Zarządzanie jakością
Produkt (niezawodnośd, trwałośd, estetyka wyrobu, funkcjonalnośd,
ergonomicznośd wyrobu, bezpieczeostwo, przyjaznośd dla
środowiska naturalnego)
JAKOŚĆ System (zarządzanie jakością ISO 9001:2000, zarządzanie środowiskowe
ISO 14001, zarzÄ…dzanie bezpieczeostwem przy PN-18001, HACCP,
GMP i inne)
Filozofia (TQM, QOL)
Cykl Deminga
Usprawnienie KAIZEN KAIZEN
certyfikat
czas
Cykl Deminga- ciągłe trwanie procesu doskonalenia
 W przyszłości będą dwa rodzaje przedsiębiorstw, te które wdrożyły TQM oraz te, które wypadły z
biznesu
E. W. Deming
W odniesieniu do jakości powinno byd podejście zbiorowe, tak jak myślą Japooczycy (nie myślą o
firmie ale o całym kraju).
Sukces gospodarki Japonii
Benmarching- dozwolone szpiegostwo,
Japonia
poszukiwanie wzorów
Produktywno
TQM
śd
Kultura
Dlaczego klienci już nie kupują?:
·ð 1%- Å›mierd, emerytura lub inne zatrudnienie
·ð 3%- zmiana zawodu, firmy lub miejsca zamieszkania
·ð 5%- uprzedzenia od przyjaciół jako partnerów biznesowych
·ð 9%- konkurencja
·ð 14%- niezadowolenie z produktu
·ð 68%- pracownicy, dostawcy zachowujÄ… siÄ™ obojÄ™tnie bÄ…dz
nierozważnie
Sposoby komunikowania się sprzedawcy z klientem w przedsiębiorstwie
·ð UdzielajÄ… wyjaÅ›nieo sÅ‚owami zrozumiaÅ‚ymi dla klienta
·ð UnikajÄ… żargonu stosowanego wewnÄ…trz firmy dotyczÄ…cego produktu, jego zawiÅ‚oÅ›ci
technicznych oraz skomplikowanych wymówek i usprawiedliwieo
·ð WykazujÄ… zrozumienie dla klienta i przyjmujÄ… jego punkt widzenia, nawet jeżeli nie ma racji
lub niewłaściwie coś zrozumiał
·ð SÄ… otwarci w okazywaniu dbaÅ‚oÅ›ci o klienta
·ð PróbujÄ… wypracowad pozytywne podejÅ›cie do firmy, kolegów, produktu i do klienta
Cechy, które uwzględniają klienci przy zakupie produktu, który spełnia ich oczekiwania:
·ð SkutecznoÅ›d i niezawodnoÅ›d i solidnoÅ›d dostawcy
·ð UczciwoÅ›d i sprawiedliwe traktowanie
·ð GrzecznoÅ›d i uprzejmoÅ›d
·ð Zwrócenie uwagi na ich indywidualne potrzeby
·ð Dobre samopoczucie w kontaktach ze sprzedawcami
·ð Poczucie, że sÄ… ważni dla firmy
Szkolenia
Szkolenia to bardzo efektywny sposób podniesienia świadomości pracowników. Szkolenia powinny
dotrzed do każdego pracownika z oczywistą informacją (nie uświadamianą w codziennej pracy)
Co jest najważniejsze dla przedsiębiorstwa?- KLIENT
BEZPIECZNY PROCES
JAKOÅšD
WCZEÅšNIEJ
Była zachowaniem specyfikacji
JAKOÅšD
Jest spełnieniem oczekiwao
DZISIAJ
klientów
Co jest celem każdej firmy?
Celem każdej firmy jest podniesienie produktywności, którą podnosi się przez: wzrost wyniku
finansowego lub zmniejszenie nakładów.
ATRYBUTY JAKOÅšCI
Orientacja na klienta
·ð Satysfakcja klienta zależy od zewnÄ™trznej jakoÅ›ci
·ð JakoÅ›d zewnÄ™trzna zależy od jako jakoÅ›ci wewnÄ™trznej
·ð JakoÅ›d dotyczy produktów, procesów, systemów
Rozwój jakości wewnętrznej
·ð Zapobieganie bÅ‚Ä™dom
·ð Doskonalenie kontroli
·ð Poprawa warunków wewnÄ™trznych
WYMIARY JAKOÅšCI
·ð cechy techniczne
·ð parametry użytkowe
·ð Å‚atwoÅ›d obsÅ‚ugi
Jakośd wzoru
·ð estetyka
·ð jakoÅ›d postrzegana
·ð niezawodnoÅ›d
·ð zgodnoÅ›d ze specyfikacjÄ…
Stopieo zgodności procesu z wymaganiami produktu = zdolnośd
·ð trwaÅ‚oÅ›d
jakościowa procesu
ELASTYCZNOŚD PRACOWNIKÓW
·ð pracownicy o szerokich kwalifikacjach (wielozadaniowoÅ›d)
·ð wysoka elastycznoÅ›d możliwoÅ›ci pracy na wielu stanowiskach (praca- obsÅ‚uga
wielowarsztatowa)
·ð szersze rozumienie problemów (perspektywa caÅ‚ej komórki produkcyjnej)
·ð możliwoÅ›d zespoÅ‚owego i interdyscyplinarnego rozwiÄ…zania problemów
ELASTYCZNY PRZYDZIAA
ZADAO DO STANOWISK
·ð zadania mogÄ… byd realizowane na sÄ…siednich stanowiskach
·ð ogranicza skutki zmiennoÅ›ci zadao i zwiÄ…zane z tym problemy z jakoÅ›ciÄ…, zatrzymywaniem linii
itp.
