Elementy organizacji i zarządzania w pomocy społecznej - J. Krzyszkowski
Rozdział 1.
I. Geneza i ewolucja pomocy społecznej w Europie i Ameryce Północnej
1. Pomoc społeczna i praca socjalna
- Są społecznie tworzoną rzeczywistością tzn. stanowi część szerszego układu społeczno -
kulturowego, który określa role pracownika socjalnego i klienta oraz formy pomocy.
- Praca socjalna może być rozpatrywana tylko w kontekście społeczno - kulturowym - geneza
działalności w Europie i Ameryce Pn jest inna niż np. w Chinach czy Japonii
- Kodeks Hammurabiego (1750 r.p.n.e) dokument w którym zaleca się obywatelom pomoc
wzajemną w sytuacjach zagrożenia
- Filantropia grecka - pomoc od osób zdrowych i bogatych dla osób ubogich bądz
chorych
- Starożytny Rzym - przyznawanie zapomóg dla biednych rodziców na dzieci oraz rozdawnictwo
zboża
- Pod koniec starożytności rolę państwa jako instytucji organizującej opiekę przejął Kościół
- Czasy nowożytne - 1601r. Wielka Brytania - Elżbietańskie Prawo Ubogich (regulacja prawna
opieki nad potrzebującymi)
- 1883 r. Niemcy - wprowadzenie systemu ubezpieczeń społecznych
- XX w. - rozwój państwa opiekuńczego oraz publicznego systemu pomocy społecznej - 1832r.
New Deal (amerykański program przezwyciężania kryzysu)- szczególne nasilenie działań
pomocowych
2. Trzy modele pomocy społecznej
a) Model LIBERALNY (powstał w Anglii - przedstawiciele: John Lock i John Stuart Mill)
1
- indywidualizm - interes jednostek ważniejszy od interesu narodu. Jedyną granicą wolności
jednostki jest dobro innych ludzi
- państwo nie powinno ingerować w życie społeczne czy gospodarcze - ogranicza się jedynie do
działań gwarantujących prawa jednostki
- leseferyzm - samoregulujący się mechanizm rynku, którego nie powinny zakłócać ingerencje
państwa w sferze gospodarczej.
- Państwo liberalne:
" ingeruje w sprawach socjalnych tylko w sytuacjach skrajnych (tylko wtedy gdy rodzina i
rynek nie zaspokoiły jednostce potrzeb)
" jednostka jako podmiot - sama jest odpowiedzialna za swoją sytuacji. Pomoc z zewnątrz
narusza wolność jednostki i demobilizuje ją i demotywuje oraz uczy postawy roszczeniowej
Konsekwencje modelu liberalnego:
" pomoc społeczna ma charakter selektywny
" ubezpieczenia i usługi oparte są na prawach ekonomicznych
" silnie rozwinięta działalność charytatywna
" Klasyczny przykład państwa liberalnego: Stany Zjednoczone - koncepcja self - made -
mana (człowiek kowalem własnego losu)
b) Model SOCJALNEJ GOSPODARKI RYNKOWEJ
- rola pastwa to ingerencja na rzecz ochrony obywateli w sytuacjach kryzysowych i podejmowanie
reform społecznych
- model ten wywodzi się z niemieckiej tradycji polityki społecznej
Model państwa socjalnego pełni trzy funkcje:
" funkcja socjalno - opiekuńcza - zmniejsza skutki nierówności społecznych
" funkcja reformatorska - zmiany w systemie dla utrzymania pokoju społecznego
" funkcja gwaranta praw obywatelskich jednostki
- zasada pomocniczości (subsydiarności):
2
" każdy obywatel jest odpowiedzialny sam za siebie, a pomoc społeczna jest ostatecznością.
" Rozwiązywanie problemów socjalnych:
RODZINA
GRUPA SPOA
ECZNA
SPOA
ECZNOŚĆ LOKALNA
(po wyczerpaniu możliwość wszystkich trzech)
POMOC PAC
STWA
" Państwo, które zachowało funkcję legislacyjną, prowadzi działalność socjalną tylko dla
wybranych grup społecznych czy kategorii społecznych.
" prowadzenie polityki pełnego zatrudnienia
c) Model INSTYTUCJONALNY
- dominuje głównie w krajach skandynawskich
- opiera się na założeniach socjalistycznych
- działaniami polityki społecznej kieruje zasada równości i sprawiedliwości społecznej
- polityka społeczna jest uniwersalna - obejmuje wszystkich członków danego społeczeństwa, a
państwo dokonuje redystrybucji dochodów na rzecz grup upośledzonych.
- bezpieczeństwo socjalne jednostki przejmują całkowicie instytucje państwowe
- świadczenia socjalne realizowane są w oparciu o kryterium potrzeb i nie mają żadnego związku
z działaniami jednostki
Wartości polityki społecznej
" bezpieczeństwo socjalne - gwarancja dochodów i usług w razie pojawienia się tzw. ryzyka
socjalnego (choroba, bezrobocie, inwalidztwo itp.)
3
" wiara w zasoby ludzkie - tworzenie równych szans dla rozwoju ludzi
" pokój społeczny - utrzymanie współpracy i współżycia między ludz
mi
" życie rodzinne - rodzina jako podstawowa instytucja społęczna - polityka społęczna jest
polityka prorodzinną
II Kierunki rozwoju w pomocy społecznej
1. Przyczyny pauperyzacji (ubożenia ludności) końca XX w.:
a) Gospodarcze
- mechanizacja
- komputeryzacja
- globalizacja i resrukturyzacja całych branż i regionów
b) Społeczne
- starzenie się społeczeństw
c) Polityczno - ideologiczne
2. Kryzys państwa opiekuńczego
a) Zarzuty wobec państwa opiekuńczego
- nieefektywność i biurokratyzacja, etatyzacja i nadmierna instytucjonalizacja
- nadopiekuńczość wytwarzająca postawy roszczeniowe
- niemożność przeciwdziałania dyskryminacji i przeciwdziałania biedzie
- utrata konkurencyjności ekonomicznej państw opiekuńczych
b) Alternatywa dla państwa opiekuńczego - pluralistyczne społeczeństwo opiekuńcze - tj. system
łączący w sobie działania społeczeństwa rynku i państwa. Może to prowadzić do dwóch kierunków
zmian:
4
Uspołecznienie pomocy Urynkowienie
- włączenie trzeciego sektora (instytucji - reprywatyzacja usług pomocowych
pozarządowych) jako równoprawnego partnera
pomocy publicznej
c) Polityka społeczna w Polsce po 1989r.
