DYNAMIKA GRUP W ORGANIZACJI
Dr Barbara Józefowicz
[e-mail]
Pok. 7a
DYŻURY  P. 7A
óð ToruÅ„: wtorek 12:00-13:00
óð GrudziÄ…dz: 15 min. po każdych zajÄ™ciach
PROGRAM WYKA
ADU
1. Istota grup w organizacji
2. Cykl rozwoju grupy
3. Role zespołowe
4. Efektywność grupy
5. Zjawiska społeczne warunkujące pracę w grupie
6. Spójność grupy
LITERATURA
óð D. Miller, ZespoÅ‚y. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić, aby
stworzyć dobry zespół, PWE, Warszawa 2010.
óð C.Oyster, Grupy, Wydawnictwo Zysk i S-ka, PoznaÅ„, 2002.
óð R.Brown, Procesy grupowe. Dynamika wewnÄ…trzgrupowa i
międzygrupowa, GWP, Sopot 2006.
óð P.Makin, C.Cooper, Ch.Cox, Organizacje a kontrakt
psychologiczny. ZarzÄ…dzanie ludz
mi w pracy, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2000.
óð Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, red.
A.Potocki, Difin, Warszawa 2005.
óð U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce
zarzÄ…dzania, PWN Warszawa 2003
óð Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, GdaÅ„skie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.
óð Belblin R. M. (2003). Twoja rola w zespole. GdaÅ„sk: GWP.
ZALICZENIE
óð pisemne,
óð w części polegajÄ…ce na analizie przypadków,
óð w części  na odpowiedzi na pytania teoretyczne
DYNAMIKA GRUPOWA
óð to uniwersalne prawidÅ‚owoÅ›ci funkcjonowania grup.
óð Proces grupowy rozpoczyna siÄ™ w momencie, w
którym kilkoro ludzi spotyka się w tym samym
miejscu, ponieważ posiadają wspólny cel.
ISTOTA GRUP W ORGANIZACJI
GRUPA - DEFINICJA
Z punktu widzenia psychologii społecznej grupa
charakteryzuje się następującymi cechami,
 ...skład wieloosobowy, bezpośrednie interakcje w
obrębie dłuższego czasu, przestrzenne i/lub
czasowe oderwanie od innych osób, akceptowanie
wspólnych norm i zasad postępowania,
komplementarny podział ról, łączność poprzez
poczucie wspólnoty .
óð Z grupÄ… mamy do czynienia wtedy, gdy dwie lub
więcej osób zbierze się w sposób
oznaczający wzajemną zależność, po to aby
wzajemnie wpływać na swoje zachowania
lub wspólnie coś dzielić.
Co uzasadnia i usprawiedliwia
pracÄ™ w grupie?
9
ELTON MAYO - BADANIA W FABRYCE
HAWTHORNE (WESTERN ELECTRIC COMPANY)
Badanie wpływu " nie nastąpiły zmiany wydajności
proporcjonalne do wzrostu lub
oświetlenia na
spadku natężenia oświetlenia
wydajność
robotników
Obserwacja
" systematyczny wzrost
wydajności grupy przez kilka lat
wyodrębnionej w
osobnej sali grupy
" spadek absencji
pracownic
Badanie skuteczności " brak maksymalizacji indywidualnej
wydajności, grupa ustaliła własne
zachęt płacowych na
normy dziennej produkcji niższe od
wydajność
swoich możliwości
robotników w grupie
BADANIA HAWTHORNE - WNIOSKI
óð Indywidualni pracownicy nie mogÄ… być
postrzegani osobno, lecz jako członkowie grupy.
óð Uczestnictwo w grupie i zwiÄ…zany z nim status sÄ…
dla ludzi ważniejsze niż bodz
ce finansowe lub
dobre fizyczne warunki pracy.
óð Nieformalne albo nieoficjalne grupy w miejscu
pracy wywierają silny wpływ na zachowanie
pracownika.
óð Kierownicy i menedżerowie muszÄ… być Å›wiadomi
tych społecznych potrzeb, jeśli chcą, aby
pracownicy byli zaangażowani w osiąganie celów
organizacji.
GRUPY:
óð Formalne  okreÅ›lone w strukturze
organizacyjnej i mają przydzielona pracę, z której
wynikają zadania oraz skład grupy. Np. grupy
kierowane, zadaniowe.
óð Nieformalne  nie sÄ… odpowiednikiem struktury
organizacyjnej, wynikajÄ… samorzutnie z
dobrowolnego nawiązywania kontaktów
społecznych.
PRZYCZYNY POWSTAWANIA GRUP
NIEFORMALNYCH:
Psychologiczne  zaspokojenie potrzeb
indywidualnych:
ð afiliacji,
ð tożsamoÅ›ci i samooceny,
ð percepcji rzeczywistoÅ›ci/informacji,
ð bezpieczeÅ„stwa,
ð rozwiÄ…zywania problemów,
ð potrzeba wÅ‚adzy
Organizacyjne:
ð fizyczne rozmieszczenie w organizacji,
ð podobieÅ„stwo sytuacji
ZESPÓA

To specyficzna grupa społeczna, będąca elementem
organizacji, powiÄ…zana formalnymi i nieformalnymi
więzami, wykonująca określone zadania w celu
uzyskania określonej gratyfikacji.
Aby grupa stała się zespołem, muszą być
spełnione warunki:
óð maÅ‚a liczba osób,
óð uzupeÅ‚niajÄ…ce siÄ™ umiejÄ™tnoÅ›ci osób,
óð zobowiÄ…zanie do wspólnego dziaÅ‚ania i osiÄ…gania
wspólnych celów,
óð zaangażowanie we wspólne wykonywanie pracy,
óð wzajemna odpowiedzialność.
