię
� dr Zbigniew Matyjas 34
Zasobowy punkt widzenia
Podstawowe idee:
Firma to unikalna wiązka zasobów (lub aktywów)
Zasobami są wsadowe czynności, które kreują
kompetencje
Powiązane bądz zoptymalizowane czynności i
kompetencje określają zdolności
Wyróżniające zdolności opierając się na
strategicznych zasobach oraz istotnych
kompetencjach budują przewagę konkurencyjną
� dr Zbigniew Matyjas 35
Przewaga konkurencyjna jest możliwa, gdy
zasoby są strategiczne , czyli...
Cenne (Valuable)
Więcej na nich zarabiamy niż nas kosztują&
Rzadkie (Rare)
Nie wszyscy rywale mają do nich dostęp
Trudne do imitacji (Inimitable)
Nie każdy rywal może je łatwo kopiować
Nie mają substytutów (Non-substitutable)
Nie ma dostępnych cennych substytutów
� dr Zbigniew Matyjas 36
Charakterystyka zasobów/zdolności
oraz ich implikacje
Czy sa trudne Czy mają
lub substytuty, Konsekwencje dla
Czy są Czy sa kosztowne w które są konkurencyj- Implikacje dla
cenne? rzadkie? imitacji? cenne? ności zyskowności
Poniżej
Antyprzewagi
Nie Nie Nie Tak
konkurencyjne
przeciętnej
Słabość
Przeciętna
Tak Nie Nie Tak/Nie
konkurencyjna
Przeciętna lub
Przewaga
Tak Tak Nie Tak/Nie
czasowa
ponad
Trwała?
przewaga Ponad przeciętną
Tak Tak Tak Nie
konkurencyjna
� dr Zbigniew Matyjas 37
Co czyni zasoby rzadkie, trudne do
skopiowania i nie poddające się imitacji?
Mechanizmy izolacyjne
Prawo: Patenty, prawa zastrzeżone,
umowy handlowe
Niejednoznaczność przyczynowo-skutkowa
Czas
Przewagi wczesnego wejścia
Krzywa doświadczenia
Reputacja
Efekty sieciowe
� dr Zbigniew Matyjas 38
PROSZ ZAUWAŻYĆ, ŻE:
Przewaga konkurencyjna nieczęsto bazuje na:
Zasobach fizycznych
Zasobach finansowych
Technologiach
Gdyż nie są one z reguły rzadkie bądz trudne do imitacji
(lub zastąpienia substytutami)
Przewaga konkurencyjna znacznie częściej
bazuje na:
Reputacji
Zasobach organizacyjnych
Zasobach intelektualnych
Te są rzadsze, trudniejsze do skopiowania bądz ich
zastąpienia przez substytuty
� dr Zbigniew Matyjas 39
Poziomy strategii w
przedsiębiorstwie
� dr Zbigniew Matyjas 40
Poziomy strategii
1. Strategia funkcjonalna
2. Strategia biznesu
3. Strategia korporacji
4. Strategia kooperacyjna
5. Strategia hiperkonkurencji
6. Strategia rozwoju technologii
7. Strategia zmiany
8. Strategia przedsiębiorstwa
� dr Zbigniew Matyjas 41
Strategia funkcjonalna
Strategiczna jednostka biznesu
FINANSE
B + R
MARKETING
MAGAZYN
PRODUKCJA
/SPRZEDAŻ
ZAOPATRZENIE
Jak je koordynujemy?
� dr Zbigniew Matyjas 42
Strategia funkcjonalna
Menedżer ds.Produkcji
Projektowanie produktu
Projektowanie produktu
Modele
Modele
Prowadzenie produkcji
Prowadzenie produkcji
Produkowanie dla:
Produkowanie dla:
� dr Zbigniew Matyjas 43
Strategia funkcjonalna
Menedżer ds. Marketingu/Sprzedaży
Projektowanie produktu
Projektowanie produktu
Modele
Modele
Prowadzenie produkcji
Prowadzenie produkcji
Produkowanie dla:
Produkowanie dla:
� dr Zbigniew Matyjas 44
Strategia biznesu
Ceną? Byciem pierwszym?
STRATEGICZNA
JEDNOSTKA
Jakością? Naśladowaniem?
BIZNESU
Usługą? Zastąpieniem?
RYNEK
KONKURENT KONKURENT KONKURENT
A B C
Jak konkurujemy?
� dr Zbigniew Matyjas 45
Strategia korporacji
Korporacja
STRATEGICZNA STRATEGICZNA STRATEGICZNA
JEDNOSTKA JEDNOSTKA JEDNOSTKA
BIZNESU BIZNESU BIZNESU
RYNEK RYNEK RYNEK
?
KONKURENT KONKURENT KONKURENT KONKURENT KONKURENT KONKURENT KONKURENT KONKURENT KONKURENT
A B C A B C A B C
Jak jesteśmy dopasowani?
� dr Zbigniew Matyjas 46
Strategia kooperacyjna
Przedsiębiorstwo
Dostawcy
Klienci
Uczelnie
Rząd
Organizacje
non-
Konkurenci
profit
Z kim tworzymy alianse?
� dr Zbigniew Matyjas 47
Strategia hiperkonkurencji
Przedsiębiorstwo
$
Konkurenci
Reguły gry
Jak rozrywamy reguły gry rynkowej?
� dr Zbigniew Matyjas 48
Strategia hiperkonkurencji
Reguły gry
Jak rozrywamy reguły gry rynkowej?
� dr Zbigniew Matyjas 49
K
o
n
k
u
r
e
n
c
i
$
P
r
z
e
d
s
i
ę
b
i
o
r
s
t
w
o
Strategia rozwoju technologii
Przedsiębiorstwo Inne organizacje
K1 K K3 K4 K5 K K7
2 6
Co jest naszą podstawową wiedzą?
� dr Zbigniew Matyjas 50
Strategia zmiany
Przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo
W jaki sposób zarządzamy zmianą?
� dr Zbigniew Matyjas 51
Strategia przedsiębiorstwa
Strategiczne
Korporacja Społeczeństwo
Media
jednostki biznesu
Publiczne
Uczelnie
grupy
Rząd
interesu
Jak legitymizujemy nasze działania?
