Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
5,10,2009r
I. MAA
A FIRMA- RAMY TEORETYCZNE
Wprowadzenie
MSP lub MŚP- sektor małych i średnich przedsiębiorstw.
Kontrowersje wokół małej firmy
Pojęcie
Definicja
Rola Mała Sektor
Znaczenie firma MSP
Specyfikacja
Ukryci Mistrzowie  firmy majÄ…ce dominujÄ…cÄ… pozycjÄ™ na niszy rynkowej.
99,84% - udział MSP wśród wszystkich przedsiębiorstw.
Pojęcie przedsiębiorstwa.
Zróżnicowanie pojęcia przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo
organizacja i zarzÄ…dzanie
teoria ekonomi
socjologia
psychologia
prawo
Pojęcie przedsiębiorstwa
Unia Europejska Polska
Zalecenie Komisji Ustawa o swobodzie działalności
 Każdy podmiot prowadzący gospodarczej
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 1
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Działalnośd gospodarczą  Osoba fizyczna, osoba prawna
bez względu na formę prawną . I jednostki organizacyjne niebędące
osobą prawną, której odrębna ustawa
przyznaje zdolnośd prawną 
wykonująca we własnym imieniu
działalnośd gospodarczą .
Pojęcie małego przedsiębiorstwa
Najczęściej stosowane kryteria wyodrębniania małych przedsiębiorstw.
Kryteria
Jakościowe
Ilościowe
Niezależnośd Nakłady Efekty
Inne
WÅ‚asnoÅ›
Kapitał Zatrudnienie Obroty
d
Organizacja i
Aktywa Udział w rynku
zarzÄ…dzanie
Wartośd dodana
Kryteria podkreślone  najczęściej wykorzystywane.
Kryteria wyodrębniania małych przedsiębiorstw w UE
Liczba osób zatrudnionych
Definicja
małego przedsiębiorstwa
Bilans Roczny obrót
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 2
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa w UE
Przedsiębiorstwo MIKRO MAA
E ÅšREDNIE
Zatrudnienie <10 <50 <250
Przychody netto Do 2 mln Euro Do 10 mln Euro Do 50 mln Euro
Kryteria
(lub)
ilościowe
Suma aktywów z Do 2 mln Euro Do 10 mln Euro Do 43 mln Euro
bilansu
PowiÄ…zania
·ð PrzedsiÄ™biorstwo autonomiczne(1)
Kryteria
·ð PrzedsiÄ™biorstwo partnerskie (2)
jakościowe
·ð PrzedsiÄ™biorstwo Å›ciÅ›le powiÄ…zane (3)
(1) Małe przedsiębiorstwo niezależne
Nasze przedsiębiorstwo posiada, co najmniej 25% kapitału lub głosów w innym przedsiębiorstwie,
a/lub inne przedsiębiorstwa posiadają mniej niż 25% kapitału lub głosów w naszym
przedsiębiorstwie.
(2)Nasze przedsiębiorstwo posiada, co najmniej 25% lecz nie więcej niż 50% kapitału lub głosów w
drugim przedsiębiorstwie, a/lub drugie przedsiębiorstwo posiada, co najmniej 25% lecz nie więcej niż
50% kapitału lub głosów w naszym przedsiębiorstwie.
(100% moich obrotów + udział % mojego partnera).
(3) Małe przedsiębiorstwo ściśle powiązane
Nasze przedsiębiorstwo posiada ponad 50% głosów udziałowców lub wspólników w innym
przedsiębiorstwie, a/lub inne przedsiębiorstwo posiada ponad 50% głosów w naszym
przedsiębiorstwie.
Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa w Polsce -> tak jak w UE -> tabelki (tylko bez rubryki
 powiÄ…zania ).
10 najważniejszych cech małego przedsiębiorstwa:
·ð DominujÄ…ca osobowoÅ›d przedsiÄ™biorcy (przedsiÄ™biorca = wÅ‚aÅ›ciciel = zarzÄ…dca)
·ð Sied osobistych kontaktów z klientami
·ð Produkty na indywidualne zamówienia (nie produkujÄ… w skali masowej)
·ð Niesformalizowana struktura organizacyjna
·ð ÅšcisÅ‚e i niesformalizowane kontakty kierownictwa ze współpracownikami
·ð Szybka reakcja na zmiany w otoczeniu
·ð OdrÄ™bny typ gospodarki finansowej
·ð MaÅ‚y udziaÅ‚ w rynku
·ð SamodzielnoÅ›d ekonomiczna i prawna
·ð DziaÅ‚alnoÅ›d oparta o jeden produkt  maÅ‚a dywersyfikacja
Inne cechy charakterystyczne małego przedsiębiorstwa:
·ð Uzależnienie od maÅ‚ej liczby rynków i klientów
·ð Lokalny charakter rynku zbytu
·ð Uzależnienie od lokalnego rynku zasobów
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 3
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
·ð Istotne znaczenie instytucjonalnego otoczenia
·ð Brak zasobów na prowadzenie badao otoczenia
19,10,2009
Cechy małego przedsiębiorstwa
Różnice pomiędzy małym i dużym przedsiębiorstwem
Cechy charakterystyczne Małe przedsiębiorstwo Duże przedsiębiorstwo
Funkcje kierownicze pełni Właściciel  przedsiębiorca Manager
Wiedza z zakresu Niejednokrotnie niewystarczajÄ…ca Solidna
kierowania
System informacyjny NiewystarczajÄ…co rozbudowany Sformalizowany, dobrze
rozbudowany
System zarzÄ…dzania Niejednokrotnie patriarchalnych Management
oparty na zasadach
Rola planowania Prawie żadna Decydujące znaczenie
Znaczenie instytucji Duże Znikome
Podejmowanie edycji Bardzo rzadko Często
grupowych
Sfera organizacji
Cechy charakterystyczne Małe przedsiębiorstwo Duże przedsiębiorstwo
Rodzaj struktury organizacji Najczęściej funkcjonalna Zróżnicowana
Droga przekazywania Krótka i bezpośrednia Sformalizowana, długa
informacji
Przekazywanie wskazówek i Poprzez bezpośredni kontakt System sformalizowany
kontrola poleceo
Stopieo formalizacji zadao Niski Wysoki
Elastycznośd struktury Wysoka Niska
organizacji
Przekazywanie uprawnieo W ograniczonym stopniu W szerokim zakresie
kierowniczych
Sfera badawczo rozwojowa
Cechy charakterystyczne Małe przedsiębiorstwo Duże przedsiębiorstwo
Wyodrębnione działy badawczo Brak stałych wyodrębnionych Stałe działy
 rozwojowe działów
Prowadzenie badao naukowych Krótkoterminowe, oparte na Długoterminowe, oparte na
intuicji ściśle określonej strategii
Rozwój nowych produktów i Zorientowany prawie wyłącznie W ścisłym związku z badaniami
technologii na potrzeby klientów podstawowymi
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 4
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Strefa zbytu
Cechy charakterystyczne Małe przedsiębiorstwo Duże przedsiębiorstwo
Rynek zbytu Nastawiony na indywidualne Nastawiony na masowe
potrzeby potrzeby
Pozycja na rynku Niejednolita Dobra
Strefa finansowa
Cechy charakterystyczne Małe przedsiębiorstwo Duże przedsiębiorstwo
Własnośd kapitałowa W posiadaniu rodziny lub Przy współudziale rynku
wąskiego grona osób kapitałowego
Dostęp do rynku kapitałowego Żaden, przez to ograniczone Swobodny, przez to
możliwości finansowe wielostronne możliwości
finansowe
Wspieranie paostwa w Prawie żadne Prawdopodobne
sytuacjach kryzysowych
Strefa zaopatrzenia i gospodarki materiałowej
Cechy charakterystyczne Małe przedsiębiorstwo Duże przedsiębiorstwo
Pozycja na rynku zaopatrzenia SÅ‚aba Mocna
System zaopatrzenia Oparty na zamówieniach z Oparty na długoterminowych
materiałowego wyjątkiem sfery handlu umowach z dostawcami
Strefa zatrudnienia
Cechy charakterystyczne Małe przedsiębiorstwo Duże przedsiębiorstwo
Liczba zatrudnionych Niewielka Wysoka
Zatrudnienie absolwentów Nieznaczne Wysokie
szkół wyższych
Kontakty międzyludzkie Wyraz
nie miedzy wszystkimi W szerokim zakresie tylko w
pracownikami zespołach roboczych
Model ekonomiczny małego przedsiębiorstwa.
Trzy główne modele ekonomiczne małej firmy.
Modele małego przedsiębiorstwa:
-klasyczny
-menadżerski
-behawiorystyczny.
Model klasyczny (neoklasyczny):
·ð Główny cel firmy to maksymalizacja zysku
·ð Subiektywne metody przedsiÄ™biorcy
·ð Obiektywne warunki doskonaÅ‚ej konkurencji
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 5
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
·ð PrzedsiÄ™biorca = wÅ‚aÅ›ciciel i menager
·ð Cele przedsiÄ™biorcy sÄ… celami przedsiÄ™biorstwa
·ð RacjonalnoÅ›d podejmowanych decyzji
Lata 30-te XX wieku:
·ð Konkurencja monopolistyczna, monopole, oligopole
·ð Istnieje alternatywa wobec maksymalizacji zysku, jako celu firmy
·ð Cele wÅ‚aÅ›cicieli i menagerów mogÄ… różnid siÄ™ od siebie
·ð Cele menagera: wysokie dochody, status prestiż
·ð Cele przedsiÄ™biorcy: spokojne życie  stabilne dochody
·ð Ograniczenie racjonalnoÅ›ci podejmowanych decyzji
Model menedżerski (lata 60-te XX wieku):
·ð RozdziaÅ‚ wÅ‚asnoÅ›ci i kontroli nad firmÄ…
·ð Różnica interesów: wÅ‚aÅ›ciciela i menagera
·ð Otoczenie dajÄ…ce menagerom pewnÄ… swobodÄ™
·ð Rozwój wielkich, globalnych korporacji
·ð Ograniczenie zasady maksymalizacji zysku
·ð Zasada maksymalizacji korzyÅ›ci menagera w ramach ograniczeo ze strony wÅ‚aÅ›ciciela
Model behawioralny:
·ð Firma to koalicja osób o konfliktowych oczekiwaniach
·ð Oczekiwania te trzeba pogodzid, aby koalicja trwaÅ‚a
·ð Koalicja to menagerowie, wÅ‚aÅ›ciciele, pracownicy
·ð Cele: produkcja, zapasy, sprzedaż, udziaÅ‚ w rynku, zysk
·ð Odrzucenie tradycyjnej koncepcji optymalizacji
·ð Koncepcja zadowalajÄ…cego minimum
Podsumowanie koncepcji modeli małego przedsiębiorstwa.
Osoby decydujÄ…ce
Cel Jedna osoba Wiele osób
Maksymalizacja dochodów Typ przedsiębiorstwa 1. Typ przedsiębiorstwa 2.
(zyski) Model klasyczny Model z lat 30-tych.
Zaspokojenie potrzeb Typ przedsiębiorstwa 3. Typ przedsiębiorstwa 4.
Model menedżerski Model behawioralny
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 6
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
19,10,2009
Wybory strategiczne w zarządzaniu małą firmą.
Pięcioelementowy model organizacji
C
C- cele, zadania
L- ludzie
S- struktura
T- technologia
L K T O
K- kierownictwo
O- otoczenie
S
·ð Każda organizacja ma otoczenie
·ð Im wiÄ™ksza organizacja tym możliwoÅ›ci wywierania wpÅ‚ywu na otoczenie jest
większe
Przestrzeo wyboru, jaką dysponuje przedsiębiorca ograniczona jest między innymi przez:
·ð Normy prawa
·ð DostÄ™pne zasoby
·ð Preferencje i percepcjÄ™ wÅ‚aÅ›ciciela
·ð Poziom agresywnoÅ›ci otoczenia
Możliwe wybory strategiczne w małej firmie obejmują zwłaszcza:
1. StrategiÄ™ rozwoju
2. Poziom dopuszczalnego ryzyka działania
3. y
ródła finansowania
4. Formy organizacyjno - prawne
5. Formy opodatkowania
6. Styl zarzÄ…dzania
Strategia rozwoju
Schemat procesu zarzÄ…dzania strategicznego
Analiza strategiczna + wybór strategii + realizacja strategii = zarządzanie strategiczne
Techniki analizy strategicznej techniki planowania
Procesów i kontroli ich realizacji
+
Partycypacja pracowników w procesie zarządzania strategicznego
Kim jesteśmy? Kim chcemy byd? Jak chcemy tego dokonad?
