NOWOCZESNE METODY ORGANIZACJI i ZARZ
DZANIA  WYKA
AD 2009
(semestr zimowy)
dr Magdalena Stuss
WYKA
AD 1 (8.10.09)
Rozróżnienie  nowoczesnych i  współczesnych metod.
Metody współczesne  metody, które powstały  ostatnio .
Metody nowoczesne  jest pojęciem szerszym, uwzględnia wszelkie metody, które są obecnie
stosowane.
Pojęcie metody.
Metoda nie jest synonimem techniki, jest pojęciem szerszym.
Metoda jest to świadome i ciągłe stosowanie pewnej procedury, ukierunkowanej na spełnienie
określonego celu (definicja prof. Martyniaka)
Technika jest to biegłość w wykonywaniu określonych czynności (wynikająca najczęściej z
powtarzalności)  również Martyniak.
Warunki metody:
Ustalony i ściśle sformułowany cel;
Określone procedury robocze (techniki);
Określone przepisy, reguły, normy w zależności od rodzaju metody;
Umiejscowienie metody w całym procesie zarządzania;
W praktyce dochodzą jeszcze dwa warunki:
Dobór właściwych pracowników;
Przygotowanie właściwych procedur planistycznych, organizacyjnych, motywacyjnych i kontrolnych.
Organizacja a zarządzanie.
Organizacja  to zespół ludzi, wzajemnie ze sobą powiązanych i ukierunkowanych na spełnienie
jakiegoś celu.
Zarządzanie  planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie środków i zasobów potrzebnych do
spełnienia tych planów, motywowanie ludzi i kontrola wszystkich zasobów ukierunkowanych na
osiągnięcie celu.
Zasady zarządzania.
Wynikające z dorobku naukowego zarządzania (historii):
Zarządzanie administracyjne (podwaliny dała szkoła francuska klasyczna. Jej najznamienitszym
przedstawicielem był Fayol. Nas interesują jednak jedynie wpływy tej szkoły na zarządzanie
współczesne.):
Podział pracy  to specjalizacja stanowisk szeregowych i dalszy, ogólny rozwój managerów (im wyższe
stanowisko, tym więcej wymagamy od pracownika);
Przywództwo  przywódcą powinien być manager. Jest to umiejętność zarządzania pracownikami
oparta o posiadaną wiedzę, ale także o autorytet;
Etyka biznesu  odpowiedzialność za prowadzone zarządzanie;
Jedność rozkazodawstwa  pracownik posiada tylko jednego bezpośredniego przełożonego;
Jednolitość kierownictwa   organiczne funkcje kierownika  szereg zadań, które może spełniać
tylko manager. Zadania te muszą być zgrupowane, określone i powierzone managerowi.
Wynagrodzenie  ma być sprawiedliwe dla pracownika i sprawiedliwe dla organizacji. Musi istnieć
zgodność pomiędzy oczekiwaniami pracowników i możliwościami organizacji.
1
Decentralizacja  ograniczenie hierarchiczności w organizacji. Dążenie do struktury poziomej. W teorii
każda organizacja powinna mieć maksymalnie pięć stopni hierarchii.
Procedury  odnosi się je do funkcji organizowania  wszelkie zasoby powinny być skoordynowane i
uporządkowane.
Sprawiedliwość  kadra managerska powinna być uprzejma i sprawiedliwa wobec pracownika.
Innowacje zarządzania  otwartość organizacji na innowacje.
Zarządzanie przez zespoły  zespół jest podstawowym podmiotem zarządzania.
Istota systemu zarządzania wg Petera Druckera:
1. Zarządzanie dotyczy ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze (Drucker zauważył to dzięki procesowi
globalizacji  nie ma uniwersalności zarządzania);
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów i zadań. Proste cele wywołują
emocjonalne zaangażowanie pracownika.
4. Zarządzanie powinno prowadzić do stworzenia organizacji uczącej się  jest to taka
organizacja w której nie tylko pracownicy się uczą, ale i ona sama się uczy, rozwija i patrzy w
przyszłość.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się  należy dopasować system komunikacji do
specyfiki organizacji.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaz
ników  odnosi się to do autodiagnozy
(samooceny) organizacji.
7. Zarządzanie nakierowane jest na klienta. Należy go stale identyfikować i stosować metody
nakierowane na jego zatrzymanie.
WYKA
AD 2 (15.10.09)
METODA BENCHAMARKINGU
Odpowiednik polski  wzorcowanie ; jednak się to nie przyjęło.
W benchmarkingu posługuje się różnego rodzaju wzorcami.
Metoda polega na doskonaleniu efektów własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie
i adaptowanie rozwiązań stosowanych przez inne podmioty gospodarcze lub jednostki publiczne.
Może być makro i mikrootoczenie przy poszukiwaniu wzorców.
1983 r. w USA  twórcą była firma Xerox (kryzys, złe zarządzanie); poddno ją restrukturyzacji,
wprowadzenie benchmarkingu  zastanowienie się jak robią to inni, osiągają sukces.
Główny cel metody poprawienie efektywności organizacji, bądz
pozyskanie tej efektywności.
Cele szczegółowe przyspieszenie tempa wprowadzania zmian; zmniejszenie niechęci do
wykorzystywania pomysłów innych; uzyskanie, umocnienie bądz
pozyskanie przewagi
konkurencyjnej; lepsze rozpoznanie własnych atutów; polepszenie mierników oceny; otwarcie się na
zmiany.
Nie jest to metoda jednorodna, wyróżnia się odmiany  4 rodzaje (w oparciu o to, gdzie szukamy
rozwiązania wzrocowego):
1) Benchmarking wewnętrzny we własnej organizacji (duże podmioty gospodarcze,
wielofilalne, rozproszone geograficznie, również w urzędach skarbowych). Jesteśmy w stanie
poznać w sposób wyczerpujący oraz zaadaptować dane rozwiązanie do odpowiedniej
komórki organizacyjnej.
2) Benchmarking funkcjonalny poszukiwanie rozwiązań w podmiocie obcym ale o
podobnych cechach (ten sam rynek, ta sama branża), ale nie jest on dla nas konkurencją.
Stosowany przez stowarzyszenia benchamarkingowe m.in. niemiecka grupa w przemyśle
metalowym  STAKO.
2
3) Benchmarking konkurencyjny poszukiwanie wzorca u bezpośredniego konkurenta; jest on
utrudniony, bo ograniczony jest dostęp do informacji. W skrajnych przypadkach jest to
szpiegostwo gospodarcze.
4) Benchmarking generyczny najrzadziej stosowany; poszukiwania w podmiotach z zupełnie
innej branży. Szczególnie obszary zarządzania zasobami ludzkimi. Bardzo trudny proces
adaptacji.
Posługiwanie się metodą benchmarkingu (TRÓJK
T BENCHAMARKINGOWY), ze względu na
przedmiot benchmarkingu:
organiza
cja
przedmiot
benchmarkin
 gu
procesy
zadania
ETAPY POSA
UGIWANIA SI
METOD
:
a) Wg Brilman a
1) Wybranie przedmiotu benchamarkingu  etap menadżerski; o wybraniu przedmiotu
decyduje kadra menadżerska.