Bariery wdrażania strategii
BARIERA WIZJI
Jedynie 75% personelu właściwie rozumie strategię
BARIERA LUDZI 9 na 10 spółkom nie udaje się BARIERY ZARZ
DZANIA
Tylko 25% menadżerów Skutecznie wdrożyd strategii 85% menadżerów poświęca
stosuje system motywacyjny mniej niż 1 godz. w miesiącu
ze strategiÄ… na analizÄ™ strategii
BARIERY ZASOBÓW
60% budżet nie jest w żaden sposób
powiÄ…zany ze strategiÄ…
Zrównoważona Karta Wyników Balanced Score Card
Perspektywa finansowa
Perspektywa klienta WIZJA Perspektywa procesów wewnętrznych
I w jakich perspektywach wewnętrznych
STRATEGIA powinniśmy się doskonalid
aby usatysfakcjonowad klientów
Perspektywa rozwoju wiedzy
I innowacji
Jak zadawad zdolnośd do zmian
i poprawy efektywności, aby zrealizowad naszą wizję
Kultura w przedsiębiorstwie
·ð S.M. Davies definiuje kulturÄ™ przedsiÄ™biorstwa jako:
 Wzorzec wyznawanych przekonao i wartości, nadających pracownikom sens działania
I dostarczający im reguł zachowania się w przedsiębiorstwie
·ð E. Keller, dla którego kultura przedsiÄ™biorstwa, to:
 System, wartości i norm zachowao oraz sposobów postępowania i myślenia, który został
wykształcony i zaakceptowany przez pewien zespół ludzi, który powoduje wyraz
ne
wyróżnianie się tego zespołu od innych
·ð E. Jacques, uważa za kulturÄ™ przedsiÄ™biorstwa:
 Zwyczajowy lub tradycyjny sposób myślenia i działania, do którego stosują się w większym
lub mniejszym stopniu wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, który muszą poznad nowi
pracownicy i przynajmniej częściowo go zaakceptowad, jeżeli sami chcą byd akceptowani jako
pracownicy firmy, przy czym jako wzorce zachowania można przyjąd te, które wynikają
częściowo ze wspólnych poglądów, wartości i norm, a dotyczą każdej nie pisanej normy, od
typowego ubioru do przestrzegania obecności na zebraniach załogi.
Od tandety do doskonałości
Fakty o gospodarce Japonii po II wojnie światowej:
·ð Powierzchnia: 370000 km2
·ð LudnoÅ›d: 90 mln
·ð Uboga ziemia
·ð MaÅ‚o bogactw naturalnych
Ze względu na bardzo niską jakośd wyrobów w okresie powojennym bilans ludności był ujemny.
Główny problem to japooskie metody zarządzania.
Cykl Deminga (PDCA):
P- planuj
D- rób
C- sprawdzaj
A- działaj
Kultura przedsiębiorstwa
Kulturę przedsiębiorstwa opisad można za pomocą następujących wyróżników:
·ð Kultura w przedsiÄ™biorstwie ksztaÅ‚towana jest przez ludzkie poglÄ…dy, sposoby myÅ›lenia,
sposoby zachowao i odwrotnie wpływa ona na sposoby postępowania i myślenia
poszczególnych członków organizacji
·ð DominujÄ…cy wpÅ‚yw na ksztaÅ‚towanie kultury przedsiÄ™biorstwa ma kadra kierownicza
najwyższych szczebli
·ð Kultura organizacyjna jest fenomenem spoÅ‚ecznym, a wiÄ™c może byd o niej mowa, gdy zespół
pracowniczy akceptuje i praktykuje wyznaczone systemy wartości
·ð Kultura przedsiÄ™biorstwa okreÅ›la i steruje zachowaniami poszczególnych czÅ‚onków organizacji
poprzez skierowanie do nich określonych oczekiwao co do ich zachowao
·ð Kultura jest tym co implikuje zachowania
·ð WewnÄ™trzna kultura przedsiÄ™biorstwa rozwija siÄ™ w zależnoÅ›ci od zewnÄ™trznej kultury
otoczenia (regionu, kraju)
Symptomy kultury przedsiębiorstwa:
·ð Sposób komunikowania siÄ™ w organizacji
·ð Kryteria awansowania
·ð Sposób prowadzenia rozmów z klientami
·ð Stosunki miÄ™dzyludzkie
·ð kryteria naboru
·ð ukÅ‚ad formalny i sposób tworzenia dokumentacji organizacyjnej
·ð architektura i stan zabudowao przedsiÄ™biorstwa
·ð wystrój stanowisk pracy, biur, pomieszczeo
·ð gotowoÅ›d pracowników do podejmowania prac w godzinach nadliczbowych
TQM
Total- globalne, w tym kontekście znaczy objęcie wszystkich i wszystkiego w organizacji w procesie
ciągłego usprawniania
Quality- jakośd jest to całkowita satysfakcja klienta. Całkowita satysfakcja klienta jest celem TQM.
Klientem jest każdy, kto ma jakiś związek z produktem lub usługą i jest to zdefiniowane w dwóch
aspektach:
·ð klient to ostateczny użytkownik produktu i/lub usÅ‚ugi, zwany klientem zewnÄ™trznym
·ð klient w organizacji, zwany klientem wewnÄ™trznym
TQM skupia się na satysfakcji wszystkich klientów: wewnętrznych i zewnętrznych.
Planowanie
Organizowanie
Menadżer Motywowanie
Kierowanie
Kontroling
+ Zatrudnianie
Fundamentalnym celem TQM jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klienta. Jakośd jest to stopieo
spełnienia wymagao klienta- to wszechstronna satysfakcja klienta.
Przedsiębiorstwo musi byd skoncentrowane na:
·ð rynek
·ð wartoÅ›ciach, które ceni klient
·ð staÅ‚ym doskonaleniu
Chociaż stosowane definicje TQM zmieniają się, to wszystkie zawierają cztery niezbędne elementy:
·ð ciÄ…gÅ‚y proces usprawniania
·ð orientacja na ludzi
·ð metody iloÅ›ciowe
·ð skupienie na klienta
Tezy Deminga:
1. Stwarzaj warunki do ciągłego doskonalenia pracy, wyrobów i usług
2. Przyjmij nową filozofię postępowania: odrzud dotychczasowe normy dotyczące problemów
wadliwości, opóz
nieo, reklamacji itp.