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 7
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Cechy charakterystyczne każdej strategii:
·ð DotyczÄ… przedsiÄ™biorstwa, jako caÅ‚oÅ›ci lub jego elementów i obejmujÄ… dÅ‚ugi horyzont czasu
·ð MajÄ… zmienny charakter, wykluczajÄ…cy stosowanie standardowych wzorców do rozwiÄ…zania
problemu, które ze sobą niosą.
·ð ZawierajÄ… w sobie możliwoÅ›ci wyboru miÄ™dzy alternatywnymi decyzjami
·ð MajÄ… konfliktotwórczy charakter, gdyż z reguÅ‚y zmieniajÄ… tradycyjne obszary i wzorce
działania
·ð Skutki przyjÄ™cia bÅ‚Ä™dnej strategii sÄ… z reguÅ‚y trudno odwracalne
·ð Nie dajÄ… siÄ™ opracowad w postaci  skooczonego dzieÅ‚a , gdyż wymagajÄ… ciÄ…gÅ‚ej aktualizacji i
przystosowania do nowych warunków
·ð Procesy ich opracowania sÄ… kreatywnym aktem wymagajÄ…cym indywidualnego ujÄ™cia
każdego problemu i podmiotu
Pod względem treści, jak i struktury proces zarządzania strategicznego w małym przedsiębiorstwie
różni się id  uniwersalnych modeli opracowanych głównie z myślą o dużych jednostkach.
Formalizm Uporządkowanie Spontanicznośd Doraz
nośd
Duże przedsiębiorstwo KONFLIKT MSP
DÅ‚uga perspektywa NieuporzÄ…dkowanie
26,10,2009
Wybory strategiczne w małej firmie
Struktura rozwoju
Obszary wyboru strategii i jej rodzaje
Płaszczyzna wyboru Treśd Rodzaje strategii
Pole działao Wybór rynku, na którym 1. Strategia specjalizacji (zawężenie pola
konkurencyjnych przedsiębiorstwo działao)
(gdzie zamierza konkurowad 2. Strategia dywersyfikacji (poszerzenie
konkurujemy?) zakresu działao)
Relacje z Określenie zasadniczych 3. Strategia konkurencji (rozwój kosztem
konkurentami relacji z konkurentami, konkurentów)
(jak konkurujemy?) wyznaczenie pola 4. Strategia współpracy (rezygnacja z
współpracy i obszaru konfrontacji)
walki 5. Strategia uniku (bezpieczna egzystencja
obok rywala)
Rodzaj przewagi Określenie podstaw 6. Strategia przewagi kosztowej (koszty, jako
konkurencyjnej budowy i pozycji skuteczny oręż w walce z konkurentami)
(czym konkurencyjnej 7. Strategia wyróżniania (znalezienie
konkurujemy?) atrybutów unikatowości)
1. Strategia specjalizacji
Specjalizacja  polega na angażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybraną dziedzinę działalności i
skomentowaniu na niej całego swojego potencjału.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 8
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Oznacza ona koncentrację na zaspokojeniu popytu określonej grupy nabywców, na określonym
wycinku asortymentu, wyboru lub na rynku geograficznym.
Rodzaje specjalizacji
Typ specjalizacji Cechy
Skierowana na użytkownika Firma specjalizuje się w
finalnego obsługiwaniu jednego typu
Specjalizacja
klienta
rynkowa
Według rozmiaru klienta Wielu specjalistów obsługuje
grupy małych klientów
pomijanych przez duże firmy
Nakierowana na obsługę Firma ogranicza się do
konkretnego klienta obsługiwania jednego lub kilku
głównych klientów
Wg rodzaju produktu
Specjalizacja Firma produkuje wyłącznie jeden
produktowa produkt lub linię produktów
Firma specjalizuje siÄ™ w
Wg kryterium cech produktów
produkowaniu pewnej odmiany
lub wariantów produktu
PolegajÄ…ca na produkcji na
Firma produkuje wzbogacone
zamówienie
wersje produktu na indywidualne
zamówienie klienta
Firma wykonuje produkty dla
Jakościowo  cenowa
klientów skłonnych kupowad
droższe lub też taosze produkty
Firma oferuje dodatkowe usługi
Usługowa
niewykonywane w innych
firmach
Pionowa
Firma specjalizuje się w obsłudze
jakiegoÅ› ogniwa Å‚aocucha
produkcyjno  dystrybucyjnego
Kanału dystrybucji
Firma specjalizuje się w obsłudze
tylko jednego kanału dystrybucji
Specjalizacja geograficzna Firma sprzedaje tylko na danym
obszarze, w danym regionie lub
na danej części świata.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 9
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Często stosowaną formą strategii specjalizacji jest strategia niszy rynkowej.
Nisza rynkowa  wąska grupa klientów szukających ściśle określonych korzyści.
Cechy idealnej niszy rynkowej z punktu widzenia małej firmy:
Posiadanie przez firmÄ™
Wystarczający rozmiar i siła
odpowiednich umiejętności i
nabywcza zapewniajÄ…ca
środków, aby ją obsługiwad
odpowiednią zyskownośd
Idealna nisza
Możliwości obronienia się
Perspektywy wzrostu rynkowa
firmy przed atakami dużych
konkurentów dzięki jej dobrej
Brak zainteresowania niÄ…
reputacji wśród klientów
dużych firm
Wyraz
ne odróżnianie przez
nią przedsiębiorstwa od
otoczenia
Małe firmy lokują się w niszach w wyniku  atakowania segmentu rynku z
le obsługiwanego przez
duże firmy uniwersalne.
1.
Strategia niszy rynkowej pozwala MF unikad bezpośredniej konfrontacji z konkurencją
2.
Na skutek wyłaniania się rynków nowych z rynków już istniejących. Na skutek rozszerzania się
dotychczasowych rynków powstają nowe obszary (szczeliny), w które lokują się MSP.
Ryzyko strategii specjalizacji i nisz dla MF:
·ð Wady
żð Duża wrażliwoÅ›d na niesprzyjajÄ…ce okolicznoÅ›ci
żð KoniecznoÅ›d szczegółowych badao marketingowych i dokÅ‚adnego rozpoznania rynku
żð Brak barier wejÅ›cia, także dla konkurentów
żð MożliwoÅ›d wyboru maÅ‚o atrakcyjnego segmentu
żð MożliwoÅ›d pojawienia siÄ™ konkurencji najesz cze węższym podsegmencie i na poziomie
większej specjalizacji
·ð Zalety
żð MożliwoÅ›d skoncentrowania wysiÅ‚ków i ograniczonych zasobów na wybranych obszarach
działania
żð Zapewnienie przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem ograniczonych Å›rodków
finansowych
żð MożliwoÅ›d konkurowania przy niewielkich zasobach
żð MożliwoÅ›d wykorzystania i rozwijania umiejÄ™tnoÅ›ci fachowych wÅ‚aÅ›ciciela i personelu
żð Niewzbudzanie agresywnych reakcji silniejszych konkurentów
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 10
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
2. Strategia dywersyfikacji
Dywersyfikacja  to takie działanie strategiczne, które polega na przegrupowaniu środków będących
w dyspozycji przedsiębiorstwa na działania zasadniczo różne od prowadzonych w przeszłości.
Oznacza ona współistotnośd kilku specjalności lub poszerzenie specjalności dotychczasowej.
Możliwośd zmniejszenia ryzyka przez rozproszenie posiadanych
zasobów między różne rodzaje działalności
U podstaw decyzji o
wdrożeniu strategii
Większych możliwościach rozwoju na nowych rynkach
dywersyfikacji leży
przekonanie o:
Braku możliwości rozwoju bez rozproszenia działalności
Koniecznośd wyeliminowania sezonowości sprzedaży
Rodzaje dywersyfikacji
Typ dywersyfikacji Cechy
Dywersyfikacja terytorialna
Wychodzenie przedsiębiorstwa poza
jego dotychczasowy rynek
Dywersyfikacja pionowa
Dywersyfikacja
(wertykalna)
Oznacza budowanie przewagi
konkurencyjnej w oparciu na
Dywersyfikacja pozioma
integracji wstecz lub integracji w
przód
PolegajÄ…ca na wchodzeniu przez
przedsiębiorstwo w nowe dziedziny
działania, nowe obszary kompetencji
(strategie naśladowane lub
pionierskie)
Zalety strategii dywersyfikacji dla MF:
·ð Ograniczenie ryzyka dziaÅ‚ania
·ð Uniezależnienie siÄ™ do jednego rynku, jednej grupy odbiorców
·ð MożliwoÅ›d utrzymania przedsiÄ™biorstwa w fazie pionierskiego entuzjazmu i zaangażowania
·ð Stwarzanie maÅ‚ym poczÄ…tkujÄ…cym firmÄ… szans na znalezienie swojego miejsca na rynku
·ð MożliwoÅ›d kompleksowej obsÅ‚ugi klienta
Główne zagrożenia związane ze strategia dywersyfikacji dla MF:
·ð Wchodzenie w obszary wÅ‚asnej niekompetencji
·ð Narażanie siÄ™ na atak dotychczas obojÄ™tnego otoczenia
·ð Rozproszenie ograniczonych zasobów finansowych
·ð Utrata wyrazistej tożsamoÅ›ci firmy
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 11
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
3. Strategia konfrontacji.
Strategie typu konfrontacyjnego polegają na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która
prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyborów i usług.
Rodzaje konfrontacji:
Atak frontalny Przedmiotem ataku jest szeroki
obszar działania przeciwnika, w
głównej mierze jego silne strony
Strategia konfrontacji
Atak skrzydłowy
Może dotyczyd miejsca gdzie
przeciwnik z
le siÄ™ spisuje (wymiar
geograficzny) lub potrzeb, które nie
sÄ… zaspokojone przez przeciwnika
(wymiar segmentacji rynku)
Omijanie wroga i atakowanie
Atak wymijajÄ…cy
łatwiejszych rynków w celu
powiększenia swoich zasobów
Przypuszczanie drobnych ataków na
Atak partyzancki
różnych obszarach nieprzyjaciela i
zdobywanie przyczółków, zazwyczaj
stosowane przez firmy małe wobec
dużych
Mającego na celu zdobywanie dużej
części terytorium nieprzyjaciela,
Oblężenie
wymagającego, więc dysponowanie
odpowiednio dużymi zasobami
Zalety strategii konfrontacji dla MF:
·ð Mobilizuje kadry kierownicze i pracowników
·ð Sprzyja dziaÅ‚aniom nowatorskim i odważnym
·ð Dynamizuje rozwój przedsiÄ™biorstwa
·ð WeryfikujÄ… rzeczywistÄ… wartoÅ›d rynkowÄ… przedsiÄ™biorstwa
Zagrożenia związane ze strategią konfrontacją dla MF:
·ð Doprowadza do wyniszczenia przedsiÄ™biorstwa bez pewnoÅ›ci wygranej
·ð Może zarażad potencjalnych partnerów (obawa przed atakiem)
·ð Wymaga posiadania dużych zasobów (zwÅ‚aszcza finansowych)
4. Strategia współpracy
Strategia współpracy oznacza rezygnację z postaw konfrontacyjnych i uznanie, że możliwe jest
realizowanie indywidualnych celów przedsiębiorstw w sposób eliminujący walkę.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 12
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Strategia ta przybiera różny charakter, obejmuje różne formy organizacyjne i prawne i opiera się na
różnych zasadach. Zespół tych form obejmuje zarówno luz
ne kontakty rynkowe, jak i hierarchiczne
(firmy) w pełni zintegrowane.
Alians strategiczny  porozumienie między wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami łączącymi się
do realizacji różnych celów, ale utrzymującymi swoją niezależnośd strategiczną i chroniącymi własne
interesy.
Cechy aliansów strategicznych:
·ð SÄ… zawarte na zasadach partnerskich
·ð MajÄ… charakter dÅ‚ugotrwaÅ‚y, chod w ograniczonym horyzoncie czasowym
·ð KorzyÅ›ci sÄ… adekwatne do wkÅ‚adu
·ð SÄ… celowe, a celem głównym jest zwykle utrzymanie lub wzmocnienie pozycji konkurencyjnej
·ð DotyczÄ… Å›ciÅ›le okreÅ›lonych obszarów współpracy
5. Strategia uniku.
Oznacza świadome uchylanie się od konfrontacji z rywalem, ustąpienie mu pola, by go nie
prowokowad do walki, poszukiwani warunków bezpiecznej egzystencji obok rywala.