� dr Zbigniew Matyjas 52
Proces zarządzania strategicznego
� dr Zbigniew Matyjas 53
Wzajemne relacje w procesach
formułowania i implementacji strategii
Kreowanie
rewiduj
wizji i misji
Ustalenie celów
rewiduj
strategicznych
Formułowanie
popraw/zmień
strategii
Implementacja
popraw/zmień
strategii
powrót do faz Ewaluacja i
poprzednich monitoring
� dr Zbigniew Matyjas 54
Podejście tradycyjne (LCAG)
Formułowanie Implementacja
strategii strategii
Czynniki Zadania, polityki i programy
środowiskowe działania
Słabe i mocne strony Struktura organizacyjna
STRATEGIA
przedsiębiorstwa
Systemy oceny i kontroli
Wartości i postawy
kierownictwa Kultura przedsiębiorstwa
� dr Zbigniew Matyjas 55
Podejście alternatywne
(Wharton School of Business)
Monitorowanie i uczenie się
Wybór między
Analiza otoczenia
alternatywnymi
konkurencyjnego
scenariuszami
Potencjał utrzymania Oszacowanie ryzyka
przewagi oraz zwrotu
Antycypacja Formułowanie
posunięć dynamicznej
konkurentów strategii
Komunikowanie założeń
� dr Zbigniew Matyjas 56
Podejście alternatywne (I)
Monitorowanie i uczenie się
Wybór między
Analiza otoczenia
alternatywnymi
konkurencyjnego
scenariuszami
Potencjał utrzymania Oszacowanie ryzyka
przewagi oraz zwrotu
Antycypacja Formułowanie
posunięć dynamicznej
konkurentów strategii
Komunikowanie założeń
� dr Zbigniew Matyjas 57
Analiza otoczenia konkurencyjnego
Określenie aren konkurowania
ustalenie konkurentów
Określenie grup strategicznych
Analiza podstawowych sił konkurencji (5 sił)
Prognozy zmian trendów makro
Nietrwałość osiąganej przewagi
konkurencyjnej
Rola polityki państwa i samorządów
� dr Zbigniew Matyjas 58
Proces określania konkurentów
pozycjonowanie firmy
Rola analizy grup strategicznych
� dr Zbigniew Matyjas 59
Studium przypadku
Szkoły biznesu w USA
prowadzące programy MBA
� dr Zbigniew Matyjas 60
Wykres dla 39 zmiennych
YALE
WHARTON
CHICAGO
CARNEGIE
NORTHWESTERN
COLUMBIA
MICHIGAN
DUKE UCLA
NYU
PITTSBURGH
WASH.U.
USC
N. CAROLINA
ROCHESTER
INDIANA
BERKELEY
TEXAS
STANFORD
CORNELL
VANDERBILT
DARTMOUTH HARVARD
VIRGINIA
MIT
� dr Zbigniew Matyjas 61
Wykres dla 24 zmiennych
Management
System
Communication
Dynamics
Operations
(core)
Management
Ethics
Management
(core)
(core)
Information
(core)
Financial
HARVARD
MIT Accounting
(core)
Information VIRGINIA
Systems
Industrial ROCHESTER
Relations
TEXAS
USC DARTMOUTH
Human Resource
BERKELEY Finance
Management
INDIANA
CORNELL VANDERBILT (core)
Operations STANFORD
Marketing
WASH. U.
N. CAROLINA
Management
Management
NYU
(core)
UCLA DUKE
PITTSBURGH
NORTHWESTERN
MICHIGAN
CHICAGO
Economics CARNEGIE
COLUMBIA
International
WHARTON
Business
Public
Insurance
Policy YALE
and Risk
Real
Transportation
Estate
Decision Science
Public and
Political
(core)
Non-profit
Statistics
Analysis
Legal
(core)
(core)
Studies
Decision
Science
� dr Zbigniew Matyjas 62
Wykres dla 10 zmiennych
Decision
WHARTON
Legal
Science
Studies
Insurance
and Risk
COLUMBIA
CARNEGIE
Economics
CHICAGO
MICHIGAN
DUKE
YALE
N. CAROLINA International
Business
NORTHWESTERN
NYU
UCLA
PITTSBURGH
MIT
STANFORD
INDIANA
WASH. U.
Operations
CORNELL
DARTMOUTH
Management
BERKELEY
USC
Ethics
ROCHESTER
(core) Information
VIRGINIA
Systems
TEXAS
Management
Communication
(core) Management
HARVARD VANDERBILT
Information
(core)
� dr Zbigniew Matyjas 63
Wykres dla 3 zmiennych
USC
CORNELL
PITTSBURGH
INDIANA
Management
ROCHESTER
STANFORD
Information
BERKELEY
(core)
VANDERBILT HARVARD
TEXAS
NORTHWESTERN
WASH. U.
UCLA
NYU
International
MIT
Business
MICHIGAN
VIRGINIA
Decision DARTMOUTH
Science
CHICAGO
YALE
COLUMBIA
DUKE
CARNEGIE N. CAROLINA
WHARTON
� dr Zbigniew Matyjas 64
Podejście alternatywne (II)
Monitorowanie i uczenie się
Wybór między
Analiza otoczenia
alternatywnymi
konkurencyjnego
scenariuszami
Potencjał utrzymania Oszacowanie ryzyka
przewagi oraz zwrotu
Antycypacja Formułowanie
posunięć dynamicznej
konkurentów strategii
Komunikowanie założeń
� dr Zbigniew Matyjas 65
Antycypacja posunięć konkurentów
Znaczenie teorii gier dla poznania
zachowań konkurentów
Teoria behawioralna działania
intuicyjne i irracjonalne
Akcja i reakcja przewidywanie
posunięć konkurentów
Uświadomienie wspólnoty celów
między konkurentami
� dr Zbigniew Matyjas 66
Oczekiwane reakcje konkurentów
Przykład amerykański sektor
przewozów lotniczych
Ponad 800 akcji i ponad 200 reakcji firm
w ciągu 8 lat
Akcje i reakcje mają charakter cenowy i
pozacenowy
Czego należy oczekiwać?
� dr Zbigniew Matyjas 67
Akcje i reakcje amerykańskich
przewozników lotniczych
Czas reakcji (dni)
Analogiczna 98% 5,8
Reakcja 75%
Czas reakcji (dni)
3,0
Inna 2%
Cenowa
16%
Brak 25%
Analogiczna 90%
14,7
Akcja Czas reakcji (dni)
Reakcja 17%
Pozacenowa
Inna 10% 19,8
84%
Czas reakcji (dni)
Brak 83%
� dr Zbigniew Matyjas 68
Podejście alternatywne (III)
Monitorowanie i uczenie się
Wybór między
Analiza otoczenia
alternatywnymi
konkurencyjnego
scenariuszami
Potencjał utrzymania Oszacowanie ryzyka
przewagi oraz zwrotu
Antycypacja Formułowanie
posunięć dynamicznej
konkurentów strategii
Komunikowanie założeń
� dr Zbigniew Matyjas 69
Formułowanie dynamicznej strategii
Strategie odpowiedzi na zaczepne
działania konkurencji
Strategie ofensywne
Strategie zablokowania konkurentów
Zaangażowanie strategicznych zasobów
Ograniczenia strategii konkurowania w
związku z prawem antymonopolowym
� dr Zbigniew Matyjas 70
Reakcje na zaczepne działania
konkurentów
Możliwe pozycje konkurencyjne
Ignorowanie działania
Dostosowanie do działań konkurenta
Opuszczenie rynku
Odwzajemnienie się
Nastawienie do konkurenta
Szybkość reakcji
Wybór domeny odpowiedzi
Sposób odpowiedzi
Ceną, reklamą, promocją
Repozycjonowaniem lub nowym produktem
� dr Zbigniew Matyjas 71
Podejście alternatywne (IV)
Monitorowanie i uczenie się
Wybór między
Analiza otoczenia
alternatywnymi
konkurencyjnego
scenariuszami
Potencjał utrzymania Oszacowanie ryzyka
przewagi oraz zwrotu
Antycypacja Formułowanie
posunięć dynamicznej
konkurentów strategii
Komunikowanie założeń
� dr Zbigniew Matyjas 72