ZESPÓA
C.D.
óð Zespół jest czymÅ› wiÄ™cej niż tylko grupÄ… ludzi
dostrzegających, że mają wspólny cel.
óð Zespół jest zbiorem ludzi, którzy muszÄ… polegać na
skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach
każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu.
óð Każdy zespół jest grupÄ…, jednak nie każda grupa jest
zespołem.
SYNERGIA
óð To pożądany efekt pracy zespoÅ‚u.
óð DziÄ™ki efektywnej wspólnej pracy zespół może
wygenerować rozwiązania problemów, które są
znacznie lepsze od tych, jakie mogłyby być
stworzone przez każdego z członków zespołu
indywidualnie
GRUPA - ZESPÓA

óð Grupa  zbiór ludzi pracujÄ…cych na zasadach
kolaboracji na swoje indywidualne wyniki i
własną odpowiedzialność. Np. grupa seminaryjna
óð Zespół - niewielka liczba współzależnych osób z
uzupełniającymi się umiejętnościami, które są
oddane wspólnemu celowi, wynikom oraz są
współodpowiedzialne wobec siebie. Zespoły
realizują  kolektywne produkty wspólnej pracy .
óð Główna różnica miÄ™dzy zespoÅ‚em a grupÄ…
dotyczy:
ð Orientacji na zadaniu,
ð KlarownoÅ›ci wyników postawionych celów
RODZAJE ZESPOA
ÓW W ORGANIZACJI
w zależności od swojej charakterystyki
wyróżniamy:
óð ZespoÅ‚y kreatywne i rozwiÄ…zujÄ…ce problemy,
óð ZespoÅ‚y projektowe,
óð ZespoÅ‚y rozproszone.
ZESPÓA
KREATYWNY LUB ROZWI
ZUJ
CY
PROBLEMY
óð PotencjaÅ‚ innowacyjny - kluczowym czynnikiem
decydującym o przetrwaniu zespołu.
óð Każdy zespół musi umieć myÅ›leć kreatywnie,
choć nie każdy jest zespołem kreatywnym
óð np. zespoÅ‚y wykonujÄ…ce czynnoÅ›ci
administracyjne
óð np. zespoÅ‚y z działów badawczo-rozwojowych
ciÄ…gle koncentrujÄ… siÄ™ na wykorzystaniu
istniejących możliwości w celu nowych odkryć i
rozwiązywania problemów.
ZESPÓA
KREATYWNY LUB ROZWI
ZUJ
CY
PROBLEMY C.D.
óð Powinien być niezbyt liczny (8-10 osób) i skÅ‚adać
się z przedstawicieli różnych działów.
óð Powinien równoczeÅ›nie pracować nad kilkoma
problemami lub innowacjami aby uchronić się
przed zaangażowaniem wszystkich zasobów w
jedno przedsięwzięcie.
óð Musi być Å›wiadomy jakiego typy innowacje sÄ…
poszukiwane, czy chodzi o drobne usprawnienie,
czy rewolucyjne zmiany wymagajÄ…ce
niekonwencjonalnego podejścia.
óð Musi dziaÅ‚ać w warunkach przyzwolenia na
eksperymenty i popełnianie błędów.
ZESPÓA
PROJEKTOWY
óð jest specyficznÄ… grupÄ… pracowników
odpowiedzialnych za realizacjÄ™ w wyznaczonym
terminie konkretnego projektu (często
jednorazowego), którego cel wykracza poza
normalne obowiązki poszczególnych
pracowników;
óð skÅ‚ad wykracza poza ramy jednego dziaÅ‚u 
razem pracujÄ… ze sobÄ… nie tylko pracownicy
jednego pionu przedsiębiorstwa, działu czy
zakresu zadaniowego;
óð różni specjaliÅ›ci  w grupie spotykajÄ… siÄ™ ze sobÄ…
specjaliści o różnych kwalifikacjach zawodowych;
ZESPÓA
PROJEKTOWY C.D.
óð różne szczeble hierarchii  wewnÄ…trz grupy
wszyscy członkowie  z wyjątkiem jej oficjalnego
kierownika  są uważani za osoby równorzędne,
niezależnie od tego, na jakich szczeblach w
hierarchii liniowej wcześniej pracowały;
óð różne doÅ›wiadczenie  prace sÄ… wykonywane
wspólnie przez osoby początkujące i
doświadczone zawodowo, teoretyków i
praktyków, osoby z wnętrza przedsiębiorstwa i
spoza niego, które wnoszą do grupy swoją wiedzę
fachową i doświadczenie.
ZESPÓA
ROZPROSZONY
óð Zespół, którego czÅ‚onkowie wiÄ™kszość czasu
spędzają poza centralą
óð Zespół zÅ‚ożony z pracowników różnych organizacji
albo odległych działów tej samej firmy
óð Zespół sieciowy  wykorzystujÄ…ce nowoczesne
metody komunikacji  rozproszenie wynika z
preferowanego sposobu pracy, a nie z ograniczeń.
CYKL ROZWOJU GRUPY
FAZY ROZWOJU ZESPOA
U/GRUPY
óð Formowanie
óð Åšcieranie siÄ™
óð Normalizacja
óð DziaÅ‚anie
óð Rozstanie
/Bruce Tuckman/
I FAZA  FORMOWANIE SI

óð Etap przygotowaÅ„, który koÅ„czy siÄ™ decyzjÄ…
jednostki o udziale w grupie obejmuje:
ð okreÅ›lenie wspólnego celu,
ð powstawanie specyficznych norm.
ð wchodzenie w charakterystyczne dla grupy role,
ð zachodzenie interakcji miÄ™dzy osobami,
ð powstanie specyficznego jÄ™zyka komunikacji.
formowanie udział akceptacja
REKONESANS
óð Decyzja o udziale w grupie ma fundamentalne
znaczenie dla wszystkich dalszych procesów i
zaangażowania w nie.