Dwie formy unikania konfrontacji z konkurentem:
·ð Zbudowanie unikatowego w oczach klienta obrazu firmy (najlepsza firma na rynku)
·ð ZajÄ™cie okreÅ›lonej niszy rynkowej (pozycji nieinteresujÄ…cych dla innych)
Zalety strategii uniku dla MF:
·ð Ograniczenie wydatków na walkÄ™ konkurencyjnÄ…
·ð Zmniejszenie ryzyka dziaÅ‚ania
·ð Mniejszy poziom stresu kierownictwa i zaÅ‚ogi
Zagrożenia związane ze strategią uniku dla MF:
·ð WywoÅ‚anie postaw pasywnych wÅ›ród zaÅ‚ogi
·ð Hamowanie wewnÄ™trznej przedsiÄ™biorczoÅ›ci i dynamizmu
·ð Lokowanie siÄ™ w coraz mniej atrakcyjnych segmentach rynku
6. Strategia przewagi kosztowej.
Strategie kosztowe opierają się na założeniu, że najlepszą pozycję konkurencyjną uzyskują te
przedsiębiorstwa, które mają najniższe koszty.
Ryzyko strategii wiodÄ…cej pozycji kosztowej dla MF:
·ð Zagrożenia wynikajÄ…ce z bezpoÅ›redniej walki cenowej
·ð TrudnoÅ›ci z wycofanie siÄ™
·ð Ponoszenie znacznych obciążeo finansowych ba wyposażeniem, reklamÄ™, postÄ™p techniczny
·ð Nie we wszystkich sektorach da siÄ™ zastosowad, sÄ… sektory gdzie koszty majÄ… drugorzÄ™dne
znaczenie, np. dobra luksusowe
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 13
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
·ð Pogoo za maksymalizacjÄ… korzyÅ›ci w tej strategii (dÅ‚ugie serie, dÅ‚ugi okres produkcji) osÅ‚abia
zdolnośd adaptacyjną przedsiębiorstwa
Zalety strategii wiodÄ…cej pozycji kosztowej dla MF:
·ð Stwarza silnÄ… podstawÄ™ konkurencyjnoÅ›ci
·ð ZniechÄ™ca rywali do dziaÅ‚ao konfrontacyjnych
·ð Duże marże rynku zapewniajÄ… duże możliwoÅ›ci rozwoju
·ð Prowadzi do umasywnia produkcji
7. Strategia wyróżnienia się (dyferencjacji).
Strategie wyróżniania się polegają na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi - stworzenie czegoś, co w
całym przemyśle uznawane jest za unikatowe.
Celem głównym tej strategii jest unikanie bezpośredniej konfrontacji kosztowej i cenowej, sposobem
zaÅ› jego osiÄ…gania jest proponowanie unikatowej oferty.
Rodzaje strategii wyróżniania się:
Produktu
Zróżnicowanie
Sposobu świadczenia usług
może dotyczyd
towarzyszÄ…cych
Sposobów obsługi nabywców
Sprawności sieci dystrybucji
Związana z powszechnym przekonaniem, że ten, kto był
Strategia bycia
pierwszy jest oryginalny, ma większą wiedzę i
pierwszym
doświadczenie to zaś oznacza przewagę nad konkurentami.
Pierwszy pozostaje w świadomości klienta dłużej (np. coca-
cola, adidas)
Oznacza działanie oparte na produkcie, usłudze mającej
Strategia zawłaszczania
szczególne rozpoznawalne cechy (atrybuty), np.
atrybutów
niezawodnośd  zegarek szwajcarski, solidnośd 
niemieckie samochody
Przywództwo może dotyczyd różnych dziedzin, jest
sposobem wyróżniania marki, przedsiębiorstwa,
Strategia przywództwa
zbudowaniu wiarygodności i świadomości klienta
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 14
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Strategia specjalizacji na rynku Firmy zajmujÄ…ce siÄ™ wieloma
dziedzinami nie znajdujÄ…c uznania
wśród klientów i zwykle nie budują
zbyt mocnej pozycji na rynku
Przejawia siÄ™ w dostarczaniu
Strategia preferencji klienta
klientom tego, co inni klienci uważają
za właściwe (zasada  dowodu
społecznego )
Opiera siÄ™ na wykorzystywaniu
Strategia wykorzystania
elementów lub całej nowoczesnej
technologii
technologii w produkcji wyrobów
znanych już najczęściej klientom
W tej strategii ważne jest  odcięcie
Strategia najnowszych
się od przeszłości  dawnych
osiągnięd
technologii, surowców
Sukces zapewnid może jedynie
Strategia popularności
popularnośd. Jeżeli dobrze mówi się
o produktach i firmie, to jest szansa
na sukces rynkowy.
Jest najlepsza strategiÄ… w
pokonywaniu konsumenckiej
Strategia wykorzystania
niepewności. Tradycja upewnia o
tradycji
słuszności wyboru.
Strategia wyróżniania się (dyferencji).
Ryzyko strategii wyróżniania się dla MF:
·ð TrudnoÅ›d w konstrukcji opartej na unikatowoÅ›ci kilku elementów
·ð Wymóg wysokiej efektywnoÅ›ci dziaÅ‚ao marketingowych wymóg wysokiej jakoÅ›ci produktu
·ð NiezbÄ™dne staÅ‚e dziaÅ‚a Å‚ania innowacyjne
·ð Zmniejszanie siÄ™ zapotrzebowania nabywców na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania
·ð MożliwoÅ›d imitacji ze strony konkurencji
Zalety strategii wyróżniania się dla MF:
·ð Nadaje przedsiÄ™biorstwu wyraz
ne identyfikacje
·ð Pozwala na unikanie wyniszczajÄ…cej bezpoÅ›rednio konfrontacji
·ð Podnosi wartoÅ›d firmy w oczach klientów i partnerów rynkowych
·ð Daje możliwoÅ›d doskonalenia jakoÅ›ci i podnoszenia cen
·ð Skutecznie odpowiada na wzrost zainteresowania konsumentów zindywidualizowanÄ… i
luksusowÄ… ofertÄ…
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 15
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
8. Podsumowanie
Kryteria wyboru strategii w MF:
·ð WewnÄ™trzna zgodnoÅ›d (wszystkie elementy wewnÄ™trzne strategii sÄ… wzajemnie zgodne)
·ð ZdolnoÅ›d zapewnienia przedsiÄ™biorstwu wÅ‚aÅ›ciwej pozycji na rynku
·ð ZgodnoÅ›d z rodzajami i wielkoÅ›ciÄ… posiadanych zasobów
·ð SatysfakcjonujÄ…cy poziom ryzyka
·ð Horyzont czasowy niewykraczajÄ…cy poza możliwe do okreÅ›lenia bÄ…dz
przewidywane czynniki
rynkowe i elementy otoczenia zewnętrznego
·ð WykonalnoÅ›d wyrażona zdolnoÅ›ciÄ… przedsiÄ™biorstwa do oddziaÅ‚ywania na czynniki
decydujÄ…ce o powodzeniu
Charakterystyka zarządzania strategicznego małej średniej firmy.
Cechy Przedsiębiorstwo
Małe Duże
Sposób formułowania strategii Intuicyjny Oparty na procedurze
Forma strategii Nieformalna, niesprecyzowana Częściej plany strategiczne
Zastosowanie technik analizy Brak, strategia oparta na Typowe techniki jakościowe,
strategii doświadczeniu rzadko ilościowe
Podział czasu Bliski (0,5-1 rok) Wydłużony (1-3 lat)
Koszty opracowania strategii Niski Wyższy
Implementacja strategii Możliwie szybka, mały opór W dłuższym okresie, większy
wobec zmian opór wobec zmian
Kontrola realizacji strategii Bezpośrednia Pośrednia
Możliwośd zmiany strategii W krótkim czasie Zależna od rodzaju
przedsiębiorstwa, zwykle w
dłuższym czasie
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE W MAA
EJ FIRMIE  WYBRANE METODY.
Schemat procesu zarządzania strategiczne (już był)
Analiza strategiczna  proces monitorowania środowiska działania w celu identyfikacji istniejących i
przyszłych szans i zagrożeo, które mogą mied wpływ na zdolnośd organizacji do realizacji przyjętych
strategii i osiągania swoich celów.
Obszary analizy strategicznej małej firmy:
MAKROOTOCZENIE (zjawiska, trendy, zdarzenia)
MIKROOTOCZENIE (otoczenie sektorowe 
konkurencyjne)
MAA
A FIRMA (potencjał
strategiczny)
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 16
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Metoda scenariuszy stanów otoczenia.
żð Szersze zastosowanie metod scenariuszowych, jako narzÄ™dzi planowania nastÄ…piÅ‚o w poÅ‚owi lat
70  tych XX wieku (wzrost zmienności otoczenia, kryzysy naftowe 1973-75, 1979-82) 
prekursorem w tej dziedzinie był amerykaoski koncern General Electric.
żð Metoda scenariuszowa stanów otoczenia (MSSO) polega na ocenie potencjalnej siÅ‚y wpÅ‚ywu
poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na MF oraz szacowaniu
prawdopodobieostwa.
Wystąpienie tych procesów w określonej przyszłości (horyzont np. 2  3 lata)
Rodzaje wariantów:
Optymistyczny
Pesymistyczny
Scenariusze stanów
otoczenia
Najbardziej prawdopodobny
Niespodziankowy
Punktem wyjścia jest podział makrootoczenia MF:
Strefy makrootoczenia MF:
żð Strefa ekonomiczna
żð Strefa polityczno  prawna
żð Strefa socjologiczna
żð Strefa kulturowa
żð Strefa miÄ™dzynarodowa
żð Strefa technologiczna
żð Strefa demograficzna
żð Strefa geograficzna
Etapy procedury tworzenia scenariuszy stanów otoczenia.
1. Identyfikacja makrootoczenia, (które strefy) oraz tych czynników  tendencji, które mają
najsilniejszy, decydujący wpływ na MF
2. Ocena czynników wyróżnionych w pkt.1 dokonywana jest w dwóch wymiarach
a) Siła wpływu danego czynnika na MF
Skala siły oddziaływania:
żð SiÅ‚a oddziaÅ‚ywania negatywnego (od -5, bardzo duża, do -1, bardzo maÅ‚a)
żð SiÅ‚a oddziaÅ‚ywania pozytywnego (od 1 do 5)
b) Prawdopodobieostwo wystąpienia trzech tendencji do zmian każdego czynnika
Trzy potencjalne trendy:
żð Wzrost  tendencja wzrostowa procesu w przyszÅ‚oÅ›ci
żð Stabilizacja  tendencja stabilizacyjna procesu w przyszÅ‚oÅ›ci
żð Regres  tendencja spadkowa procesu w przyszÅ‚oÅ›ci
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 17
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Suma wszystkich prawdopodobieostw wystÄ…pienia danego zjawiska (wzrost, stabilizacja, regres) dla
każdego czynnika wynosi 1.
3. Tworzenie scenariuszy:
a) Optymistyczny  wybieramy w poszczególnych sferach makrootoczenia te trendy,
które mają największy pozytywny wpływ na MF
b) Pesymistyczny  wybieramy trendy o największym negatywnym wpływie na MF
c) Najbardziej prawdopodobny  wybieramy trendy o największym
prawdopodobieostwie wystÄ…pienia
d) Niespodziankowy  trendy o najmniejszym prawdopodobieostwie wystÄ…pienia
4. Ustalenie średniej siły wpływu poszczególnych czynników w analizowanych sferach (w
ramach każdego wariantu scenariusza)
5. Przygotowanie graficzne
6. Wnioskowanie
Wnioskowanie z punktu widzenia MF
1. Im większa rozpiętośd pomiędzy scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym tym
silniejsze jest uzależnienie MF od sfery/otoczenia.
2. Im większa rozpiętośd scenariusza najbardziej prawdopodobnego tym bardziej niejednorodna
jest sfera/otoczenie działania MF
3. Identyfikacja sfer, w których przeważają szanse (wykorzystanie) lub zagrożenia (neutralizacja)
4. Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyszukuje siÄ™ procesy wiodÄ…ce (najsilniejsze
wpływ pozytywny i negatywny oraz największe prawdopodobieostwo) ocena pod względem
skutków dla MF.
5. Ze scenariusza niespodziankowego wyszukuje się procesy wiodące (najsilniejszy wpływ
pozytywny i negatywny oraz najmniejsze prawdopodobieostwo) ocena pod względem
skutków dla MF.
Metoda PEST
Praktyka pokazuje, iż najczęściej stosowaną metodą scenariuszową jest metoda PEST
PEST:
żð Polityczne
żð Ekonomiczne
żð SpoÅ‚eczne
żð Technologiczne
Analiza tak jak w MSSO.
Model  5 sił M.E. Porter a.