- Reformy gospodarcze rozpoczęte przez Leszka Balcerowicza doprowadziły do demontażu
podstaw polityki społecznej - zlikwidowano stary system, który był rozbudowanym systemem
państwowym, ale również nie zastąpiono go nowym systemem.
5
Rozdział 3
I Różnice pomiędzy organizacją rynkową i pomocową
6
II Specyfika zarządzania pomocą społeczną
1. Veronika Coulshed - pojęcie godnego zarządzania w pomocy społecznej i pracy socjalnej łączy:
- efektywność
- skuteczność
- współczucie
- podtrzymywanie celów humanistycznych organizacji pomocy społecznej
Liderzy muszą łączyć umiejętności profesjonalne z interpersonalnymi.
Wnioski:
7
Rozdział 4
I Istota zarządzania
1. Zarządzanie
- działalność związana z planowaniem, organizowaniem sposobów wykorzystywania zasobów organizacji,
kierowaniem pracą ludzi i kontrolowaniem, zmierzająca do sprawnego i skutecznego osiągania celów organizacji.
2. Cztery podstawowe elementy organizacji (w tym przypadku przykładem jest organizacja pomocy społecznej)
a) Zasoby ludzkie
- pracownicy socjalni, personel pomocniczy, menedżerowie
b) Zasoby organizacji
- W DPS - np. budynki, meble, sprzęt rehabilitacyjny
c) Zasoby finansowe
- dotacje państwowe
- przydziały z budżetu centralnego
- środki samorządowe
d) Zasoby informacyjne
- dane niezbędne do skutecznego funkcjonowania organizacji np. dane na temat rozmiaru bezdomności, liczby ludzi
starych, środowisk przestępczych w danym środowisku itp.
II Misja organizacji i jej cele
1. Misja
- Podstawowy cel organizacji, który wyróżnia ją spośród innych organizacji i ukazuje zakres jej działalności. Misja
musi być jasno określona dla pracowników jak i klientów pomocy społecznej. Powinna zawierać stwierdzenia nt.:
" komu organizacja ma służyć
" jakie rezultaty ma osiągnąć
" jakie ma świadczyć usługi
" jaki jest charakter instytucji pomocy społecznej
2. Cele
- Muszą być formułowane w oparciu o analizę potrzeb środowiska do którego są skierowane
III Podstawowe zadania menedżera
1. Menedżer
- To osoba odpowiedzialna za realizację procesu zarządzania.
2. Zadania menedżera:
a) Planowanie
- określanie celów organizacji oraz podejmowanie decyzji
b) Organizowanie
- wybór sposobów porządkowania działań i zasobów
c) Kierowanie ludz
mi
- przy pomocy różnych technik skłanianie ludzi do współpracy na rzecz realizacji celów organizacji
d) Kontrolowanie
- obserwowanie realizowanych działań
W małych organizacjach te funkcję może realizować jedna osoba. W dużych organizacjach jest ich więcej. Charles
Handeg uważa, że ilość poziomów organizacyjnych nie powinna przekroczyć pięciu. Dzięki poziomom w naturalny
sposób podzielona jest władza i praca.
3. Model hierarchii poziomów organizacyjnych wg R. Rowbottom i D. Billis
8
4. Pracownik socjalny jako menedżer
a) Zestawienie formalnych różnic między pracownikiem pełniącym funkcję kierowniczą, a pracownikiem
socjalnym jako menedżerem:
9
Rozdział 5
I Przegląd podstawowych teorii menedżmentu
1. Podejście klastyczne
Dwa główne kierunki:
Naukowe zarządzanie Kierunek administracyjny
- koncentruje się na pracownikach i sposobach - koncentruje się na całej organizacji i sposobach
podnoszenia ich wydajności zwiększania jej skuteczności i sprawności
a) Fryderyk Taylor
- sformułował podstawowe idee naukowego zarządzania
- opracował kroki prowadzące do efektywnego zarządzania:
" opis stanowiska pracy
" celowy dobór pracowników połączony z ich szkoleniem do wykonywania opisanej pracy
" nadzór pracy personelu - stosowanie się do przypisanych im metod pracy
" planowanie pracy przez wyszkolony personel
b) Max Weber
Biurokracja
- system sprawowania władzy za pośrednictwem aparatu administracyjnego
Struktura organizacji
- to układ ról w którym miejsce jednostki jest określone poprzez opis stanowiska i rolę, którą spełnia w hierarchii.
- Wyróżnił 5 głównych cech biurokracji:
" wyraz
ny podział pracy
" podział obowiązków dzięki istnieniu formalnej hierarchii administracyjnej
" istnienie zasad i przepisów
" depersonalizacja ról zawodowych
" personel opłacany przez organizację wybierany do niej poprzez odpowiednie kwalifikacje i awansujący w
ramach organizacji
c) Henri Fayol
- Menedżment wg niego składa się z:
" planowania
" organizowania
" przewodzenia
" kontrolowania
- Ustalił 14 zasad sprawnego zarządzania
Praktyka pomocy społecznej
- model biurokratyczny Webera istnieje w organizacjach pomocy społecznej
- idea specjalizacji w pracy socjalnej np. podział wg typów klientów
- pracownicy socjalni zdobywają doświadczenie w konkretnym działaniu
- praca w małych zespołach
- zasoby ludzkie i rzeczowe koordynowane są przez menedżera
- interesy jednostek nie mogą być przedkładane ponad cele całej organizacji
10
2. Podejście human relations (stosunków międzyludzkich)
a) Podstawowe założenie
- wystarczy troszczyć się o pracowników, aby zwiększyć ich zadowolenie z pracy. Zadowolenie z pracy przyczynia się do
podniesienia wydajności pracy.