Proces implementacji strategii
� dr Zbigniew Matyjas 73
Komponenty działań podejmowanych w
procesie implementacji strategii
Budowa organizacji z
Wykorzystanie
Alokacja odpowiednich
zasobami właściwymi do
przywództwa dla
zasobów
wdrożenia strategii
kierowania implementacją
Działania
Kształtowanie Ustanowienie
podejmowane
właściwej kultury wspomagających strategię
organizacyjnej polityk działania
w procesie
implementacji
strategii
Ustanowienie systemów Ustanowienie instytucji
motywacyjnych w celu best practices
osiągnięcia rezultatów
Instalacja systemów
wspomagających (np. IT)
� dr Zbigniew Matyjas 74
Znaczenie implementacji strategii
Strategie są intelektualnie proste,
ich wykonanie już nie
Lawrence A. Bossidy, CEO, Allied-Signal
Według badań Ernst & Young umiejętność
realizacji strategii jest ważniejsza od samej
strategii
Zaledwie 10-30% dobrze sformułowanych
strategii zostało wdrożonych w praktyce
� dr Zbigniew Matyjas 75
System odgórnego sterowania
(krótkoterminowy zasięg planowania)
Strategia
i wizja
Ocena i
Premie
wprowadzanie
BUDŻET
pracowników
zmian
Planowanie i
alokacja kapitału
� dr Zbigniew Matyjas 76
System zarządzania strategicznego
(długoterminowy zasięg planowania)
Przełożenie wizji
Strategiczna
Komunikacja i Informacje zwrotne
karta
powiązania i uczenie się
wyników
Planowanie
� dr Zbigniew Matyjas 77
BSC jako sposób na przezwyciężenie
problemu implementacji
Koncepcja R.S. Kaplana i D.P. Nortona
BALANCED SCORECARD
pozwala na myślenie o przedsiębiorstwie
w sposób kompleksowy z uwzględnieniem
czterech głównych perspektyw:
finansowej, klienta, procesów
wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju
� dr Zbigniew Matyjas 78
Podstawowe założenia:
wizja, misja, cele strategiczne
� dr Zbigniew Matyjas 79
Hierarchia strategiczna
WIZJA
MISJA
STRATEGIA
TAKTYKI
� dr Zbigniew Matyjas 80
Hierarchia strategiczna
Wizja: twoje wyobrażenie/obraz
przyszłości
Misja: dlaczego prowadzisz działalność
Strategia: jak zamierzasz zrealizować
swoją wizję i uzasadnić swoje istnienie
Taktyki: jakie konkretne działania
zamierzasz podjąć ażeby zrealizować
swoją strategię
� dr Zbigniew Matyjas 81
Wizje korporacji
Henry Ford: Ford w każdym garażu.
Apple: Komputer Apple a na każdym
biurku.
Dywizja PC IBM: Pecet na każdym
biurku.
TP SA: Bądz blisko.
� dr Zbigniew Matyjas 82
Kaskada Wizja/Misja
Prezes korporacji Wizja korporacji
Prezes Dywizji
Misja = Wizja
Szef SJB
Misja = Wizja
Misja = Wizja
Menedżer prod.
� dr Zbigniew Matyjas 83
Kaskada Strategia/taktyki
Prezes Korporacji Strategia
Prezes Dywizji
Taktyki = Strategia
Szef SJB
Taktyki = Strategia
Taktyki = Strategia
Operacje
Menedżer prod.
� dr Zbigniew Matyjas 84
Przekładanie misji
na pożądane rezultaty strategiczne
Wizja
Dlaczego istniejemy
Zasadnicze wartości
W co wierzymy
Misja
Czym chcemy być
Strategia
Nasz plan gry
Strategiczna karta wyników
Wdrażanie i ukierunkowywanie
Strategiczne inicjatywy
Co musimy zrobić
Osobiste cele
Co ja muszę zrobić
Strategiczne rezultaty
Zadowoleni Zadowoleni Wydajne Motywowana i
akcjonariusze klienci procesy przygotowana kadra
� dr Zbigniew Matyjas 85
Cele strategiczne i finansowe
CELE STRATEGICZNE CELE FINANSOWE
" większy udział rynkowy
" większy wzrost przychodów
" wyższa jakość produktów
" większy wzrost zysków
" niższe koszty własne w relacji do
" większa marża zysku
kluczowych konkurentów
" wyższe dywidendy
" przywództwo w zakresie technologii oraz
" wyższa stopa zwrotu z
innowacji produktowych
zainwestowanego kapitału
" szersze lub bardziej atrakcyjne dla klienta
" większe cash flow
linie produktów
" wzrost ceny akcji
" bardziej przyszłościowy zestaw
" bardziej zróżnicowane zródła
przemysłów (obszarów działalności)
przychodów
" dobra opinia u klientów
" stabilne zyski w okresie recesji
" lepsza obsługa klientów
" wykorzystanie nowych możliwości wzrostu
" większa zdolność do konkurowania na
rynkach międzynarodowych
� dr Zbigniew Matyjas 86
Przykładowe strategie firm
FIRMA ZASADA STRATEGICZNA
Przede wszystkim łączność zawsze i wszędzie
America Online
Be direct
Dell
Być numerem jeden lub dwa w każdej branży,
General Electric
w której konkurujemy, lub wycofać się z niej
Zaspokoić wszystkie potrzeby podróżujących za
cenę konkurencyjną w stosunku do kosztów
Southwest Airlines
podróży samochodem
Niskie ceny każdego dnia
Wal-Mart
� dr Zbigniew Matyjas 87
Ważniejsze pojęcia
STRATEGICZNA WIZJA nakreślenie (zwykle w formie werbalnej)
kierunków rozwoju firmy, jej przyszłych obszarów działania;
generalne wyobrażenie o tym, czym firma będzie się zajmować oraz
jaką firmą chciałaby być w przyszłości.
MISJA FIRMY odpowiedz kierownictwa na pytanie, co jest naszym
biznesem i co chcemy robić dla naszych klientów aby pozyskać ich
zainteresowanie i zaufanie.
CELE STRATEGICZNE zadania kierownicze ustalone dla wzmocnienia
pozycji danej firmy (lub danego biznesu) oraz jej zdolności
konkurencyjnej.
CELE FINANSOWE przyszłe wyniki finansowe, które firma chciałaby
osiągnąć.
CELE DAUGOOKRESOWE rezultaty planowane do osiągnięcia w
okresie następnych 3-5 lat.
CELE KRÓTKOOKRESOWE rezultaty planowane do osiągnięcia w
najbliższym okresie czasu.
� dr Zbigniew Matyjas 88
Ważniejsze pojęcia (c.d.)
STRATEGIA działania kierownicze prowadzące do osiągnięcia
celów danej organizacji; przyjęte normy zachowań i wzorce
decyzyjne zapewniające pożądaną pozycję rynkową i finansową;
odpowiedz na pytanie, jak zrealizować nasze cele strategiczne i
finansowe.
PLAN STRATEGICZNY pisemne sprecyzowanie misji, długo- i
krótkookresowych celów firmy oraz jej strategii w świetle
przeprowadzonego rozpoznania sytuacji zewnętrznej i
wewnętrznej.
FORMUAOWANIE STRATEGII zestaw działań kierowniczych
polegający na określeniu misji firmy, ustaleniu jej celów
strategicznych i finansowych oraz wyborze strategii. Produktem
końcowym procesu formułowania strategii jest plan
strategiczny.
IMPLEMENTACJA STRATEGII szeroki zestaw działań
związanych z wdrożeniem i realizacją wybranej strategii oraz
osiągnięciem zaplanowanych rezultatów.