żð Najpopularniejszy w analizie otoczenia sektorowego  konkurencyjnego
żð Stanowi punkt wyjÅ›cia do analizy konkurencji w sektorze oraz okreÅ›lania jego atrakcyjnoÅ›ci
żð Główne zalety; atrakcyjnoÅ›d  prostota analizy i rozwiÄ…zao
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 18
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Konkurencja potencjalna
groz
ba pojawienia siÄ™ nowych
konkurentów
Siła przetargowa Siła przetargowa
Konkurencja bezpośrednia
dostawców
dostawców
Rywalizacja między
przedsiębiorstwami sektora
Konkurencja substytucyjna
groz
ba pojawienia się produktów
zastępczych
Etapy analizy w modelu  5 sił
A. Wielkośd i struktura sektora
1. Analiza konkurencji wewnątrz sektora, w którym funkcjonuje MF
LP. Producenci sektora Udziały w rynku w %
2005r 2006r 2007r 2008r
1
2
3
4
5
.
.
.
n
Pozostali
2. Jeżeli brak do opracowania tabeli warto spróbowad oznaczyd przybliżone udziały rynkowe
największych producentów sektora  diagram kołowy.
3. Wybierz najważniejsze czynniki determinujące konkurencję w sektorze i oceo je w tab.1
Czynniki rywalizacji między konkurentami w sektorze
LP. Przykładowe czynniki Waga czynnika Siła wpływu od 0 do 5 Ocena ważona (2x3)
1 Wzrost sektora 0,2 3 0,6
2 Zróżnicowanie 0,7 2 1,4
produktów 0,1 4 0,4
3 Ekonomia skali produkcji
&
n
Suma 1 Åšrednia 2,4
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 19
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
B. Groz
ba pojawienia się nowych konkurentów.
1. Określ, jak duże są bariery wejścia do sektora (ekonomiczne i biurokratyczne) i co składa się na
koszt wejścia
2. Określ bieżącą i przyszła rentownośd sektora
3. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora, ile lat życia mają przed sobą?
4. Czy sektor jest oceniany przez inwestorów, jako atrakcyjny, czy jest duże zainteresowanie
wejściem do niego?
5. Którzy inwestorzy mają możliwości pokonania barier wejścia do sektora i staną się w najbliższych
latach uczestnikami.
6. Najważniejsze bariery oceo w tabeli (tab.1)
C. Groz
ba pojawienia się substytutów.
1. Jakie substytuty produktów sektora występują obecnie, jaką częśd popytu zaspokajają?
2. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jaki sposób będą zagrażały rozwojowi sektora?
3. Jaka jest możliwośd podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora?
4. Najważniejsze groz
by oceo w tabeli (tab.1)
D. Siła oddziaływania dostawców.
1. Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy (wg rodzaju produktów, wielkośd dostawcy)
2. Oceo siłę ich oddziaływania (tab.1) biorąc pod uwagę np.:
żð Stopieo koncentracji dostawców
żð Uzależnienie, jakoÅ›ci wyrobu finalnego od jakoÅ›ci wyrobu dostawcy
żð NiepowtarzalnoÅ›d wyrobu dostawcy
żð A
atwośd i koszt zmiany dostawcy
żð MożliwoÅ›d integracji w przód
żð OstroÅ›d walki konkurencyjnej w sektorze dostawcy
E. Siła oddziaływania odbiorców.
To samo, co wyżej tylko zamiast zakupu to sprzedaż, dostawcy to odbiorcy
Groz
ba nowych wejśd Potencjalni wchodzący:
(ocena ważona) 1.
2.
3.
Dostawcy: Odbiorcy:
Konkurenci w sektorze
1. 1.
1.
2. 2.
2.
n. 3.
3.
Rywalizacja między istniejącymi firmami
Siła przetargowa
Siłą przetargowa
odbiorców
dostawców
(ocena ważona)
(ocena ważona)
Substytuty:
1.
Groz
ba nowych substytutów
2.
(ocena ważona)
3.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 20
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Punktowa ocena atrakcyjności sektora.
Model  5 sił M.E. Portera nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów  wada.
Tę niezgodnośd usuwa metoda oceny punktowej. Dlatego też powinna ona stanowid drugi etap w
analizie sektora działania MF. Przyjmuje się, iż można skonstruowad listę czynników (kryteriów)
różniących sektory i stopieo ich atrakcyjności. Mając taką listę porównywad można ze sobą dowolną
liczbę sektorów.
Etapy analizy w piątkowej ocenie atrakcyjności sektora.
1. Dokonanie wyboru czynników/kryteriów opisujących atrakcyjnośd sektora (są gotowe
wzorce)
2. Przypisanie wag poszczególnych kryteriów (w skali 1-3)
3. Posługując się skalą od 1 (najbardziej niekorzystne) do 3 (najbardziej korzystne), określid
należy wartośd kryterium dla badanego sektora.
4. Dokooczyd?
Macierz BCG
·ð Macierz Boston Consulting Group  BCG (inna nazwa Growth  Share  Matrix)  należy do
metod analizy porównawczej
·ð Metoda analizy portfelowej umożliwia porównywanie, wedÅ‚ug jednolitych kryteriów różnych
dziedzin działalności MF i zarządzania  portfelem tych działalności w celu uzyskania
możliwie najlepszej pozycji konkurencyjnej.
Etapy budowy macierzy BCG
1. Do budowy macierzy BCG potrzebne są następujące dane:
·ð UdziaÅ‚ każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży
·ð Przebieg cyklu życia każdego z produktów i dynamika sprzedaży
·ð PrzepÅ‚ywy finansowe generowane przez każdy produkt
·ð Tempo wzrostu rynku
·ð WzglÄ™dny udziaÅ‚ w rynku każdego produktu
·ð UdziaÅ‚ w rynku najwiÄ™kszego konkurenta lub lidera w sprzedaży
2. Skonstruowana jest na podstawi dwóch zmiennych:
·ð Stopy wzrostu rynku
·ð WzglÄ™dnego udziaÅ‚u w rynku badanego produktu lub grupy produktów
3. Budowa macierzy
b
20%
Gwiazdy (stars) Znaki zapytania (question marks)
wysoki
·ð Wysoka rentownoÅ›d ·ð Wysoka rentownoÅ›d
Wzrost
10%
·ð Duże potrzeby finansowe ·ð Duże potrzeby finansowe
a
rynku
Dojne krowy (Cash cow) Psy  kule u nogi (dogs)
·ð Wysoka rentownoÅ›d ·ð Niska rentownoÅ›d
niski
·ð MaÅ‚e potrzeby finansowe ·ð MaÅ‚e potrzeby finansowe
0%
10 8 wysoki 4 2 1 niski 0,5 0,1
Względny udział w rynku
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 21
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Wzrost rynku  wartośd graniczna  a  to granica między rynkiem rosnącym a ustabilizowanym
Trzy metody wyznaczania punktu  a :
·ð Pierwotne oznaczenie na poziomie 10% - arbitralne przez twórców BCG
·ð Poziom powiÄ…zany z obecnÄ… koniunkturÄ… gospodarczÄ…  wyznaczony przez stopÄ™ wzrostu
dochodu narodowego brutto
·ð Na poziomie Å›redniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży, przemysÅ‚u) w danym roku w
porównaniu z rokiem minionym
Względny udział w rynku  wartośd graniczna  b  oznacza sytuację, w której analizowana firma ma
taki sam udział w rynku jak największy dostawca.
Przykład
1. Produkt A danej MF ma 15% udziału w rynku. Taki sam produkt największego rywala ma 30%
udziału w rynku. Oznacza to, że produkt A ma relatywny udział w rynku równy 0,5. (15:30=0,5)
2. Jeśli udział w rynku produktu B danej MF wynosi 40%, a udział takiego samego produktu
głównego rywala 30%, to w tym przypadku relatywny udział w rynku produktu B wynosi 1,3
(40:30=1,3)
Pola macierzy BCG
1. Dojne krowy (Cash cow)   żywiciele to produkty:
·ð GenerujÄ…ce nadwyżkÄ™ netto i finansujÄ… pozostaÅ‚e wyroby
·ð Duży udziaÅ‚ w rynku i mocna pozycja
·ð Wzrost rynku jest niski
·ð Zwykle kosztowi przywódcy w danym przemyÅ›le
·ð MaÅ‚e szanse dalszej ekspansji
2. Gwiazdy (stars)   przeboje :
·ð WymagajÄ… jeszcze nakÅ‚adów
·ð Nie przynoszÄ… na ogół nadwyżki  generujÄ… jednak znaczne przychody
·ð Tempo wzrostu rynku wysokie
·ð Produkt konkurencyjny i rozwojowy
·ð Inwestowanie daje dużą gwarancjÄ™ zysków
3. Dylematy (question marks)   znaki zapytania :
·ð Deficytowe
·ð Trudno okreÅ›lid ich możliwoÅ›d
·ð WzglÄ™dnie niski udziaÅ‚ w rynku
·ð Duża dynamika
·ð W dÅ‚uższej perspektywie mogÄ… stad siÄ™  gwiazdami
4. Kule u nogi (dogs)   psy :
·ð Nie przynoszÄ… znacznych nadwyżek
·ð Nierozwojowe
·ð Wzrost rynku niski
·ð Niski udziaÅ‚ w rynku
·ð SÅ‚aba pozycja konkurencyjna
·ð Nie generujÄ… dodatnich przychodów finansowych
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 22
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Analiza z punktu widzenia MF
·ð Portfel rozwojowy oznacz, że MF zapewnia sobie  odmÅ‚adzanie i przyszÅ‚e dochody poprzez
stopniowe zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi. Wymaga to
inwestowania w  dylematy , z których tylko częśd się sprawdzi i przejdzie do kategorii
 gwiazd a następnie  dojnych krów
·ð Portfel zrównoważony oznacz, że przychody generowane przez produkty rentowe, przede
wszystkim  dojne krowy i dojrzałe  gwiazdy pozwolą na inwestowanie w produkty młode i
niemające jeszcze dużego udziału na rynku  dylematy i  gwiazdy a MF jest rentowna mimo
tych inwestycji.
Nieprawidłowe portfele produktowe  portfel młodzieoczy
Jest rozwojowy, ale niezrównoważony  prowadzi do kryzysu finansowego
Duży
Wzrost
rynku
Mały
Duży Mały
Względny udział w rynku
Nieprawidłowe portfele produktowe  portfel schyłkowy
Zrównoważony- może generowad duże przychody, ale jest nierozwojowy
Duży
Wzrost
rynku
Mały
Duży Mały
Względny udział w rynku
Wnioskowanie z punkty widzenia MF
1. Wykorzystaj nadwyżkę gotówki zarobionych na  dojnych krowach , jako podstawę rozwoju i
selekcji  dylematów oraz doinwestowanie  gwiazd .
2. Wyeliminuj  dylematy ze słabymi lub niepewnymi perspektywami.
3. Wycofaj z rynku  kule u nogi a przynajmniej nie inwestuj w nie
4. Dbaj o  dojne krowy , staraj się je zachowad jak najdłużej.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 23
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Kluczowe czynniki sukcesu
Pozwala na analizę zasobów i pozycji strategicznej MF. Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) to grupa
kryteriów (kompetencji, zasobów, sił), które uważamy za najważniejsze w określaniu pozycji
konkurencyjne MF.  To parę zadao , które muszą byd zrobione, aby biznes mógł się powieśd.
KCS powinny dotyczyd:
·ð Pozycji na rynku (udziaÅ‚ w rynku, dynamika rynku, relatywny udziaÅ‚ w rynku)
·ð Pozycji w dziedzinie kosztów (KS, KZ, KJ)
·ð ObecnoÅ›d firmy na rynku (jakoÅ›d produktów, Å›rodki przeznaczone na B+R)
·ð RentownoÅ›d i potencjaÅ‚ finansowy
·ð Poziomu organizacji i zarzÄ…dzania (umiejÄ™tnoÅ›d kadry kierowniczej, jakoÅ›d strategii)
Etapy analizy KCS:
1. Dokonanie wyboru czynników rozstrzygających o sukcesie MF. Wpisz je do tabeli.
2. Przypisanie wag każdemu z czynników (skala 1-3)
3. Określenie czy badane czynniki są słabą czy mocną stroną i nadanie im wartości punktowej.
(1,2- słaba strona, 3- średni poziom, 4, 5- mocna strona)
4. Obliczyd oceny ważone poszczególnych czynników i dokonad podsumowania.
5. Zestawienie mocnych i słabych stron MF i wnioski.
Analiza SWOT
Należy do analiz zintegrowanych (analiza otoczenia i potencjału MF), początki lata 50 XX wieku.
Analiza SWOT- akronim słów angielskich
Strengths  mocne strony
Weaknesses  słabe strony
Opportunity  szanse
Threats  zagrożenia
Założenia analiz SWOT:
CZYNNIKI
wewnętrzne zewnętrzne
MOCNE SZANSE
pozytywy
STRONY
WPA
YW
SA
ABE ZAGROŻENIA
negatywy
STRONY
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 24
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Siedem etapów analizy SWOT
Etapy Czynności
Analiza SWOT 1 Tworzenie listy odpowiedzi na pytania dotyczące profilu i zakresu działalności
MF, określenie klientów ich potrzeb oraz orientacji kierownictwa.