b) Model organizacji human relations kładzie nacisk na
- motywacje i morale pracowników
- grupy nieformalne
- indywidualną potrzebę ulepszania pracy i dobrej pracy
- zespołową kontrolę
- współpracę i uczestnictwo w realizacji zadania
a) Elton Mayo
- Rozpoczął cykl eksperymentów zachowywania się ludzi w pracy:
" zwrócił uwagę na ludzki wymiar organizacji - ludzie nie tyko tu pracują, ale ją tworzą
" struktura formalna określa rolę jednostki w pracy, ale jej zachowanie tworzy strukturę nieformalną
" w budowaniu zespołu trzeba brać pod uwagę wpływ czynników społecznych na zachowanie ludzi w pracy
b) Rensis Likert
- wskazał, że praca grupowa może zwiększyć wydajność pracowników
- wyróżnił4 systemy meneżmentu
" system rygorystyczny, eksploatacyjny, autokratyczny
" system reprezentujący życzliwą autekrację (system rządzenia, gdzie władza należy do jednej osoby) i
paternalizm ( system zarządzania przedsiębiorstwem, polegający na całkowitym uzależnieniu pracowników od
pracodawcy)
" system dopuszczający konsultacje z pracownikami
" zarządzanie partycypacyjne (ponoszenie wspólnych kosztów z kimś lub mieć udział w zyskach) poprzez
angażowanie ludzi w podejmowanie decyzji ich dotyczących
c) Abraham Maslow
- twórca teorii potrzeb wg, której ludzie dążą do zaspokojenia potrzeb tworzących stałą hierarchię.
d) Douglas Mc Gregor
- Twórca teorii X i Y
11
TEORIA X TEORIA Y
- ludzie są leniwi i nie lubią pracować - praca może być z
ródłem satysfakcji i może być
- ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, wykonywana dobrowolnie
aby wiedzieli co mają robić - strach przed karą, czy ścisła kontrola nie są jedynymi
- ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności, lubią metodami, które pobudzają ludzi do pracy; ludzie pracują
zaś poczucie bezpieczeństwa i dlatego wolą, by nimi jeśli są przekonani do tego co robią
kierowano - motywacja do pracy może powstać, jeśli wykonująca ją
jednostka posiada z tego tytułu satysfakcję, osiągnięcia
lub wysoką samoocenę
- człowiek szuka nie tylko akceptacji, ale również
odpowiedzialności
- możliwości organizacyjne ludzi są zwykle
wykorzystywane jedynie częściowo
Praktyka pomocy społecznej
- pracownik socjalny nie tylko jest członkiem organizacji, ale także członkiem zespołu
- potrzeba życia grupowego jest realizowana poprzez udział w zespołach zadaniowych i grupach nieformalnych
- bliskie relacje z innymi członkami organizacji
- duży wpływ liderów nieformalnych
- pracownik socjalny jako zasób organizacji, a nie jej narzędzie
3. Podejście ilościowe
- posiada dwa nurty
ILOŚCIOWA TEORIA ZARZ
DZANIA ZARZ
DZANIE OPERACYJNE
- opracowuje symulacje komputerowe - pomaga w organizacji w efektywnym wytwarzaniu
produktów i usług.
- techniki te są stosowane bezpośrednio w zarządzaniu
zasobami ludzkimi, finansach i marketingu
Praktyka pomocy społecznej
- Symulacja komputerowa może pomóc w zrozumieniu kierunku zmian społecznych
- Podejście to wspomaga proces planowania i podejmowania decyzji
4. Podejście systemowe
System
- to całość zbudowana z wzajemnie powiązanych elementów
a) Eric Trist
- rozwijał teorię systemów otwartych czyli takich, które wchodzą we wzajemne związki z otoczeniem.
- zwolennik teorii systemów socjotechnicznych, w których systemy techniczne i społeczne wzajemnie na siebie
oddziaływują
Praktyka pomocy społecznej
- Nie można nie dostrzegać zmian zachodzących w otaczającym środowisku
- instytucja pomocy społecznej stanowią część społeczności lokalnej
- menedżerowie oddziałują na innych, ale sami są obiektem oddziaływania
- podsystemami można zarządzać autonomicznie, ale należy pamiętać o ich współzależności5. Podejście sytuacyjne
- zakłada otwarty styl kierowania - zachowania kierownicze w określonej sytuacji muszą być uwarunkowane
elementami tej sytuacji
a) Joan Woodward
- nie ma uniwersalnych cech wszystkich organizacji
- zarządzanie jest procesem ciągłego uczenia się i dostosowywania swoich umiejętności do potrzeb organizacji
12
6. Podejście integrujące
- trzeba dostrzegać współzależność podsystemów organizacji, wpływu otoczenia oraz niepowtarzalnych cech
konkretnej sytuacji.
7. Współczesne spojrzenie na organizację pomocy społecznej
a) Weronica Coulshed
- twierdz, iż w pracy socjalnej będzie dominować struktura matrycowa.
- struktura ta łączy grupy lub zespoły specjalistów wokół danego problemu - podejście multidyscyplinarne
- współpraca różnych specjalistów w sposób zintegrowany
- brak struktur hierarchicznych - zastąpią je grupy zadaniowe tworzonych ad hoc
- pojawienie się trzech rodzajów kadr:
" pracownicy etatowi
" pracownicy kontraktowi
" pracownicy okazjonalni
- Menedżerów zastąpią koordynatorzy grup problemowych
13
Część III Umiejętności menedżerskie
Rozdział 6
1. Samozarządzanie
a) Zarządzanie
- kierowanie pracą innych ludzi
b) Samozarządzanie
- Kierowanie pracą własną.
- Pracownik socjalny używając wiedzy i umiejętności, jakością swej pracy określa jakość pomocy jakiej udziela.
- Umiejętność gospodarowania czasem przez pracownika socjalnego, uczy klienta sztuki racjonalnego zarządzania
własnym gospodarstwem domowym.
- Nie zawsze dobre jest przekonanie, że kto pracuje dłużej i więcej ten pracuje lepiej
- Kiedy pracownicy pracują więcej niż ich kierownik to może oznaczać dobrą organizację własną menedżera - potrafił
on rozdzielić zadania.