óð Przed przystÄ…pieniem do grupy zarówno jej
potencjalni członkowie, jak i grupa dokonują
oszacowania nagród i kosztów związanych z
przystÄ…pieniem jednostki do grupy.
óð Maksymalizacja korzyÅ›ci - minimalizacja kosztów
óð Dopasowanie tożsamoÅ›ci spoÅ‚ecznej kandydata do
tożsamości oferowanej przez dana grupę.
óð Możliwie peÅ‚ne informacje, realistyczny obraz
życia grupowego powoduje lepsze efekty
współpracy (mniejszą płynność kadr).
DOA

CZENIE DO GRUPY
óð Proces wchodzenia do grupy jest sytuacjÄ…
stresową i wywołuje napięcie.
óð  LÄ™k przed nieznanym .
óð PoczÄ…tkowo panuje niewielki poziom zaufania,
niepewność, podejrzliwość, obawy, ale też
nadzieje i oczekiwania a nawet entuzjazm.
óð Dominuje grzeczność, ostrożność, obserwowanie
innych, sprawdzanie, pewien dystans.
óð Wprowadzenie poszczególnych osób do zespoÅ‚u na
początku jego formowania się i  przełamanie
pierwszych lodów gwarantuje wyższą
efektywność i skuteczność grupy.
CZYNNIKI DECYDUJ
CE O ZAANGAŻOWANIU
JEDNOSTKI W UDZIAA
W GRUPIE
" Oczekiwanie
sukcesu
" Poczucie
własnych
CZYNNIKI
kompetencji
ZEWN
TRZNE
" Satysfakcja z
" Poczucie
pracy w grupie
własnej
" Lider/władza
" Możliwość
skuteczności
" System kar i
rywalizacji
" Poczucie wiedzy
nagród
" Współpracownicy
" Atmosfera
CZYNNIKI CZYNNIKI
WEWN
TZRNE INTERAKTYWNE
WSKAZÓWKI DLA LIDERA
Należy tworzyć klimat zaufania i akceptacji,
angażujący uczestników w rozwiązywanie
problemów. Należy zadbać o:
ð bieżące informowanie grupy o czekajÄ…cych jÄ…
zadaniach,
ð wyjaÅ›nianie niejasnoÅ›ci,
ð aktywność wszystkich czÅ‚onków grupy,
ð podsumowywanie kolejnych zadaÅ„ w celu
sprawdzenia porozumienia w grupie,
ð powstrzymywanie wypowiedzi, które nie majÄ…
zwiÄ…zku z zadaniem,
ð uważne traktowanie zgÅ‚aszanych przez uczestników
problemów,
ð aktywne sÅ‚uchanie  na tym etapie szczególnie
użyteczna jest parafraza jako narzędzie sprawdzania
rozumienia wypowiedzi uczestników;
ð zarzÄ…dzanie czasem i organizowanie realizacji
poszczególnych zadań;
ð wskazywanie i podkreÅ›lanie dobrych pomysłów,
wychwytywanie małych kroków sprzyjających
wykonaniu zadania;
ð dobry przepÅ‚yw informacji;
ð brak krytykanctwa w stosunku do wypowiedzi
poszczególnych członków grupy;
ð przewidywanie problemów i zabezpieczanie przed
nimi.
II FAZA  ÅšCIERANIE (BURZA)
óð W tej fazie ludzie dyskutujÄ… nad zasadami pracy,
wykonalnością zadań oraz doborem metod, pojawia
się dużo informacji i wiele alternatywnych rozwiązań.
óð W warstwie interpersonalnej zdarzajÄ… siÄ™ sytuacje
konfliktowe, sprawdzanie siebie nawzajem, swoich
kompetencji.
óð Na jawnym poziomie wystÄ™pujÄ… pozytywne emocje, na
poziomie ukrytym  lęk przed odrzuceniem, co
powoduje osobisty konflikt między dalszym
ujawnianiem siebie a głębszym zaangażowaniem w
grupÄ™.
óð WażnÄ… rolÄ™ odgrywa lider, który jest uważnie
obserwowany przez pozostałych członków zespołu.
docieranie się wyjaśnianie przynależność
Pojawia siÄ™:
" emocjonalny opór wobec wymagań grupy,
" lęk przed oceną w grupie,
" sprzeciw wobec grupy,
" ujawnienie konfliktów celów,
" ścieranie się potrzeb.
Jeśli te napięcia zostaną konstruktywnie
rozładowane, zaowocuje to relacjami w postaci
przynależności do grupy.
WSKAZÓWKI DLA LIDERA
óð UmiejÄ™tność rozpoznawania psychospoÅ‚ecznej
sytuacji w grupie (ocena z perspektywy
poszczególnych jej członków) i wpływania na nią.
óð Podstawowe zmysÅ‚y coachingu /Vickers, Bavister/:
ð zdolność obserwowania ludzkich zachowaÅ„,
ð cierpliwość i wyrozumiaÅ‚ość wobec innych,
ð autentyzm w relacjach miÄ™dzyludzkich,
ð trzez
wość myślenia i trafność wyciąganych wniosków,
ð umiejÄ™tność okazywania ciepÅ‚a i współczucia,
ð rzeczywisty szacunek dla innych,
ð umiejÄ™tność dostrzegania dobrych cech u innych,
ð umiejÄ™tność Å‚agodzenia napięć.
III FAZA - NORMALIZACJA
óð Zadania nabierajÄ… sensu, opadajÄ… emocje, informacje
porzÄ…dkujÄ… siÄ™.