� dr Zbigniew Matyjas 89
Wyniki firm wizjonerskich I
Firmy wizjonerskie: Firmy porównywane:
3M Norton
American Express Wells Fargo
Boeing McDonnel Douglass
Citicorp Chase Manhattan
Ford General Motors
General Electric Westinghouse
Hewlett-Packard Texas Instruments
IBM Burroughs
Johnson & Johnson Bristol-Myers Squibb
Marriott Howard Johnson
Merck Pfizer
Motorola Zenith
Nordstrom Melville
Philip Morris RJR Nabisco
Procter & Gamble Colgate
Sony Kenwood
Wal-Mart Ames
Walt Disney Columbia
� dr Zbigniew Matyjas 90
Wyniki firm wizjonerskich II
6 356$
6 tys. $
Zwrot z zainwestowanego 1$
5 tys. $
(1.01.1926 31.12.1990)
firmy wizjonerskie
4 tys. $
3 tys. $
firmy
rynek porównywane
2 tys. $
ogółem
955$
1 tys. $
415$
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
� dr Zbigniew Matyjas 91
Strategia jako strumień decyzji
Reakcja na zmieniające się
Działania zmierzające do Reakcja na wejście
uwarunkowania prawne
poprawy zyskowności nowych konkurentów,
krótkookresowej globalizacja konkurencji
Kroki w kierunku
dywersyfikacji bazy
Normy
Kroki obronne przed
przychodów
działaniami
zachowań i
dotychczasowych
wzorce
konkurentów
Nasilenie ekspansji
decyzyjne
geograficznej
Działania wykorzystujące Rozszerzenie lub zawężenie
nowe szanse (np. nowe linii produktów
technologie, upadłość
Wysiłki w kierunku integracji
konkurenta)
w przód lub w tył
� dr Zbigniew Matyjas 92
Metodyka analiz strategicznych
� dr Zbigniew Matyjas 93
Założenia analiz strategicznych
� dr Zbigniew Matyjas 94
Podstawowe pytania
w analizie sytuacji firmy
Ocena dotychczasowej strategii, jej
adekwatności do sytuacji zewnętrznej i
wewnętrznej
Jakie są główne atuty i słabości firmy oraz
szanse i zagrożenia w otoczeniu?
Czy firma jest konkurencyjna pod względem
kosztów i oferowanych cen?
Jak mocna jest pozycja konkurencyjna firmy?
Jakie problemy strategiczne stoją przed
firmą?
� dr Zbigniew Matyjas 95
Klasyfikacja omawianych metod
analizy strategicznej
Metody stosowane w Metody stosowane w
analizie strategicznej planowaniu strategicznym
Analiza trendu
Metoda delficka
Metody analizy
Analiza luki
otoczenia
Metody scenariuszowe
Analiza pięciu sił Portera
Profil ekonomiczny sektora
P-ktowa ocena atrakcyjn. sektora
Mapa grup strategicznych
Analiza SWOT
Metody
Pozycjonowanie strategiczne
zintegrowane
Krzywa doświadczeń
Metody portfelowe
Metody analizy
Cykl życia produktu i technologii
przedsiębiorstwa
Analiza KCS
Bilans strategiczny
Analiza łańcucha wartości
� dr Zbigniew Matyjas 96
Analiza makrootoczenia
Metodyka przewidywania
przyszłych szans w otoczeniu
� dr Zbigniew Matyjas 97
Związek między przewidywalnością
a niepewnością otoczenia
Prognozowanie Niepewność
Tradycyjne techniki: Scenariusze
ilościowe i jakościowe
� dr Zbigniew Matyjas 98
Równowaga między pewnością
a niepewnością otoczenia
Elementy niepewne
S
N
P
Elementy określone z góry
P prognozowanie podejściem właściwym
S podejściem właściwym scenariusze
N dominuje niepewność
� dr Zbigniew Matyjas 99
Dlaczego podejmowanie decyzji
strategicznych jest tak trudne?
Nieodwracalne
Niepewność Konkurencja
+ +
zaangażowanie
Zyski
Straty
lub
(czasami
wysokie)
� dr Zbigniew Matyjas 100
=
Cztery poziomy niepewności
A
?
B
C
Przyszłość Alternatywne Wiele Prawdziwa
przewidywalna scenariusze możliwości niejednoznaczność
� dr Zbigniew Matyjas 101
Przykłady każdego z poziomów
niepewności
Przykłady poziomu 1:
Lokalizacja restauracji McDonald s
Przykłady poziomu 2:
Decyzja o budowie nowego bloku
energetycznego w Elektrowni Bełchatów
Przykłady poziomu 3:
Zaangażowanie Airbusa w budowę A380
Przykłady poziomu 4:
Długoterminowa strategia Royal
Dutch/Shella poszukiwania odnawialnych
zródeł energii
� dr Zbigniew Matyjas 102
Metody prognozowania
sytuacji w otoczeniu
Metody ilościowe
Wykorzystują wyrafinowane metody statystyczne i
ekonometryczne
Metody jakościowe
Oparte głównie na wykorzystaniu wiedzy ekspertów -
metody delfickie
Metody scenariuszowe
� dr Zbigniew Matyjas 103
Narzędzia wykorzystywane
na różnych poziomach
A
?
B
C
" Drzewa decyzyjne " Planowanie " Wykorzystywanie
" Tradycyjne
" Teoria gier scenariuszowe analogii
narzędzia
� dr Zbigniew Matyjas 104
Planowanie scenariuszowe
typologia metod
Z punktu widzenia probabilistyki:
scenariusze probabilistyczne
scenariusze nieprobabilistyczne
Z punktu widzenia kontekstu rozważań:
scenariusze sektorowe
scenariusze szerokiego kontekstu (makro)
� dr Zbigniew Matyjas 105
Analiza scenariuszowa
Scenariusz jest wewnętrznie zgodnym
opisem prawdopodobnego przyszłego
stanu ekonomiki sektora bądz
technologii
Analiza scenariuszowa to
ustrukturyzowany sposób
opracowywanie wielu scenariuszy
Początkowe scenariusze są
prowadzone na wyższych poziomach,
kolejne na poziomie firmy
� dr Zbigniew Matyjas 106
Ilość scenariuszy
Powyżej czterech mało przejrzyste i mało
użyteczne
Cztery użyteczne dla przedstawienia wizji
biznesu, jednak często oparte na czteropolowej
macierzy
Trzy z reguły wiodą do przekonania, że jeden
z nich jest przyszłością
Dwa pozwalają na opracowanie dwóch
bardzo jasnych scenariuszy
Jeden z reguły oczekiwane przez naczelne
kierownictwo (co tak naprawdę mamy zrobić?)