3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości, stosuj metody statystyczne potwierdzające, że
jakośd wyrobów jest  wbudowana w Twój system produkcji.
4. Nie dokonuj zakupów kierując się wyłącznie ceną. Wybieraj dostawców uwzględniając
całkowitą obniżkę kosztów, a nie tylko obniżkę kosztów początkowych.
5. Wspieraj nieustannie wszelkie działania poprawiające jakośd i produktywnośd. W ten sposób
zmniejszysz swoje koszty.
6. Wprowadz
instytucjonalną zasadę ciągłych szkoleo i nauki pracowników. Do tej aktywności
włącz bezwzględnie naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa.
7. Stosuj właściwe formy nadzoru. Jego celem powinna byd pomoc w osiąganiu lepszych
wyników w pracy.
8. Odrzud strach. Wprowadz
swobodę pytao i sugestii, tak by pracownik nie czuł żadnej obawy
związanej z prezentowaniem swoich wątpliwości lub propozycji pomysłów.
9. Usuo bariery pomiędzy wydziałami firmy. Rozwijaj ich współdziałanie, a także współpracę z
dostawcami, kooperatorami i klientami.
10. Nie stosuj pustych sloganów dla podwyższenia produktywności i jakości. Pokazuj
pracownikom jak rozwiÄ…zywad problemy.
11. Z uwagą używaj norm pracy opartych o liczby. Mogą one mied szkodliwy wpływ na jakośd i
poziom produkcji. Stosuj metody opisowe i nadzór wspomagający wykonanie pracy.
12. Usuo przeszkody i pozwól pracownikom ocenid własną pracę. Daj im prawo odczuwania
dumy z jej wykonania.
13. Stosuj dokształcanie w zakresie najnowszych metod oraz idei. Ucz pracowników nowych
umiejętności. Są one konieczne do wprowadzania zmian w zakresie nowych technik,
materiałów i procesów.
14. Daj każdemu pracownikowi możliwośd uczestniczenia w pracy zespołowej w celu
organizowania i dokonywania zmian.
Zasady TQM
Do najczęstszych zasad Zarządzania Jakością zalicza się:
·ð OrientacjÄ™ nastawionÄ… na klienta (Customer Focus Orientation) organizacja zależna jest od
swoich klientów i dlatego powinna w pełni poznad i zrozumied ich obecne i przyszłe potrzeby
·ð Przywództwo  kierownictwo organizacji powinno ustanowid cele i kierunku oraz stworzyd
optymalne warunki środowiska wewnętrznego, w którym pracownicy mogą odczuwad pełne
zaangażowanie by osiągnąd założone cele
·ð Zaangażowanie ludzi (Involvement of People)  pracownicy wszystkich szczebli sÄ… częściÄ…
organizacji. Wykorzystują swoje możliwości i zdolności w celu otrzymania korzyści przez
organizacjÄ™.
Do najważniejszych zasad Zarządzania Jakością zalicza się:
·ð PodejÅ›cie procesowe (Process Approach)  pożądane wyniki sÄ… osiÄ…gane szybciej jeżeli
wszystkie zasoby i działania są właściwie wykorzystane podczas procesów
·ð Systemowe podejÅ›cie do zarzÄ…dzania (System Approach to Management)  identyfikowanie
zrozumienie oraz zarzÄ…dzanie systemem jako zintegrowanymi procesami
·ð CiÄ…gÅ‚e doskonalenie (Continual Improvement)  ciÄ…gÅ‚e doskonalenie jest niezmiennym celem
organizacji
·ð Podejmowanie decyzji na podstawie faktów (Factual Approach to Decision Making) 
efektywne podejmowanie decyzji i działao opiera się na logicznej i intuicyjnej analizie
informacji
·ð Wzajemnie korzystne wiÄ™zi z dostawcami (Mutually Benefical Supplier Relationship)  wiÄ™zi
takie uwydatniają zdolności oraz wartośd organizacji, które powiązane są ze sobą łaocuchem
jakości
Wzajemne korzystne więzi z dostawcami:
Stosunki partnerskie obejmują procesy, w których klient i dostawca tworzą z upływem czasu silne,
rozległe więzi społeczne, ekonomiczne i techniczne. Dotyczą one współpracy w takich zagadnieniach,
jak:
·ð Podnoszenie poziomu jakoÅ›ciowego istniejÄ…cych produktów
·ð Opracowywanie nowych wyrobów
·ð Redukcji kosztów
·ð RozwiÄ…zao logistycznych
·ð Åšwiadczeo okreÅ›lonych usÅ‚ug czy przepÅ‚ywu informacji
Wzajemne zwiÄ…zki
Dostawca Klienci
Wzajemny przepływ
Budowanie więzi z klientem Budowanie więzi:
informacji
przez:
·ð Technicznych
·ð DziaÅ‚ania promocyjne Produkty ·ð Organizacyjnych
·ð Doskonalenie (planowanie procesów)
promocyjne
·ð Socjalnych
Płatności
·ð Doskonalenie jakoÅ›ci
·ð Informacyjnych
technicznej i
Zaufanie ·ð Ekonomicznych
organizacyjnej
·ð prawnych
·ð Atrakcyjne warunki
Wzajemne zwiÄ…zki
finansowe
·ð DziaÅ‚ania logistyczne
·ð DziaÅ‚ania finansowe
Proces TQM
Wejście Proces Wyjście
Pragnienia, oczekiwania, TQM Usatysfakcjonowany klient
wymagania, potrzeby klienta
TQM to sposób zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzujący się:
·ð PodejÅ›ciem systemowym
