Budowa wewnętrzna organizacji -
struktura organizacyjna instytucji
Część IV
Dr Andrzej Stańda
1
Istota struktury organizacyjnej
Pojęcie struktury
" Pochodzi od łacińskiego słowa struktura i oznacza budowę,
rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór
określonych relacji zachodzących między elementami
przedmiotu złożonego (systemu), bez uwzględnienia jakości
tych elementów, czyli tego, czym są elementy
" Całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i
między elementami a całością rozpatrywany z określonego
względu (J. Zieleniewski)
" System jest nazwą całości złożonej z elementów, natomiast
sposób, w jaki te elementy są ze sobą powiązane to struktura
2
Struktura organizacyjna jako efekt
procesu organizowania
Proces organizowania
" Proces organizowania  ujęcie czynnościowe pojęcia
organizacja - to splot działań mających charakter
oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest
ukształtowanie pożądanego składu części tworzących
całość oraz uzyskanie takiego rodzaju stosunków tych
części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w
jak największym stopniu współprzyczyniały się do
powodzenia tak skonstruowanej całości
" Zadanie organizatora: podejmowanie działań
zmierzających do ukształtowania związków między
składowymi rzeczy złożonej w taki sposób, aby uzyskać jak
największą przewagę oddziaływań konstruktywnych nad
destruktywnymi
3
Struktura organizacyjna jako rezultat
organizowania
" Synonimem organizacji w ujęciu atrybutowym
jest struktura organizacyjna
" Całość związków między funkcjami składającymi
siÄ™ na organizacjÄ™ (A. Koz
miński)
" Całokształt stosunków łączących poszczególne
części (W. Kieżun)
" Te aspekty wzorca zachowania w organizacji,
które są względnie stałe i ulegają jedynie pewnym
zmianom (J.G. March, H.A. Simon)
4
Struktura organizacyjna to układ stanowisk,
komórek i jednostek organizacyjnych oraz
relacji je Å‚Ä…czÄ…cych
Elementy składowe struktury
" Stanowisko pracy; przestrzeń z aparaturą i zasobami
" Stanowisko organizacyjne  formalnie określony zbiór
obowiązków (zadanie, role organizacyjne), uprawnień i
odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych
" Komórka organizacyjna  zbiór stanowisk organizacyjnych
podlegajÄ…cych jednemu kierownikowi
" Jednostka organizacyjna  zbiór komórek organizacyjnych
podlegajÄ…cych jednemu kierownikowi
5
Więzi organizacyjne  drogi przepływu zasileń
informacyjnych i materiałowych
" Więzi służbowe  zależność podwładnego od przełożonego;
uprawnienie decyzyjne przełożonego; zasada
jednoosobowego kierownictwa
" Więzi funkcjonalne (wspomagania i hierarchiczne) 
pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie
" Więzi techniczne  wynikają z podziału pracy; przepływ zasileń
materialnych i energetycznych
" Więzi informacyjne - obowiązek jednostronnego lub
wielostronnego, wzajemnego informowania siÄ™
6
Czynniki kształtujące strukturę
organizacyjnÄ…
Strategia
" Agresywna
" Defensywna
" Konkurencyjna
" Konserwatywna
Czynniki wewnętrzne:
Czynniki zewnętrzne
" Cele
" Prawne
" Wielkość
" Polityczne
" Historia
" Społeczne
" Technologia
" Ekonomiczne
" Kultura
" Techologiczne
" Ludzie
"
"
Struktura organizacyjna
" Mechanistyczna (liniowa, funkcjonalna, sztabowa)
" Organiczna (projektowa, macierzowa, dywizjonalna)
7
Funkcje struktury organizacyjnej
" Jest narzędziem kierowania
" Zapewnia względną równowagę wewnętrzną
" Zapewnia przestrzenną i czasową równowagę realizowanych
procesów
" Klasyfikuje cele i funkcje organizacji