� dr Zbigniew Matyjas 107
Scenariusze wierceń
w poszukiwaniu ropy
Liczba czynnych
szybów wiertniczych
Scenariusze
Wielkość rzeczywista
Dane historyczne
Lata
1965-1992
� dr Zbigniew Matyjas 108
Analiza interesariuszy (stakeholders)
� dr Zbigniew Matyjas 109
Oczekiwanie grup nacisku
wobec przedsiębiorstwa
GRUPA OCZEKIWANIA OCZEKIWANIA
INTERESÓW PIERWOTNE WTÓRNE
Właściciele Zwrot kapitału Wartość dodana
Utrzymanie pracy,
Pracownicy Płace
nabywanie umiejętności
Dostarczanie towarów i
Klienci Jakość
usług
Kredytodawcy Zdolność kredytowa Zabezpieczenie
Długoterminowe
Dostawcy Zapłata
wzajemne stosunki
Bezpieczeństwo i Wkład na rzecz
Społeczność
zabezpieczenie społeczności
Harmonijne Doskonalenie
Rząd
współdziałanie konkurencyjności
� dr Zbigniew Matyjas 110
Przykład analizy stakeholders
+
Rada Nadzorcza
Naukowcy
Rządy sygnatariusze
+ +
(Shell)
konwencji Oslo-Paryż
SHELL UK
Rząd Wlk. Brytanii
+
Inne koncerny
+
Opinia publiczna Organizacje proekologiczne
- -
� dr Zbigniew Matyjas 111
Przykład analizy stakeholders
-
-+
Naukowcy
Rada Nadzorcza
Przedstawiciele rządów -
(Greenpeace)
Naukowcy Rządy sygnatariusze
+
?+
(Shell) konwencji Oslo-Paryż
- Greenpeace
SHELL UK
TV -
Rząd Wlk. Brytanii
+
Inne koncerny -+
- Prasa
Opinia publiczna Organizacje proekologiczne
- -
� dr Zbigniew Matyjas 112
Analiza strategiczna
Analiza otoczenia konkurencyjnego
� dr Zbigniew Matyjas 113
Metodyka przeprowadzania
analiz sektorowych
� dr Zbigniew Matyjas 114
Wybory menedżerskie
Struktura sektora determinuje jego
zyskowność, więc.....
Wybór sektora jest pierwszą decyzją
menedżerską
Pozycja firmy w sektorze determinuje
relatywną zyskowność firmy, więc& ..
Pozycjonowanie firmy w sektorze jest
wtórną decyzją
� dr Zbigniew Matyjas 115
Fazy cyklu życia sektora
wzrost dojrzałość schyłek
sprzedaż
stopa uczestnictwa
wyłanianie przegrupowanie nasycenie
się
� dr Zbigniew Matyjas 116
Stopa uczestnictwa (%)
Sprzeda
ż
roczna (jednostki)
Pięć sił determinuje
zyskowność sektora
� dr Zbigniew Matyjas 117
Model pięciu sił Portera
Zagrożenie nowymi wejściami
Siła przetargowa dostawców
Siła przetargowa nabywców
Zagrożenie produktami substytucyjnymi
Poziom intensywności konkurowania w
sektorze
� dr Zbigniew Matyjas 118
Model pięciu sił Portera
Potencjalni
wchodzący
Zagrożenie nowymi wejściami
Konkurenci
Siła Siła
w sektorze
przetargowa przetargowa
Dostawcy Nabywcy
dostawców nabywców
Poziom konkurowania
Zagrożenie substytucyjnymi produktami lub usługami
Substytuty
� dr Zbigniew Matyjas 119
Model pięciu sił Portera
Sektor atrakcyjny
SIAA POZIOM
Zagrożenie nowymi wejściami
NISKI
Siła przetargowa dostawców
NISKI
Siła przetargowa nabywców
NISKI
Zagrożenie substytutami
NISKI
Poziom rywalizacji w sektorze
NISKI
� dr Zbigniew Matyjas 120
Model pięciu sił Portera
Sektor nieatrakcyjny
SIAA POZIOM
Zagrożenie nowymi wejściami
WYSOKI
Siła przetargowa dostawców
WYSOKI
Siła przetargowa nabywców
WYSOKI
Zagrożenie substytutami
WYSOKI
Poziom rywalizacji w sektorze
WYSOKI
� dr Zbigniew Matyjas 121
Model pięciu sił Portera
Sektor neutralny
SIAA POZIOM
Zagrożenie nowymi wejściami
ŚREDNI
Siła przetargowa dostawców
ŚREDNI
Siła przetargowa nabywców
ŚREDNI
Zagrożenie substytutami
ŚREDNI
Poziom rywalizacji w sektorze
ŚREDNI
� dr Zbigniew Matyjas 122
Bariery wejścia/wyjścia
BARIERY WYJŚCIA
NISKIE WYSOKIE
Zyski: niskie i
NISKIE
Zyski: niskie i stabilne
niestabilne
BARIERY
WEJŚCIA
Zyski: wysokie i
Zyski: wysokie i
WYSOKIE
stabilne
niestabilne
� dr Zbigniew Matyjas 123
Model pięciu sił Portera
Bariery wejścia
Ekonomia skali
Zróżnicowanie produktów
Wymogi kapitałowe
Koszty zamiany
Dostęp do kanałów dystrybucji
Regulacje rządowe
� dr Zbigniew Matyjas 124
Model pięciu sił Portera
Siła przetargowa dostawców
Dominacja kilku podmiotów, większa
koncentracja niż sektor nabywców
Niedostępne produkty substytucyjne
Nabywcy nie są kluczowymi klientami
Wysokie koszty zamiany
Zagrożenie integracją wprzód
Lider technologiczny
� dr Zbigniew Matyjas 125
Model pięciu sił Portera
Siła przetargowa nabywców
Zakupy dużej części ogólnej sprzedaży
sektora
Niskie lub brak kosztów zamiany
Brak zróżnicowania produktów lub
standaryzacja
Zagrożenie integracją wstecz
� dr Zbigniew Matyjas 126
Model pięciu sił Portera
Zagrożenie ze strony substytutów
Dobrze zastępują pod względem
cenowym i efektywnościowym
Produkowane przez sektory z wysoce
rentowne
� dr Zbigniew Matyjas 127
Model pięciu sił Portera
Intensywność konkurowania
Liczba i zróżnicowanie konkurentów
Niski wzrost sektora
Wysokie koszty stałe lub koszty
składowania
Niezróżnicowane lub zestandaryzowane
produkty
Szybko rozwijająca się technologia
� dr Zbigniew Matyjas 128
Analiza grup strategicznych
� dr Zbigniew Matyjas 129
Poziomy barier chroniących
przedsiębiorstwo
Bariery mobilności
SEKTOR
Mechanizmy
zmienna
izolacyjne
x
Grupa 1
Grupa 3
Bariery
Grupa 2 wejścia
zmienna y
� dr Zbigniew Matyjas 130
Mapa grup strategicznych sektora samochodów
osobowych w EWG w końcu lat 80-tych
wysoka
Mercedes
Jaguar
B
BMW
General Motors
Ford
Chrysler
Nissan
C
Toyota
Honda
VW
Hyundai
A
Yugo
niska
mała duża
Liczba segmentów obsługiwanego rynku
� dr Zbigniew Matyjas 131
Cena / jako
ść
Mapa grup strategicznych w sektorze
amerykańskich linii lotniczych
PanAm, TWA
Przeciętna
Przewoznicy
długość
krajowi:
lotów
United, AA, NW,
Delta,
Continental
700 mil
Eastern
Przewoznicy
Bariery
regionalni:
asymetryczne
Midway, Ozark
PSA, AirCal
300 mil
Bariery
Przewoznicy
symetryczne
Zasięg
lokalni
obsługiwanego
rynku
<150 mil
Lokalny Regionalny Krajowy
� dr Zbigniew Matyjas 132
Metody identyfikacji grup
Dwuwymiarowa mapa grup strategicznych
Statystyczne metody identyfikowania grup
oparte na analizie wielu zmiennych
Wykorzystanie perspektywy poznawczej
menedżerów sektora
Wysoka zbieżność wyników metod:
statystycznej i poznawczej
� dr Zbigniew Matyjas 133
Procedura wykorzystania wielowymiarowych
metod statystycznych
Krok pierwszy
Właściwy dobór zmiennych do badań
Krok drugi
Analiza zmiany struktury grup i ich członków w
czasie
Krok trzeci
Wykorzystanie właściwej metody statystycznej w
celu odkrycia struktury grup
Powszechnie przyjętą metodą analiza
skupień
� dr Zbigniew Matyjas 134
Analiza strategiczna
Analiza potencjału wewnętrznego firmy
� dr Zbigniew Matyjas 135
Aańcuch wartości
� dr Zbigniew Matyjas 136
Aańcuch wartości w sektorze
Produkcja
Przepływ produktów i usług
Produkcja i Sprzedaż i
B+R Technika Marketing Serwis Usuwanie
wytwarzanie dystrybucja
Administracja i pozostałe czynniki
Niebezpośrednia wartość dodana
� dr Zbigniew Matyjas 137
Aańcuch wartości w firmie
Infrastruktura firmy
Czynności
Human resource management
wspomagające
Rozwój technologiczny
Zaopatrzenie
Czynności podstawowe
� dr Zbigniew Matyjas 138
Serwis
Logistyka
wewn
ę
trzna
Marketing
Logistyka
zewn
ę
trzna
Operacje
M
A
R
Ż
A
M
A
R
Ż
A
Proces biznesowy
Różne ograniczenia krytyczne
(konkurencja, regulacje,...)
Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5
Klient
(Produkt)
Niezbędne czynniki wejściowe
(energia, umiejętności, materiały, info)
� dr Zbigniew Matyjas 139
Również proces biznesowy
Różne ograniczenia krytyczne
(konkurencja, regulacje,...)
Cel %
Cel@
Cel $
Klient
(Serwis)
Cel #
Cel *
Niezbędne czynniki wejściowe
(energia, umiejętności, materiały, info)
� dr Zbigniew Matyjas 140
System wartości
Aańcuch wartości Aańcuch wartości nabywcy
Aańcuch wartości dostawcy
firmy
(w dół)
(w górę)
� dr Zbigniew Matyjas 141
Krzywa doświadczenia
a łańcuch wartości
� dr Zbigniew Matyjas 142
Krzywa doświadczenia
a łańcuch wartości
Montaż Sprzedaż i
R & D Produkcja Marketing Serwis
dystrybucja
95% 75% 70% 90% 85% 95%
� dr Zbigniew Matyjas 143
Analiza kluczowych czynników
sukcesu
� dr Zbigniew Matyjas 144
Przykładowe zestawienie KCS
(Rating w skali 1 10)
Nasza
NAZWA CZYNNIKA Rywal 1 Rywal 2 Rywal 3 Rywal 4
Waga
firma
Jakość produktu 0,10 8/0,80 5/0,50 10/1,00 1/0,10 6/0,60
Reputacja (image) 0,10 8/0,80 7/0,70 10/1,00 1/0,10 6/0,60
Zdolności produkcyjne 0,10 2/0,20 10/1,00 4/0,40 5/0,50 1/0,10
0,05 10/0,50 1/0,05 7/0,35 3/0,15 8/0,40
Umiejętności technologiczne
Sieć dystrybucji 0,05 9/0,45 4/0,20 10/0,50 5/0,25 1/0,05
Innowacje produktowe 0,05 9/0,45 4/0,20 10/0,50 5/0,25 1/0,05
Zasoby finansowe 0,10 5/0,50 10/1,00 7/0,70 3/0,30 1/0,10
Relatywna pozycja kosztowa 0,35 5/1,75 10/3,50 3/1,05 1/0,35 4/1,40
0,10 5/0,50 7/0,70 10/1,00 1/0,10 4/0,40
Obsługa klienta
Ogólna ocena siły 1,00
61/6,15 58/7,85 71/6,50 25/2,10 32/3,50
� dr Zbigniew Matyjas 145
Analiza strategiczna
Metody zintegrowane
� dr Zbigniew Matyjas 146
S.W.O.T.
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
� dr Zbigniew Matyjas 147
WEWNTRZNE BADANIE NA
POZIOMIE KORPORACJI
(Przeszłe wyniki i
projekcje na przyszłość)
-Identyfikacja wyróżniających
umiejętności
-Oszacowanie potencjału
-Siły wiodące
� dr Zbigniew Matyjas 148
Siły
Te elementy firmy, które kreują
przewagę konkurencyjną.
Uwaga: jeżeli konkurent pojmuje
korporacyjne judo, siła może
przekształcić się w słabość.
� dr Zbigniew Matyjas 149
Słabości
Te aspekty firmy, które kreują słabość
konkurencyjną.
Uwaga: jeżeli firma pojmuje
korporacyjne judo, słabość może
przekształcić się w siłę.
� dr Zbigniew Matyjas 150
SKANOWANIE OTOCZENIA
NA POZIOMIE KORPORACJI
(Przeszłe wyniki i
projekcje na przyszłość)
-Założenia z zakresu otoczenia
-Definiowanie stosownych
scenariuszy
-Analiza konkurentów
� dr Zbigniew Matyjas 151
Szanse
Te aspekty otoczenia, które mogą
tworzyć przewagę konkurencyjną.
Uwaga: jeżeli konkurent pojmuje
korporacyjne judo, szansa może
przekształcić się w słabość.
� dr Zbigniew Matyjas 152
Zagrożenia
Te aspekty z zakresu otoczenia, które
kreują słabość konkurencyjną.
Uwaga: jeżeli firma pojmuje
korporacyjne judo, zagrożenie może
przekształcić się w szansę.