óð DziÄ™ki konstruktywnemu przejÅ›ciu fazy burzy w
grupie istnieje wysoki poziom zaufania i spójności.
Następuje czas współpracy i porozumienia.
óð FunkcjonujÄ… prawdziwe normy zaspokajajÄ…ce
potrzeby grupy i dające możliwość realizacji
indywidualnych celów.
óð DostrzegajÄ…c sytuacje konfliktowe czÅ‚onkowie grupy
zajmujÄ… jasne stanowiska i rozwiÄ…zujÄ… problemy.
óð Pojawia siÄ™ poczucie przynależnoÅ›ci do zespoÅ‚u,
poczucie tożsamości grupy.
óð Otwarta komunikacja sprzyja swobodnym
relacjom, a członkowie grupy nabierają pewności
siebie w działaniu.
óð Wzrasta zaangażowanie w dziaÅ‚ania grupy, a
uczestnicy czują, że stanowią dla siebie
nawzajem wsparcie.
normowanie zaangażowanie wsparcie
óð Charakterystyczny jest też spadek krytycyzmu
odnośnie wykonywanych zadań, przekonanie o
swojej nieomylności (wyjątkowej inteligencji)
powoduje tzw. myślenie grupowe, dlatego nie jest
to optymalna faza działania grupy.
WSKAZÓWKI DLA LIDERA
óð OkreÅ›lanie obszarów do rozwoju w relacjach z
zespołem.
óð Stymulowanie konstruktywnej krytyki, poprzez
stosowanie metod aktywizujÄ…cych np. dyskusji
moderowanej.
óð WyksztaÅ‚cenie takiego poczucia bezpieczeÅ„stwa,
atmosfery szacunku, zaufania i życzliwości, aby
bez obaw o konsekwencje móc szczerze wyrażać
swoje opinie.
óð Poszerzanie zakresu rozwiÄ…zywania problemów.
óð Rozwijanie asertywnoÅ›ci, dziÄ™ki której czÅ‚onkowie
grupy nauczą się realizować ambitne cele.
IV FAZA - DZIAA
ANIE
óð to etap, w którym zespół efektywnie pracuje, z
łatwością skupia się na rozwiązywaniu zadań, wdraża
w życie zasady i procedury.
óð DojrzaÅ‚y zespół przejmuje rolÄ™ przywódczÄ… w
twórczym rozwiązaniu problemu czy wykonywaniu
zadania.
óð CzÅ‚onkowie dysponujÄ… co najmniej piÄ™cioma
umiejętnościami:
ð wglÄ…dem w procesy osobiste i grupowe;
ð zrozumieniem swoich sÅ‚abych i mocnych stron;
ð krytycznym myÅ›leniem odnoszÄ…cym siÄ™ do skutecznoÅ›ci
zarówno na szczeblu osobistym, jak i organizacyjnym;
ð zdolnoÅ›ciÄ… do zapobiegania zagrożeniom zewnÄ™trznym;
ð Å›cisÅ‚ym zwiÄ…zkiem z zespoÅ‚em jako z
ródłem tożsamości
zarówno osobistej jak, i społecznej.
działanie osiągnięcia duma
óð DziÄ™ki otwartej komunikacji i konstruktywnej
krytyce następuje integracja celów jednostek z
wymaganiami wynikającymi z działań
grupowych.
óð Wspólne osiÄ…ganie celów daje efekt w postaci
poczucia dumy z bycia uczestnikiem grupy.
óð Tworzy siÄ™ przestrzeÅ„ do pracy twórczej w grupie.
WSKAZÓWKI DLA LIDERA
óð CiÄ…gÅ‚e samodoskonalenie siÄ™ poprzez analizÄ™
sytuacji:
ð Jest dobrze, co możemy zrobić, aby byÅ‚o lepiej.
ð Jest problem, zastanówmy siÄ™ co możemy zacząć
robić inaczej, żeby to naprawić i nie dopuścić do tego
w przyszłości.
óð Proponowanie form pracy wyzwalajÄ…cych jak
największą kreatywność. Różnorodność
poglądów, doświadczeń i postaw.
ROLE ZESPOA
OWE
ROLA
To określone zachowania, osobisty wkład i relacje z
innymi osobami w grupie.
To zbiór oczekiwanych zachowań, które:
1. dana osoba uznała za właściwe dla danej roli;
2. zostały przypisane danej roli przez społeczność.
To powtarzajÄ…ce siÄ™ zachowania uczestnika grupy,
które zawsze ujawniają się w ten sam sposób w
różnych grupach.
ZRÓŻNICOWANIE RÓL
óð Oprócz wspólnych norm i zasad istniejÄ…
odmienne oczekiwania co do poszczególnych
członków zespołu.
óð Zróżnicowanie umożliwia podziaÅ‚ pracy miÄ™dzy
członków grupy i ułatwia osiągnięcie celu zespołu
óð Role pomagajÄ… też zaprowadzić porzÄ…dek w życiu
grupy i są ważnym elementem tożsamości jej
członków.
KATEGORIE RÓL W GRUPIE
óð Zadaniowe  dotyczÄ… praktycznych funkcji
bezpośrednio powiązanych z zadaniem.
óð SpoÅ‚eczne  dotyczÄ… budowania atmosfery w
grupie.
óð Indywidualne (tzw. przeszkadzajÄ…ce)  nie
mające nic wspólnego z zadaniami grupy,
wynikające z jakichś własnych, czasami nawet
nieuświadomionych celów.
ROLE WG PETERA HONEYA
óð Liderzy (formalni i nieformalni) - wytyczajÄ… wizjÄ™,
kierunek i cel, wykazują się stanowczością.