2 Tworzenie listy odpowiedzi na pytania dotyczÄ…cych makro i mikrootoczenia w
kategoriach szans i zagrożeo.
3 Określenie mocnych i słabych stron MF i skupienie się na wewnętrznych
zasobach MF.
4 Określenie bieżącej sytuacji MF w kontekście przewidywanych szans oraz
zagrożeo występujących w otoczeniu.
Wybór strategii 5 Formułowanie wariantów strategicznych dla MF.
6 Ponowna analiza etapów 1-5, określenie powiązao w cel eliminacji
sprzeczności.
7 Przygotowanie planu strategicznego, który jest wypadkową słabych i mocnych
stron MF w powiązaniu z szansami i zagrożeniami.
Identyfikując mocne i słabe strony MF należy pamiętad o tym, że:
·ð Silne strony tworzÄ… czynniki wewnÄ™trzne dajÄ…ce przewagÄ™ konkurencyjnÄ… MF
·ð SÅ‚abe strony wynikajÄ… z braku lub ograniczonej dostÄ™pnoÅ›ci zasobów do prawidÅ‚owego
działania MF
·ð Ocenie poddajemy czynniki ważne (strategiczne) z punktu widzenia MF
·ð Czynniki wybrane do analizy powinny byd specyficzne (ważne) dla danej branży
·ð UwzglÄ™dnid należy możliwoÅ›d zmiany czynników w czasie
Identyfikując szanse i zagrożenia MF należy pamiętad o tym, że:
·ð Szanse i zagrożenia odnoszÄ… siÄ™ do otoczenia MF
·ð Analizowad należy poszczególne sfery otoczenia (makro i mikrootoczenia)
·ð Ocenie poddajemy czynniki ważne (strategiczne) z punktu widzenia MF i znajdujÄ…ce siÄ™ poza
niÄ…
·ð Do listy szans nie należy uwzglÄ™dniad czynników, które dotyczÄ… pożądanych stanów MF
Cztery modele strategiczne wynikajÄ…ce z analizy SWOT
Siły Słabości
(S) (W)
Szanse
SO WO
(O)
MAXI - MAXI MINI - MAXI
Zagrożenia
ST WT
MAXI - MINI MINI - MINI
(T)
Strategia agresywna
MAXI  MAXI (SO) wewnÄ…trz MF- mocne strony, otoczenie- szanse
·ð Maksymalne wykorzystanie efektu synergii wystÄ™pujÄ…cego miÄ™dzy silnymi stronami a
szansami
·ð Silna ekspansja
·ð Zdywersyfikowany rozwój
·ð Aktywne wykorzystani pojawiajÄ…cych siÄ™ szans
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 25
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
·ð Wzmacnianie pozycji na rynku
·ð Fuzje i przejÄ™cia koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach
Strategia konserwatywna
MAXI  MINI (ST) wewnątrz MF- silne strony, otoczenie- zagrożenia
·ð Aktywne wykorzystanie potencjaÅ‚u firmy
·ð Minimalizowanie negatywnego wpÅ‚ywu otoczenia
·ð Selekcja produktów
·ð Segmentacja rynku
·ð Redukcja kosztów
·ð Ulepszenie produktów konkurencyjnych
·ð Rozwój produktów
·ð Wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki
Strategia konkurencyjna
MINI  MAXI (WO) wewnątrz MF- słabe strony, otoczenie  szanse
·ð Eliminacja sÅ‚abych stron firmy poprzez jak najlepsze wykorzystanie pojawiajÄ…cych siÄ™ szans
·ð Inwestycje
·ð PowiÄ™kszenie zasobów finansowych
·ð Ulepszenia linii produktów
·ð ZwiÄ™kszenie produktywnoÅ›ci
·ð Redukcja kosztów
·ð Usprawnienia organizacji
Strategia defensywna
MINI  MINI (WT) wewnątrz MF- słabe strony, otoczenie  zagrożenia
·ð Zapewnienie przetrwania
·ð WyciÄ…gniÄ™cie maksymalnych korzyÅ›ci przed likwidacjÄ… firmy
·ð Redukcja kosztów
·ð Zmniejszenie zdolnoÅ›ci produkcyjnych
·ð Zatrzymanie procesu inwestowania
Analiza SPACE
(ang. Strategic Position and Action Evaluation) analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy,
należy do analiz zintegrowanych.
Autorzy H. Rowe, R. Mason, K. Dickel w 1982r.
Odpowiada na pytania:
·ð Które z istniejÄ…cych dziaÅ‚alnoÅ›ci powinny wzrastad?
·ð Które kierunki dziaÅ‚ania powinny zostad na niezmienionym poziomie?
·ð Które trzeba zredukowad, zlikwidowad?
·ð Kiedy można inwestowad w branże dotychczas niebranych pod uwagÄ™ w strategii rozwoju
firmy?
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 26
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Założenia metody SPACE
Przeciwstawny charakter:
·ð Wymiaru siÅ‚y sektora i przewagi konkurencyjnej firmy
·ð StabilnoÅ›ci otoczenia i siÅ‚y finansowej firmy
Wymiary zewnętrzne:
1. Stabilnośd otoczenia  SO (ES  environment al stability)
2. Siła sektora  SS (IS  industry strength)
Wymiar wewnętrzny:
1. Siła finansowa  SF (FS  financial strength)
2. Przewaga konkurencyjna  PK (CA  competetive advantag)
Etapy analizy metody SPACE:
1. Dobór kryteriów (czynników) opisujących cztery wymiary analizy (z punktu widzenia
specyfikacji analizowanej MF), wpisz je do tabeli
2. Przypisanie wag każdemu czynnikowi (łączna suma wag w ramach danego wymiaru = 1)
3. Przyznanie ocen każdemu z czynników (1- ocena najgorsza, 6  najlepsza)
4. Obliczyd ocenę ważoną dla każdego kryterium (punkty pomnożone przez wagi) oraz ich suma.
5. Dodanie sum średnich ważonych wymiarów
·ð Czynniki siÅ‚y sektora +(- czynniki przewagi konkurencyjnej) = oÅ› X
·ð Czynniki siÅ‚y finansowej +(-czynniki stabilnoÅ›ci otoczenia) = oÅ› Y
Punkty o parametrach (x,y) opisujÄ… pozycje konkurencyjnÄ… firmy.
6. Prowadząc prostą wychodzącą z początku układu współrzędnych do punktu (x,y)
otrzymujemy wektor kierunkowy obrazujÄ…cy charakter zalecanej strategii.
Schemat analizy SPACE
Siła finansowa (SF)
6
5
STRATEGIA STRATEGIA
4
KONSERWATYWNA AGRESYWNA
3
2
1
Przewaga Siła sektora
0
konkurencyjna (SS)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1
0 1 2 3 4 5 6
(PK)
-2
-3
STRATEGIA
STRATEGIA
-4
DEFENSYWNA
KONKURENCYJNA
-5
-6
Stabilnośd otoczenia
(SO)
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 27
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Strategia agresywna
MF działa na atrakcyjnym rynku, w miarę stabilnym otoczeniu i ma znaczącą przewagę
konkurencyjną, którą może utrzymad dzięki dużej sile finansowej
Działania:
·ð Agresywna penetracja rynku
·ð Rozwój rynku i/lub produktów
·ð Integracja wstecz lub w przód
·ð Różne formy dywersyfikacji
Strategia konkurencyjna
MF działa na atrakcyjnym rynku jednak w niestabilnym otoczeniu i uzyskuje tam przynajmniej średnią
pozycję konkurencyjną (lub działa na średnio atrakcyjnym rynku i zdobyła na nim silną pozycję
konkurencyjnÄ…(, problemem jest niezbyt dobra kondycja finansowa firmy.
Działania:
·ð Pozyskanie z
ródeł finansowania
·ð Penetracja rynku
·ð Rozwój rynku lub produktów
·ð Integracja wstecz lub w przód
Strategia zachowawcza/konserwatywna
Sytuacja stabilnego, ale niezbyt atrakcyjnego rynku. MF ma silną pozycję finansową, ale średnią
pozycję konkurencyjną (lub działa na średnio atrakcyjnym rynku i zdobyła na nim silną pozycję
konkurencyjnÄ…).
Działania:
·ð Wykorzystanie swoich atutów bez angażowania siÄ™ w ryzykowne przedsiÄ™wziÄ™cia
·ð Wykorzystanie swojej silnej pozycji finansowej do poprawy pozycji konkurencyjnej
·ð Penetracja wybranych segmentów rynku
·ð Poszukiwania bardziej atrakcyjnych rynków
·ð Usprawnienia produktów
Strategia defensywna
MF jest słaba finansowo, działa na niestabilnym rynku, rynek średnio atrakcyjny przy słabej pozycji
konkurencyjnej (lub średnia pozycja konkurencyjna przy mało atrakcyjnym rynku).
Działania:
·ð Eliminacja swoich sÅ‚aboÅ›ci i unikanie zewnÄ™trznych zagrożeo
·ð W przypadku niemożnoÅ›ci poprawy sytuacji (np. w wyniku obniżki kosztów, redukcji
asortymentu, itp.) należy ograniczyd działalnośd i wyjśd z rynku.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 28
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
4,01,2010r
KRYZYS GOSPODARCZY A MAA
A FIRMA Wybrane sposoby jego pokonania
Øð Lato 2007  pÄ™kniÄ™cie baoki spekulacyjnej kredytów subprime
Øð 15 wrzeÅ›nia 2008  upadek Lehman Brothers
Øð W roku 2009 kryzys z siÅ‚Ä… huraganu uderzyÅ‚ w sprzedaż, przychody oraz zyski firm na caÅ‚ym
świcie.
Øð Obecny kryzys jest kryzysem sprzedaży i przychodów, a nie kosztów.
Øð Klienci odmawiajÄ… zakupów, (co nie jest wynikiem spadku ich siÅ‚y nabywczej, czy też wzrostu
kosztów i cen, wzrostu konkurencji z krajów o niskich kosztach).
Øð Przyczyna tkwi w obawie, co przyniesie przyszÅ‚oÅ›d i oszczÄ™dzaniu pieniÄ™dzy.
Przyczyny kryzysu na poziomie przedsiębiorstwa
1. Klienci są bardzo niepewni, boją się przyszłości  oszczędzają pieniądze. Produkty i usługi,
których zakup można przesunąd w czasie nie są kupowane. Produkty typu postponables
2. To samo dotyczy produktów typu nice to have (produkty luksusowe, dodatkowe wyposażenie
domu, jedzenie w restauracji, podróże)
3. Zmniejszenie się popytu na produkty koocowe natychmiast przekłada się na cały łaocuch
wartości dodanej (spadek popytu na samochody  spadek zamówieo na części i komponenty
 spadek zamówieo na maszyny i urządzenia - itd.).
4. Z opóz
nieniem dochodzi do utraty miejsc pracy  konsekwencja zmniejszonej siły nabywczej i
sytuacje jeszcze siÄ™ pogarsza.
5. Zaostrzenie spadku siły nabywczej następuje w związku z ograniczoną dostępnością
kredytów.
Natychmiastowe działania dla zmienionych potrzeb klienta
Działania natychmiastowe
Udzielaj nadzwyczajnych gwarancji
Øð Infusionsoft  firma zajmujÄ…ca siÄ™ opracowywaniem oprogramowania, udziela swoim
klientom gwarancji, że za pomocą jej oprogramowania do sprzedaży w ciągu roku podwoją
obrót. Oprogramowanie dla małych firm, zatrudniających mniej niż 10 osób. (cena 4000$ -
zwrot w przypadku niedotrzymania obietnicy)
Øð Hyundai w USA reklamuje siÄ™ hasÅ‚em  Bezpieczeostwo w niebezpiecznych czasach . JeÅ›li
nowy samochód zostanie sfinansowany lub wzięty w leasing, a klient straci z
ródło swoich
dochodów w wyniku utraty pracy, to może bez problemu zwrócid samochód i nie musi płacid
kolejnych rat.
Øð Ficion Audio  producent gÅ‚oÅ›ników audio klasy premium (3500  15000$) oferuje gwarancjÄ™
przyjęcia sprzętu z powrotem na wypadek utraty pracy. Jeśli klient pozostanie bez pracy w
ciÄ…gu roku od zakupu, to otrzyma z powrotem 90% ceny zakupu.
Uzgodnij  okres próbny dla maszyn
Øð Zakup maszyny lub umowa leasingowa na rok czy kilka lat stanowi dla klienta znaczne
zobowiÄ…zanie finansowe i tym samym ryzyko.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 29
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Øð JednÄ… z prostszych metod jest udostÄ™pnienie maszyny do przetestowania. W takim modelu
klient nie przyjmuje na siebie długoterminowych zobowiązao, lecz może w każdej chwili
zrezygnowad i zwrócid maszynę. Klient płaci miesięczny czynsz (wyższy niż typowa rata
leasingowa) i nie jest związany żadnymi dalszymi zobowiązaniami.