·ð Zorientowaniem na cele strategiczne
·ð ZdolnoÅ›ciÄ… do ciÄ…gÅ‚ej i na zawsze poprawy
·ð Aktywnym zespoÅ‚owym dziaÅ‚aniem, caÅ‚ego personelu, w tym peÅ‚nym udziaÅ‚em naczelnego
kierownictwa, KTÓRY MA NA CELU SPEA
NIENIE POTRZEB KLIENTÓW W DANEJ CHWILI I W
PRZYSZA
OÅšCI, zrealizowany poprzez wykorzystanie ludzi i stosowanych przez nich metod
ilościowych do:
üð Oceny i usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnÄ™trznych w
przedsiębiorstwie
üð Poprawy dostaw (materiałów i usÅ‚ug) dostarczonych z zewnÄ…trz do przedsiÄ™biorstwa I
KTÓRY STANOWI KULTUROW
ZMIAN
STYLU DZIAA
ANIA PRZEDSI
BIORSTWA
Strategiczne obszary w TQM:
·ð Strategia JakoÅ›ci, zorientowana na klienta, wyrażona w postaci:
üð Biznes Planu
üð Strategii KonkurencyjnoÅ›ci
üð Polityki JakoÅ›ci i celów jakoÅ›ciowych
·ð Zasoby ludzkie jako podmiot dziaÅ‚ania, motywacja, zespoÅ‚owe rozwiÄ…zywanie problemów
·ð Procesy (zapobiegania wadom) wykorzystujÄ…ce:
üð Badanie zdolnoÅ›ci maszyn i procesów oraz prowadzenie kart kontrolnych (SPC-
Statistical Process Control)
üð Analiza możliwoÅ›ci wystÄ…pienia wad i ich niebezpieczeostwa na etapie projektowania,
produkcji, kontroli (FMEA- Failure Mode and Effects Analysis)
üð Transformacja wymagao klienta na parametry techniczne (QFD- Quality Function
Deployment) i inne.
·ð System zarzÄ…dzania jakoÅ›ciÄ… zgodnie z seriÄ… ISO 9000, jako gwarancja systematycznego,
zaplanowanego spełnienia wymagao klienta
Zjawisko TQM
·ð Wizja i przywództwo
·ð Zaangażowanie wszystkich i wszystkiego
·ð CiÄ…gÅ‚e usprawnianie
·ð WÅ‚asnoÅ›d
·ð Nagradzanie, uznanie i motywacja
·ð Lata zaangażowania i utrzymania TQM
Zaangażowanie wszystkich i wszystkiego:
·ð Kierownictwa
·ð Ludzie w organizacji
·ð Dostawców i klientów
·ð Zespołów
·ð Wszystkiego
·ð Systemów
Filozofia firmy DuPont:
·ð Globalne przodownictwo
·ð Zaawansowana technologia i innowacje
·ð Skupienie na klientach
·ð Zasadnicze wartoÅ›ci
·ð Etyczne postÄ™powanie, bezpieczeostwo, respektowanie ludzi i Å›rodowiska, różnorodnoÅ›d,
tworzenie wartości w biznesie
·ð Reputacja miÄ™dzynarodowa
·ð Instrukcja postÄ™powania w dziaÅ‚alnoÅ›ci biznesowej
Wdrażanie ZPJ do organizacji
Prace do realizacji- wstępne seminarium,
Tworzenie świadomości
wyliczenie ekonomiczne (koszty i zyski), przykłady
zrozumienia i chęci poznania
zastosowao
Podjęcie decyzji- kontynuowad czy przerwad
wdrażanie, czy załoga jest przygotowana, czy
NIE należy osiągnąd  równowagę duchową , czy
Decyzja o wdrożeniu
wdrożono już ISO. Czy jest opracowana wizja i cele
ZPJ
i strategia- przeprowadzid dyskusjÄ™
TAK
Zapoznanie się z kryteriami ZPJ ich modułami i
START
elementami
Opracowanie samooceny przedsiębiorstwa,
Samoocena (Benchmarking)
porównad z najlepszymi w branży
Wybór modelu do wdrożenia
Wybór: modułów do wdrożenia, szkolenia
Opracowanie projektu pilotowego, wdrożenia
Opracowanie i wdrożenie modułów
modułu, pilotowe wdrożenie
Działania: weryfikacja, doskonalenie, wdrożenie
Stabilizacja stanu i ciągłe doskonalenie
Techniki analizy problemów jakości
·ð Lista zbiorcza wad sÅ‚uży do ujÄ™cia problemów jakoÅ›ci oraz podstawÄ™ każdej systematycznej
analizy wad. Zebranie wad umożliwia- przy posłużeniu się dalszymi narzędziami jakości-
znalezienie ich przyczyn, a także ich likwidację.
·ð Histogram
·ð Diagram korelacji sÅ‚uży do graficznego przedstawienia relacji miÄ™dzy dwiema cechami. Znaczy
to że do sporządzenia takiego diagramu potrzebne są dane o tych cechach. Korelacja
występuje wtedy, gdy obie cechy wpływają na siebie wzajemnie
·ð Karta regulacji jakoÅ›ci sÅ‚uży w pierwszym rzÄ™dzie do racjonalizacji bieżącego nadzoru i
sterowania produkcją w oparciu o próbę losową
Dla lepszej przejrzystości zaleca się barwne zaznaczanie poszczególnych granic oraz- linii środkowej
np.
Øð linie Å›rodkowe- kolor żółty
Øð granice ostrzegawcze- czerowny
Øð Granice ingerencji- czerwony
Øð WartoÅ›ci graniczne- czarny
Co należy rozumied jako statystyczną regulacje procesu?
·ð mierzyd
·ð dokumentowad
pracownik
·ð ocenid
·ð wkraczad (regulowad)
·ð proces doskonalid inżynier technolog
·ð Diagram przyczynowo- skutkowy (technika rybich oÅ›ci- Ishikava). SÅ‚uży do analizy
występujących wad lub problemów jakości . Jest to metoda systemowego ujmowania
wielkości czynników wpływających, które powodują określony skutek. Technika ta jest często
stosowana łącznie z  burzą mózgów , celem ściślejszego ujęcia stwierdzonych przyczyn.