óð Wykonawcy - koncentrujÄ… siÄ™ na dziaÅ‚aniu,
najpierw określają sposoby działania, a potem (jeśli
w ogóle) zastanawiają się nad przeszkodami;
zarażają pozytywnym nastawieniem, wcielają w
życie pomysły zespołu.
óð MyÅ›liciele - tworzÄ… pomysÅ‚y i rozwiÄ…zania
problemów, obserwują i kontemplują (choć bywają
gadatliwi), mają całościowe spojrzenie.
óð Opiekunowie - zapewniajÄ… spójność zespoÅ‚u,
umacniają więzi, kształtują stosunki międzyludzkie
ROLE WG BELBINA
1. Realizator (Praktyczny Organizator )
2. Koordynator (Naturalny Lider )
3. Lokomotywa (Człowiek Akcji)
4. Myśliciel (Siewca)
5. Poszukiwacz y
ródeł (Człowiek Kontaktów)
6. Krytyk Wartościujący (Sędzia)
7. Dusza Zespołu (Człowiek Grupy)
8. Skrupulatny Wykonawca (Perfekcjonista)
9. Specjalista
REALIZATOR (PRAKTYCZNY ORGANIZATOR)
óð Opis
Zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie
i realizuje uzgodnione plany w sposób
systematyczny i efektywny.
óð Cechy
zrównoważony, obowiązkowy, praktyczny. Może
powątpiewać w skuteczność nowych pomysłów i
zmian. Cechuje go zdrowy rozsądek. Dzięki
niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów
i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi
zmienności planów.
KOORDYNATOR (NATURALNY LIDER)
óð Opis
Pełni kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara
się osiągać cele. Potrafi efektywnie wykorzystać
zasoby zespołu. Rozpoznaje gdzie tkwią zalety a
gdzie słabości grupy. Potrafi wykorzystać
potencjał indywidualny każdego pracownika.
óð Cechy
Zrównoważony, dominujący. Charakteryzuje go
raczej zdrowy rozsądek niż rozważania
intelektualne. W kierowaniu nie jest agresywny.
CZA
OWIEK AKCJI (LOKOMOTYWA)
óð Opis
Kształtuje sposób, w jaki zostanie wykorzystany
wysiłek grupy. Kieruje swoją uwagę bezpośrednio
na ustalanie celów i priorytetów. Pragnie
wywierać wpływ na dyskusję grupową i na wynik
aktywności grupowej.
óð Cechy
Niespokojny, dominujÄ…cy, impulsywny, Å‚atwo siÄ™
irytuje. Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający
wyzwania, pragnie przezwyciężyć inercję,
samozadowolenie, brak aktywności. Chce szybko
widzieć efekty rywalizuje z innymi, bywa
arogancki, ale dzięki niemu  coś się rzeczywiście
dzieje .
MYÅšLICIEL (SIEWCA)
óð Opis
Wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym
uwzględnieniem najistotniejszych spraw i
próbuje  przedzierać się ze swoją wizją przez
grupowe podejście do problemu na zasadzie
konfrontacji poglądów.
óð Cechy
DominujÄ…cy, indywidualista, niekonwencjonalny.
Wykorzystuje swojÄ… wiedzÄ™, wyobraz
niÄ™ i
intelekt, może gubić szczegóły i robić błędy, a
także krytykować pomysły innych. Im większy
jest problem, tym odczuwa większe wyzwanie,
żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre
pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza
wokół siebie aurę geniusza.
CZA
OWIEK KONTAKTÓW (POSZUKIWACZ
y
RÓDEA
)
óð Opis
Bada, analizuje i przytacza informacje na temat
pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz
grupy. Nawiązuje kontakty zewnętrzne, które
mogą być użyteczne dla zespołu. Potrafi
prowadzić niezbędne negocjacje.
óð Cechy
Zrównoważony, dominujący, entuzjasta,
komunikatywny, ciekawy świata. Popiera
innowacje i jest dobrym improwizatorem. TrochÄ™
cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy. Ma
zdolności do kontaktowania się z ludz
mi i
odkrywania tego, co nowe, umiejętnie reaguje na
wyzwania. Szybko traci zainteresowanie, gdy
mija pierwsza fascynacja.
KRYTYK WARTOÅšCIUJ
CY (S
DZIA)
óð Opis
Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie,
dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej
przygotowanej do podjęcia decyzji.
óð Cechy
Zrównoważony, ostrożny, dystansujący się od
emocji. Potrafi dokonywać chłodnej oceny, jest
dyskretny, praktyczny i nie bawi siÄ™ w
sentymenty. Jest najbardziej obiektywny,
bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi
mieć czas do namysłu. Być może brakuje mu
umiejętności, inspiracji i zdolności do
motywowania innych, nie jest też entuzjastą, ale
jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych
decyzji.
CZA
OWIEK GRUPY (DUSZA ZESPOA
U)
óð Opis
Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny,
wrażliwy. Wspiera członków grupy. Jeśli są
jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać
konfliktom. Kształtuje  ducha grupy, wzmacnia
współpracę i poprawia komunikację, jest lojalny
w stosunku do zespołu.
óð Cechy
zrównoważony, słabe pragnienie dominacji i
rywalizacji, wysoka zdolność empatii. Możliwe, że
w sytuacjach kryzysowych nie wykazuje
zdecydowania, nie lubi też konfrontacji, ale
nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec
grupy.
PERFEKCJONISTA (SKRUPULATNY
WYKONAWCA)
óð Opis
Nastawiony na konkretny efekt tj. na ukończenie
zadania w określonym czasie i zapewnienie mu
jak najwyższego standardu wykonania. Może być
trudny w kontaktach ze względu na to, że jest
wrogiem przypadku i grzęz
nie w szczegółach,
które nie są najistotniejsze dla ukończenia
zadania. Zawsze świadomy celu.