Øð Dla dostawcy  model okresu próbnego stanowi duże ryzyko. Można go zastosowad w
przypadku dóbr konsumpcyjnych.
Øð Kraft Foods  producent w peÅ‚ni automatycznych ekspresów do kawy Tassimo proponuje
klientom testowanie go przez 6 tygodni bez ryzyka. Trzeba go kupid, ale mimo użytkowania
można go oddad po 6 tygodniach otrzymując sumę będącą całkowitą ceną zakupu.
Akceptuj zapłatę uzależnioną od wyniku finansowego
Øð Pozwala przenieÅ›d ryzyko z klienta na dostawcÄ™.
Øð Tego typu modele podziaÅ‚u ryzyka sÄ… powszechne w przypadku dÅ‚ugoterminowych umów
najmu obiektów, w których prowadzona jest działalnośd hotelowa. Dzierżawca płaci stałą
opłatę dzierżawy + kwotę uzależnioną od obrotu lub zysków hotelu.
Øð Enercon  Å›wiatowy lider w produkcji turbin wiatrowych. Firma proponuje zawarcie umowy
na konserwację, usługi bezpieczeostwa i naprawy, w których wynagrodzenie firmy Enercon
uzależnione jest od dochodów z instalacji wiatrowej. (około 85% klientów zawiera takie
umowy)
Informuj o  twardych , namacalnych korzyściach
Øð JeÅ›li chce siÄ™ osiÄ…gnÄ…d okreÅ›lony efekt, to oprócz wiÄ™kszych obniżek cen, należy o nich lepiej
niż dotąd informowad, aby uzyskad pożądane efekty sprzedaży.
Øð Aldi, Lidl  dyskonty spożywcze podczas kryzysu stosujÄ… efektywniejszÄ… reklamÄ™ cenowÄ… niż
w czasach dobrej koniunktury. Ich reklamy w gazetach sÄ… obecnie dwustronicowe, a nie jak
dotychczas jednostronicowe.
Øð Podczas kryzysu w komunikacji z klientem zaleca siÄ™ mocniejsze akcentowanie  twardych
korzyści funkcjonalnych produktu i korzyści cenowych niż dominujących w reklamie
wizerunkowej  miękkich treści.
Np. jeżeli klient przy kupnie samochodu zwraca większą uwagę na zużycie paliwa czy wartośd
odsprzedaży pojazdu to należy to bardziej wyeksponowad w komunikacji z klientem.
Wykorzystaj swoją siłę finansową
Øð Jednym z poważnych skutków kryzysu jest pogorszona dostÄ™pnoÅ›d kredytów (wyższe
zabezpieczenia, ostrożnośd przy zawieraniu umów  klienci indywidualni i biznesowi).
Øð Oznacza to, że niektórzy klienci chcÄ…cy dokonad zakupów, nie mogÄ…c otrzymad Å›rodków
finansowych, muszą rezygnowad z zakupów.
Øð Enercon - w ramach dwuletniej umowy przejmuje poÅ‚owÄ™ opÅ‚at serwisowych za pierwszÄ…
połowę okresu trwania umowy.
Øð Producenci samochodów np. Skoda  oferujÄ… darmowe finansowanie przez kilka miesiÄ™cy.
Øð Media Markt i Saturn  reklamujÄ… siÄ™ podczas kryzysu  Specjalne finansowanie za 0% ,  Trzy
razy 0%
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 30
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Zaakceptuj handel wymienny
Øð Jeżeli klient stanÄ…Å‚ w obliczu trudnoÅ›ci finansowych i nie może pÅ‚acid gotówkÄ…, to byd może
ma produkty lub moce przerobowe, które mają dla dostawcy jakąś wartośd. Otwiera się
możliwośd handlu wymiennego lub barteru.
Øð Np. Agencja reklamowa, zatrudniona przez klub sportowy, którego budżet siÄ™ skurczyÅ‚,
zmniejszyła swoje honorarium, w zamian, za co zaproponowano jej możliwośd korzystania z
loży dla VIP-ów. Agencja zapraszała potem na mecze ligowe do tej loży swoich
najważniejszych klientów.
Odbierz klientów słabszym konkurentom
Øð Kryzys w różnym stopniu odciska siÄ™ na przedsiÄ™biorstwach tej samej branży. Szczególnie jest
to widoczne w bankowości.
Øð Zagrożenie lub bankructwo danej firmy sprawia, że klient jest bardziej skÅ‚onny do wyboru
innego dostawcy. Często impulsem mogą byd jedynie plotki o złej sytuacji finansowej.
Øð Dwie postawy: pasywna  czekanie aż klient zmieni dostawcÄ™ z wÅ‚asnej inicjatywy,
aktywna  przekonad, ich do tego kroku.
Øð W bankowoÅ›d na kÅ‚opotach prywatnych banków skorzystaÅ‚y głównie kasy oszczÄ™dnoÅ›ci i
banki spółdzielcze (w Niemczech wartośd depozytów wzrosła o 24%).
Rozwijaj nowe modele biznesowe - I
Øð Producent samochodów gwarantuje cenÄ™ paliwa np. na 3 lata, czyli czas trwania umowy
leasingowej. Większośd klientów wybiera tą opcję i rezygnuje z rabatu cenowego, mimo, iż w
tym okresie cena benzyny może wzrosnąd lub spaśd.
Øð Vaillant  producent systemów grzewczych na rynku amerykaoskim dziaÅ‚a w ramach modelu
 klient może spłacid zakupiony u Vaillant a nowy system grzewczy z przyszłych oszczędności
uzyskanych na kosztach energii. Kwota spłaty jest zależna w tym przypadku od rzeczywistego
zużycia energii.
Rozwijaj nowe modele biznesowe - II
Øð Nowy model biznesowy w branży informatycznej  Cloud Computing (SaaS = Software as a
Service). Polega na tym, że software oferowany jest za pośrednictwem internetu i ma
zagwarantowany określony poziom dostępności. Sprzęt u klienta, lokalne instalacje oraz
drogie projekty wdrożeniowe nie są już potrzebne. W przeciwieostwie do klasycznego
modelu cenowego dla oprogramowania (opłata licencyjna, roczne opłaty za przeglądy
techniczne) nowy model składa się z miesięcznej opłaty za jednego użytkownika. Do 2012
oczekuje się, że rynek ten będzie kształtował się na poziomie 42 miliardów $.
Podsumowanie
1. Poprzez przeniesienie ryzyka z klienta na dostawcę można uniknąd niechęci do kupowania.
2. Jeżeli istotnośd cech kupowanych produktów zmieni się, należy dopasowad swoją
komunikację marketingową do zmienionych warunków.
3. Finansowanie klientów prywatnych i korporacyjnych w czasie kryzysu pogarsza się. Daje to
mocnym finansowo dostawcom szanse na wykorzystanie przewag konkurencyjnych,
płynących z ich stabilnej sytuacji finansowej.
4. Słabsza pozycja konkurenta w kryzysie ułatwia odebranie mu klientów.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 31
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
5. Nowe modele biznesowe, dokładnie dopasowane do zmienionych potrzeb klientów.
Natychmiastowe działania dla sprzedaży i dystrybucji
Wydłuż czas poświęcony na właściwą sprzedaż - II
Øð Optymalizuj procesy w firmie.
Øð W czasie kryzysu jest zawsze sporo niedociążonych pracowników biurowych  zled im
umawianie terminów spotkao, sporządzanie informacji na odpowiedzi dla klientów, telefony
służące dopytaniu się klientów o ich potrzeby.
Øð Profesjonalnie planuj wizyty u klientów tak, aby minimalizowad czas pracy, który jest
nieproduktywny.
Øð Przydziel sprzedawcom kierowców (czas, który pochÅ‚aniajÄ… im dojazdy do klienta mogÄ…
przeznaczyd na przygotowanie się do rozmów, dopracowywanie ofert itd.).
Warto to także stosowad, gdy nie ma kryzysu!
Zarządzaj wizytami u klientów w sposób zróżnicowany
Øð Optymalizuj plan wizyt u klientów. W wiÄ™kszoÅ›ci firm przedstawiciele handlowi w podobny
sposób traktują większośd klientów (liczba wizyt). Takie traktowanie jest nieefektywne.
Øð Klienci przedstawiajÄ… dla firm różnÄ… wartoÅ›d.
Wzmocnij sprzedaż bezpośrednią
Øð Firmy, które prowadzÄ… sprzedaż bezpoÅ›redniÄ…, majÄ… w kryzysie pewne przewagi nad
konkurencją. Mając bezpośredni kontakt z klientem nie są zdani na pośredników.
Øð Na przeciwnym biegunie sÄ… firmy, które nie wykonujÄ… żadnych dziaÅ‚ao sprzedażowych we
własnym zakresie  przyjmują postawę pasywną.
Øð Ekstremalnym przykÅ‚adem sÄ… chioscy producenci dóbr konsumpcyjnych, zabawek i innych
podobnych produktów, którzy w czasach dobrej koniunktury zamówienia otrzymywali
wyłącznie za pośrednictwem strony internetowej. Z początkiem kryzysu tysiące firm zniknęło
z rynku.
Øð Przesuo częśd pracowników biurowych do sprzedaży bezpoÅ›redniej.
Wkraczaj do nowych segmentów rynku - I
Øð Aby częściowo zrekompensowad spadek przychodów warto spróbowad:
Øð Sprzedawad klientom, którzy do tej pory nie kupili u nas produktów (należący do
obsługiwanych przez nas rynków),
Øð ZwiÄ™kszyd nasz udziaÅ‚ w dostawach u istniejÄ…cych już klientów.
Jest to trudne w kryzysie, pojawia się ryzyko agresywnych reakcji konkurentów (wojny cenowe).
Wkraczaj do nowych segmentów rynku - II
Øð Warto spróbowad pozyskad nowe segmenty klientów. MogÄ… to byd nieobsÅ‚ugiwane do tej
pory regiony, branże lub przedziały cenowe.
Jest to stosunkowo czasochłonne, dlatego warto szukad segmentów rynku bliskich geograficznie lub
w pewien sposób pokrewnych z naszym.
Firma budowlana działająca w obrębie 75 km od Torunia poszerza rynek do 100-150 km.
Producent elektronarzędzi dla profesjonalistów wchodzi z niektórymi produktami do marketów
budowlanych.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 32
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Stosuj dodatkowe środki motywacyjne
Øð Systemy motywacyjne i zachÄ™ty stanowiÄ… ważne instrumenty zarzÄ…dzania zespoÅ‚ami
sprzedażowymi. Zazwyczaj bazują one na wielkości obrotu.
Øð W dobie kryzysu siÄ™ga siÄ™ po systemy motywacyjne oparte na osiÄ…ganej rentownoÅ›ci lub
podobnych miernikach (np. realizacja założonej ceny).
Øð Jedna z firm w dobie kryzysu zastosowaÅ‚a system motywacyjny przeciwdziaÅ‚ajÄ…cy udzielaniu
rabatów (obniżenie premii wraz ze wzrostem udzielanego rabatu). Rezultat  w ciągu 2
miesięcy przydzielany rabat spadł z 16 do 14%, nie powodując ani utraty klientów ani
zmniejszenia wolumenu sprzedaży. Oznaczało to podniesienie ceny!!
Zaangażuj pracowników wewnętrznych do sprzedaży
Øð Spowodowane przez kryzys zaÅ‚amanie sprzedaży prowadzi do nadwyżki mocy produkcyjnych
oraz nadwyżki wolnych zasobów w innych działach przedsiębiorstwa.
Øð Warto pomyÅ›led o przesuniÄ™ciu personelu wewnÄ™trznego, który z jednej strony nie ma
wystarczającej ilości pracy, a z drugiej generuje koszty.
Øð PrzesunÄ…d częśd budżetów niezwiÄ…zanych ze sprzedażą do tych bezpoÅ›rednio z niÄ…
zwiÄ…zanych (np. na reklamÄ™).
Øð Np. producent produktów sÅ‚użących do rozrywki postanowiÅ‚ wykorzystad pracowników
biurowych do obsadzenia stanowisk na targach w krajach Dalekiego Wschodu, w których
mimo kryzysu zaobserwowano dodatni wzrost gospodarczy.
Podkup od konkurencji najlepszych sprzedawców
Øð Zamiast zasilad dziaÅ‚ sprzedaży pracownikami przeniesionymi z innych działów, można
spróbowad podkupid sprzedawców od konkurencji.