Diagram ułatwia przez graficzną prezentację- zrozumienie łaocucha przyczynowego. Poza tym
dzięki podziałowi na przyczyny podrzędne i główne które są niekiedy trudne do uchwycenia
jest możliwym bliżej je scharakteryzowad i uczynid mierzalnymi
·ð Analiza Pareto lub diagram Pareto sÅ‚uży do nadawania priorytetów dziaÅ‚aniom korygujÄ…cym i
zapobiegawczym. Stosując ją będą Paostwo mogli zobaczyd, które działania powinny byd
wdrażane jako pierwsze mając za podstawę czynniki ekonomiczne (20% wad spowodowało
80% skutku)
·ð Stratyfikacja (strukturalizacja danych). SÅ‚uży do oddzielania danych różnego pochodzenia, aby
umożliwid przyporządkowanie do poszczególnych z
ródeł. Tymi z
ródłami mogą byd maszyny,
dostawy itp. Jako podstawa do tego muszą zostad zidentyfikowane i ujęte z
ródła usług i
wyrobów. Następnie należy wyroby, dokumenty towarzyszące lub materialne części usługi
(np. sprawozdania) jednoznacznie oznakowad.
·ð Diagramy pokrewieostwa (powinowactwa) sÅ‚uży do graficznego przedstawienia pomysłów
lub zagadnieo ogólnych tego samego rodzaju. Dla optycznego unaocznienia przynależności
do tego samego rodzaju zagadnienia poszczególne pomysły są grupowane.
·ð Diagram zależnoÅ›ci (relacji) sÅ‚uży do ukazywania, które czynniki wpÅ‚ywaja na okreÅ›lony
problem i jakie występują zależności między tymi czynnikami. Wykorzystuje się ją do
przemyślenia graficznego przedstawienia złożonych stanów rzeczy.
·ð Drzewo decyzyjne- sÅ‚uży do systematycznego ujmowania i przedstawiania ważnych punktów
w ramach planowania przedsięwzięd mających na celu usuwanie problemów
·ð Diagram matrycowy (tablicowy) sÅ‚uży do okreÅ›lania wzajemnych oddziaÅ‚ywao różnych
rozwiązao problemu. Pokazuje on czy określone dwa przedsięwzięcia wzajemnie się
wspierają, tłumią, czy też nie oddziałują.
·ð Tablicowa analiza danych- sÅ‚uży do okreÅ›lenia i graficznego przedstawienia wÅ‚asnej pozycji na
rynku w porównaniu z konkurencją. W diagramie tej analizy można wyraz
nie przedstawiad w
którym kierunku chcemy rozwijad nasze świadczenia. W naszym przykładzie analizujemy cenę
i świadczenia.
·ð Diagram planowania procesu podejmowania decyzji sÅ‚uży do analizy wszystkich możliwych do
wystąpienia problemów oraz sposobów w jakie można reagowad na te problemy
·ð Diagram strzaÅ‚kowy (sieciowy) sÅ‚uży do szczegółowego planowania i nadzorowania
rozwiązywania problemów. Stosuje się tę technikę przede wszystkim przy kompleksowych i
nieprzejrzystych rozwiązaniach problemów lub projektów. Diagram strzałkowy daje przegląd
wszystkich poszczególnych kroków, które konieczne są dla rozwiązania problemu wraz z ich
przebiegiem czasowym
Filozofia Six Sigma
Sigma jest symbolem zaczerpniętym ze statystyki oznacza odchylenie standardowe zmiennej losowej
od wartości średniej
Six sigma oznacza więc sześciokrotną odległośd odchylenia standardowego.
Odchylenie to jest dla nas informacja o ilości jednostek niezgodnych w warunkach gdy proces jest
wycentrowany.
Oznacza to, ze im sigma jest wyższa tym mniejsza jest ilośd błędów w cyklu produkcyjnym. Błędy te
podawane SA za pomocą liczby DPMO (defekt na milion możliwości)
DPMO= ilośd blędów / ilośd sprawdzonych urządzeo x ilośd komponentów
Na przykład
3 sigma 66810 DPMO (taki poziom miały firmy w latrach 20tych ubiegłego wieku)
4 sigma 6210 DPMO
6 sigma 3.4 DPMO (cel Six Sigma)
Na czym polega Six Sigma?
Six sigma jest oparta na matematyce i statystyce koncepcja, która przedstawia ilośd
odchyleo/uszkodzeo występujących w procesie w stosunku do wymagao klienta.
Kiedy proces osiąga poziom Six Sigma to oznacza, ze ilośd błędów na milion wynosi 3.4.
Przesłanie Six Sigma to:
·ð Nie wiemy, czego nie wiemy
·ð Nie możemy poprawid czegoÅ›, o czym nie wiemy
·ð Nie dowiemy siÄ™, póki nie zmierzymy
·ð Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za ważne
·ð Nie uznajemy za ważne tego, czego nie mierzymy
Filozofia Six Sigma opiera się na poniżej wymienionych zasadach:
·ð OkreÅ›lenie krytycznych wymagao klienta
·ð Wprowadzenie przeÅ‚omowych usprawnieo
·ð Opieranie siÄ™ na faktach
·ð Szerokie uwzglÄ™dnienie danych liczbowych
·ð Stosowanie metod statystycznych
·ð Stosowanie analizy zmiennoÅ›ci
·ð Kontrola wejÅ›cia do procesu
Co Six Sigma może zapewnid firmie?
Six Sigma jest programem długoterminowym pozwalającym na przeprowadzenie fundamentalnych
zmian w funkcjonowaniu firmy.
Głównym jego celem jest zwiększenie zysku oraz poprawa jakości. Six Sigma jest nastawiona na
osiągnięcie celów finansowych w okresie 12 miesięcy.