óð Cechy
niespokojny, napięty, zdyscyplinowany. Ma
zdolność doprowadzenia działania do skutku, jest
sumienny, staranny i uporzÄ…dkowany
SPECJALISTA
óð Opis
Zajmuje siÄ™ wÄ…skim wycinkiem pracy. Skupia siÄ™
na szczegółach technicznych. Wykazuje duże
poświęcenie w realizowaniu zadań.
óð Cechy
nastawiony na konkretny cel, zaangażowany,
samonapędzający się. Dostarcza wiedzy i
umiejętności, które mogą być rzadkie i bardzo
cenne dla działania grupy. Może nie widzieć
obrazu całości, koncentrując się na przedmiocie
własnych działań.
EFEKTYWNOŚĆ GRUPY
EFEKTYWNOŚĆ ZESPOA
U A JEGO SKA
AD
óð Zapewnienie równowagi poprzez udziaÅ‚ w grupie
wszystkich ról sprzyja efektywności.
óð Aby stworzyć efektywny zespół, trzeba dobierać
do niego ludzi w taki sposób, by mogli oni
odgrywać jedną lub więcej ról, jeżeli którejś brak
w grupie.
SKA
AD GRUPY
Z punktu widzenia indywidualnych cech członków
znaczenie mają w szczególności:
óð zdolność do uczenia siÄ™ i gotowość do nauki
innych;
óð sprawność intelektualna i twórcza fantazja;
óð zdolność przetwarzania informacji i otwartość w
stosunku do nowych idei,
óð zdolność do krytykowania innych i przyjmowania
od innych krytyki, względnie rzeczowej dyskusji;
óð pozytywne wewnÄ™trzne nastawienie i gotowość do
pracy grupowej.
ABY ZESPÓA
OSI
GN
A
OPTYMALN

WYDAJNOŚĆ MUSI POSIADAĆ:
óð cele - przyczynÄ™ wspólnej pracy;
óð poczucie zależnoÅ›ci;
óð udziaÅ‚ w korzyÅ›ciach grupowego rozwiÄ…zywania
problemu i podejmowania decyzji;
óð odpowiedzialność.
LIDERZY SYTUACYJNI
óð Na efekty zespoÅ‚u duży
wpływ ma lider.
óð Najskuteczniejszym przywódcÄ… w danym
kontekście jest osoba najlepiej przygotowana do
pomocy grupie w realizacji jej celów.
óð W innym czasie i miejscu liderem może zostać
ktoÅ› inny.
óð Najlepszym liderem jest osoba, która potrafi
zorganizować działania grupy, zachowując
wrażliwość na poglądy i uczucia jej członków.
EFEKTYWNI PRZYWÓDCY:
óð sÄ… skÅ‚onni najaktywniej angażować siÄ™ w
działania grupy, a ich zachowania koncentrują
siÄ™ na interakcjach zadaniowych (kierujÄ… i
wydajÄ… opinie)
óð i jednoczeÅ›nie obserwujÄ… uczucia czÅ‚onków grupy
i reagują na nie  są specjalistami społeczno-
emocjonalnymi.
PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE
óð Jest z
ródłem lepszego funkcjonowania grupy, lecz
sprawdza się zwłaszcza w sytuacjach kryzysu i szybko
zmieniajÄ…cej siÄ™ sytuacji.
óð Jest najczęściej rozumiane jako proces, w którym
wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazana
przez charyzmatycznÄ… osobÄ™ w celu uzyskania
innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na
wszystkich szczeblach organizacji, co prowadzi do
pozytywnych zmian i motywuje do nowych działań.
óð Przywódcy transformacyjni to  Wielcy Inspiratorzy .
Motywują członków zespołu do zrobienia więcej, niż
pierwotnie zamierzali przez podwyższanie
świadomości znaczenia i wartości wykonywanych
zadań.
EFEKTYWNOŚĆ A SKA
AD GRUPY I ZADANIA
Optymalny skład grupy zależy od rodzaju
wykonywanych zadań:
óð heterogeniczne grupy (zróżnicowane pod
względem wieku, płci, pochodzenia itp.) mają
większą wydajność w przypadku problemów z
obiektywnymi kryteriami rozwiÄ…zania,
óð natomiast homogeniczne grupy (podobne) pracujÄ…
lepiej przy zadaniach oceny.
FACYLITACJA GRUPOWA
óð zjawisko modyfikacji zachowaÅ„ pod wpÅ‚ywem
obecności innych ludzi określa się jako
"facylitację społeczną".
óð Czynnikami, które najsilniej różnicujÄ… efekt tego
wpływu są: stopień trudności zadania,
kompetencje jednostki oraz możliwość oceny
indywidualnego działania.
óð I tak prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że wysoki
poziom stresu wynikający ze świadomości bycia
obserwowanym sprzyja sprawnemu
wykonywaniu zadań łatwych, prostych i
rutynowych; zadania trudne, złożone i nietypowe
lepiej wykonuje siÄ™ w stanie niewielkiego stresu.
ZADANIA A
ATWE
Pobudzenie
emocjonalne
Sprawność działania
ZADANIA TRUDNE
Pobudzenie
emocjonalne
Sprawność działania
KOMPETENCJE JEDNOSTKI
óð Efekt audytorium oznacza, że obecność
publiczności sprzyja osiąganiu wysokich wyników
u tych osób, które dobrze opanowały dane
czynności, podczas gdy u osób niepewnych swych
kompetencji działa demobilizująco.
MOŻLIWOŚĆ OCENY INDYWIDUALNEGO
DZIAA
ANIA
óð Gdy ludzie majÄ… wrażenie, że nie da siÄ™ okreÅ›lić
wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu
pojawić się może "próżniactwo społeczne"
(syndrom pasażera na gapę).
