Dylematy strategiczne
Wdrażanie strategii
Realizacja zamiaru strategicznego
SZYBKI JESTEŚMY
Około 70% prezesów traci stanowisko z powodu KONIEC W RAJU
złego wdrożenia dobrej strategii
80% wierzy, że mają dobrą strategię, a tylko
POWOLNE KA
OPOTY,
14%, że dobrze ją wdrażają
KONANIE KA
OPOTY
Zła strategia Dobra strategia
Zakres wdrożenia strategii
Proces wdrażania strategii
" Zmiany w systemach i procesach
Zarządzanie Przywództwo
" Zmiany w kulturze organizacji
projektami zmian
i programami
" Zmiany struktury organizacyjnej i
formy
Zmiany kultury
Zmienione
" Wprowadzenie zarządzania projektami
Zmiany struktury
przedsiębiorstwo
i programami
Zmiany procesów
" Przywództwo zmian i organizacji
Cechy lidera (przywódcy) zmian
Koncentracja działań lidera zmian
" Budujący zaufanie
" Członkowie kierownictwa - szczególnie ci,
" Wszechstronny
" Motytwator którzy mogą się poczuć zagrożeni
" Wiarygodny
" Klienci i dostawcy
" Otwarty
" Zorientowany na wyniki " Społeczność i organizacje słabo
" Zręczny polityk
zainteresowane
" Wytrwały i zdeterminowany
" Dystrybutorzy
" Bystry
" Przekonywujący
" Poddani zmianie, którzy muszą zmianę
" Kreatywny
uczynić  rzeczywistością
" Samozmotywowany
1
Złe wdrożenie Dobre wdrożenie
Uczestnicy procesu zmian Wdrożenie strategii
" Metoda komendanta
" Inicjatorzy
" Sponsorzy
" Przez zmianę organizacyjną
" Liderzy
" Metoda współpracy
" Menedżerowie
" Wdrażający
" Metoda kulturowa
" Weryfikatorzy
" Poddani zmianie
" Metoda przyrostowa
" Wspierający zmianę
Metoda komendanta
Metoda komendanta
" Ograniczenia
 Może zmniejszyć motywację pracowników i
" Menedżer wybiera  najlepszą strategię
ich innowacyjność
" Menedżer używa swojej władzy by
" Zalety
strategia została wdrożona
 Menedżerowie koncentrują się na
" Trzy warunki
formułowaniu strategii
 Musi mieć władzę
 Sprawdza się w przypadku młodych
 Dokładna i dostępna na czas informacja
menedżerów
 Żadnych uprzedzeń osobistych
 Koncentruje się bardziej na obiektywnych
problemach niż na subiektywnych
Przez zmianę organizacyjną
Przez zmianę organizacyjną
" Koncentruje się na organizacji
" Ograniczenia
" Wykorzystuje narzędzia behawioralne
 Menedżerowie nie są informowani o
zmianach zachodzących w otoczeniu
" Silna koncentracja na strukturze i obsadzie
 Nie uwzględnia polityki i indywidualnych
stanowisk
planów
" Często bardziej skuteczna niż metoda
 Narzuca strategię odgórnie
komendanta
 Może dać negatywne skutki w szybko
" Stosowana we wdrażaniu
zmieniających się sektorach
skomplikowanych (trudnych) strategii
2
Metoda współpracy
Metoda współpracy
" Zalety
" Rozszerzenie metody zmiany
organizacyjnej  Lepsza jakość i aktualność informacji
 Większe szanse na skuteczne wdrożenie
" Menedżer jako koordynator
" Ograniczenia
" Członkowie zespołu zarządzającego firmą
 Uczestniczący menedżerowie mają różne
mogą przedstawić swoje koncepcje i
punkty widzenia i cele
opinie
 Zarządzający zachowują władzę nad
" Celem jest mądrość grupowa
procesami
Metoda kulturalna
Metoda kulturalna
" Zalety
" Włącza niższe szczeble firmy
 Więcej entuzjazmu przy wdrażaniu
" Przełamuje bariery pomiędzy menedżerami a
" Ograniczenia
pracownikami
 Pracownicy powinni być dobrze zorientowani i
" Każdy ma swój wkład w formułowanie i
inteligentni
wdrażanie strategii
 Bardzo czasochłonna
" Sprawdza się w  bogatych firmach - często są
 Silna  osobowość firmy jest przeszkodą
to szybkorosnące, działające w nowoczesnych
 Może zniechęcać do zmian i innowacji
technologiach
Metoda przyrostowa
Metoda przyrostowa
" Jednoczesne formułowanie i wdrażanie " Zalety
 Zachęca menedżerów wszystkich szczebli do
" Podwładni sami tworzą, bronią i wdrażają
udziału
strategie
 Strategie są bardziej powiązane z operacjami
" Podejście  oddolne
firmy
" Ograniczenia
" Wynikowa strategia to suma wszystkich
 Muszą być dostępne zasoby
 zwycięskich składników
 Wymaga więcej tolerancji
3
Współczesne podejście do
Monitorowanie strategii
monitorowania
Zwykle trzy etapy
Formułuj Wdrażaj
" Monitorowanie wyników
strategie strategie
" Porównanie wyników ze wzorcami (założeniami)
Kontrola Kontrola
informacyjna zachowań
Monitoruj
" Działania korekcyjne jeśli konieczne
Natura zmian organizacyjnych
Zarządzanie zmianą
" Zmiana organizacyjna
Dlaczego jednak powrót do zmian?