- Niebezpieczeństwo jest wtedy, gdy tak podzielona praca i władza zwalniają kierownika z przypisanych jego roli
obowiązków
2. Racjonalne dysponowanie czasem
a) Czas, a zarządzanie
- A
ączą się ze sobą
b) Poziomy zdolności zarządzania czasem
- brak planowania, czas niezorganizowany
- czas jako realny kapitał
- planowanie operacyjne uwzględniające czas - przeznaczenie określonego czasu na określone zadania
- planowanie strategiczne - przewidywanie czasu potrzebnego na na wykonanie określonych zadań
- celowe i racjonalne użycie czasu
c) przyczyny dojścia menedżerów w pomocy społecznej do celowego i racjonalnego użycia czasu
- próby zrobienia wszystkiego od razu
- nierealistyczna ocena ilości posiadanego czasu
- brak umiejętności organizacji pracy
- brak umiejętności słuchania lub kłopoty w komunikacji
- robienie wszystkiego samemu, nawet jeżeli mogłoby to być zrobione przez kogoś innego
d) Zasada zawsze otwartych drzwi
- Klienci zawsze mogą przyjść do pracownika socjalnego ze swoim problemem
e) Aby dobrze zarządzać czasem należy
- cicha godzina na początku dnia, aby zorganizować pracę własną
- przychodzić do pracy wcześniej, zamiast być w niej dłużej
- zorganizować (jeśli można) miejsce w do wykonania zadań wymagających koncentracji
- stosować zasadę otwartych drzwi, ale zamykać je w sytuacjach, które tego wymagają
- określić i przestrzegać czasu i formy kontroli
- przygotować pisemną listę działań, które zamierzamy podjąć w najbliższym czasie
f) Pożeracz czasu
- rzeczy, które zakłócają właściwe zarządzanie czasem. Można je podzielić na:
* Wynikające z naszej osobowości
* Spowodowane aktywnością innych ludzi (np. rozmowy telefoniczne, zła komunikacja, niespodziewani goście)
g) Z właściwym gospodarowaniem czasu związane jest
- planowanie
- ustalanie priorytetów
- walka ze stresem
- styl kierowania
- delegowanie władzy
14
h) Gospodarowanie czasem
- łączy się z wykonywaniem podstawowych działań związanych z realizowanymi celami i zadaniami
3. Planowanie własnej pracy
a) Strategia
- to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji osiągnięcie zamierzonych celów
b) Planowanie
- określenie tego, co w jaki sposób, kiedy i przez kogo ma być wykonane. Oznacza określenie priorytetów.
c) Plany
- środki za pomocą których cele są przekładane na działania. Powinien być zwięzłym opisem działań
d) 3 rodzaje planów organizacji
- strategiczne - ma charakter długofalowy
- operacyjne - ma za zadanie stworzyć warunki do realizacji planów strategicznych
- taktyczne - są krótkookresowe o wąskim zasięgu
e) Przy planowaniu organizacyjnym jak i indywidualnym trzeba spełniać pewne warunki
- zrozumienie dla przyjętych założeń i wartości
- włączenie do planowania wszystkich zainteresowanych osób
- plan musi być zrozumiały i komunikatywny
- powinien zawierać jasne odniesienia do konkretnych zadań
- wyraz
ne określenie osób odpowiedzialnych za realizację działań
- określać czas realizacji
- ukazać zamierzone efekty
- uwzględniać ewentualne potrzeby szkoleń i udziału innych instytucji
- pozostawić pełen stopień elastyczności
- przygotować plan awaryjny
- zdecydować kto będzie monitorował, oceniał i przeglądał plany
f) Elementy planu
- co ma być zrobione
- w jaki sposób tego dokonać
- kiedy należy wykonać dane czynności
- kto ma to wykonać
g) konflikty związane z wyborem priorytetów
- podobne znaczenie spraw np. czy najpierw potrzebna jest pomoc finansowa czy rzeczowa
- konieczność wyboru sposobu rozwiązania problemu między np. szybkością, a jakością usługi itp.
- konflikt między doraz
nymi i długoterminowymi priorytetami
W pomocy społecznej zarządzanie staje się często interwencją w kryzysie. Oznacza działanie doraz
ne tu i teraz.
h) Scott i Rochester - zasady przy wyborze priorytetów
- najlepiej planować działania związane wyłącznie z pracą. Mogą być szybko realizowane i wyniki są szybko widoczne
- decyzje wymagające dużych nakładów pieniężnych wymagają długiego planowania, oznacza to długi czas
oczekiwania na efekty
- decyzje w których celem działań są ludzkie postawy czy np. stosunki pracownicze muszą zakładać planowanie w skali
wieloletniego oczekiwania na pożądane rezultaty
15
4. Stres i wypalenie zawodowe
- Stres jest problemem nie tylko jednostki, ale również dotyka jej otoczenia
- presja, niepewność, dwuznaczność są cechami związanymi z rolą menedżera
a) Przyczyny stresu u osób zajmujących się pomocą społeczną:
- trudny charakter pracy
- niejasność standardów pracy
- rozbieżność pomiędzy wymaganiami przełożonych, a oczekiwaniami klientów
- koszty emocjonalne
- zachwianie poczucia własnej wartości przez ciągłą krytykę z zewnątrz
- mała możliwość efektywnego rozwiązania problemów klientów
Najbardziej podatni na stres są kierownicy najniższego szczebla. ponieważ działają oni pomiędzy praktykami, oraz
kierownikami wyższego szczebla.
Ludzie znajdujący się pod ciągłą presją mogą stać się zupełnie obojętni wobec swojej pracy.
b) Badania Bramhall i Ecelle - cechy organizacji związane z wypaleniem zawodowym:
- długie godziny pracy i nadmiar papierkowej roboty
- brak poczucia bezpieczeństwa
- brudne lub niebezpieczne otoczenie
- niewrażliwe zarządzanie
c) 3 poziomy wypalenia zawodowego wg Brewstera
FAZA OSTRZEGAWCZA
- brak satysfakcji z wykonywanej pracy pomimo odnoszonych sukcesów wraz z symptomami psychosomatycznymi np.
trudności z pokonaniem przeziębienia
FAZA IRYTACJI
- trwa dłużej niż faza ostrzegawcza.