2) Poznanie i szczegółowe opisanie wybranego przedmiotu benchmarkingu; jak ten proces ,
zadanie było realizowane, jakie problemy, kto, co i jak? Odpowiadają za ten etap
pracownicy bezpośrednio związani z procesem.
3) Utworzenie zespołu do spraw benchmarkingu, który otrzyma własnego kierownika; w
skład wchodzą pracownicy jednostki odpowiedzialnej za proces, przedstawiciel działu
finansowego, prawnego, działy  na styku organizacji i otoczenia (np. dział
marketingowy).
4) Wybranie partnera do metody benchmarkingowej; wybór organizacji wzorcowej.
5) Etap badawczy  opracowanie i rozesłanie kwestionariusza.
6) Wizyta   zobaczenie rozwiązania.
7) Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów  etap podsumowujący; może się okazać, że
rodzaj benchmarkingu nie jest dobry lub jego partner jest zły; trzeba się cofnąć do etapu
czwartego. Może się zdarzyć, że nie otrzymamy informacji.
8) Analiza rozbieżności i luk  dla potrzeb adaptacji rozwiązania wzorcowego.
9) Poinformowanie kadry menadżerskiej o rezultatach gotowego rozwiązania, kadra
zarządzająca musi podjąć decyzję o wdrożeniu lub nie wdrożeniu (tzw. II etap decyzyjny).
10) Rozpoczęcie wdrożenia w życie rozwiązania wzorcowego trwa on do upływu czasu
wyznaczonego okresu kontrolnego.
3
b) Wg Langera (podejście amerykańskie)
1) Analiza mocnych i słabych stron  każdy może zastosować benchmarking byle tylko dana
organizacja poznała siebie. Przedmiot powinien pojawić się naturalnie w wyniku audytu
całej organizacji.
2) Określenie zasadniczych luk w organizacji  wybór przedmiotu.
3) Ustalenie najlepszych  wybór podmiotu wzorcowego i rodzaju benchmarkingu.
4) Studiowanie przyczyn i metod + adaptacja rozwiązania wzorcowego.
5) Wdrożenie rozwiązania w życie (etap decyzyjny).
6) Poszukiwania nowych wzorców (benchmarków)  sposób ciągły stosowania
benchmarkingu, doskonalenie procesów oraz pewnych obszarów w organizacji.
KOMÓRKI BENCHMARKINGOWE  stałe struktury w strukturze całej organizacji (w szczególności w
organizacjach globalnych, międzynarodowych) umieszczone w tzw. centrum zarządczym. Zatrudnia
nie więcej niż 3 pracowników. Stosowanie przede wszystkim benchmarkingu wewnętrznego.
Pozyskiwanie informacji i dzielenie się nimi z resztą organizacji. Monitoring otoczenia  głównie
obszary naukowe. U Brilman a pracownicy wchodzą w skład zespołu.
KLUBY BENCHMARKINGOWE  pierwszy powstał w 1989 roku w USA; obecnie 55 dużych podmiotów
gospodarczych z Ameryki. Ideą jest wymiana wiedzy i pomysłów dot. Benchmarkingu.
1995 roku  Paryski Klub Benchamarkingowy (przewodniczący Brilman)  France Telecon, Heineken,
Peugot, Citroen.
Zadania  propagowanie benchmarkingu we Francji oraz całej UE. Regularne rozpowszechnianie
wiedzy o dobrych praktykach; monitorowanie otoczenia.
1993 rok  Global Benchmarking Club (Uniwersytet w Michigan)  zrzesza naukowców, rola bardziej
naukowa.
Światowa konferencja ds. benchmarkingu (corocznie)  upowszechnianie informacji.
WADY ZALETY RODZAJ BENCHMARKINGU
Zawęża pole widzenia, utrata A
atwy dostęp do informacji. Wewnętrzny
możliwości znalezienia lepszego Opłacalność z punktu widzenia
rozwiązania. efektywności
Niezdrowa rywalizacja
pomiędzy dywizjami
(potencjalnie)
Problem na poziomie adaptacji Bardzo duże zaangażowanie Funkcjonalny
 brak możliwości porównania. pracowników.
Bardzo długotrwała analiza. Możliwość poszukiwania i
Problem z wdrożeniem pozyskania innowacyjnych
( trudne wdrożenie )  wysokie rozwiązań.
koszty.
Trudność z pozyskaniem Pozyskiwanie najbardziej Konkurencyjny
informacji. istotnych informacji.
Oskarżanie o kopiowanie Najbardziej akceptowany przez
wąskich praktyk (coś jak pracowników.
plagiat) Pozwala ocenić się na tle
konkurencji.
Trudność z adaptacją. Bardzo łatwy dostęp do Generyczny
Trudność z wdrożeniem. informacji.
Innowacyjność  zastosowanie
rozwiązania zupełnie
odmiennego.
4
3 WARUNKI SKUTECZNEGO BENCHMARKINGU
1) Bardzo dobre zanalizowanie i zrozumienie własnych procesów i organizacji.
2) Otwarcie się na pomysły innych.
3) Przystąpienie do działań proefektywnościowych  chęć zmiany w ramach organizacji.
Przykłady problemów praktycznych:
" Niewłaściwy wybór partnera do benchamarkingu  nieodpowiednia analiza dokumentów  za
biurkiem .
" Benchmarking nie prowadzący do działania  najczęstsza przyczyna to brak zaangażowania
kierownictwa wyższego (brak informacji, słaba prezentacja, brak informacji o korzyściach).
" Brak właściwych wskaz
ników porównawczych.
" Brak środków na benchamarking.
" Niedokładne lub nieznaczące dane.
Benchamarking powinien być stosowany zarówno na poziomie mikroorganizacji, jak i
makroorganizacji.
WYKA
AD 3 (22.10.09)
Reengineering
Amerykański rodowód
Autorowie: Hammer i Champy  w latach 90tych trzeba dokonać zmian, bo podejścia do
zarządzania się nie sprawdziły. Narzędzie doskonalące (doskonali całą organizację stosując
wyłącznie najnowsze rozwiązania i technologie).
Radykalna kuracja przedsiębiorstwa z powodu różnych przyczyn.
Proces zarządzania (stworzyli to pojęcie)  zbiór zadań wewnątrz organizacji,
uporządkowanych w czasie i przestrzeni w celu dostarczenia klientowi konkretnego
dobra/usługi.
Rysunek.
Reengineering  fundamentalne, przemyślane od nowa i radykalnie przeprojektowane
funkcjonowanie procesów w ramach danej organizacji prowadzące do dramatycznej poprawy
osiąganych wyników.
Korzysta z: automatyzacji, informatyzacji, zarządzania zmianą, zarządzania wiedzą.
1. Przeobrażenie organizacji na ujęcie procesowe  jeśli nie możemy organizacji zobrazować w
takim ujęciu, to należy od nowa je zaprojektować.
2. Restrukturyzacja poszczególnych procesów (etapy reengenireengu):
Wybór procesu, który podlega zmianie
Planowanie projektu  analiza wskaz
nikowa, ciągi komunikacyjne przepływu zasobów
Studia równoległe  ocena procesu z punktu otoczenia, odwołanie do oceny przez
klienta
Ocena wyników
Nowa koncepcja  usprawniamy pamiętając o założeniu, że ma być najnowsze
rozwiązanie
Prezentacja koncepcji i podjęcie decyzji  etap managerski.