Øð W dobie kryzysu opcja ta wydaje siÄ™ wykonalna i atrakcyjna. Szczególnie, gdy konkurenci
zaczynają popadad w kłopoty. Wówczas gotowośd zmiany miejsca pracy dobrych
sprzedawców rośnie.
Wzmocnij sprzedaż krzyżową
Øð Wielu klientów kupuje tylko jeden lub zaledwie kilka wyrobów z caÅ‚ego asortymentu
oferowanych przez firmę produktów.
Øð Np. klient podczas obiadu w restauracji zamawia tylko danie główne, rezygnujÄ…c z przystawki
i deseru.
Øð Taktyka sprzedaży krzyżowej stosuje siÄ™ do posiadanych klientów i zmierza ona ku temu, by
sprzedad im nie jeden produkt, który zamawia, ale go do zakupu możliwie największej liczby
produktów z dostępnego asortymentu.
Øð Sprzedawca w sklepie fotograficznym jest zobowiÄ…zany przejrzed z klientem listÄ™ akcesoriów
do kupowanego sprzętu (pokrowiec, ładowarka, karta pamięci itp.)
Øð Bata  kupujÄ…c buty sprzedawca oferuje Å›rodki do czyszczenia danego materiaÅ‚u.
Rozszerz asortyment oferowanych produktów
Øð W dobie kryzysu jednym z możliwych rozwiÄ…zao jest także poszerzenie asortymentu
produktów, które oferują sprzedawcy. Może byd to włączenie do oferty produktów
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 33
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
komplementarnych innej firmy. Chodzi o produkty uzupełniające nie substytuty,
bezpośrednio konkurujące z wyrobami, które już sprzedajemy.
Podsumowanie
1. Wzmocnij zasoby w obszarze sprzedaży.
2. Wydłuż czas poświęcany na faktyczną sprzedaż,
3. Pozyskaj nowych klientów na pokrewnych/sąsiednich segmentach rynku.
4. Przesuo pracowników nieefektywnie wykorzystanych do działu sprzedaży.
5. Pozyskaj najlepszych sprzedawców na rynku od przeżywających trudności konkurentów
6. Rozszerz asortyment.
Natychmiastowe działania w zakresie zarządzania ofertą i polityki cenowej
Zredukuj swoją podaż
Øð W wiÄ™kszoÅ›ci przypadków obniżenie wolumenu sprzedaży jest mniej szkodliwe dla zysku niż
spadek ceny.
Øð Ogranicz iloÅ›d produktów, które majÄ… byd dostarczone na rynek.
Øð Wiele firm reagowaÅ‚o bardzo szybko  wprowadzajÄ…c skrócony czas pracy lub nawet
zamykając zakłady.
Øð BASF  (tworzywa sztuczne) zamknÄ…Å‚ 80 swoich firm na caÅ‚ym Å›wiecie.
Øð Arcelor  Mittal  Å›wiatowy lider na rynku stali  o 1/3 zredukowaÅ‚ swojÄ… produkcjÄ™, dziÄ™ki
czemu złagodził spadek cen.
Udzielaj rabatów rzeczowych a nie cenowych
Øð Upusty mogÄ… byd udzielane w formie rabatu od ceny (cena jest wtedy obniżona w trakcie
zakupu) lub w formie rabatu rzeczowego.
Øð Zalety rabatu w naturze:
żð Normalny poziom cen jest utrzymany.
żð PowodujÄ… wiÄ™kszÄ… iloÅ›d sprzedaży i tym samym wiÄ™ksze zatrudnienie.
Zastosuj nieliniowe modele i pakiety cenowe
Øð Najprostsza forma nieliniowego modelu cenowego to rabat iloÅ›ciowy.
Øð Bardziej zÅ‚ożone to dwu- lub wielowymiarowe systemy cenowe.
Øð Różnica w stosunku do prostej obniżki ceny polega na tym, iż klient otrzymuje niższÄ… cenÄ™
tylko wtedy, gdy zakupi odpowiednio większa ilośd towaru.
Øð Kup jedno, drugie otrzymasz gratis
Øð PÅ‚acisz za dwa, dostajesz trzy
Øð  2 T-shirty w cenie jednego
Broo ceny rękoma i nogami
Øð Jeżeli wzrasta presja na ceny, można albo odpuÅ›cid, albo też konsekwentnie siÄ™ opierad.
Najpopularniejsze metody walki z erozjÄ… ceny:
żð Lepsze przygotowanie do negocjacji cenowych,
żð PogÅ‚Ä™biona wiedza o procesach biznesowych oraz Å‚aocuchu wartoÅ›ci dodanej klientów,
żð Skwantyfikowanie korzyÅ›ci, jakie daje klientowi nasz produkt,
żð Jasne okreÅ›lenie celów oraz klarowny system motywacyjny,
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 34
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
żð Odpowiedni wybór negocjatora ceny.
Podnieś te ceny, które nie zostaną przez klientów zauważone
Øð W czasie kryzysu możliwa jest selektywna podwyżka niektórych cen.
Øð Wiele systemów cenowych jest tak zÅ‚ożonych, iż klienci nigdy nie majÄ… peÅ‚nej przejrzystoÅ›ci
cen (cenniki banków  nieraz kilkaset pozycji).
Øð Selektywna podwyżki możliwe sÄ… także tam gdzie mamy do czynienia z szerokim
asortymentem (handel hurtowy, detaliczny, części zamienne, turystyka linie lotnicze).
Możliwe jest także mocne zróżnicowanie ceny pomiędzy klientami
UporzÄ…dkuj swojÄ… politykÄ™ rabatowÄ…
Øð NajprostszÄ… formÄ… wyegzekwowania selektywnych podwyżek cenowych i podwyższenia
marży jest ujednolicenie polityki rabatowej.
Øð W wielu firmach rabaty sÄ… udzielane niekonsekwentnie i w zbyt dużej wysokoÅ›ci (wynikajÄ…
one z presji, jaką wywarł klient podczas negocjacji cenowych).
Osobno wyceniaj świadczenia wcześniej oferowane w cenie
Øð OdrÄ™bnie wyceniaj usÅ‚ugi lub komponenty wczeÅ›niej oferowane w ramach jednej ceny.
Øð Jest to przeciwieostwo pakietyzacji  unbundling.
Øð Linie lotnicze Ryanair  w 2006 wprowadziÅ‚y opÅ‚aty za przewóz bagażu (okoÅ‚o 3,5 euro za
sztukę). Zyskownośd wzrosła w następnym kwartale o 30%. Jeżeli już raz ustali się osobną
cenę dla usługi, która była w pakiecie, to w przyszłości będzie można ją podnosid (obecnie
około 10 euro).
Podsumowanie
1. Ograniczenia ilości oraz zdolności produkcyjnych są niezbędne, by zmniejszyd presję na rynku
i ustabilizowad ceny.
2. Rabaty rzeczowe są z reguły bardziej korzystne od bezpośrednich rabatów cenowych.
3. Stabilizację cen można osiągnąd dzięki profesjonalnemu przygotowaniu, negocjacjom oraz
monitoringowi.
4. Selektywnie podwyżki cenowe należy przeprowadzad także w trakcie kryzysu.
5. Osobne wycenianie świadczeo wchodzących w skład pakietu zapewnia nawet w kryzysie
możliwośd osiągnięcia wyższych zysków.
Natychmiastowe działania dotyczące serwisu i usług
Rozszerz swój łaocuch wartości dodanej poprzez wzbogacenie oferty usług serwisowych
Øð Jeżeli przedsiÄ™biorstwo do tej pory nie oferowaÅ‚o serwisu posprzedażowego ani żadnych
usług, których w gruncie rzeczy klienci by oczekiwali, ich wprowadzenie stanowi szansę na
złagodzenie kryzysu.
Øð Media-Saturn wprowadza usÅ‚ugÄ™  Powerservice 24 zależnej od siebie spółki Venalisia
(dostawa, montaż, wyregulowanie i konserwacja oraz rozwiązywanie problemów
technicznych każdego sprzętu  wszystkie usługi oferowane są po stałych cenach).
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 35
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Zwiększ liczbę klientów, którzy zawali umowy serwisowe
Øð Poprzez wzmocnione wysiÅ‚ki sprzedażowe w odniesieniu do oferty serwisu można znacznie
podwyższyd udział klientów, którzy zawarli umowy serwisowe.
Øð Cisco  producent urzÄ…dzeo oraz Å‚Ä…cz do internetowego przesyÅ‚u danych  w styczni 2009
20% spadek liczby zamówieo i 10% wzrost dochodów z usług.
Z dostawcy produktu stao siÄ™ dostawcÄ… systemowego rozwiÄ…zania
Øð Kryzys osÅ‚abia nie tylko konkurentów, ale i dostawców komplementarnych. To uÅ‚atwia
zmianÄ™ z dostawcy na dostawcÄ™ rozwiÄ…zao systemowych.
Øð Groz-Beckert  lider na rynku igieÅ‚ z czystego producenta igieÅ‚ do maszyn tkackich staÅ‚ siÄ™
istotnym dostawcą precyzyjnych części do maszyn (igły do maszyn filcowych, maszyn do
produkcji dywanów, oprzyrządowanie o akcesoria do maszyn tkackich).
Podnieś elastycznośd swoich usług
Øð W dobie kryzysu elastycznoÅ›d i dostÄ™pnoÅ›d usÅ‚ug mogÄ… mied wiÄ™ksze znaczenie niż w
normalnych warunkach.
Øð Producent wykÅ‚adzin i dywanów dla luksusowych hoteli straciÅ‚ zamówienia na rzecz innej
firmy, która zagwarantowała wykonanie usługi dużo szybciej (jej pracownicy pracowali 24h
na dobÄ™).
Przenieś się z rynku pierwotnego na rynek posprzedażowy
Øð Jeżeli rynek pierwotny jest w stagnacji lub siÄ™ kurczy, skoncentrowanie dziaÅ‚ao na rynku
posprzedażowym może pomóc w złagodzeniu, a nawet zrekompensowaniu obniżonych
przychodów.
Øð Europejski rynek opon samochodowych  w 2008 roku z 368 milionów sprzedanych opon 91
mln sprzedano na rynku pierwotnym a 277 na rynku wtórnym.
Przygotuj innowacyjnÄ… ofertÄ™ serwisowÄ…
Øð Innowacje w usÅ‚ugach można nierzadko przygotowad w krótszym czasie niż innowacje
produktowe i z tego powodu nadajÄ… siÄ™ dobrze do zastosowania podczas kryzysu.
Øð Czasami innowacja serwisowa polega na tym, iż z usÅ‚ug, które wczeÅ›niej byÅ‚y oferowane
pojedynczo przygotowuje się pakiet i sprzedaje go po stałej cenie. Można to szybko
wprowadzid w życie.
Podsumowanie
1. Rozszerzenie działalności usługowej przynosi nie tylko wyższe przychody, ale i wyższe zyski
(marże są zwykle wyższe na usługach niż na sprzedaży produktów).
2. A
aocuch wartości dodanej można wydłużyd poprzez dokładanie do niego dodatkowych usług.
3. Oferowany wachlarz usług powinien byd wzbogacony.
4. Często jedynie mała grupa klientów zawiera umowy serwisowe. Pozyskanie nowych zwiększa
przychody.
5. Podczas kryzysu elastycznośd i szybkośd zwłaszcza w dziedzinie usług zyskują na znaczeniu.
6. Jeżeli rynek pierwotny jest w stagnacji lub się kurczy, skoncentruj działania na rynku
posprzedażowym.
7. Innowacje w usługach dają się szybko wprowadzid w życie.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 36
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
TAJEMNICZY MISTRZOWIE XXI wieku. Kim są? Wybrani mistrzowie z całego świata
Baader Food Processing Machinery  islandzki producent systemów przetwórstwa rybnego  80%
rynku światowego.
McIlhenny  amerykaoska firma założona w 1896 roku, na całym świcie ma tylko jeden zakład
produkcyjny na Avery Island w Luizjanie. Sprzedaje swój produkt w 160 krajach świata. Jest nim sos
Tabasco.
3B Scientific  niemiecka firma wytwarzajÄ…ca anatomiczne pomoce naukowe.
Lider globalnego rynku.
Tetra  niemiecka firma z 50 letnią tradycją wytwarzająca artykuły do akwariów i stawów. Lider
światowego rynku. Jego udział jest 3,6 razy większy niż udział jego najbliższego konkurenta
Petzl  firma francuska, światowy lider w produkcji uprzęży, zacisków zatrzaskowych do lin, lamp
czołowych (grotołazi, wspinaczka wysokogórska)
Gallagher  firma z Nowej Zelandii światowy lider w produkcji ogrodzeo elektrycznych.
Saes Getters  firma włoska produkując pochłaniacze gazów. Ma 85% światowego rynku
pochłaniaczy barowych.