- cechy: rozdrażneinie, irytacja, zobojętnienie, bezosobowy stosunek do klienta
FAZA PEA
NCH SYMPTOMÓW
- zmęczenie fizyczne
- bezsenność
- uporczywe bóle
- zamartwianie się i branie pracy do domu
- niezdolność podejmowania decyzji
- poczucie winy za jakość wykonywanej pracy
- uczucie utraty kontroli nad sytuacją
- cynizm
- inercja (bierność)
- izolowanie się
d) sposoby zwalczania stresu
- szkolenie personelu w kierunku technik ochrony przed wypaleniem zawodowym tzn. zarządzania stresem
- dostarczanie pracownikom socjalnym możliwości negocjowania obciążania pracą - rotacja zadań
- udzielanie pomocy zespołom w ustalaniu spójnej metody załatwiania spraw klientów
- udzielanie pomocy pracownikom z trudnymi przypadkami
- promowanie kondycji fizycznej np. wspólne zajęcia sportowe po pracy
- planowanie karier zawodowych pracowników
- poprawa poziomu płac i stworzenie perspektyw awansu
e) Najprostsze sposoby na stres w pracy
- słuchanie i okazywanie personelowi zainteresowania
- pochwały za dobrze wykonaną pracę
16
5. Style kierowania
a) autokratyczny
- menedżer sam podejmuje decyzje i przekazuje je do wykonania członkom zespołu, nie dając im swobody działania -
członkowie zespołu jako podwładni
b) perswazyjny
- menedżer sam podejmuje decyzje i stara się do nich przekonać członków zespołu
c) konsultatywny
- przed podjęciem decyzji menedżer zasięga opinii członków zespołu
d) partycypacyjny
- członkowie zespołu mają udział w podejmowaniu decyzji
e) demokratyczny
- decyzje w sprawach szczegółowych podejmują członkowie zespołu, co pobudza do działania i wykazywania własnej
inicjatywy i pomysłowości dając poczucie współpracy.
6. Delegowanie władzy
- oznacza przekazywanie części władzy i uprawnień decyzyjnych personelowi oraz przekazywanie mu środków
niezbędnych do realizacji tych zadań.
a) Korzyści z delegowania władzy
- podejmowanie decyzji na najniższym z możliwych szczeblu
- pełniejsze wykorzystanie personelu
- zwiększenie czasu menedżera, który może poświęcić więcej uwagi na planowanie i innowację
b) Przyczyny porażki delegowania władzy
- niedostateczna wiedza personelu, aby sprostać wymaganiom
- nakładanie zbyt wielu zadań pracownikom
- nieprecyzyjne określenie przez menedżera zakresu władzy
- niewłaściwe delegowanie władzy przez menedżera
- nadmierna pobłażliwość dla z
le wykonywanej pracy
Podstawą do delegowania władzy jest analiza zarządzania czasem oraz związane z nią określanie priorytetów
c) Analiza potrzeb szkoleniowych (tj. braków wiedzy i umiejętności pracowników danej instytucji pomocy społecznej)
pozwoli określić
- wiedzę, umiejętności i doświadczenie personelu
- obszary pracy, które są dobrze wykonywane przez pracowników
- dziedziny pracy, które mogą być lepiej wykonywane, jeśli personel przejdzie właściwe szkolenie
d) konsekwencję zasady będzie lepiej jak zrobię to sam (rys3 str 80)
17
Rozdział VII
1. Umiejętności interpersonalne
- To umiejętności postępowania z ludz
mi
a) Komunikacja
z łac. comunicatio oznacza wymianę, łączność, rozmowę. To proces przekazywania innym informacji polegający na
wzajemnym oddziaływaniu. Jakość komunikacji wpływa na pracę, motywację i zadowolenie z pracy.
2. Prowadzenie rozmów
a) Rodzaje rozmów w pomocy społecznej
- Rozmowa kwalifikacyjna - dotycząca rekrutacji i selekcji
- Wywiad środowiskowy - uzyskiwanie informacji od klientów
- Rozmowa konsultacyjna
-Rozmowa rozwiązywania problemów pracowniczych
3. Wywiad
a) Przygotowanie wywiadu powinno dotyczyć
" określenia celu wywiadu - czasami wywiad nie jest najlepszą techniką i może dostarczyć wiele stresu i
konfliktów
" określenie tematu i treści wywiadu - wybór problemów powinien poprzedzić każdy rodzaj wywiadu
" przygotowanie planu wywiadu - określenia miejsca i czasu rozmowy, stosowanie otwartych pytań
b) Przeprowadzenie wywiadu
- Rozpoczynając wywiad należy przedstawić temat rozmowy, cel i formę (urzędowa, formalna lub nieformalna, czy
wręcz poufna)
c) Po przeprowadzeniu wywiadu
- należy porównać jego przebieg i osiągnięte rezultaty z planem wywiadu w celu analizy jego błedów lub czynników
zewnętrznych zakłócających wywiad.
WYWIAD SELEKCYJNY - ROZMOWA KWALIFIKACYJNA
- zatrudnienie niewłaściwego pracownika to strata dla firmy - konsekwencje finansowe, pogorszenie jakości usług,
stosunków pracowniczych, czy np. zepsucie wizerunku pomocy społecznej.
a) Przygotowanie rozmowy kwalifikacyjnej
" właściwy opis stanowiska powinien zawierać 3 elementy
* Określenie pracy: tytuł, stopień, miejsce w hierarchii, wymagane doświadczenie i wykształcenie oraz wynagrodzenie
* Ogólny opis obowiązków: zadania na danym stanowisku
* Faktyczne obowiązki: główne obowiązki zawodowe i ich hierarchia
" Profil kandydata - wiedza, umiejętności, postawa danej osoby wobec określonych problemów
Analiza pracy zawiera wykaz wszystkich czynności i określa zakres obowiązków. /w tym celu należy:
* poznać wszystkie czynności wykonywane na danym stanowisku
* sprawdzić czy praca wymaga specjalnego wyposażenia np. komputer, cech fizycznych czy merytorycznych zdolności
* ocenić czy praca wymaga szczególnej wiedzy i umiejętności w danej dziedzinie
* stwierdzić czy praca nie wymaga jakichś szczególnych umiejętności interpersonalnych np. nawiązywania kontaktów
międzyludzkich
* poznać warunki pracy
* Należy pamiętać, że kandydat jest wybierany dla organizacji
" Rozmowę kwalifikacyjną powinna poprzedzać analiza dokumentów kandydata
" Trzeba rozważnie dobrać członków komisji uczestniczących w rozmowie kwalifikacyjnej
b) Przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej - zasady
- powinna być przeprowadzona przez osoby mające dobre umiejętności interpersonalne
- na wstępie trzeba powitać kandydata, przedstawić uczestników rozmowy oraz jej planu
- powinno się potwierdzić u kandydata informacje które zapisał w dokumentach
- należy pozwolić kandydatom na partnerskie uczestnictwo w rozmowie
- powinno się unikać pytań dyskryminacyjnych np. religia, stan cywilny, poglądy polityczne itp.