Firma będąca na poziome 3 sigma ma możliwości poprawid jakośd o 1 sigma w ciągu roku pod
warunkiem, że na realizację strategii Six Sigma przeznaczy wszystkie dostępne zasoby.
W ciągu roku w takich firmach może pojawid się:
·ð Przyrost marży zysku o 20%
·ð Wzrost wydajnoÅ›ci 12-18%
·ð Redukcja koniecznego zatrudnienia o 12%
·ð Obniżenie niezbÄ™dnego kapitaÅ‚u zakÅ‚adowego o 10-30%
Wdrażanie strategii Six Sigma
Sukces wdrożenia Six Sigma zależy od:
·ð Zaangażowania kadry kierowniczej i pracowniczej
·ð Systemu mierzenia postÄ™pów
·ð WewnÄ™trznego i zewnÄ™trznego benchmarkingu w odniesieniu do produktów oraz okreÅ›lenia
aktualnej pozycji firmy na rynku
·ð DÅ‚ugoterminowej realizacji celów, dziÄ™ki czemu pracownicy nie zajmujÄ… siÄ™ głównie
naprawianiem drobnych wad lecz dążą do doskonalenia procesów produkcyjnych
·ð CiÄ…gÅ‚ego szkolenia pracowników każdego poziomu niezbÄ™dnych do przeprowadzenia
zaplanowanych zmian
·ð Przedstawiania pozytywnych przykÅ‚adów innych firm, które wdrożyÅ‚y lub wdrażajÄ… Six Sigma,
Black belts oraz osób, które promują przedsięwzięcie, planują szkolenia i pełnią funkcje
doradców
Modele ciągłego doskonalenia w Six Sigma
Wyróżniamy cztery modele ciągłego doskonalenia stosowane w Six Sigma:
·ð DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control)
·ð DMADV (Define Measure Analyze Design Verify)
·ð DCOV (Define Characterize Optimize Verify)
·ð DMEDI (Define Measure Explore Develop Implement)
Najczęściej wykorzystywaną obecnie metodą jest DMAIC
Define- zdefiniowad
Określid kluczowe problemy organizacji, zebrad informacje o procesie, zebrad informacje o
wymaganiach i potrzebach klientów.
Measure- mierzyd
Zgromadzid informacje o obecnej sytuacji w firmie, aby mied możliwośd skupienia się na projekcie
doskonalenia
Analyze- analizowad
Zidentyfikowad przyczyny uszkodzeo, defektów; potwierdzid przyczyny z danymi
Improve- doskonalid, poprawiad
Wybrad odpowiednie rozwiÄ…zania i zastosowad do znalezionych przyczyn, ocenid za pomocÄ…
zebranych danych wyniki wprowadzonych rozwiÄ…zao
Control, Verify- kontrolowad, sprawdzad
Utrzymad osiągnięte zyski po wprowadzeniu procesu, stworzyd plan utrwalania doświadczeo
zebranych podczas wprowadzania projektu, wprowadzid trwałe zmiany w funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa
Optymalize- optymalizacja, racjonalizacja
Explorer- zbadaj
Implement- wdrażaj
Optimize- optymalizuj
QFD (Quality Function Deployment)- metoda planowania jakości produktów
Kilku współpracowników przedsiębiorstwa powinno się zapoznad z metodą QFD mianowicie przez
przeszkolenia i wykonywanie przykładowych projektów pod kierownictwem zewnętrznych doradców.
Opis metody:
Następujące wskazówki można uwzględnid budując zespół:
·ð Zakres osobowy powinien byd ograniczony do 5 lub 8 czÅ‚onków zespoÅ‚u. Przez czÅ‚onków
zespołu powinny byd reprezentowane wszystkie ważne obszary przedsiębiorstwa.
·ð Obszarami przedsiÄ™biorstwa ważnymi dla projektu QFD sÄ…: marketing, planowanie produkcji i
planowanie projektowania, projektowanie prototypu i badanie prototypu, planowanie
procesu, wykonawstwo, instalowanie (montaż), sprzedaż i serwis.
·ð Wiedza ekspertów- czÅ‚onków zespoÅ‚u jest ważniejsza aniżeli ich pozycje hierarchiczne
·ð Moderator zespoÅ‚u musi byd odpowiednio wyszkolony, sekretarz (protokolant) dokumentuje
wyniki i wypełnia zadane tabele
·ð Spotkania sÅ‚użą koordynacji czynnoÅ›ci oraz skompletowaniu zapisów w tabelach. WÅ‚aÅ›ciwa
praca prowadzona jest poza grupą przez poszczególne oddziały. W ten sposób praca zespołu
QFD rozprzestrzenia się na całe przedsiębiorstwo.
Sposób postępowania w obrębie projektu QFD można objaśnid przy pomocy dokumentu kluczowego.
Znanym środkiem pomocniczym dla realizacji życzeo klienta dotyczących właściwości wyrobu jest
plansza  Dom Jakości ). Nazwa powstała stąd, że tabela ma wygląd domu.