� dr Zbigniew Matyjas 153
Analiza SPACE
� dr Zbigniew Matyjas 154
Analiza SPACE
Określenie pozycji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
Wymiary wewnętrzne:
moc finansowa (FS)
przewaga (pozycja) konkurencyjna (CA)
Wymiary zewnętrzne:
atrakcyjność sektora (IS)
stabilność (turbulencja) otoczenia (ES)
� dr Zbigniew Matyjas 155
Analiza SPACE logika modelu
FS
II I
Strategia Strategia
konserwatywna agresywna
CA IS
III IV
Strategia Strategia
defensywna konkurencyjna
ES
� dr Zbigniew Matyjas 156
Analiza SPACE przykład wdrożenia
Siła finansowa
6
Pozycja strategiczna
Pozycja strategiczna
KONSERWATYWNA 5
AGRESYWNA
4
3
2
1
Siła
Zdolność do
-6 -5 -4 -3 -2 -1
branży
1 2 3 4 5 6
osiągania
-1
przewagi
-2
konkurencyjnej
-3
-4
Pozycja strategiczna
Pozycja strategiczna
-5
KONKURENCYJNA
DEFENSYWNA
Stabilność
-6
otoczenia
� dr Zbigniew Matyjas 157
Cykl życia produktu
� dr Zbigniew Matyjas 158
Wolumen sprzedaży
Sprzedaż
Wyłanianie Wzrost Dojrzałość Schyłek
Czas
Zyski
� dr Zbigniew Matyjas 159
Wzrost kontynuowany
Sprzedaż
Rewitalizacja
Wyłanianie Wzrost Dojrzałość Schyłek
Czas
� dr Zbigniew Matyjas 160
Cykl życia produktu
Wprowadzenie Dojrzałość
Wzrost Schyłek
Wolumen sprzedaży
Zwrot na inwestycji
Zyski
0
Czas
� dr Zbigniew Matyjas 161
Segmenty rynkowe
w cyklu życia biznesu
Skumulowany CŻP
$
M30 M40
M10
M20
Czas
M30
M10
M20
� dr Zbigniew Matyjas 162
Macierz wzrostu/udziału
(BCG)
Boston Consulting Group
Cykl życia produktu wraz z krzywą
doświadczenia
� dr Zbigniew Matyjas 163
Macierz BCG
Względny udział w rynku
Wysoki Niski
Wysoki
Gwiazdy Trudne dzieci
Niski Dojne krowy Psy
� dr Zbigniew Matyjas 164
Wzgl
ę
dny wzrost rynku
Macierz BCG
Ścieżka rozwoju
Względny udział w rynku
Wysoki Niski
Wysoki
Gwiazdy Trudne dzieci
Niski Dojne krowy Psy
� dr Zbigniew Matyjas 165
Wzgl
ę
dy wzrost rynku
Macierz BCG
Cash Flow
Względny udział w rynku
Wysoki Niski
Wysoki
Gwiazdy
Trudne dzieci
$
$
$
$
$
$
$
Niski Dojne krowy
Psy
� dr Zbigniew Matyjas 166
Wzgl
ę
dny wzrost rynku
Macierz BCG
Wersja 2.0
� dr Zbigniew Matyjas 167
Macierz BCG II
Rozproszenie Specjalizacja
ROI
ROI
Wiele
Liczba
Udział
Udział
podejść w
celu
Wolumen
Martwy punkt
osiągnięcia
ROI
przewagi ROI
Kilka
Udział
Udział
Mała Duża
Skala przewagi
� dr Zbigniew Matyjas 168
Macierz McKinsey/GE
� dr Zbigniew Matyjas 169
Macierz atrakcyjności branżowej
(Model McKinsey / General Electric)
Atrakcyjność poszczególnych branż
Strategie inwestowania i wzrostu
(strefa wiązania środków)
Strategie selektywne: utrzymania,
wzrostu lub likwidacji
Strategie likwidacji i
rozinwestowania (strefa
uwalniania środków)
Wielkość kół jest proporcjonalna do wielkości osiąganego obrotu
lub wielkości kapitału jakim dysponuje dana jednostka strategiczna
� dr Zbigniew Matyjas 170
Pozycja poszczególnych SJB
Typologia strategii na poziomie
korporacji i biznesu
� dr Zbigniew Matyjas 171
Strategie na poziomie korporacji
� dr Zbigniew Matyjas 172
Strategie rozwojowe
(macierz Ansoffa)
Rynek
Dotychczasowy Nowy
Produkt
PENETRACJA
Dotychczasowy ROZWÓJ RYNKU
RYNKU
ROZWÓJ
DYWERSYFIKACJA
Nowy
PRODUKTU
� dr Zbigniew Matyjas 173
Strategie wzrostu firmy
Wewnętrznego (rozwój organiczny)
Zewnętrznego
Fuzje
Przejęcia
Przez wspólne przedsięwzięcia
Joint ventures
Alianse strategiczne
� dr Zbigniew Matyjas 174
Strategie na poziomie korporacji
Integracja pozioma (horyzontalna)
Integracja pionowa (wertykalna)
wprzód
wstecz
Dywersyfikacja
Koncentryczna (pokrewna)
Konglomeratowa (niepokrewna)
Ekspansja globalna
� dr Zbigniew Matyjas 175
General Electric anatomia sukcesu
Czy w XXI wieku mamy działać w branży tosterów
czy też tomografów komputerowych?
Opuszczenie wielu tradycyjnych rynków (AGD, elektronika
użytkowa, górnictwo)
Koncentracja tylko na rodzajach działalności przynoszących
wartość (turbiny, silniki odrzutowe, sprzęt medyczny)
� dr Zbigniew Matyjas 176
Zarządzanie korporacją
Konkurencyjne podejścia
� dr Zbigniew Matyjas 177
Zarządzanie korporacją przez pryzmat
podejść: portfelowego i core competence
Persp. portfelowa Persp. core competence
Nacisk na: Reakcja nad synergią Synergia nad reakcją
Podejście do konkurencji: Konkurują w ramach biznesu Konkurują poprzez biznesy
Strategia konkurencji na: Poziomie biznesu Poziomie korporacji
Kluczowy czynnik sukcesu: Reakcja na potrzeby biznesu Wzmocnienie kompetencji
Skład korporacji: Potencjaln. niespokrewniony Bazujący na kompetencjach
Synergia wielobiznesowa: Optymalizacja cash-flow Szybka budowa kompetencji
Główne zadanie centrali: Alokacja kapitału do SJB Rozwój/aplikacja kompeten.
Pozycja jednostek biznesu: Wysoce autonomiczne Wysoce zintegrowane
Koordynacja między SJB: Niska, przypadkowa Wysoka, strukturalna
Styl kontrolowania: Ustalanie wsk. finansowych Przyłącz. do budowy strateg.
Przejęcia dywersyfikujące: Aatwe do dostosowania Trudne do zintegrowania
� dr Zbigniew Matyjas 178
Strategie na poziomie biznesu
� dr Zbigniew Matyjas 179
Strategie bazowe
Przewaga konkurencyjna
Kosztem Wyróżnieniem
Przywództwo
Szeroki
Dyferencjacja
kosztowe
Zakres
konkurowania
Koncentracja Koncentracja
Wąski
na koszcie na wyróżnieniu
� dr Zbigniew Matyjas 180
Przywództwo kosztowe
Strategia niskich kosztów
Produkty zestandaryzowane
Duży zasięg rynku
Długie cykle produkcyjne
Ekonomie skali
Ekonomie zakresu
Jednolite opakowania
Mniej B+R
� dr Zbigniew Matyjas 181
Ryzyko strategii niskich kosztów
Strategia wszystko albo nic
Może prowadzić do utraty atrybutów
ważnych dla klientów
Aatwa do skopiowania
W sektorach dojrzałych różnice kosztowe
zanikają
Może zmniejszyć możliwość firmy do
konkurowania w inny sposób poprzez
koncentrowanie się wyłącznie na kosztach
� dr Zbigniew Matyjas 182
Dyferencjacja
Strategia odróżnienia
Cechą produktu
Serwisem posprzedażnym
Postrzeganym image m
Innowacją technologiczną
Reputacją firmy
Sposobem wytwarzania
Innością
� dr Zbigniew Matyjas 183
Ryzyko strategii dyferencjacji
Naśladowanie przez konkurentów
prowadzi do przeciętności
Dodawanie mało znaczących dla klienta
cech
Konkurenci mogą odróżniać się bardziej
na podstawie różnic regionalnych