Lantal  firma szwajcarska, globalny lider w produkcji zindywidualizowanych wnętrz kabin samolotów
pasażerskich (także statki, pociągi, autobusy). Udział wynosi 60% rynku (dostawca dl około 300 linii i
firm lotniczych, m.in.
Boeing i Airbus)
Gerriets  producent kurtyn teatralnych i sprzętu scenicznego. Jedyny producent dużych kurtyn
teatralnych (100% udziału). Kurtyny tej firmy wiszą m.in. w Metropolitan Opera w Nowym Jorku, La
Scali w Mediolanie.
Technogym, Embraer, Klais, Electro-Nite, Sappi, Essel Propack, Plansee, Molex, Nivarox, Delo,
Enercon, Omnicron, Amorim.
Kto jest tajemniczym mistrzem?
1. Firma, zajmujÄ…ca pierwsze, drugie lub trzecie miejsce na globalnym rynku, albo pierwsze
miejsce na swoim kontynencie. Pozycja na rynku zależy głownie od udziału w rynku (lub
udział względny).
2. Przychody poniżej 3 miliardów euro.
3. Niski poziom obecności w świadomości publicznej (anonimowośd).
Hermann Simon mówi o nich w ten sposób:
Tajemniczy mistrzowie XXI wieku:
1. Dominują na swoich rynkach na całym świecie.
2. Znacznie siÄ™ rozrastajÄ…
3. Wskazują się godną uwagi zdolnością do przetrwania
4. Często specjalizują się w produktach bez rozgłosu
5. Stali siÄ™ konkurentami globalnymi
6. SÄ… firmami skutecznymi, ale nie cudownymi.
Który kraj na świecie najwięcej eksportuje?
1. Chiny
2. USA
3. Japonia
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 37
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
4. Niemcy
Jak to możliwe, że stosunkowo niewielki kraj europejski tak długo utrzymał tę pozycję?
1. Znaczny udział TM,
2. Wbrew temu, co sądzi większośd ludzi, siła eksportowa jakiegoś kraju nie jest wyznaczona
przez kilka olbrzymich, bardzo widocznych korporacji, ale przez znaczną liczę firm średniej
wielkości.
3. Kiedy Chiny prześcigną Niemcy prawidłowośd ta nie ulegnie zmianie!
(Ludnośd Chin jest 17 raz większa niż ludnośd Niemiec)
4. Globalna lista H. Simona obejmuj około 2000 firm z całego świata. Prawie 2/3 znajduje się w
krajach niemieckojęzycznych. Sporo jest w Skandynawii, w północnych Włoszech. W USA
około 300-500 w Japonii mniej niż 100.
tð Najstarszy (Achenbach Buschhütten  produkujÄ…cy ¾ wszystkich walcarek do aluminium na
świecie) powstał w 1452 roku,
tð NajmÅ‚odszy (Carbon Sports  czoÅ‚owy producent kół i części wÄ™glowych do lekkich rowerów
sportowych) powstał w 2002 roku,
tð OkoÅ‚o 1/3 ma ponad 100 lat  wielka zdolnoÅ›d do przetrwania,
tð OkoÅ‚o poÅ‚owa powstaÅ‚a po II wojnie Å›wiatowej
Nauki płynące od TM
1. Dotychczas proces nauki zazwyczaj przebiegał od wielkich, znanych korporacji do średnich i
mniejszych firm.
2. Około 90% wszystkich studiów przypadków dotyczy wielkich korporacji.
3. Innymi słowy jedynie wielkie firmy mogą nas czegoś nauczyd?
4. Praktyka TM pokazuje, że nawet wielkie korporacje mogą wiele nauczyd się od TM.
Cele i ich systematyczne osiÄ…ganie odgrywajÄ… centralnÄ… rolÄ™ w strategii i rozwoju TM.
1. Głównymi celami są: wzrost i czołowa pozycja na rynku.
2. Cele są bardzo ambitne, długookresowe i rozciągają się na pokolenia.
3. W realizacji celów nie rezygnuje się z elastyczności firmy.
4. Wyznaczniki czołowej pozycji na rynku to: udział, technologia, innowacja, jakośd i reputacja.
5. Zdobywają większe udziały w rynku dzięki większej efektywności a nie w efekcie
agresywnego wyznaczania cen.
Większośd TM:
1. WÄ…sko definiuje swoje rynki i rozbudowuje na nich swojÄ… pozycjÄ™
2. Wąska def. rynku oznacza, iż światowe rynki TM są i pozostaną małe.
3. Rynek definiowany jest z perspektywy klienta  jego potrzeb.
4. Specjalizuje się w superniszach. Obsługiwany łaocuch wartości jest wąski i głęboki.
5. Rzadko redefiniujÄ… rynki i wprowadzajÄ… zmiany w podstawowej technologii.
6. Motywem dywersyfikacji jest nie minimalizowanie ryzyka a przezwyciężenie barier wzrostu i
lepsze wykorzystanie swoich kompetencji.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 38
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Głębia zamiast szerokości  strategia Winterhalter Gastronoma skupia się na hotelach i
restauracjach:
Zmywarki Zmywarki Zmywarki do Zmywarki do
Zmywarki do
do naczyo do naczyo naczyo dla firm naczyo dla
naczyo dla
dla szpitali dla szkół organizacji
hoteli i
restauracji
Zmywarki Szerokośd
System
uzdatniania
wody
Głębia
Åšrodki do
zmywarek
Obsługa
Chociaż zaczyna się od koncentracji na wąskich rynkach, globalizacja jest drugim filarem strategii
TM.
1. Globalizacja powoduje, że nawet wąskie rynki stają się duże.
2. Globalizacja jest dominującą siłą napędową wzrostu TM.
3. Podstawą powodzenia strategii opartej na globalizacji jest to, że klienci tej samej gałęzi
przemysłu w różnych krajach zazwyczaj mają podobne potrzeby.
4. TM wolą wcześnie wchodzid na zagraniczne rynki i wolą robid to w pojedynkę.
5. O ich sukcesie decyduje głównie uzyskanie przewagi pioniera i bezpośrednie relacje z
klientami (własne filie).
Bliskośd z klientem jest centralnym elementem strategii TM.
1. Ich złożone produkty wymagają bliskich i ciągłych relacji z klientami.
2. Większośd TM prowadzi sprzedaż bezpośrednią.
3. Naczelne kierownictwo ceni ciągle kontakty bezpośrednie z klientami i regularnie je
utrzymuje.
4. Wymagania klientów dotyczą raczej efektywności niż ceny.
5. Wachlarz wyrobów i usług jest tak zaprojektowany by ściśle zaspokoid potrzeby klientów.
6. Wyroby sÄ… wyrafinowane i wykorzystuje siÄ™ w nich sprawdzone technologie.
7. Większośd TM nie konkuruje cenami.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 39
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
Innowacja jest jednym z kluczowych filarów czołowej pozycji TM na rynku.
1. Firma osiąga i utrzymuje czołową pozycję na rynku światowym jedynie dzięki innowacjom.
Samo naśladownictwo nie wystarczy.
2. Innowacja musi zwiększad wartośd dla klienta i/lub obniżad koszty.
3. TM są wybitnymi innowatorami w przemyśle przetwórczym i w usługach.
4. Większośd TM wprowadza innowacje nieustannie, krok po kroku wprowadzając drobne
innowacje.
5. Aby innowacja była skuteczna  głowa jest ważniejsza niż budżet.
6. Klienci są bardzo ważnym z
ródłem pomysłów i są włączani w proces innowacyjny.
Strategie konkurencyjne TM odbiegają od standardowych recept, często podawanych w literaturze
biznesowej.
1. Rynki TM majÄ… zazwyczaj charakter oligopoli.
2. Pomimo globalizacji, nowi konkurenci niezbyt często wchodzą na rynki TM.
3. Profil konkurencyjny TM jest złożony. Zazwyczaj posiadają oni kilka strategicznych przewag
konkurencyjnych. Jedną z głównych jest jakośd i doradztwo.
4. Są to przewagi trudne do skopiowania i stanowią doskonałe bariery wejścia dla konkurentów.
5. Cena jest najsłabszą stroną konkurencyjną TM  dlatego ciągła praca nad kosztami i
racjonalizacje.
6. Nadmierne nastawienie na konkurencję jest niebezpieczne. Największą uwagę należy
zwracad na klientów i na kompetencje, a nie na konkurentów.
Finansowanie, organizacja i środowisko biznesowe.
1. Samofinansowanie jest i pozostaje najważniejszym z
ródłem kapitału.
2. Struktura organizacyjna jest najczęściej funkcjonalna i nieskomplikowana.
3. ZarzÄ…dy TM sÄ… mocno odchudzone.
4. W zarządzaniu wykorzystuje się najnowocześniejsze techniki informacyjne.
5. Większośd opiera się na wąskim stopniu integracji pionowej.
6. W sferze B+R przywiązuje się wagę do autonomii i znacznej głębi.
7. TM szeroko stosujÄ… outsourcing kompetencji nie majÄ…cych charakteru podstawowego (z
uwagi na koszty).
8. TM niechętnie zawierają sojusze strategiczne (wolą zachowad pełną kontrolę, brak pewności
czy inni potrafiÄ… rozwiÄ…zad ich problemy)
Efektywnośd firmy to efektywnośd pracowników.
1. TM wielką wagę przykładają do lojalności, wyszkolenia, motywacji i elastyczności
pracowników.
2. Wskaz
niki zwolnieo i fluktuacji pracowników są niskie.
3. U TM istnieje kultura wysokiej efektywności. Nie ma tolerancji wobec leni.
4. TM dbają o to by mied więcej pracy niż ludzi. Jest to dobra siła napędowa wydajności pracy.
5. Praca opera się na małych jednostkach, które zapewniają przejrzystośd wyników osiąganych
przez poszczególnych pracowników.
6. Centrale większości TM znajdują się na terenach wiejskich.
7. Przyciąganie pracowników o wysokich kwalifikacjach stanowi poważne wyzwanie dla TM.
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 40
Zarządzanie małą firmą dr M. Zastempowski
y
ródłem sukcesów TM są ich przywódcy.
1. Większośd TM stanowi własnośd rodzinną.
2. Kluczem do powodzenia jest osobowośd przywódcy.
3. Ogromne znaczenie ma ciągłośd przywództwa. Dyrektorzy naczelni pozostają na swoich
stanowiskach przez bardzo długi czas. Najbardziej uderzająca różnica pomiędzy TM a wielkimi
globalnymi korporacjami.
4. Najczęstsze cechy przywódców TM to: determinacja, nieustraszonośd, niewyczerpana
energia i zdolnośd inspirowania innych.
5. Przywódcy TM są autokratami, kiedy chodzi o podstawowe wartości, a uczestniczący w
sprawach wdrażania tych wartości do praktyki.
Nie każda firma może stad się liderem na rynku światowym ani nie powinna do tego dążyd. Nawet
w zglobalizowanym świecie będą istnied firmy o lokalnym zasięgu.
tð Obok Starbucksa bÄ™dzie dziaÅ‚aÅ‚a miejscowa kawiarnia.
tð Lekarza rodzinnego nie zastÄ…pi odlegÅ‚y diagnosta z Indii czy Chin.
MF mogÄ… siÄ™ wiele nauczyd od TM.
1. Ambitne cele, koncentracja na wąskich rynkach, globalizacja, bliskośd z klientem, innowacja 
wszystko to idealnie pasuje do MF (niektóre mogą stad się TM).
2. Na każdym rynku lokalnym istnieje mistrz  najlepsza restauracja, doskonały sklep z odzieżą
czy delikatesy.
3. Ambicja, żeby byd najlepszym na swoim rynku i zająd na nim czołową pozycję (wyższa
efektywnośd, innowacyjnośd) są celami nie tylko na rynkach globalnych, ale i lokalnych.
4. Podobnie inne nauki TM  jak przewagi konkurencyjne, niska fluktuacja zatrudnienia,
unikanie nadmiernego outsourcingu można zastosowad w MF.
5. Co robid, gdy będąc liderem na rynku lokalnym dostrzeże się na nim ograniczone możliwości
dalszego rozwoju?
TM dajÄ… jednÄ… odpowiedz
 wybrad raczej ekspansję regionalną niż wchodzid do nowych, nieznanych
dziedzin działalności!
MF zazwyczaj w takiej sytuacji starają się pozostad na miejscu i zdywersyfikowad swoją działalnośd.
Trzeba jednak pamiętad, iż nawet na rynku lokalnym  majster-klepka w każdym fachu i mistrz w
żadnym przegra w rywalizacji z skoncentrowanym specjalistą.
Lepiej ze sprawdzonymi kompetencjami pozostad na wąskim rynku i rozszerzyd skalę działalności
poprzez ekspansjÄ™ regionalnÄ….
Utworzone przez Aneta;), mk Strona 41