3. Faza programu pilotującego
5
4. Stworzenie właściwej atmosfery  w celu zniwelowania oporu pracowników/akcjonariuszy
5. Realizacja nowej strategii  ostateczna wersja nowego przedsiębiorstwa.
Wymiary reengineeringu:
Zmiana w zakresie struktury organizacji  sztywne komórki zastąpione przez zespoly
odpowiadające za proces (wyzbycie się hierarchii)
Ograniczenie kontroli
Pojawia się samokontrola w obrębie zespołu
Duży nacisk na rozwój pracowników  system szkoleń sformalizowanych
System wynagrodzeń oparty na płacy zmiennej, uzależniona od efektów pracy
Awansuje się za zdolności (wrodzone na jakimś poziomie, można je rozwijać)
Stworzenie przeświadczenia wśród pracowników, że pracują dla klienta  orientacja na
klienta
Zmiana funkcji managerskiej  zastępują ich trenerzy  w praktyce nie można do tego
doprowadzić. Trener  koordynuje działanie, dzieli obowiązki, zaspokaja zapotrzebowanie na
surowce. Zanik niektórych funkcji managerskich.
Spłaszczenie struktury  trzy stopnie hierarchii stanowisk trenerskich maksymalnie.
Zalety:
Całościowe doskonalenie organizacji
Poza resortowe myślenie i działanie
Zwiększona wydajność
Skrócenie czasu cyklów produkcyjnych i usługowych, podejmowania decyzji w ciągach
komunikacyjno informacyjnych.
Wady:
Metoda w pełni narzucona  decyduje rada managerska
W praktyce autokratyczny styl wdrażania
Pomijanie pracowników w trakcie reorganizacji, nie angażuje się ich
Wysokie koszty (ponieważ doskonali się całą organizację i odrzuca prostsze, niskonakładowe
rozwiązania)
Reengineering sprawdził się tam, gdzie konieczne były wysokie nakłady, całkowita zmiana profilu
przedsiębiorstwa.
Pominięcie aspektów kulturowych  opór wobec zmian wliczony w koszty.
Decyzja o podjęciu reengineeringu jest trudna. Zwykle przyjmuje się, że lepiej tą metodą doskonalić
wybrane procesy. Z tej metody zrodziła się koncepcja zarządzania procesowego.
6
Cechy Reengineering Inne metody doskonalenia
Radykalna, skok ilościowy Stopniowe dokonywanie zmian,
Rodzaj zmiany kontynuacja zmian
Procesy/mega procesy Fragmenty procesów
Przedmiot zmiany (subprocesy), funkcje, zadania
1) zdobycze nauki, nowoczesna 1) dotychczasowe funkcje
Punkt wyjścia (od czego wiedza 2) dotychczasowe subprocesy
zaczynamy) 2) rozwiązania w firmach
wzorcowych (benchmarking)
3) przebiegi  ciągi, które
wychodzą spoza organizacji
Tzw. krótki, najwyżej średni Długi horyzont  dokonywanie
horyzont dla zmiany. Decyzja, zmian jest rozłożone w czasie
Czas procesy  krótki. Średni  faza
pilotażu, rzeczywistego
wdrażania
Wysoki  wynika z tego, że Oceniany indywidualnie dla
szukamy tzw. optymalnej każdego subprocesu, każdej
Stopień ryzyka efektywności  wzorca do funkcji. Ryzyko umiarkowane,
którego się dąży, a nie osiąga ciągłe uczenie się.
się go.
Musi istnieć możliwość oszacowania ryzyka. Przy niepewności nie sprawdzi się żadna metoda.
Ograniczone  sprowadza się Bywa różnie. Przyjmuje się, że
do roli wykonawczej zawsze występuje choćby w
Zaangażowanie pracowników stopniu minimalnym.
Należy do kadry managerskiej Może być ze wszystkich
Inicjatywa zmian poziomów
Praktyczne warunki reengineeringu:
Nie można w pełni zastosować tej koncepcji, nie powinno się.
Powinien być zastosowany do danego procesu, wymaga ujęcia procesowego. Dopiero potem
restrukturyzować.
Na etapie realizacji powinno się zaangażować pracowników
Zawsze ujęcie klienta, decyzje podejmowane dla dobra klienta
Przetłumaczyć cele organizacji na procesowe i poszukiwać wtedy synergii
Wymaga pomiarów, analiz, doskonalenia.
7
WYKA
AD 4 (5.11.09)
OUTSOURCING
Outsourcing jest to długoterminowe zlecenie funkcji lub czynności związanej z działalnością
przedsiębiorstwa firmie zewnętrznej, po to aby skoncentrować się na swojej głównej działalności.
Główne cechy:
" Długoterminowość
" Funkcja/czynność
" Cel  koncentracja na głównej działalności
Pierwszym rodzajem outsourcingu był outsourcing informatyczny. W Europie outsourcing
wprowadzany jest raczej etapowo, stopniowo. Metoda ta jest najpopularniejszą metodą i bardzo
dynamicznie się rozwija.
5 RODZAJÓW OUTSOURSINGU (od najprostszego do najtrudniejszego) [pierwsze 3 występują w
Polsce]
1) Outsourcing funkcji (inaczej zlecanie funkcji)  na zewnątrz tzw. działalność poboczna
przedsiębiorstwa (np. sprzątanie, ochrona, prace pomocnicze). Porównanie kosztu usługi
outsourcingowej z kosztem zatrudnienia pracownika etatowego. Jest on najpopularniejszy.
2) Outsourcing usług  zlecenie wybranych procesów (np. outsourcing informatyczny, w
zakresie PR, personalny, związany z transportem). Przede wszystkim chodzi tutaj o jakość
usługi; dopiero na drugim miejscu jest koszt.
3) Insourcing  organizacja posiada wolne moce produkcyjne (pomieszczenia, wiedza
pracownicza); może podjąć decyzję o dostarczaniu usług innym przedsiębiorstwom; przede
wszystkim w branży farmaceutycznej np. oprócz produkcji leków firmy oferują badania dla
małych firm np. produkującej mydła.
4) Co sourcing  występuje w ramach firm globalnych. Świadczenie wzajemne usług pomiędzy
dywizjami danej firmy m.in. wypożyczanie pracowników, ekspertów, poszukiwanie obszarów
rozwojowych. Występują normalne zależności konkurencyjne pomiędzy dywizjami.
5) Outsourcing korzyści (udział w korzyściach)  outsourcing na poziomie działalności
inwestycyjnej przedsiębiorstw; gdy grupa przedsiębiorstw chce podjąć działania w obszarach
wysokiego ryzyka. Dzielą się one w zależności od wniesionego wkładu, podejmują określone
ryzyko; tak samo przy podziale zysków  adekwatnie do poniesionego ryzyka.
METODOLOGIA OUTSOURCINGU  ETAPY NA PODSTAWIE 1) i 2)
I FAZA  badania wstępne:
" Określenie celu outsourcingu, do czego on ma służyć.
" Określenie usługi/ funkcji, która ma być objęta outsourcingiem.
" Ocena czy outsourcing jest rzeczywiście potrzebny przedsiębiorstwu.
" Weryfikacja formalna możliwości wdrożenia outsourcingu.