" Porządkowanie składników i tworzenie stanowisk
organizacyjnych
" Grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne
" Kształtowanie zależności funkcjonalnych
" Kształtowanie zależności hierarchicznych
" Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i określenie zakresów
odpowiedzialności
" Formalizacja budowy firmy
8
Struktura organizacyjna
Zadania i sposób ich strukturyzacji
" Zadania organizacji (koncepcja SOS - H. Mintzberga)
ØðSterujÄ…ce
ØðOperatywne (wykonawcze)
ØðSerwisowe ( w tym kadrowe)
" Problem ustalenie granic rozwoju organizacji
" Outsourcing jako koncepcja wyłączenia poza
organizację funkcji, zasobów
" Kryteria wyłączenia zadań i zasobów (strategiczne
znaczenie zasobów, częstotliwość korzystania, możliwość
dysponowania, pewność i niezawodność, jakość, koszt realizacji,
szybkość zaspokajania potrzeby)
9
Budowa wewnętrzna i dynamika struktury
organizacyjnej
Funkcjonalne podsystemy organizacji (H. Mintzberg)
" Wierzchołek strategiczny  sprawowanie ogólnego nadzoru nad
organizacją, w jego skład wchodzi naczelne kierownictwo firmy
i wyższy personel sztabowy. Odpowiada za formułowanie i
realizacjÄ™ strategii organizacji, relacje z otoczeniem
" Linia środkowa  kierownicy liniowi zarządzający
wewnętrznymi jednostkami organizacyjnymi, za które
odpowiadajÄ…
" Rdzeń operacyjny  obejmuje wykonawców fizycznych
podstawowych zadań organizacji (produkcja, świadczenie
usług, zaopatrzenia, magazynowanie, dystrybucja)
10
Budowa wewnętrzna i dynamika struktury
organizacyjnej
Funkcjonalne podsystemy organizacji  cd.
" Technostruktura  różnego rodzaju analitycy wykorzystujący
specjalistyczną wiedzę, narzędzia analityczne aktywizują prace
innych; utrzymują strukturę; silna standaryzacja działań
" Jednostki wspomagajÄ…ce  pracownicy wspierajÄ…cy
funkcjonowanie pozostałe systemy poprzez dostarczanie im
specjalistycznych usług
11
Budowa wewnętrzna i dynamika struktury
organizacyjnej
Model organizacji H. Mintzberga
Wierzchołek
strategiczny
Linia
Techno-
Jednostki
środkowa
struktura
wspomagajÄ…ce
Rdzeń wykonawczy
12
Budowa wewnętrzna i dynamika struktury
organizacyjnej
Rozkład władzy i uprawnień decyzyjnych
" Struktura skrajnie scentralizowana  dominacja wierzchołka
strategicznego
" Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa  dominacja
linii środkowej przy zachowanej władzy wierzchołka i pewnych
uprawnieniach technostruktury
" Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja pionowa 
spore uprawnienia technostruktury i silna władza wierzchołka
strategicznego
" Selektywna decentralizacja  rozproszenie uprawnień
decyzyjnych
" Całkowita decentralizacja  dominacja rdzenia operacyjnego
13
Budowa wewnętrzna i dynamika struktury
organizacyjnej
Tendencje funkcjonalne podsystemów
" Wierzchołek strategiczny  tendencja do skrajnej centralizacji
" Linia środkowa  poszukuje autonomii przez przechwytywanie
władzy zarówno od wierzchołka strategicznego jak i od jądra
operacyjnego
" Jądro operacyjne  minimalizacja (względna autonomizacja)
wpływów wyższego i średniego kierownictwa
" Technostruktura  stałe kreowanie rozmaitych standardów i
norm, zwłaszcza procesów pracy
" Jednostki wspomagające  dążenie do uczynienia swoich usług
niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych prac
14
Wymiary (astońskie) struktury organizacyjnej`
Strukturyzacja składników
" Konfiguracja- stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i
pozycji organizacyjnych; obraz struktury organizacyjnej, jej
wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość
zarządzania, proporcje między częściami struktury
" Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień do
podejmowania decyzji: stopień ich skupienia albo
rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych komórek
15
Wymiary (astońskie) struktury organizacyjnej
Strukturyzacja działań
" Specjalizacja  stopień ograniczenia dowolności uczestników w
wyborze zadań; charakter podziału pracy między stanowiska i
komórki organizacyjne; rozdział obowiązków między
uczestników organizacji
" Standaryzacja  stopień ograniczania dowolności działań przez
niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania;
" Formalizacja  stopień ograniczania dowolności podejmowania
działań przez przepisy organizacyjne; formalne wzorce
działania
16
Konfiguracja struktury organizacyjnej
" Rozpiętość i zasięg kierowania  zasada ograniczonej rozpiętości
kierowania
" Rodzaje rozpiętości kierowania  formalna, rzeczywista,
potencjalna
" Określenie prawidłowej rozpiętości kierowania
Øð Analogia (np. Napoleon  5 palców, Rzymianie  10)
Øð DoÅ›wiadczenie (H. Fayol, L.F. Urwick  5 osób, Ch. Barnard  15)
Øð IloÅ›ciowe (V. Graicunas  liczba stosunków; 5 podwÅ‚adnych 100
stosunków, 6-222)
Øð Czynnikowe (H. Stieglitz  7 czynników:podobieÅ„stwo funkcji,
przestrzenne rozmieszczenie, złożoność funkcji, stopień uwagi
potrzebny do właściwego kierowania, koordynacja, planowanie,
pomoc organizacyjna; S. Kowalewski  24 czynniki potencjalnej
rozpiętości kierowania
17
Konfiguracja a kształt struktury organizacyjnej
" Kryterium rozpiętości kierowania
ØðStruktury pÅ‚askie (duża rozpiÄ™tość, wzglÄ™dnie maÅ‚a liczba szczebli)
ØðStruktury smukÅ‚e ( maÅ‚a rozpiÄ™tość, wzglÄ™dnie duża liczba
szczebli)
ØðWady i zalety struktur pÅ‚askich i smukÅ‚ych
" Spiętrzenie kierowania  liczba szczebli w strukturze organizacyjnej
18
Zasady określające pożądane cechy struktury
" Nie ma jednego,  optymalnego rozwiÄ…zania
strukturalnego
" RozwiÄ…zanie strukturalne jest specyficznÄ…
konstrukcją, jaką człowiek wymyśla,
instytucjonalizuje, a następnie stosuje do
rozwiązywanie problemów kooperacji
" Strukturze organizacyjnej należy zapewnić
odpowiednią elastyczność i adaptacyjność
19
Typologia struktur organizacyjnych
Różnorodność typologii
" Kryterium rozpiętości kierowania: struktury płaskie i
struktury smukłe
" Kryterium przeważającego rodzaju zależności
organizacyjnych (więzi) i wyodrębnionych celowo obszarów
działań: struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe
" Kryterium obiektowe na drugim szczeblu hierarchii:
struktura dywizjonalna i struktura projektowa
" Równoczesne wykorzystanie dwóch lub więcej kryteriów na
drugim szczeblu hierarchii: struktura macierzowa i
struktura tensorowa
" Kryterium zdolności dostosowawczej do otoczenia:
struktura organiczna i struktura mechanistyczna
" Wirtualizacja organizacyjna
20
Struktura organiczna i mechanistyczna
Organiczna Mechanistyczna
" Niejasno formułowane zadania " Wysoki stopień specjalizacji
niski stopień specjalizacji pionowej i poziomej
pionowej (swoboda wyboru
" Wysoki stopień formalizacji i
sposobu działania)
centralizacji
" Cele ustalane wspólnie
" Hierarchiczna struktura
" Niski stopień formalizacji
" Dominacja szczebla
" Sieciowa struktura władzy i
centralnego
kontroli
" Dominacja komunikacji
" Komunikacja pozioma i
pionowej
pionowa
" Nacisk na lojalność i
" Wysoka elastyczność i
posłuszeństwo
szybkość reagowania