Jak budowad  Dom Jakości
Ujęcie wszystkich ważnych życzeo klienta
Analiza konkurencji z punktu widzenia klienta
Ustalenie cech wyrobu
Wykazanie związków pomiędzy życzeniami klienta a cechami wyrobu
Analiza konkurencji z punktu widzenia producenta
Ustalenie ilości cech
Częste problemy i wątpliwości przy wdrażaniu QFD
Często spotykane kąśliwe uwagi:
·ð Nie mamy na to czasu
·ð Tego nikt nie rozumie
·ð To byÅ‚oby dobre, ale w innej formie
·ð Nie mamy odpowiednio przeszkolonych do tego ludzi
·ð Nie da siÄ™ wyliczyd ani sprawdzid korzyÅ›ci
·ð WydziaÅ‚y nie dadzÄ… nam tych danych
·ð To niepotrzebne, i bez tego jest dobrze
Często usprawiedliwione wątpliwości:
·ð QFD trwa zbyt dÅ‚ugo (zmiany nas przygniotÄ…)
·ð Brakuje zrozumienia i wsparcia z góry
·ð Trudno odpowiednio postawid problem, potrzebny moderator
·ð Ustalenia i rozstrzygniÄ™cia nie sÄ… czÄ™sto takie pewne, jakby można chcied
·ð Skierowani do tego ludzie sÄ… bardzo potrzebni do normalnej pracy
·ð Duch pracy w zespole jest czÄ™sto przytÅ‚umiony myÅ›leniem o swym wydziale
·ð Skoncentrowanie siÄ™ na formalnoÅ›ciach
·ð Rozczarowanie brakiem jednoznacznej prostej recepty
·ð Powierzchowne traktowanie (brakuje zrozumienia)
·ð Trudno o kompromisy (problemem jest przyznanie komuÅ› racji)
·ð A
atwiej znalez
d usprawiedliwienie, niż wykazad się aktywnością
·ð Formularze sÄ… niewygodne
Zawsze trzeba mied świadomośd tego, że:
·ð Trzeba przede wszystkim chcied zrozumied
·ð BÄ™dzie dwa razy wiÄ™cej pracy niż zwykle
·ð Najpierw trzeba przejÅ›d etap uczenia siÄ™ i dwiczeo, a dopiero potem projekt
·ð NakÅ‚ad pracy co dwa tygodnie dla 6 osób; stworzenie wstÄ™pnej struktury
·ð Wyszkolenie moderatora QFD: u Toyoty trwaÅ‚o to 4 lata
Na poczÄ…tku trudno jest ruszyd bez wsparcia.
Przebieg planowania jakości wg QFD:
·ð Ustalenie wymagao klientów w  jÄ™zyku klienta
·ð PrzeÅ‚ożenie wymagao klientów na cechy jakoÅ›ci w  jÄ™zyku przedsiÄ™biorstwa
·ð Ustalenie i nadanie wagi zwiÄ…zkom miÄ™dzy wymaganiami klientów a cechami jakoÅ›ci (silne,
średnie, słabe)
·ð Ocena rynkowa wymagao klientów poprzez ważenie i porównywanie
·ð Ocenianie i porównywanie cech jakoÅ›ci
·ð Ustalenie najistotniejszych punktów dotyczÄ…cych sprzedaży
·ð Ustalenie wartoÅ›ci docelowych dla cech jakoÅ›ci (cele jakoÅ›ci)
·ð Wybór cech jakoÅ›ci, które muszÄ… byd przeniesione na poszczególne zespoÅ‚y
·ð Przeniesienie cech jakoÅ›ci gotowego wyrobu na poszczególne zespoÅ‚y
·ð Znalezienie cech krytycznych dla elementów
·ð SporzÄ…dzenie planu przebiegu procesu i na jego podstawie sporzÄ…dzenie planu przebiegu
kontroli
·ð SporzÄ…dzenie instrukcji roboczych i specjalnych instrukcji kontroli dla krytycznych operacji
roboczych i kontrolnych, wyrażenie ich za pomocą  języka warsztatowego
Kroki robocze QFD
Opinia klientów
Macierz planowania wyrobu
Macierz planowania zespołu
Tabela planowania części, surowców
Macierz planowania procesu + tabela planowania jakości
Wybór + proces
Metoda FMEA
Przyczyną ok. 80% wszystkich wad powstałych w czasie produkcji i podczas stosowania wyrobu, jest
niedostateczne planowanie, projektowanie i sama konstrukcja.
Przyczyną ok. 60% wszystkich stwierdzonych w okresie gwarancyjnym wad wyrobu jest złe, jest
niedokooczone i niedojrzałe konstruowanie.
Reguła wielokrotności
Jedna przysłowiowa złotówka zainwestowana w zapobieganie wadom podczas fazy projektowania
może zaoszczędzid 10, 100, 1000 lub więcej złotych, które trzeba będzie włożyd w działania
usuwające wady powstałe w produkcji lub u klientów.
Unikanie wystąpienia potencjalnych wad jest znacznie bardziej ekonomicznie uzasadnione niż
usuwanie wad już powstałych.
Główne przyczyny i cele zastosowania FMEA to:
·ð Wymagania jakoÅ›ciowe klienta, dotyczÄ…ce zarówno konstrukcji wyrobu jak i procesu
·ð FMEA daje możliwoÅ›ci planowania jakoÅ›ci, ustalenia celów jakoÅ›ci i kosztów zwiÄ…zanych z ich
realizacjÄ…
·ð Za pomocÄ… FMEA można lepiej sklasyfikowad zdolnoÅ›d do uzyskania jakoÅ›ci, rozpoznad sÅ‚abe
miejsca i tym samym oddziaływad na te miejsca w sposób ukierunkowany
·ð Zmniejszenie iloÅ›ci wad i kosztów nimi spowodowanych- możliwe jest do osiÄ…gniÄ™cia  braku
wad
·ð FMEA wprowadza nowÄ… jakoÅ›d pracy  dla wielu pracowników w dziale badawczo-
rozwojowo- konstrukcyjnym i dziale przygotowania produkcji
·ð FMEA wspomaga projektowanie wyrobów i procesów zawierajÄ…cych w sobie ryzyko
·ð Zmniejszenie okresu trwania projektowania
·ð Zaplanowanie i dostarczenie na czas wyposażenia do kontroli i pomiarów
·ð MożliwoÅ›d ograniczenia kosztów kontroli
·ð Zmniejszenie iloÅ›ci zmian konstrukcyjnych
·ð Posiedzenia kryzysowe zastÄ…pione posiedzeniami FMEA
·ð CiÄ…gÅ‚a dyskusja interdyscyplinarna zwiÄ™ksza zakres informacji, wzajemne uzgodnienia oraz
polepsza jej wydajnośd
·ð UsuniÄ™cie problemu w obszarach wspólnych dziaÅ‚ao dziÄ™ki wspólnej dyskusji
Czynniki wpływające na FMEA konstrukcji i FMEA procesu
przepisy wymagania techniczne normy konkurencja
środowisko klient użytkownik organizacja
FMEA konstrukcji dla nowych wyrobów
Ryzyko zewnętrzne
FMEA procesu
Ryzyko wewnętrzne wraz z przyczynami leżącymi w poszczególnych fazach procesu, FMEA konstrukcji
ukierunkowane jest na ryzyko zewnętrzne, FMEA procesu ukierunkowane jest na ryzyko wewnętrzne.