II FAZA  ocena przedsięwzięcia:
" Etap decyzyjny   streszczenie dla kierownictwa .
" Analiza stanu obecnego usługi/funkcji.
" Przygotowanie dwóch wariantów rozwiązania:
 na podstawie decyzji wprowadzającej outsourcing
 wariant udoskonalający obecny stan (nie wprowadza się outsourcingu)
" Ocena tych 2 wariantów.
" Zalecenia i plany zalecenia wdrożenia i jego harmonogram.
III FAZA  faza wdrożenia:
8
" Określenie potencjalnych kandydatów  składa się z zapytania ofertowego; czego oczekujemy
od realizatora, jakie są koszty, czas trwania umowy; bardziej szczegółowe  łatwiej
znajdziemy kandydata.
" Ocena dostawców usługi outsourcingowej  wykorzystanie kwestionariuszy selekcyjnych;
sprawozdanie z ostatnich 3 lat; wewnętrzne procedury postępowania z pracownikami;
uczestnictwo w stowarzyszeniach branżowych; posiadanie certyfikatów i norm ISO;
posiadanie profesjonalnej polisy ubezpieczeniowej; współczynnik fluktuacji kadry; wizyta u
kandydata.
" Powołanie zespołu ds. outsourcingu (który w dalszej fazie zajmie się negocjacją kontraktu) 
przedstawiciele działów prawnych, finansowych, kierownik jednostki, która do tej pory
realizowała zadania outsourcingowe.
" Negocjacja kontraktu (min. 1 rok); negocjacja zakresu działań, kosztów dodatkowych,
odnowienia kontraktu (nie należy zawierać zapisu o automatycznym odnowieniu kontraktu)
podpisanie kontraktu.
" Okres przejściowy i nanoszenie zmian (często się o tym zapomina).
" Zarządzania kontraktem  sprawowanie kontroli nad realizacją danej usługi/funkcji. Jeden
pracownik stały nadzór i kontakt z dostarczycielem usługi/funkcji.
Warunkiem powodzenia jest przestrzeganie i realizowanie wszystkich wyznaczonych obszarów w
metodologii outsourcingu.
Statystycznie najpopularniejszy jest outsourcing personalny, następnie PR, na 3 miejscu outsourcing
informatyczny.
Chiny, Indie, Australia, Europa  czołówka krajów i jednego kontynentu, gdzie jest najwięcej firm
outsourcingowych.
OUTSOURCING PERSONALNY (inaczej outsourcing zarządzania zasobami ludzkimi lub human
research).
Outsourcing nastawiony na wprowadzenie bardzo nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi.
Najczęstszą przyczyny wprowadzania tego typu outsourcingu na polskim rynku to:
1) Niższe koszty (ok. 75% firm, które zwróciły ankiety).
2) Niższe inwestycje kapitałowe  szkolenia itp. (70%).
3) Poprawa jakości usług (ok. 60%).
4) Większa elastyczność prowadzenia biznesu (ok. 54%).
5) Mniejsza liczba zatrudnionych (45%).
Outsourcing personalny obejmuje obszary (od najpopularniejszego):
1) Rekrutacji i selekcji kandydatów
2) Systemu ocen pracowników
3) Polityki szkoleniowej
Usługi tego outsourcingu w Polsce są wykonywane w całości obszaru personalnego.
Na świecie jest inaczej. 39% z całości outsourcingu to PAYROLLING.
1) Payrolling  drukowanie informacji o wynagrodzeniu (tzw. paska). W USA w całości jest to
stosowane; informacja o płacy od firmy zewnętrznej, a nie od swojego pracodawcy.
2) Tzw. rozwój pracowników  szkolenia.
3) Outsourcing w zakresie doradztwa przedemerytalnego.
KORZYŚCI i PROBLEMY w ZASTOSOWANIU
1) Korzyści bezpośrednie:
" Obniżenie kosztów
" Zmniejszenie zatrudnienia
9
" Elastyczne warunki świadczenia usługi
" Dostęp do wiedzy
" Poprawa jakości (z punktu widzenia klienta)
" Oszczędność czasu menadżerów (dostają tylko krótkie raporty od firmy outsourcingowej)
" Zmniejszenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe
" Dopływ gotówki
" Koncentracja na podstawowym obszarze działania przedsiębiorstwa
2) Korzyści pośrednie:
"  efekt dz
wigni  pośrednie przyczynienie się do zmian w przedsiębiorstwie
" Otwarcie się firmy na nowe inicjatywy i przedsiębiorstwa
" Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej
" Pozyskanie wiedzy z zakresu autodiagnozy przedsiębiorstwa
" Odejście firmy od tzw. niemrawego zarządzania; dynamika działania
Problemy w zastosowaniu outsourcingu:
" Nie uzyskanie spodziewanej obniżki kosztów (alby zły dostawca albo zły kontrakt został
wynegocjowany)
" Pogorszenie jakości zły dostarczyciel usługi bądz
(częściej) brak zarządzania kontraktem
" Spory pomiędzy przedsiębiorstwem, a dostarczycielem usługi outsourcingowej
" Nie wykorzystanie szansy jaką dał outsourcing.
W administracji publicznej konieczny jest przetarg na udzielenie usługi outsourcingowej.
WYKA
AD 5 (19.11.09)
LEAN MANAGEMENT (tzw. odmładzanie organizacji)
Autorem  prekursorem tej metody jest były prezes Toyoty  Tadashi Ohno, wówczas nazwał on tę
metodę  Lean production .
Lata 90  koncern Toyota  dwa negatywne zjawiska:
" Duży poziom serwisowania nowych aut
" Brak popytu na rynku amerykańskim
Stworzenie silnej kampanii reklamowej. Wprowadzenie bardzo silnej automatyzacji działań,
zastosowanie technologicznej kontroli jakości. Odwołał się do wiedzy , doświadczenia i pomysłów
swoich pracowników.
Na tej podstawie stworzono Lean management; rozszerzenie na całą organizację. Lean management
jest dostosowaniem organizacji polegającym na uproszczeniu procedur zarządzania poprzez
wprowadzenie prostych i zrozumiałych struktur do przedsiębiorstwa.
Celem Lean managementu jest dostosowanie organizacji do rynkowych warunków funkcjonowania
na drodze głębokich przekształceń (ograniczenia czasowe, techniczne, zasobów ludzkich).
Wyznaczenie głównych obszarów marnotrawstwa w organizacji:
" Tworzenie wyrobu lub dostarczenie usługi bez zamówienia klienta (produkcja do magazynu),
firma nie wie ile produktu potrzebuje.
" Bezczynność maszyn i człowieka czyli niezamierzone przestoje związane np. z nie
dostarczeniem surowca na czas; wynika z wadliwości lub przestarzałych maszyn.
" Niepotrzebny transport w obrębie organizacji (między oddziałami, stanowiskami), głównie w
administracji publicznej.
" Marnotrawstwo czasu wykonywania operacji  z
le zaprojektowany cykl produkcyjny lub
usługowy; brak istotnych narzędzi potrzebnych do wykonywania pracy.
" Obszar wytwarzania produktów o niskiej jakości  zwroty klientów.
10
" Przemieszczanie ludzi  wynika ze złego zaprojektowanie warunków działalności np. działy
powiązane ze sobą nie znajdują się obok siebie.