INNE ZJAWISKA SPOA
ECZNE
WARUNKUJ
CE PRAC
W GRUPIE
KONFORMIZM - EKSPERYMENT ASCHA
KONFORMIZM
óð W 35% prób badani podporzÄ…dkowali siÄ™ grupie,
tzn. udzielili odpowiedzi, o której wiedzieli, że jest
błędna, ale zgodna z odpowiedziami pozostałych
członków grupy.
Wniosek:
óð istniejÄ… normy grupowe, wywierajÄ…ce silny nacisk
na podporzÄ…dkowanie siÄ™ grupie.
óð SpoÅ‚eczny nacisk na dostosowanie siÄ™ jest
zarówno powszechny, jak i niekiedy tragiczny w
skutkach.
óð Grupa dąży do uniformizacji a odstÄ™pcy nie sÄ…
lubiani.
SYNDROM GRUPOWEGO MYÅšLENIA
óð oznacza, że inteligencja grupy wcale nie przewyższa
inteligencji jej poszczególnych członków.
óð Decyzje rozmaitych zespołów sÄ… wyjÄ…tkowo nietrafne i
byłoby lepiej gdyby były one podejmowane przez
pojedyncze osoby.
óð Zespół ulega zÅ‚udzeniu co do swojej nieomylnoÅ›ci i
wyższości intelektualnej, przy czym złudzenie to jest
tym silniejsze, im wyższy jest status społeczny
każdego z uczestników, im wyższym dyplomem może
się on legitymować i im większy jest poziom
wewnętrznej spójności grupy.
óð Istnieje wiele czynników, które powodujÄ…, że grupa
podejmuje często gorsze jakościowo decyzje o
większym poziomie ryzyka.
OBJAWY
óð iluzja nieomylnoÅ›ci i pewnoÅ›ci siebie,
óð lekceważenie niepomyÅ›lnych informacji,
óð wiara we wÅ‚asnÄ… etykÄ™ zawodowÄ…,
óð nieuwzglÄ™dnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji,
óð lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespoÅ‚u,
óð wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,
samocenzurowanie się (aby uniknąć powtarzających się
negatywnych reakcji grupy, krytyczni jej członkowie
decydują się w końcu milczeć),
óð iluzja jednomyÅ›lnoÅ›ci (milczenie jest traktowane jako
wyraz zgody),
óð filtrowanie informacji, tzn. czÅ‚onkowie grupy starajÄ… siÄ™ nie
dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.
DEFEKTY GRUPOWEGO MYÅšLENIA
óð ograniczenie dyskusji do rozważania zaledwie paru
działań bez analizowania pełnej gamy alternatyw,
óð unikanie przez grupÄ™ powtórnego analizowania tego
sposobu działania, który już na początku był
preferowany,
óð zlekceważenie przez czÅ‚onków grupy tych sposobów
działania, które początkowo zostały ocenione jako
niezadowalające przez większość grupy,
óð korzystanie przez grupÄ™ w maÅ‚ym stopniu z
możliwości uzyskania informacji od ekspertów, którzy
mogliby oszacować zyski i straty,
óð wykazywanie przez grupÄ™ selektywnej tendencyjnoÅ›ci
w sposobie reagowania na informacje zależnie od tego
czy są one w zgodzie z wcześniej podjętymi decyzjami
czy nie.
POLARYZACJA GRUPOWA
objawia siÄ™ na trzy sposoby:
óð Grupy podejmujÄ… decyzje bardziej kraÅ„cowe niż
pojedynczy jej członkowie
óð JeÅ›li opinie czÅ‚onków grupy na poczÄ…tku sÄ… podobne, to pod
wpływem dyskusji i wymiany zdań wewnątrz grupy stają
siÄ™ bardziej ekstremalne
óð Rywalizacja miÄ™dzy grupami jest silniejsza niż rywalizacja
pomiędzy pojedynczymi jej członkami (np. grupy kibiców
posuwają się do bardziej chuligańskich działań niż zrobiłby
to każdy z członków grupy z osobna).
óð Badania Stonera wykazaÅ‚y, że grupy sÄ… skÅ‚onne bardziej
ryzykować niż jej pojedynczy członkowie.
óð Np. w decyzjach Å‚awy przysiÄ™gÅ‚ych, którzy po dyskusji byli
skłonni wydać wyrok znacznie wyższy lub znacznie niższy,
niż którykolwiek z nich proponował przed debatą.
INTERPRETACJA
óð Mechanizm rozproszonej odpowiedzialnoÅ›ci czy wzrost
zaangażowania pod wpływem dyskusji nie tłumaczy
wszystkich przypadków polaryzacji.
óð Teoria porównaÅ„ spoÅ‚ecznych i autowaloryzacji
wyjaśnia, że zwykle ludzie są przekonani, że ich
poglądy są słuszne (powszechnie przyjmowane) i
jednocześnie nieco lepsze niż reszty ludzi Poznając
poglądy innych ludzi przekonują się, że niektórzy z
nich sÄ… bardziej radykalni, co prowadzi do
przekonania, że nie jest się "dość dobrym" i w efekcie
do przesunięcia własnego poglądu ku skrajności.
óð Jeszcze trafniejsze wyjaÅ›nienie prezentuje teoria
perswazji. W trakcie wymiany informacji badani
uzyskujÄ… nowe argumenty do wsparcia swoich
pierwotnych przekonań i jednocześnie wzajemnego
utwierdzania się w słuszności (społeczny dowód
słuszności). To ekstremizuje postawy.
PRÓŻNIACTWO SPOA
ECZNE (EFEKT
RINGELMANA)
óð oznacza, że wysiÅ‚ek wkÅ‚adany przez jednostki w
wykonanie zadania jest mniejszy, gdy działają
one wraz z innymi niż, gdy działają
indywidualnie.