- bezpośrednio po wywiadzie należy sporządzić notatki dotyczące przebiegu rozmowy
- należy zakończyć go w sposób przyjazny i uczciwy
ROZMOWA KOREKCYJNA
18
- przeprowadzamy celem uniknięcia działań dyscyplinarnych wobec członka personelu
- musi być starannie przygotowana
- menedżer nie może ulec negatywnym emocjom
- rozmowa powinna się rozpocząć od wskazania trudności i skutków działania pracownika
- pracownik musi mieć szansę wyjaśnienia swojego zachowania
- rozmowa powinna się zakończyć wyraz
nym określeniem oczekiwań menedżera wobec pracownika w przyszłości
- po rozmowie korekcyjnej obowiązkiem menedżera jest sprawdzenie zachowań pracownika - w przypadku poprawy
wyrażenie swego uznania dla pracownika
ROZMOWA DYSCYPLINARNA
- jest konieczna gdy praca wykonywana przez członka personelu stoi w sprzeczności z misją organizacji. W pomocy
społecznej jest to dobro klienta
- przed rozpoczęciem rozmowy menedżer musi zapoznać się z wszystkimi okolicznościami sprawy (gromadzenie
dokumentacji, relacje świadków itp.)
- menedżer musi znać procedury takiej rozmowy
- Rola menedżera w trakcie rozmowy dyscyplinarnej polega na
" przedstawieniu sprawy
" przesłuchaniu pracownika
" udzieleniu odpowiedzi na pytania pracownika lub jego przedstawiciela
Kara musi być połączona w czasie z przewinieniem, inaczej traktowana będzie jako osobista zemsta
- po rozmowie należy zarejestrować jej wynik, określić podjęte decyzje, przedstawić procedury odwoławcze i datę
rozpatrzenia sprawy i naprawę sytuacji
- rozpatrywanie zażaleń zapobiega powstawaniu konfliktów - jeżeli skarga nie może być rozpatrzona na poziomie
menedżera i organizacji - trzeba odwołać się do wyższej instytucji
ROMZMOWA KONSULTACYJNA
- to rozmowa pomiędzy menedżerem i jego podwładnym i jest przeprowadzana tylko wtedy gdy przełożony cieszy się
zaufaniem swoich pracowników.
- cel rozmowy: udzielenie pomocy personelowi w rozwiązaniu problemów utrudniających pracę - nie psychoterrapia
- taka rozmowa pozwala menedżerowi upewnić się, że
" pracownicy mają wiedzę i umiejętności, które pozwolą im na realizację stawianych im celów
" przygotuje pracowników do samodzielnego rozwiązywania problemów
- doradztwo ze strony przełożonego: wsparcie emocjonalne i praktyczna pomoc pracownikowi
- rozmowa musi mieć szczegółowo zdefiniowany cel
- przebieg rozmowy
" stworzenie swobodnej atmosfery dla rozmowy, zapewnienie o jej poufnym charakterze
" unikanie posługiwania się niezrozumiałym językiem dla pracownika
" nie należy przerywać wypowiedzi pracownika
" ważna jest umiejętność słuchania i udzielania informacji zwrotnych
- po rozmowie należy śledzić czy przyniosła ona pożądany efekt - trzeba śledzić dalsze działania pracownika ale tak by
czuł on swoją niezależność
ROZMOWA OCENIAJ
CA
- pozwala ona na:
" uświadomieniu ludziom jak pracują
" wykryciu potrzeb szkoleniowych
" przydzielanie zadań zgodnie z umiejętnościami pracowników
- rozmowa ta ma za zadanie
" poprawić obecne niedociągnięcia
" zachęcić pracowników do dalszej zmiany
" wyznaczyć pracownikowi cel do którego powinien dążyć w dalszej pracy
- pracownik powinien być wcześniej poinformowany o zamiarze i terminie przeprowadzenia takiej rozmowy
- przedmiotem rozmowy mają być konkretne fakty i wyniki pracy oraz wspólnie widziane problemy
- rozmowa ma być dyskusją - trzeba dać pracownikom możliwość wypowiedzenia się
- czasami takie oceny powodują konflikty - często pojawia się wrogość i postawy obronne
- po rozmowie należy zapisać plany i ustalenia, które zostały podjęte w trakcie rozmowy
4. Adaptacja zawodowa nowego pracownika
- błędy wprowadzenia nowego pracownika mogą spowodować negatywne skutki takie jak:
" osłabienie motywacji do pracy u nowego pracownika
" powstawanie konfliktów
" utrata nowego pracownika itp.
- przed rozpoczęciem pracy nowego pracownika należy poinformować o tym jego współpracowników i przygotować
19
mu miejsce do pracy
- nie należy na początku przekazywać mu zbyt dużo informacji
należy go skontaktować z tymczasowym opiekunem, który pokaże mu jak działa organizacja, przedstawi personel itp.