Lean management jest koncepcją, która nie ma sztywnej metodologii. Wyróżnia się dwie sfery:
1) Komponenty odchudzonej organizacji  pewne działania, które musi wykonywać organizacja.
" Orientacja na kliencie  bardzo zorganizowana, stosuje się metodę  Just In time  oferta
dopiero wtedy gdy przyjdzie zamówienie od klienta m.in. sklepy internetowe, branża
samochodowa.
" Nieustanne doskonalenie jakości  certyfikaty, normy jakości.
" Przyspieszenie rozwoju nowych produktów/usług  gdy produkt trafia na rynek rozpoczyna
się projektowanie naszego modelu.
" Aktywny marketing  kończy się z dniem wypuszczenia produkt/usługi.
" Związane z zaangażowaniem środków finansowych  pozyskanie inwestora strategicznego.
" Harmonijne powiązanie ze społecznością lokalną (Lean management jest metodą w pełni
partycypacyjną).
2) Zasady funkcjonowania nowej organizacji:
" Tworzenie wewnętrznego rynku usług  powiązanie różnych działów organizacyjnych na
zasadzie dostawca "! klient.
" Pozyskiwanie orientacji na sieci powiązań  budowa sieci pomiędzy ludz
mi, działami,
poszczególnymi komórkami, sieci procesów. Dzięki temu można to wszystko optymalizować.
" Tworzenie tzw. wirtualnych specjalistów (realizowane w dużych jednostkach).
" Pobudzanie do endogennego rozwoju (wyłącznie w organizacjach międzynarodowych) np.
przenoszenie menadżerów (top i średnich) pomiędzy działami co 3 lata.
" Tworzenie tzw. sprzężonego forum  platforma wymiany wiedzy między pracownikami i
menadżerami.
" Tworzenie szczupłych hierarchii organizacyjnych max. 5 poziomów.
Warunki wdrożenia Lean managementu:
1) Zrozumienie tej koncepcji przez pracowników; zaangażowanie w proces decyzyjny.
2) Zapewnienie pracownikom warunków i możliwości do podnoszenia kwalifikacji (np. wysłanie
jednego na szkolenie coaching przekazanie wiedzy reszcie).
3) Partycypacja pracowników w zarządzaniu organizacją (tworzenie klimatu zaangażowania w
funkcjonowanie firmy).
4) Stworzenie warunków do kreatywności pracowników na stanowisku pracy.
5) Umożliwienie dostępu do informacji (np. odcięcie od Internetu  negatywne zjawisko).
6) Unikanie konfliktów  realizowanie poprzez identyfikowanie potencjalnych ognisk i jego
zażegnanie.
7 wyznaczników oceny Lean managmentu (czy faktycznie jest to l.m.)
1) Czy zadania i działania firmy planowane są wspólnie z pracownikami?
2) Czy ograniczenie kosztów nastąpiło wskutek wzrostu produktywności pracowników?
3) Czy materiały, surowce użyte w procesie produkcji, w których zostały wykryte wady zostały
wyeliminowane; dotyczy również pracownika.
4) Czy planowanie i organizowanie procesów produkcyjnych/usługowych jest uzależnione od
rozwoju sytuacji (czy firma monitoruje na bieżąco swoje działania)?
5) Czy błędy, które są identyfikowane są natychmiast usuwane i eliminowane? (szukanie
przejawów rozrzutności).
6) Czy pracownik czuje się odpowiedzialny za koszt?
SZANSE:
1) Lean management pozwala na zwiększenie konkurencyjności.
11
2) Zwiększenie wydajności pracy pracowników na danym stanowisku.
3) Skrócenie czasu podejmowania decyzji.
4) Zwrócenie większej uwagi na życzenia i potrzeby klientów.
5) Zwiększenie przepustowości systemów konkurencyjno informujących.
6) Zwiększenie motywacji pracowników (identyfikacja z firmą).
ZAGROŻENIA:
1) Przekształcenie się l.m. w tzw. prostą racjonalizacje z obniżeniem jakości.
2) Ograniczenie płynności funkcjonowanie firmy.
3) Stres i spadek motywacji pracowników związanych z oszczędnościami.
4) Zmiana l.m. w wyłącznie redukcję zatrudnienia.
5) Docenieni są pracownicy o wysokich kwalifikacjach, a zapomina się o pracownikach
szeregowych.
WYKA
AD 7 (3.12.09)
CUSTOMER MANAGEMENT (zarządzanie relacjami z klientem)
Ewolucja pojęcia marketingu (3 etapy):
" Marketing masowy  początek lat 90. Zorientowany na produkt; wykorzystywał niewiele
narzędzi promocyjnych (media podstawowe  prawa; pierwsza reklama TV  PKO). W Polsce
przed 1989 rokiem nie można mówić o jakimkolwiek marketingu.
" Segmentacja rynku (do połowy lat 90)  wyróżnienie 3 grup odbiorców (kobiety, mężczyz
ni,
dzieci  kryterium demograficzne), co raz więcej kampanii (reklamy TV adaptowane na
polskie warunki).
" Marketing relacji (od połowy lat 90)  bardzo wąska segmentacja odbiorców. Podstawą jest
identyfikacja potrzeb klienta. Cała działalność marketingowa jest zarządzana odgórnie.
Dopasowanie do oczekiwań klienta.
W ramach marketingu relacji pojawia się Customer Management. Klient jest to każdy kto znajduje się
w otoczeniu firmy (zarówno klient jako taki, jak i społeczność lokalna czy dostawcy).
Customer Managment  Poziomy:
" Poziom strategiczny  ogólna identyfikacja potrzeb klienta, określenie jego potrzeb i
zbudowanie relacji (przywiązanie klienta). Takie działanie aby nie tracić klienta na samym
początku kontaktu.
" Poziom taktyczny  specyfikacja potrzeb klienta (doprecyzowanie), również usługi
posprzedażowe. Różne kategoryzacje usług.
" Poziom operacyjny  przekazanie dobra/usługi klientowi; wejście w realizacje działań
posprzedażowych np. newsletter o nowościach, profit na przyszłość.
Definicja
Customer Management jest to strategia biznesowa polegająca na budowaniu stałych i trwałych
relacji/związków z klientem w celu optymalizacji długoterminowych korzyści.
Powstanie metody (determinanty):
" Coraz mniejsza lojalność klienta
" Największa fluktuacja na stanowiskach w dziale obsługi klienta
" Coraz większa konkurencyjność
" Rosnące koszty pozyskania nowego klienta
" Spadek skuteczności kampanii reklamowych/działań promocyjnych
12
Obszary zainteresowania metody:
" Określenie potencjalnej wartości dla klienta
" Zarządzanie kampaniami reklamowymi
" Pozyskiwanie i utrzymywanie klientów
" Redukcja ryzyka działalności marketingowej
" Budowa systemów obsługi klienta (systemy komunikacyjny informacyjne); wykorzystanie
Internetu
Etapy Customer Management (cykl):
1) Określenie rynku, na którym firma chce działać
2) Zbudowanie bazy potencjalnych klientów; podzielenie na klientów kluczowych oraz
przypadkowych
3) Przedstawienie oferty potencjalnym klientom. Klienta nie można przymuszać do oferty;
sposób prezentacji  działania promocyjne, należy dobrać odpowiednie narzędzie, które
będzie skuteczne
4) Sprzedaż towaru/usługi zainteresowanym. Forma sprzedaży; sposób zapłaty.