óð Im wiÄ™cej ludzi wykonuje jakÄ…Å› pracÄ™ tym gorszy
jest rezultat w porównaniu z sumą pojedynczych
rezultatów (3 osoby  85%; 8 osób  49%)
óð Wynika z przekonania, że inni czÅ‚onkowie grupy
nie wnoszą tego, co powinni. Przywrócenie
 sprawiedliwości polega na ograniczeniu
własnych wysiłków (tzw.  jazda na gapę )
PRÓŻNIACTWO SPOA
ECZNE C.D.
óð WysiÅ‚ek poszczególnych jednostek dziaÅ‚ajÄ…cych w
grupie jest tym mniejszy im:
ð trudniejszy do zmierzenia jest indywidualny wkÅ‚ad
każdego wykonawcy
ð mniej wykonawca jest przekonany o tym, że jego
indywidualny wkład ma znaczenie dla ogólnego
wyniku, jaki zostanie osiągnięty
ð wykonywane zadanie wydaje siÄ™ mniej ważne
wykonawcy
óð Próżniactwo spoÅ‚eczne można redukować poprzez
kontrolę wyników uzyskanych przez jednostkę,
lub tylko sugerowanie, że taka kontrola ma
miejsce.
PROBLEMY ZWI
ZANE Z LICZEBNOÅšCI

GRUPY
óð Im wiÄ™kszy tÅ‚um, tym mniejsze poczucie
odpowiedzialności poszczególnych uczestników.
óð Doża liczebność obniża samoÅ›wiadomość i
powoduje utratÄ™ koncentracji na normach
moralnych, wywołaną obecnością innych.
óð MaÅ‚e grupy wykonujÄ… zadania szybciej.
óð Duże  skuteczniej zbierajÄ… różnorodne dane.
SPÓJNOŚĆ GRUPY
SPÓJNOŚĆ GRUPY (SPOISTOŚĆ, ZWARTOŚĆ)
OZNACZA
óð że czÅ‚onkowie grupy trzymajÄ… siÄ™ razem i chcÄ… w
niej pozostać;
óð siÅ‚Ä™ pozytywnych wiÄ™zi interpersonalnych
opartych na zaufaniu i sympatii;
óð Wiąże siÄ™ z:
ð bliskoÅ›ciÄ… fizycznÄ…,
ð czÄ™stotliwoÅ›ciÄ… interakcji,
ð podobieÅ„stwem czÅ‚onków grupy,
ð zaangażowaniem w cele grupy.
SPÓJNOŚĆ C.D.
óð KorzyÅ›ci:
ð skuteczniejsze osiÄ…ganie celów
ð bardziej ożywiona komunikacja wewnÄ™trzna
ð przyjazne wzajemne nastawienie i wiÄ™ksza gotowość
współpracy
ð wiÄ™kszy zakres kontroli wzajemnej i wpÅ‚ywania na swoje
działania
ð czÅ‚onkowie spójnych grup deklarujÄ… wiÄ™kszÄ… satysfakcjÄ™ z
udziału w grupie
óð Spójność prowadzi do wiÄ™kszej wiernoÅ›ci normom
NORMY
óð OkreÅ›lajÄ… granice zachowaÅ„ akceptowalnych i
nieakceptowalnych.
óð PomagajÄ… jednostce odnalez
ć porządek w
środowisku, umożliwiają przewidywanie, są
środkiem regulacji zachowania grupy.
óð UÅ‚atwiajÄ… osiÄ…ganie celów grupy i wyrażanie
tożsamości grupowej.
óð MogÄ… być zmienne w zależnoÅ›ci od ważnoÅ›ci
danej sprawy oraz statusu członka grupy, mogą
też pozostawać stabilne przez wiele lat.
EFEKTYWNOŚĆ A SPÓJNOŚĆ GRUPY
ZWARTOŚĆ
DUŻA MAA
A
ZnaczÄ…cy Umiarkowany
wzrost wzrost
efektywności efektywności
Brak istotnego
Spadek
wpływu na
efektywności
efektywność
WYSOKA
ORGANIZACJI
ZGODNOŚĆ NORM
GRUPOWYCH Z CELAMI
NISKA
DYSONANS POZNAWCZY A UZASADNIENIE
WYSIA
KU
óð Im wiÄ™cej wkÅ‚ada siÄ™ wysiÅ‚ku w osiÄ…gniÄ™cie
jakiegoś celu, tym wyżej będzie się go cenić.
Konstatacja, że wiele poświęciliśmy dla
osiągnięcia celu, który nie był tego wart,
wywołuje silny dysonans.
óð Ten sam cel osiÄ…gniÄ™ty bez wysiÅ‚ku jest oceniany
jako mniej wartościowy.
WNIOSKI DLA DYNAMIKI GRUPOWEJ:
óð RytuaÅ‚y inicjacyjne do grupy sprawiajÄ…, że ludzie
bardziej ceniÄ… uczestniczenie w grupach po tym jak
musieli znieść nieprzyjemne lub groz
ne zdarzenia.
óð Dyskomfort zwiÄ…zany z przykroÅ›ciÄ… lub bólem podczas
rytuału służy zwiększeniu zaangażowania przez
proces redukcji dysonansu (podnosi się spójność
grupy).
óð TakÄ… rolÄ™ speÅ‚niaÅ‚y inicjacje przejÅ›cia np. od wieku
młodzieńczego do dorosłego, pasowanie na rycerza,
chrzest w sekcie itp.
óð RytuaÅ‚ może mieć funkcjÄ™ symbolicznÄ…  wyraz
nego
rozgraniczenia, kto należy do grupy, a kto jest poza
niÄ….
DZI
KUJ
ZA UWAG