- nie należy rzucać pracownika na głęboką wodę ponieważ pracownik może szukać informacji u niewłaściwych osób
lub przyjąć błędne założenia
- menedżer powinien dokonywać systematycznie krótkich ocen pracy pracownika np. po tygodniu czy miesiącu
5. Prowadzenie zebrań
a) Przyczyny zebrań
- chęć przekazania informacji równocześnie całemu personelowi w przystępnej formie
- chęć uzyskania szybkiej odpowiedzi od członków personelu
- chęć zaangażowania personelu w proces podejmowania decyzji
- potrzeba wymiany idei między członkami zespołu w celu rozwiązania problemu
b) Zebrania
- wzmacniają w członkach poczucie przynależności do grupy
- to miejsce gdzie grupa tworzy własne wartości grupowe tj. wiedzę, doświadczenie, historię
- zebranie zwiększa świadomość grupy do podejmowanych decyzji i celów, które zamierza się osiągnąć czasami tylko
na zebraniu niektórzy pracownicy czują się częścią grupy - jest to ich jedyny czynnik integrujący
c) Zasady prowadzenia zebrań
" upewnienie się czy zebranie jest na pewno konieczne
" dokonanie starannego doboru uczestników zebrania - może to być strata czasu dla osób nie zainteresowanych
danym tematem
" zaplanowanie przebiegu zebrania - dobry porządek zebrania może przyspieszyć jego przebieg
" ważne decyzje powinny być podejmowane na początku zebrania
" należy starannie wybrać przewodniczącego zebrania - przewodzenie zebraniu jest procesem umożliwiania
innym zabierania głosu oraz gwarantowania realizacji celów zebrania
d) 3 rodzaje środków by ułatwić przebieg spotkania
- bycie otwartym na wszelkie sugestie
- pytając o opinię uczestników należy pamiętać, aby na końcu pytać o zdanie osoby będące najwyżej w hierarchii
- dyskusje należy kończyć w tonie pozytywnym tj. powiedzieć to co udało się osiągnąć i rozwiązać
e) Uwagi przydatne w prowadzeniu zebrania
- spotkanie powinno odbywać się punktualnie
- na początku powinien być podany cel zebrania
- przewodniczący powinien pomagać uczestnikom zebrania w prowadzeniu dyskusji i podejmowaniu deyzji
- sprawy poruszane na zebraniu powinny być zrozumiałe dla wszystkich
- na zakończenie każdej ze spraw prowadzący powinien ją krótko posumować co zostało ustalone
- przekazać pracownikom protokół z zebrania postaci notatki co zostało ustalone.
Protokół powinien zawierać:
" datę zebrania
" listę uczestników
" porządek obrad
" podjęte decyzje i główne punkty dyskusji
" nazwiska osób wyznaczonych do realizacji zadań
" datę i czas następnego zebrania
2. Wybrane metody menedżmentu
a) Zarządzanie przez cele (ZPC)
- to metody menedżmentu, które promują efektywność, pomagają pracownikom organizować się, analizować i oceniać
swoje wysiłki. Istotę ZPC stanowi ustalanie celów przez menedżera i podwładnego.
- Pracownicy muszą znać dobrze i rozumieć cele organizacji
- Specyfiką ZPS jest łączenie celów każdego pracownika z celami instytucji
- Pracownicy, którzy są świadomi tego co i dlaczego chce się zrobić, łatwiej nakłonić do czasowych wyrzeczeń
b) Zarządzenie wprowadzaniem zmiany
- Najtrudniej zmianą podlegają przekonania i systemy wartości ludzi
- Zmiana przeważnie wywołuje opór
- Opór jest mniejszy jeżeli:
20
" zmiana jest inicjowana przez tych, na których będzie oddziaływać
" zmiana zmniejszy problemy pracownika np. obciążenie pracą
" nie są zagrożone wartości zawodowe
" zespół pracowników jest zaangażowany we wprowadzanie zmian oraz osiągnięto porozumienie w tej sprawie
" oponentów trzeba poważnie traktować i rozważyć ich obiekcje
" postawy obronne kryją strach, dlatego menedżer musi uważnie słuchać i tłumaczyć
- Opór może powstać między pracą różnych instytucji. Można ten opór zmniejszyć przez:
" określenie potrzeb wszystkich instytucji współpracujących i zapewnić, że zmiana poprawi jakość usług
" promowanie pozytywnych skutków zmiany
- Przed zmianą należy przeanalizować zagadnienia danej zmiany:
" jak ważny jest problem, który pobudza do zmiany
" czy problem jest widoczny jeszcze przez kogoś
" czy ludzi rozumieją potrzebę zmiany
" czy osoby, których będzie dotyczyć zmiana, miały już z nią styczność
" czy zmiana zagrozi poszczególnym rolom, wartościom, postawom
Teoria Kurta Lewina - zmiana powinna przebiegać w 3 etapach
" ROZMROŻENIE - uznanie zmiany za konieczną przez osoby, których zmiana dotyczy
" ZMIANA
" ZAMROŻENIE - wsparcie zmiany tak, aby stała się ona częścią systemu
Kurt Lewin - analiza pola sił
- jest oparta na założeniu, że zachowania ludzi są wypadkową sił działających za zmianą i działających przeciw niej.
Służy do diagnozy możliwości zmiany. (rys 5 str 104)
Zgodnie z tym modelem, celowe zakłócenie równowagi między siłami za i przeciw zmianie spowodują zmianę.
- Ludzie zadowoleni z obecnego statusu quo są mało podatni na zmianę. Wtedy trzeba wywołać niezadowolenie z
sytuacji poprzez:
" ukazywanie wad dotychczasowej sytuacji
" tworzenie wizji stanu po zmianach
" ukazanie korzyści ze zmiany
Twarda informacja
- zawiera szczegółowe dane statystyczne np. budżety
Miękka informacji
- dotyczy wiedzy o zespole lub organizacji pomocy społecznej
Rozdział VII
1. Menedżer i przywódca
a) Umiejętności przywódcze
- opierają się na umiejętności rozwijania efektywnych stosunków międzyludzkich
b) Menedżer a przywódca
Menedżer Przywódca
- ma władzę formalną - ma wpływ na zachowania innych osób, który jest opart
- dysponuje środkami przymusu na akceptacji
- nie musi kontaktować się bezpośrednio z pracownikami - nie musi posiadać władzy formalnej
- zadania i działania ludzi postrzega z perspektywy całej - nie wykorzystuje przymusu do wpływania na
organizacji postępowanie pracowników
- kontaktuje się bezpośrednio z pracownikami
- zadania i działania ludzi postrzega w skali zespołu
21
pracowników, którymi przewodzi
2. Władza i autorytet
- dają możliwość zmuszenia dużej grupy ludzi do wykonania naszej woli. Władza jest pojęciem związanym z uległością
uzyskaną przez przymus. Występuje w 5 formach:
" WA
ADZA FORMALNA - prawo do stanowiska zagwarantowane poprzez strukturę w instytucji
" WA
ADZA NAGRADZANIA - lider ma zdolność nagradzania i odbierania pochwał, nagród, zasobów itp.