5) Dostarczenie towaru/usługi  czas dostawy, sposób dostarczenia
6) Serwisuj i doradzaj  działalność posprzedażowa (wymiany, naprawy, call center)
7) Utrzymuj stały kontakt z klientem
8) Badaj satysfakcje i nowe potrzeby klienta  ankiety dotyczące jakości obsługi
Narzędzia wspomagające Customer Management:
" Call center, biuro obsługi klienta
" Contact center
" Zarządzanie kampaniami reklamowymi
" Automatyzacja sprzedaży (głównie klienci instytucjonalni)
" Zarządzanie kluczowymi klientami
Wdrożenie Customer Management:
1. Przeszkolenie pracowników, aby zrozumieli co to jest wartość dla klienta
2. Stworzenie całości strategii organizacji
3. Zbudowanie pewnych autonomicznych decyzji, które podejmuje personel działu
obsługi klienta
4. Zbudowanie kanałów komunikacyjno informacyjnych
Metoda nie ma wad i zalet. Jest metodą z założenia dobrą i dlatego należy ją stosować jako narzędzie
marketingowe (zarówno przedsiębiorcy prywatni, jak i jednostki publiczne takie jak np. uniwersytet).
WYKA
AD (10.12.09)
ZARZ
DZANIE CZASEM (time management)
2 podstawowe założenia koncepcji:
1) Występujące problemy z organizacją czasu pracy
2) Występuje bardzo dużo pożeraczy czasu (przestoje, niezamierzone działania) wynikających z
braku poprawnego zorganizowania czasu.
Systemy planowania czasu pracy muszą składać się z narzędzi pozwalających zachować ważne
informacje:
1. Muszą być tak zbudowane aby łatwo się do nich dostać
2. Konieczny jest kalendarz
3. Należy ustalić priorytety czasu pracy  w tym zakresie występują 3  podnarzędzia metody :
13
a) System ABC  ustalamy priorytety poprzez ocenę zadań. Pierwsza ocena A  oznacza
zadania, które muszą być wykonane; ocena B  zadania, które powinno się zrobić, niższy
stopień; ocena C  zadania niezbyt ważne  mógłbym .
Następuje rangowanie pilności tych zadań; jest to możliwe gdy mamy wszystkie
informacje na temat zadań. Również zadania osobiste.
b) Macierz pilności (rozbudowana metoda ABC)
WAŻNE
II I
NIEPILNE PILNE
III IV
MAA
O WAŻNE
I ćwiartka  zadania kluczowe, do wykonania natychmiast bądz
wkrótce
II ćwiartka  zadania, które musi się wykonać ale kiedyś. Zadania charakteryzujące się
odłożeniem w czasie, są czasochłonne, wymagają zaplanowania, przygotowania,
pozyskania nowych informacji np. napisanie habilitacji.
III ćwiartka  zadania, które niekoniecznie musi się wykonać, bardzo rzadko zamieszcza
się tu sprawy zawodowe, raczej dla spraw prywatnych.
IV ćwiartka  zadania, które musi się wykonać natychmiast lub wkrótce ale poświęcając
minimalny zakres czasu np. awarie, konflikty.
c) Wykres Ichikavy (dość skomplikowane wykres, który ciężko przenieść do Word a; zrobię
skan). Dzięki niemu można ustalić ile czasu trzeba na dane zadanie oraz ustalić
priorytetowe zadania.
4. Rejestrowanie czasu pracy
Narzędzia: musi być dopasowane do indywidualnych możliwości osoby rejestrującej czas
pracy. Niektórzy wykorzystują szablony  tabelki. W korporacjach międzynarodowych 
technika (karty dostępu). Rejestrowanie ma służyć do unikania pożeraczy czasu. Jednym ze
sposobów jest zrejestrowanie zwykłego dnia pracy.
Godz. podejmowanie decyzji spotkania poczta sprawy osobiste
8 9 kalendarz
9 10
10 11
11 12
12 13
13 14 lunch
lunch
14
Tyle kolumn ile zadań do wykonania. Na koniec dnia rysuje się drugą tabelę i zaznacza ile
faktycznie czasu menadżer poświęcił na wykonanie danego zadania.
Godz. podejmowanie decyzji spotkania poczta sprawy osobiste
8 9 kalendarz
9 10
10 11
11 12
12 13
13 14 lunch
lunch
Na czerwono oznaczone są pożeracze czasu. Skutkują one tym, że wydłużony czas
podejmowania decyzji wpłynął na przesunięcie wykonania zadania związanego z odczytanie
poczty (poczty było dużo, więc trzeba było się nią zająć jeszcze po spotkaniach); zadanie
związane z pocztą  zaszło na czas przeznaczony na lunch, co spowodowało skrócenie
przerwy obiadowej o pół godziny.
Jak budować system organizacji czasu pracy?
Etapy:
1) Sformułowanie celów osobistych i zawodowych  wskazanie kierunków swojej
aktywności  cel. Te cele są bardzo ściśle ze sobą powiązane. Powinny być możliwe do
spełnienia. Próba oszacowania ile czasu potrzeba na spełnienie konkretnych zadań.
2) Ustalenie priorytetów  priorytety budujemy oddzielnie dla spraw osobistych i
zawodowych.
3) Rozpoznanie głównych obszarów działań  wskazanie tych obszarów, które są związane z
wcześniej ustalonymi celami.
4) Stworzenie planu dla każdego z poszczególnych odcinków czasu. Te plany dzielimy na
okresy czasu; możemy wskazać tzw. działania zrutynizowane (powtarzalne). Marginesy
czasu czyli ewentualne przesunięcia wykonywanych zadań (rezerwy czasowe).
5) Unikanie pożeraczy czasu  realizacja zadań zgodnie z priorytetami:
 W danym momencie koncentrowanie się na konkretnym celu
 wyznaczenie przerwy w wykonywaniu zadań ( godziny spokoju )
 rejestrowanie czasu
6) Kontrola wyniku
Kryteria:
 czy zaplanowaliśmy wystarczająco dużo czasu?
 czy spełniliśmy wszystkie cele?
 czy spełniliśmy wszystkie zadania priorytetowe?
 czy spełniliśmy zadania, które nie były potrzebne?
 czy spełniliśmy zadania, które w ogóle nie były planowane?
 czy wykonaliśmy zadania samodzielnie czy też delegowaliśmy na kogoś?
 czy mogłeś wykonać zadania bardziej efektywnie?
Całość ma formę cyklu  wracamy na sam początek!
15
Inteligentne systemy zarządzania czasem pracy:
" Pozwalają na stosowanie alternatywnych form czasu pracy
" Automatyczne systemy naliczania czasu pracy
" Definiowanie nieobecności pracownika i zastępstw
" Analizowanie danych pracowników bieżąco oraz historycznie
" Wykorzystywanie modeli czasu pracy ze względu na specyfikę organizacji
" Automatyczne zarządzanie urlopami
" Możemy stosować różne narzędzia motywacyjne
" Automatyczne odliczenie dni świątecznych
" Definiowanie przestojów
" Rejestrowanie na bieżąco czasu pracy
WYKA
AD (17.12.09)
METODA DIAGNOZY i ZMIANY KULTURY ORGANIZACYJNEJ
Kultura organizacyjna  system wartości, norm, zachowań oraz sposobów postępowania, który został
wykształcony i zaakceptowany przez zespół ludzi w ramach danej organizacji.