ZarzÄ…dzanie przez zastosowanie metody FMEA:
·ð Analiza procesu metodÄ… FMEA jest Å›ciÅ›le okreÅ›lona w planie jakoÅ›ci jego przebiegu
·ð Harmonogram projektowania podaje dokÅ‚adne momenty, w których należy prowadzid analizÄ™
konstrukcji i kiedy należy przedstawid jej rezultaty
·ð Analiza procesu lub konstrukcji metodÄ… FMEA, poprzez ważenie ryzyka, pozwala na
dokonanie wyboru spraw i ustalenia hierarchicznej kolejności ich opracowania
·ð Analiza metodÄ… FMEA jest przeprowadzana tylko wtedy, jeÅ›li koniecznoÅ›d taka wynika z
ważenia ryzyka
·ð Analiza procesu metodÄ… FMEA jest przeprowadzana wtedy, gdy wymaga tego analiza
konstrukcji
·ð OdpowiedzialnoÅ›d za FMEA nie powinna spoczywad na dziale jakoÅ›ci, lecz na
odpowiedzialnych specjalistach, np. : kierownika biura projektowego, kierowniku działu
badawczo-rozwojowego oraz kierowniku działu przygotowania produkcji
·ð Praca zwiÄ…zana z FMEA jest pracÄ… zespoÅ‚owÄ…. Na posiedzenia FMEA powinni byd zapraszani
przedstawiciele wszystkich działów, których to dotyczy
·ð DziaÅ‚ jakoÅ›ci powinien przygotowad do pracy zespołów FMEA wszystkie niezbÄ™dne
dokumenty, obszary jakości i listy kontrolne
·ð Praca zwiÄ…zana z FMEA jest praca kreatywnÄ…- jeÅ›li przeważy w niej formalna rutyna, może
zakooczyd siÄ™ niepowodzeniem
·ð FMEA nie zastÄ™puje innych metod konstrukcyjnych, lecz je uzupeÅ‚nia
·ð Celowe jest stosowanie zleceo odnoÅ›nie formularzy ik dokumentacji dla zapisu FMEA
·ð Szkolenie i  Training on the Job podczas pierwszych sterowanych sesji dotyczÄ…cych FMEA, sÄ…
często wystarczające dla członków zespołu FMEA
·ð Gotowe lub rozpoczÄ™te analizy FMEA nie powinny byd przedstawione klientom. OczywistÄ…
rzeczą jest również niedopuszczenie, by konkurencja miała wgląd w materiały lub otrzymała
ich kopie
Realizacja FMEA
1. Określenie danych o wyrobie/ procesie
2. Określenie miejsca wystąpienia wady
3. Określenie rodzaju potencjalnej wady
4. Określenie potencjalnego skutku wystąpienia wady
5. Określenie potencjalnej przyczyny wystąpienia wady
6. Przewidywane działania sprawdzające
üð Ocena prawdopodobieostwa wystÄ…pienia wady
üð Ocena znaczenia wady
üð Ocena prawdopodobieostwa wykrycia wady
üð Wyliczenie Priorytetowej Liczby Ryzyka
üð OdpowiedzialnoÅ›d za wprowadzenie dziaÅ‚ao korygujÄ…cych
üð PodjÄ™te dziaÅ‚ania korygujÄ…ce
üð Ponowne ważenie procesu
üð Nowa Priorytetowa Liczba Ryzyka (ryzyko resztkowe)
Kolejnośd hierarchiczna i najważniejsze punkty w analizie FMEA
·ð Ustalid, czy dane urzÄ…dzenie/ wyrób lub dany proces speÅ‚nia jedno lub kilka kryteriów FMEA
·ð Przedstawid dane urzÄ…dzenie lub proces w postaci drzewa
·ð Ustalid w liÅ›cie kontrolnej, jakie zespoÅ‚y danego urzÄ…dzenia/ wyrobu lub elementy procesu
spełniają w szczególności kryteria FMEA
·ð Ustalid kolejnoÅ›d hierarchicznÄ…, wedÅ‚ug której powinna byd dokonywana analiza FMEA. W
pierwszej kolejności powinny byd analizowane te zespoły, które wiążą się z największym
ryzykiem
·ð SporzÄ…dzid listÄ™ podzespołów (także specyfikacjÄ™ części wchodzÄ…cych w ich skÅ‚ad) dla
badanych zespołów i nanieśd na przygotowaną listę kontrolną
·ð W liÅ›cie kontrolnej podad wymagania jakoÅ›ci wobec urzÄ…dzenia/ wyrobu lub procesu.
Ponadto należy podad, w postaci macierzy, ich części składowe lub elementy i ocenid, jakie
elementy muszą spełniad w poszczególnym stopniu wymagania jakości. W ten sposób jest
ustalona kolejnośd hierarchiczna przeprowadzania analiz metodą FMEA
9 filarów zarządzania przez jakośd (Polska Nagroda Jakości)
·ð Przywództwo
·ð Strategia i polityka
·ð ZarzÄ…dzanie ludz
mi
·ð Zasoby
·ð Procesy
·ð Satysfakcja klienta
·ð Satysfakcja zatrudnionych
·ð Współpraca z otoczeniem
·ð Efekt koocowy