" WA
ADZA EKSPERTA - władza z tytułu posiadania wiedzy i umiejętności
" WA
ADZA ODNIESIENIA - związana z charyzmą, inni szukają aprobaty u lidera i chętnie z nim współpracują
" WA
ADZA WYMUSZANIA - możliwość stosowania kar wobec innych ludzi
a) Pracownik stosuje się do poleceń ponieważ
- menedżer ma prawo tego wymagać od pracownika - oparte na autorytecie formalnym
- chce uzyskać nagrodę, która zależy od menedżera np. premia
- boi się kary menedżera np. nagana, zwolnienie z pracy
- został przez menedżera przekonany, że tak należy zrobić
- chce postępować jak menedżer, który jest jego wzorem
3. Naukowe teorie przywództwa
a) Rensis Likert - dwa zasadnicze typy przywództwa
" orientacja na zadania - jednokierunkowa komunikacja menedżera - wyjaśnia on co trzeba zrobić i jak,
interesuje się pracą pracowników
" orientacja na ludzi - tj. utrzymanie spójności ludzi, sprawna komunikacja, rozwiązywanie problemów.
Dwukierunkowa komunikacja menedżera - lider kieruje się reakcjami grupy
Likert stwierdził, że zachowania zorientowane na pracownika są bardziej skuteczne.
b) Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt
- stworzyli skalę zachowań przywódczych łączącą style przywództwa.
- przywódca powinien dostosować styl kierowania do konkretnych, zmieniających się warunków
c) Fred E. Fiedler
- rozwinął teorię sytuacyjnego przywództwa
- twierdzi, że styl zachowania przywódcy jest uwarunkowany cechami jego osobowości.
- Czynniki warunkujące korzystność sytuacji i wybór odpowiedniego zachowania przywódcy:
" RELACJA LIDER - ZESPÓA
- im lepsze są stosunki tym łatwiej kierować grupą
" STRUKTURA ZADANIA - kiedy zadania są słabo ustrukturyzowane to władza lidera jest ograniczona
" WA
ADZA LIDERA WYNIKAJ
CA Z ZAJMOWANEGO STANOWISKA - im wyższa pozycja lidera tym
łatwiej mu kierować ludz
mi
22
d) M. Evans i R. House - teoria ścieżki celu
- zakłada, że przywódca powinien zapewnić dostępność nagród i wskazywać pracownikom zachowania, które prowadzą
do ich osiągnięcia.
Teoria opisuje 4 rodzaje zachowań przywódczych:
" NAKAZOWE - sprowadza się ono do przekazywania pracownikom oczekiwań wobec nich i szczegółowych
wytycznych oraz harmonogram prac
" WSPIERAJ
CE - zachowanie przyjazne połączone z troską o dobrobyt podwładnych
" PARTYCYPACYJNE - dopuszczające współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji
" ZORIENTOWANE NA DOKONANIA - zachęcające i motywujące podwładnych do realizacji celów
e) Model Vrooma - Yettona - Jago
- określa stopień udziału grupy w procesie podejmowania decyzji
Wybierając styl przywództwa należy brać pod uwagę
" cechy osobiste menedżera (np. własne przekonania na temat ludzi, zaufanie do personelu)
" sytuację (np. natura problemu, ilość czasu jakim dysponujemy)
" organizację (np. wielkość, strukturę, cel czy kulturę organizacji)
" personel (np. dostępność informacji, motywacja personelu)
2. Praca zespołowa
- Osiąganie celów za pośrednictwem zespołu
- Zrozumienie procesu rozwoju grupy wpływa na funkcjonowanie instytucji
- W organizacjach można wyróżnić trzy rodzaje grup:
" Grupy funkcjonalne czy zespoły pracownicze - utworzone przez organizację w celu realizacji określonych
zadań zmierzających do osiągania konkretnych celów w długofalowej perspektywie np. pracownicy socjalni zatrudnieni
w OPS
" Grupy zadaniowe - powołane przez organizację do realizacji ściśle wybranych, wąskich celów w krótkim
czasie, po osiągnięciu tych celów zespół zostaje rozwiązany np. grupa mająca za zadanie utworzyć program pomocy
ludziom....
" Grupy nieformalne - tworzone spontanicznie przez pracowników obok formalnych struktur, mają nieokreślony
czas trwania np. grupy koleżeńskie
- Podstawowym zadaniem kierownika jest tworzenie efektownych grup np. zadaniowych
- 4 fazy procesu grupowego
" FAZA FORMOWANIA SI
GRUPY (faza wzajemnej akceptacji, grupa niedojrzała)
- słaba komunikacja
- niejasne cele
- małe zaangażowanie w planowanie
- większość decyzji podejmowana przez przywódcę grupy
ZADANIA MENEDŻERA
- ułatwienie pracownikom poznania się
- przedstawienie swojej koncepcji miejsca w grupie
- zapoczątkowanie kształtowania norm i wartości grupowych
" FAZA BURZY (Komunikacja i podejmowanie decyzji, grupa eksperymentująca)
- pojawia się opór emocjonalny przeciwko wymogom zadania
- ujawniają się emocje
- lepsza komunikacja
ZADANIA MENEDŻERA
- stosowanie technik wzmacniających współpracę
- wspólne podejmowanie decyzji
- rozładowywanie trudności i konfliktów
- stosowanie zasady informacji zwrotnych
- wspólne ocenianie wybranych rozwiązań
23
" FAZA STABILIZACJI (faza motywacji i wydajności, grupa konsolidująca)
- praca metodyczna
- uzgodnione procedury działania
- zatwierdzanie podstawowych reguł
ZADANIA MENEDŻERA
- analiza i doskonalenie istniejących metod i procedur działania
- doskonalenie stosunków interpersonalnych w grupie
- uzgadnianie planów i sposobów oceny działalności grupy
" FAZA REALIZACJI ZADANIA (kontrola i organizacja, grupa dojrzała)
- większa elastyczność
- właściwe przywództwo
- priorytetem jest rozwój grupy
ZADANIA MENEDŻERA
- liberalizacja stylu przywództwa w kierunku stylu demokratycznego
- zapewnienie pełnego udziału wszystkich członków grupy w podejmowaniu decyzji
część IV
Rozdział IX
Public relations jako funkcja zarządzania
1. Otoczenie organizacji
24