Funkcje kultury organizacyjnej:
1) Pozwala na identyfikację i porównanie typów kultur w ramach sektora/branży.
2) Pozwala określać przynależność danych pracowników do organizacji.
3) Pozwala wpływać na efekty pracy.
4) Pozawala na identyfikację misji, strategii organizacyjnej.
5) Jest nieodzownym czynnikiem motywacji pracowników.
6) Pozwala stworzyć specyficzny język organizacji.
7) Odzwierciedla aspekt organizacji jak i brak tej organizacji.
8) Daje poczucie przynależności do organizacji.
9) Kształtuje wewnętrzną ideologię organizacji.
Typologie kultur organizacyjnych:
1) Kultura władzy  autorytatywny styl kierowania, decyzje w rękach wąskiego grona osób. (nie
mówi się o tzw. złych kulturach, żadna nie jest zła, może być tylko niedopasowanie do
rodzaju, typu organizacji).
2) Kultura roli  procedura jest zbiurokratyzowana, silne połączenie między pracą, a
pracownikami; w jednostkach, w których jest duża zmienność przepisów.
3) Zadaniowa  partnerstwo między kierownictwem i pracownikami, wymusza stałe
podnoszenie wiedzy. Istnieje w organizacjach twórczych. Wada  wewnętrzna konkurencja
między pracownikami.
4) Ukierunkowana na jednostkę  w organizacjach, gdzie inni wzorują się na przywódcy, który
ma ogromną wiedzę. Powinny istnieć, gdy wokół organizacji istnieje niepewność. Powinna
być np. w samorządach lokalnych.
Najlepiej gdyby organizacja zmieniała kulturę zależnie od tego na jakim etapie jest.
Badane obszary:
1) Otoczenie organizacji
2) Stanowiska menadżerskie
3) Pracownicy
4) Ogólna strategia organizacji
Badania kultury organizacyjnej mają wykazać, czy jest ona dobrze dopasowana do specyfiki
organizacji. Gdy nie jest to dopasowujemy ją do specyfiki.
16
Cykl zmiany w organizacji
I) Identyfikacja syndromu niesprawności kultury  dość wysoka fluktuacja (wystąpienie
kryzysów); spadek efektywności organizacji; duża absencja pracowników na
stanowiskach.
II) Stworzenie zespołu badawczego (wewnętrzny/zewnętrzny/mieszany  im gorzej, tym
bardziej wskazany zespół zewnętrzny).
III) Badanie struktury kultury organizacyjnej
IV) Analiza wyników i projektowanie zmiany
Jak badać?
1) Analiza dokumentacji  gdy zespół zewnętrzny, to należy poznać przedsiębiorstwo
(wewnętrzna dokumentacja organizacji, dokumentacja zewnętrzna  jednostka publiczna).
2) Obchód przedsiębiorstwa  ja są pogrupowani pracownicy, jakie są warunki, jakie pokoje ze
sobą sąsiadują, zapytanie klientów jak się odnajdują w danej organizacji.
3) Ankieta  gotowe wzorce. Jak jest, jak powinno być  pytanie o to samo w dwóch kierunkach.
Ankieta musi być odzwierciedleniem 4 elementów  badanych obszarów. Badane mają być
wszystkie stanowiska, wraz z pomocniczymi.
4) Uczestnictwo w spotkaniach i naradach  chcemy przyglądnąć się kierownikowi w działaniu.
Możemy zaobserwować style kierownicze.  Pokazać kierownictwu wyniki.
5) Rozmowy indywidualne z pracownikami  weryfikujemy obszary, które wydały na m się
krytyczne. Rozmowa przynajmniej z jednym pracownikiem z danej grupy strukturalnej. Dzięki
temu uzyskujemy dodatkowe informacje.
6) Analiza otoczenia organizacji  charakterystyka otoczenia w jakim występuje organizacji,
społeczności lokalnej.
7) Badania uzupełniające  różne działania, które są potrzebne do konkretnej diagnozy np.
jeszcze jedna ankieta, spotkanie z kadrą kierowniczą.
Gdy uda nam się zakwalifikować organizację do konkretnego typu to możemy zbudować model
wzorcowy.
Jak zmienić kulturę organizacji?
" Kulturę władzy w kulturę zadania  ograniczyć poczucie władzy menadżera, dać szansę na
kreatywność pracowników, podział obowiązków, cykliczne spotkania z pracownikami.
Przestrzeganie założeń. Stworzenie pracownikom szansy na zgłaszanie pomysłów.
" Kulturę roli w kulturę zadania  pracuje się dla dobra organizacji  zmiana percepcji,
spojrzenia, poznanie przez pracowników organizacji, poznanie otoczenia organizacji,
spotkania z pracownikami, pobudzanie innowacyjności pracowników. Pokazanie roli, zadań
organizacji jako całości.
" Kulturę osoby na kulturę zadania  zmienić nastawienie, że pracujemy dla osoby na myślenie,
że pracujemy dla organizacji. Wypracować sposoby współpracy z pracownikami, sposoby
motywacji, konieczność budowy procedur, instrukcje.
Kultura wewnętrzna danej organizacji zawsze wynika z otoczenia zewnętrznego.
Kultura implikuje zachowania pracownicze, gdy chcemy mieć dane zachowanie to musimy mieć dany
typ kultury.
Dotyczy też, a wręcz w pierwszej kolejność MENADŻERÓW.
Zależy od cech demograficznych pracowników naszego urzędu (naszej organizacji).
Kultura po fuzji zupełnie nowa kultura organizacyjna; przejęta kultura silniejszego partnera; przez
pewien okres nie można zdiagnozować kultury.
17
WYKA
AD (7.01.10)
KSZTAA
TOWANIE ORGANIZACJI PRZYSZA
OŚCI
1) Organizacyjne uczenie się
2) Organizacja ucząca się
3) Organizacja inteligentna  tych nie ma
Wszystko są to procesy związane z zarządzaniem wiedzą.
Ad.1)
Identyfikowanie doświadczenia organizacji, wspólne rozwiązywanie problemów, ale nie jest to
zjawisko pojedyncze, lecz oparte na procedurach, ma charakter powtarzalny. Organizacja uczy się
poprzez zdobyte doświadczenie, tworzenie tzw. baz wiedzy. Budowa strategii organizacji w oparciu o
te doświadczenia. Stały monitoring otoczenia organizacyjnego bliższego i dalszego.
Jakie bazy się tworzy?
I kategoria  dostępna dla wszystkich pracowników organizacji.
II kategoria  tylko dla wybranych grup pracowniczych (informacje istotne z punktu widzenia
utrzymania przewagi konkurencyjnej).