" Niska elastyczność
21
Struktury płaskie i smukłe
Struktury płaskie  zalety i wady
Zalety Wady
" Krótki czas przepływu
" Trudności w koordynacji
informacji, małe zniekształcenia
poziomej
" Skłonność do innowacji
" Brak  rezerw w potencjale
" Inicjacja przedsiębiorczości
kadrowym
" Lepsze wykorzystanie kadry
" Dokładna regulacja
" Niskie koszty zarzÄ…dzania
zastępstw pasywnych i
" A
atwiejsza koordynacja
aktywnych
pionowa
" SÅ‚abe wykorzystanie
" Lepsze warunki do
awansów pionowych jako
decentralizacji
elementu motywacji
" Kompleksowe spojrzenie na
organizacjÄ™
22
Struktury płaskie i smukłe
Struktury smukłe zalety i wady
Wady
Zalety
" Dłuższe drogi przepływu
" A
atwiejsza koordynacja
informacji
współdziałania, niewielu
" Zniekształcenia przesyłania
pracowników w jednej
informacji
komórce
" Mała skłonność do innowacji
" Występowanie  rezerw w
na niższych szczeblach,
potencjale kadrowym
mała przedsiębiorczość
" Możliwość awansów
" Niepełne wykorzystanie
pionowych
kadry; centralizacja
zarzÄ…dzania
" A
atwiejsza koordynacja
pozioma na poszczególnych " Wysokie koszt zarządzania
szczeblach zarzÄ…dzania
" Trudności w koordynacji
23
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury liniowe  zalety i wady
Zalety Wady
" Jednoosobowe " Uniwersalizacja osłabia
kierownictwo jakość kompetencji
" Jednolitość kierowania " Tendencje do autokratyzacji
zarzÄ…dzania;dominacja drogi
" Prostota i łatwość w
słuzbowej; osłabienie
określaniu zadań i
innowacyjności
odpowiedzialności
" Długie drogi przepływu
" Uniwersalizacja funkcji
informacji; zniekształcenia
kierowniczych
informacyjne
" Szybkość podejmowania
" Mała elastyczność i
decyzji
podatność na zmiany
" A
atwiejsza mobilność i
zastępowalność
24
Struktura liniowa
Kierownik
zakładu
Główna Szef Sprzedawca Transport
księgowa produkcji
Brygadzista Brygadzista
25
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury funkcjonalne  zalety i wady
Zalety Wady
" Fachowość podejmowania " Naruszenie zasady
decyzji jedoosobowego
kierownictwa
" Skrócenie dróg przesyłania
informacji " Niebezpieczeństwo
niejednolitości kierowania
" Zwiększenie elastyczności
organizacji " Wielość podmiotów
decyzyjnych; trudności w
" Położenie nacisku na wiedzę
koordynacji
fachowÄ…
" Poczucie niepewności i
" Sprzyja integratywnemu
niestabilności
stylowi zarzÄ…dzania
" Partykularność funkcjonalna
26
Struktura funkcjonalna
Dyrektor naczelny
Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych
Kierownik produkcji A Kierownik produkcji A Kierownik produkcji A Kierownik produkcji A
27
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury liniowo - sztabowe  zalety i wady
Wady
Zalety
" Niebezpieczeństwo pojawienia
" Jasne określenie zakresów
się konfliktów między linią i
zadań, uprawnień i
sztabem; problem władzy
odpowiedzialności
" Skłonność do autonomizacji
" Fachowe przygotowanie
komórek sztabowych i
procesu decyzyjnego
przejmowanie przez nie funkcji
(sztaby) i szybkość i
komórek liniowych
podejmowania
" Komórki sztabowe  szara
eminencja organizacji
" Odciążenie komórek
liniowych
" Niebezpieczeństwo
przeceniania przez kierowników
" Prosta i przejrzysta
liniowych rad i opinii
konstrukcja
sztabowców
" A
atwość koordyncji
28
Struktura liniowo-sztabowa
SZTAB
Dyrektor naczelny
SZTAB
Zakład 1 Zakład 2 Zakład 3
Więzi służbowe
Więzi funkcjonalne
29
Zastosowanie
" Liniowe : małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym
asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych
warunkach otoczenia; firmy wymagajÄ…ce dyscypliny,
autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa; firmy o niskiej
kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w
kwalifikacjach
" Funkcjonalne: zróżnicowany asortyment produkcji, złożona
technologia wytwarzania, zmienność otoczenia, brak
kwalifikacji względnie uniwersalnych, wysoka kultura
organizacyjna
" Liniowo - sztabowe : średnie i duże firmy o zróżnicowanym
asortymencie i złożonej technologii w warunkach dużej
zmienności otoczenia; w warunkach wymagających
podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji
30
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury dywizjonalna zalety i wady
Zalety Wady
" Jasno określone obszary zadań, " Niebezpieczeństwo pojawienia
uprawnień i odpowiedzialności się konfliktów pomiędzy
kierowników dywizji dywizjami, oraz pomiędzy nimi
a organizacją jako całością
" Odciążenie naczelnego
kierownictwa od problemów " Ryzyko wystąpienia tendencji
bieżącego zarządzania do tworzenia zależności
hierarchicznych pomiędzy
" Szybkość i trafność
dywizjami
podejmowania decyzji
" Niebezpieczeństwo
" Aktywność kierownictwa
niewłaściwego funkcjonowania
" Szybkość reakcji na zmiany w
centralnych komórek
otoczeniu
sztabowych i przekształcenia
" Autonomia działalności
się w komórki liniowe
31
Struktura dywizjonalna
Sztab
Dyrektor naczelny
kadry organizacja i planowanie strategiczne finanse
zarzÄ…dzanie
Kierownik dywizjonu A Kierownik dywizjonu B Kierownik dywizjonu C
Kierownik zaopatrzenia Kierownik produkcji Kierownik zbytu
Wydział 1 Wydział 2 Wydział 3
32
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury projektowe  zalety i wady
Wady
Zalety
" Niebezpieczeństwo
" Wykorzystanie fachowej wiedzy
autonomizacji grup
specjalistów; odciążenie
projektowych i tworzenia
" Bezpośrednie kontakty między
zależności hierarchicznych
członkami zespołu
między nimi
projektowego i zespołowe
" Trudność precyzyjnego
rozwiązywanie problemów
określenie zakresów uprawnień
i odpowiedzialności zespołów
" Krótkie drogi komunikacji i
projektowych
szybkie podejmowanie decyzji
" Stabilizacja grup projektowych
" Duża elastyczność i szybkość
" Problemy koordynacji
reagowania na nowe problemy
" Trudności natury społecznej
" Aktywność innowacyjna
zwiÄ…zane z powrotem do
stanowisk macierzystych
33
Struktura projektowa
Dyrektor naczelny
Kierownik koordynator
Zastępca dyrektora ds. Zastępca dyrektora ds. Zastępca dyrektora ds.
prod.-techn. handlowych finansowych
Kierownik projektu A Kierownik projektu B Kierownik projektu C
Wydział 1 Wydział 2 Wydział 3
34
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury macierzowe zalety i wady
Zalety Wady
" Efektywne wykorzystanie " Problem dualizmu decyzyjnego
specjalistycznej wiedzy
" Wysokie koszty zwiÄ…zane z
pracowników; fachowość
właściwym określaniem
decyzji
zakresów zadań, uprawnień i
" Uwzględnianie wielości odpowiedzialności
aspektów złożonych problemów
" Duża potrzeba komunikowania
" Przejrzysta konstrukcja siÄ™ i zwiÄ…zana z tym
konieczność sprawnego
" Duża elastyczność i
systemu informacyjnego
innowacyjność
" Komplikacje decyzyjne
" Skrócenie dróg przepływu
informacji " Tendencja do kompromisów
" Odciążenie kierownictwa " Autonomizacja poszczególnych
naczelnego od bieżącego wymiarów
zarzÄ…dzania
" Zespołowy charakter pracy
35
Struktura macierzowa
Dyrektor
Kierownik ds. Kierownik ds. produkcji Kierownik ds.
badawczo-rozwojowych handlowych
Kierownik produktu A
Kierownik produktu B
36