Uczenie się klientów może dla nich
redukować wartość odróżniania się
przez firmę
� dr Zbigniew Matyjas 184
Strategia koncentracji
Obsługa mniejszych segmentów rynku
Może być bardziej skuteczna, niż
konkurowanie w całym sektorze
Może zaspokajać specyficzne potrzeby,
obsługiwać ignorowane segmenty
Wąskie segmenty mogą być słabo
obsługiwane
Należy posiadać unikalne zdolności aby
obsługiwać wąskie segmenty
� dr Zbigniew Matyjas 185
Strategia koncentracji
Strategia koncentracji na kosztach
Celem jest mniejsza liczba klientów w
sektorze
Strategia koncentracji na odróżnieniu
Produkt dopasowany dla limitowanych
segmentów rynkowych
� dr Zbigniew Matyjas 186
Ryzyko strategii koncentracji
Mniejsi konkurenci mogą odejść od
koncentracji bądz skoncentrować się na
najbardziej lukratywnej części segmentu
Konkurenci działający w skali całego
sektora mogą konkurować w segmencie
Skłonności w segmencie mogą
ujednolicić się z całym rynkiem
� dr Zbigniew Matyjas 187
Ugrzęznięcie
Stuck in the middle
ROI
ROI
Koncentracja/ Niskie koszty
dyferencjacja
� dr Zbigniew Matyjas 188
Ekonomiczne uwarunkowania
strategii
� dr Zbigniew Matyjas 189
Ekonomia skali
C = F(1/q)
� dr Zbigniew Matyjas 190
Skala
$
c1
c2
LRAC
c3
q
q1
q2
q3 M
� dr Zbigniew Matyjas 191
Ekonomia zakresu
C( x1 + x2 ) < C( x1 ) + C( x2 )
� dr Zbigniew Matyjas 192
Zależność ścieżki
$$$
� dr Zbigniew Matyjas 193
Pozycja lock-in
� dr Zbigniew Matyjas 194
Krzywa doświadczenia
� dr Zbigniew Matyjas 195
Krzywa doświadczenia
Bazuje na obserwacji kosztów wytwarzania samolotów
Dla każdego podwojenia wolumenu produkcji,
X% kosztów został zredukowany
Ct = C0 (Pt /P0)-a
Gdzie Ct koszt w czasie t
Pt wolumen produkcji w czasie t
a stała sektorowa
� dr Zbigniew Matyjas 196
Krzywa doświadczenia
Koszt
Skumulowany wolumen produkcji
� dr Zbigniew Matyjas 197
Krzywa doświadczenia
Koszt
$30.00
$10.00
$1.00
$0.50
1 10 100 1000
Skumulowany wolumen produkcji
� dr Zbigniew Matyjas 198
Przykłady krzywej doświadczenia
� dr Zbigniew Matyjas 199
Krzywa doświadczenia układy
scalone
Układy scalone 1964-74
Koszt
1964 1966 1970 1974
$30.00
$10.00
Nachylenie 70%
$1.00
$0.50
1 10 100 1000
Skumulowany wolumen
(miliony jednostek)
� dr Zbigniew Matyjas 200
INTEL #2716--A 16K EPROM
Cena
Indeks cen
1-79
1-80
Indeks
kosztów
1-80
1-79
(różne skale)
1-81
Koszt
3-81
Skumulowane doświadczenie
� dr Zbigniew Matyjas 201
Krzywa doświadczenia dla produkcji
samolotów
MERCURE
7h
Czas
produkcji
1kg
samolotu
LOCKHEED TRISTAR
2h
DC 10
AIRBUS
BOEING 727
1h
Skumulowana wielkość produkcji
� dr Zbigniew Matyjas 202
Składowe krzywej doświadczenia
Uczenie się
Specjalizacja siły roboczej
Udoskonalenia produktów i procesów
Racjonalizowanie metod i systemów
Ekonomie skali
Know-How
� dr Zbigniew Matyjas 203
Implementacja strategii według
zasad Balanced Scorecard
� dr Zbigniew Matyjas 204
Zarys idei Balanced Scorecard
FINANSOWE
Jak powinni
Cele Cele
nas postrzegać
Mierniki Zadania
strategiczne szczegółowe
udziałowcy,
aby uznano, że
odnieśliśmy
sukces
finansowy?
W jakich
KLIENT PROCESY WEWNTRZNE
procesach
Cele Cele Cele Cele
Jak powinni wewnętrznych
Mierniki Zadania Mierniki Zadania
strategiczne szczegółowe strategiczne szczegółowe
nas postrzegać powinniśmy
klienci, abyśmy celować, aby
Wizja i
zrealizowali usatysfakcjo-
strategia
swoją wizję? nować naszych
klientów i
udziałowców?
ROZWÓJ
Jak zachować
Cele Cele
zdolność do
Mierniki Zadania
strategiczne szczegółowe
zmian i
poprawy
efektywności,
aby zrealizować
naszą wizję?
� dr Zbigniew Matyjas 205
BSC podstawowe cechy
Pozwala na koncentrację na strategii
metoda implementacji strategii
Wymusza mierzenie efektów działań
strategicznych
Wymusza spójność w formułowaniu
strategii
Równoważy odmienne (często
wzajemnie sprzeczne) cele firmy
Pozwala zrozumieć pracownikom, na
czym polega strategia i czemu ona służy
� dr Zbigniew Matyjas 206
Cztery podstawowe perspektywy
Balanced Scorecard
Perspektywa finansowa
Perspektywa klienta
Perspektywa procesów wewnętrznych
Perspektywa wiedzy i rozwoju
� dr Zbigniew Matyjas 207
Zarządzanie strategiczne -
egzamin
Informacje wprowadzające
� dr Zbigniew Matyjas 208
Zagadnienia na egzamin
Szkoły i paradygmaty strategii
Schematy kreowania przewagi konkurencyjnej
Poziomy strategii
Proces zarządzania strategicznego
Podstawowe zasady budowania strategii wizja, misja, cele strategiczne
Metodyka przeprowadzania analiz strategicznych
Cele ogólny
Analiza otoczenia makro
Analiza otoczenia konkurencyjnego
Analiza pozycji firmy
Metody zintegrowane
Metody portfelowe
Strategie na poziomie korporacji
Strategie na poziomie biznesu
Ekonomiczne uwarunkowania strategii
Implementacja strategii
� dr Zbigniew Matyjas 209
Egzamin schemat pytań
Pytania egzaminacyjne:
Teoretyczne zamknięte 20 pytań
testowych (jednokrotnego wyboru)
Teoretyczne otwarte 5 pytań opisowych
Praktyczne 3 zagadnienia z zakresu
analiz strategicznych:
Interpretacja sytuacji strategicznej
Przeprowadzenie (dokończenie) analizy
strategicznej
Interpretacja analizy strategicznej
� dr Zbigniew Matyjas 210
Egzamin - punktacja
Ogólna ilość punktów 50
Punktacja poszczególnych części
egzaminu:
Część testowa 1 punkt/pytanie
Część opisowa 3 punkty/pytanie
Część praktyczna 5 punktów/pytanie
� dr Zbigniew Matyjas 211
Egzamin zasady oceniania
Do 25 punktów - 2
26 30 punktów - 3
31 35 punktów - 3+
36 40 punktów - 4
41 45 punktów - 4+
Od 46 punktów - 5
Poniżej 20 punktów na 0 wpis oceny
niedostatecznej do indeksu
� dr Zbigniew Matyjas 212
Terminy egzaminów
Data Godzina Sala Termin
8.06.06
10.00 307 zerowy
(czwartek)
13.06.06
10.00 307 pierwszy
(wtorek)
22.06.06
10.00 307 pierwszy
(czwartek)
� dr Zbigniew Matyjas 213

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarzadzanie strategiczne wyklad nr 2
zarzadzanie strategiczne
zarzadzanie strategiczne (14 stron)
zarzadzanie strategiczne i operacyjne (12 stron)
zarzadzanie strategiczne 36 zagadnien
Zarządzanie strategiczne pytania
3?le, scenariusz i zarządzanie strategiczne
zarzadzanie strategiczne farmaceutyka (11 stron)

więcej podobnych podstron