Wprowadzenie strategii w praktyce:
I obszar  ZARZ
DZANIE  realizacja 2 zadań:
" Zamiana ról kierowniczych (menadżer jako współpracownik, trener, doradca)
" Tworzenie wizji poprzez pełne zaangażowanie wszystkich pracowników
II obszar  KULTURA  2 elementy:
" Wypracowanie wspólnego języka organizacji (np. używanie skrótów)
" Określenie norm i wartości (kultura musi być w pełni zaadoptowana)
III obszar  KLIENT:
" Partnerstwo w uczeniu się (odwołanie się do wiedzy klienta już na etapie tworzenia
produktu)
" Klient jako tester, wspólny rozwój produktu
Jeśli któryś z tych elementów nie zostanie zrealizowany, to może wystąpić znacząca bariera we
wdrożeniu organizacyjnego uczenia się (I krok rozwoju).
Ad.2)
Definicja Peter a Senge (uznawany za twórcę tego pojęcia)   Organizacja ucząca się to organizacja
rozwijająca swoje możliwości kreowania własnej przyszłości .
Uczą się nie tylko pracownicy, ale cała organizacja. Bazy wiedzy kształtowane są o wiele szerzej.
Szuka różnych koncepcje teoretycznych  staranie zastosowania ich dla własnych potrzeb. Jaką
jeszcze możemy pozyskać wiedze?
Cechy:
" Organizacja zdecentralizowana (płaska), niezhierarchizowana
" Nastawienie na rozwój swoich pracowników  poziom zarządzania kapitałem ludzkim
" Kultura innowacyjna (twórcza)
" Stan ciągłego twórczego niepokoju, nie jest możliwa stabilizacja strategii, zawsze możemy
być lepsi; strategia prorozwojowa.
" Synergiczność układów (współdziałanie z nastawieniem na sukces  zjawisko zespołowości),
zespoły zadaniowe.
18
Konieczne procesy:
" Zarządzanie wiedzą
" Zarządzenie kompetencjami (określenie istotnych cech danego pracownika, zestaw
wzorcowych kompetencji)
" Zarządzanie twórczością (innowacyjnością), również innowacje menadżerskie
" Zarządzanie jakością; też na poziomie totalnego zarządzania jakością
" Zarządzanie partycypacyjne  udział pracownika w podejmowaniu decyzji
" Zarządzanie zmianą  np. unikanie zagrożeń; monitoring
Te wszystkie elementy powinny spajać zarządzanie informacjami.
Struktura organizacyjna
" Komórki organizacyjne zamienione na zespoły zadaniowe
" Zamknięcie granicy między przełożonymi, a podwładnymi
" Zamknięcie granicy między organizacją, a klientami na wejściu i wyjściu
"  patrzenie od dołu  budując strategię organizacji najpierw informuje się każdego z
pracowników (każdy z nich tworzy swoje pomysły). Jest to element najtrudniejszy,
uzależnione od wiedzy pracownika zajmującego dane stanowisko. Musi pojawić się naturalna
inicjatywa pracownika; wysoka identyfikacja ze stanowiskiem pracy.
" Organizacja opiera się na sumie wiedzy swoich pracowników; minimalizacja wiedzy
nieujawnionej na rzecz wiedzy istotnej dla organizacji.
" Samokontrola każdego pracownika.
Ad.3)
Organizacje inteligentne  brak przykładu
Definiuje się jako najbardziej doskonałe organizacje przyszłości. Wykorzystują w pełni posiadane
zasoby, ale też je stale aktualizują i odnawiają (jest to oparte o konkurencyjność, poszukiwania na
rynku lokalnym oraz globalnym). Organizacja, w której automatycznie realizuje się procesy
organizacyjnego uczenia się (programy wykorzystujące sieci neuronowe). Organizacje nawigują się w
otoczeniu unikając porażek, rozpoznają je.
WYKA
AD (14.01.10)
AUDYT MANAGERSKI
Definicja: zdiagnozowanie potencjału managerów w celu ich rozwoju i budowy ścieżek kariery.
Nie jest to jedynie metoda oceniająca, kontrolna.
Informacje uzyskiwane z audytu managerskiego:
" Informacje dotyczące umiejętności osób zajmujących stanowiska managerskie (wiedza,
doświadczenie, kwalifikacje fizyczne, cechy osobowościowe)
" Informacja o poziomie spełnienia kompetencji managerskich
" Informacje dotyczące tzw.  obszarów krytycznych w organizacji  za duża lub za mała
rozpiętość kierowania (ilość osób podległych bezpośrednio danemu managerowi); problemy
na poziomie funkcji motywacji.
" Informacje przydatne dla budowy całości programów szkoleniowych
" Informacje o ścieżkach awansu (w wyniku audytu managerskiego możemy podjąć decyzję o
awansie)
" Informacje o zidentyfikowaniu tzw. kluczowych managerów w organizacji.
Metoda audytu managerskiego musi być zgodna ze strategią organizacji!
19
Jakie zmiany muszą zajść w ramach organizacji by przeprowadzić audyt managerski?
1) Fuzje i przejęcia
" Następuje niepotrzebne dublowanie stanowisk managerskich
2) Szukanie sukcesorów (następców)
3) Zmiany w obrębie struktur organizacyjnych
" Reorganizacja
" Wejście na nowe rynki
4) Kryzysy
" Kryzysy finansowe = cięcia personalne
" Problemy rekrutacyjne na dane stanowisko
5) Budowa nowych strategii przedsiębiorstwa
6) Wejście na giełdę
7) Proces prywatyzacji (szczególny przypadek)
8) Wzmacnianie potencjału pracowników  podejście kapitałowe (wielkie i bogate organizacje).
Etapy:
1) Analiza pracy managera (w rozumieniu stanowiskowym):
" Opis stanowiska
" Stworzenie zestawu wzorcowych kompetencji managera
2) Ocena managerów
" Zapoznanie się z dotychczasowymi ocenami stopnia spełnienia zadań (oceny okresowe)
" Rozmowa
3) Planowanie liczby managerów
" Analiza struktury organizacyjnej
" Badanie rozpiętości kierowania
" Ustalenie rezerwowej kadry kierowniczej (następców)>
4) Poszukiwanie i pozyskiwanie managerów
" Najpierw wewnątrz, następnie na zewnątrz
5) Wybór i rozmieszczenie managerów
6) Rozwój managerów
" Wskazanie potrzeb rozwojowych
" Budowanie konkretnych planów szkoleniowych
7) Metody wynagradzania
" Forma prawna zatrudnienia managerów (np. kontrakt managerski)
" Określenie stosunku części stałej do tzw. części zmiennej wynagrodzenia
8) Sprawdzenie i kontrola
" Kontrola bieżąca pod względem przeprowadzenia audytu managerskiego
" Kontrola perspektywiczna poprzez wyniki przedsiębiorstwa (fluktuacja, koszty pracy
stanowisk managerskich, wyniki indywidualnego poziomu rozwoju managerów, engineering
sytuacyjny)
Problemy:
" Psychologicznie audyt managerski wywołuje opór na stanowiskach managerskich 
rozciągnięty w czasie, robiony przez ekspertów zewnętrznych
" Tzw.  ukrycie audytu  nie przedstawienie managerom celów, wyników, techniki audytu.
Czynniki sprzyjające:
" Jasno zdefiniowane cele
" Współpraca ekspertów zewnętrznych z top managementem
" Patrzenie przez stanowisk managerskich a nie konkretnych osób
" Eksperci muszą być specjalistami (dobrze by było;)
20
" Unikanie konfrontacji
" Stała informacja (komunikacja)
" Audyt ma przynieść zwiększenie potencjału na stanowiskach managerskich.
21