 Znaczna modyfikacja niektórych składników
organizacji - organizacji pracy, maszyn,
pracowników.
" Bo mamy ciągle z nimi do czynienia.
" Siły zmian
" Faktycznie każda z omówionych poprzednio
 Zewnętrzne siły i warunki, które zmuszają
metod to jednak zmiana
organizację do zmiany sposobu w jaki konkuruje.
" Zarządzanie zmianą to sztuka
 Wewnętrzne siły, które powodują zmianę struktury i
strategii - niektóre z tych sił są wynikiem nacisków
zewnętrznych
Zmiana strategiczna
Natura zmian
Zmiana planowana
Zasadnicza zmiana struktury, wielkości
 Zmiana, która jest zaprojektowana i
i funkcji organizacji dla osiągnięcia celów
wdrożona w uporządkowany sposób i
strategicznych
w odpowiednim czasie w celu
wyprzedzenia przyszłych wydarzeń.
Stopień zmiany:
Zmiana reakcyjna
 Radykalna
 Zmiana, która jest fragmentem reakcji
" Zasadnicze zmiany w sposobie
działania organizacji
na wydarzenia i okoliczności gdy się
 Zmiana stopniowa:
pojawią.
" Ewolucyjna
" Wiele kolejnych małych kroków
4
Rozpoznanie potrzeby zmiany
Zarządzanie zmianą w organizacji
Ustalenie celów zmiany
Etapy procesu zmiany
 Odmrożenie
Diagnoza istotnych czynników
Etapy
" Ludziom należy pokazać dlaczego zmiana
procesu
Wybranie odpowiedniej techniki zmiany
jest konieczna.
 Wdrożenie zmiany
Plan wdrożenia zmiany
" Zmiana się dokonała
Rzeczywiste wdrożenie
 Zamrożenie
" Wzmocnienie i wspomaganie
Ocena i wnioski
zmiany, tak by stała się
elementem systemu.
Dlaczego protestujemy przeciwko
Zrozumienie powodów oporu
zmianom?
Ludzie są przeciwni zmianom ze względu na:
Analiza pola sił dla Fabryki Kabli w Ożarowie
 Niepewność co do zasięgu i skutków.
Powody zamknięcia Argumenty przeciw
 Zagrożenia własnych interesów, władzy i wpływów.
 Różnicy w postrzeganiu skutków i wyników. Konieczność redukcji kosztów Protest związków
 Uczucia zagubienia w nowych warunkach.
Troska o los pracowników
Przełamywanie oporów Nadmierne zdolności produkcyjne
 Zachęcenie do aktywnego udziału w procesie.
 Szkolenia i komunikacja. Przestarzzałe wyposażenie Możliwe potrzeby w przyszłości
 Dokonywanie tylko niezbędnych zmian,
informowanie z wyprzedzeniem i zapewnienie czasu
na dostosowanie.
Obszary zmian organizacyjnych
Wdrażanie strategii
Struktura organizacji Ludzie
Mimo tego wszystkiego:
Organizacja pracy Zdolności i umiejętności
Zmiany komórek Oceny
Podległość Postrzeganie
Mniej niż 10% stworzonych strategii udaje
Przemieszczenie Oczekiwania
autorytetów Postawy i wartości
się wdrożyć z sukcesem!
Mechanizmy koordynacji
Technologia i operacje
Skład personelu
Informatyka
Cały schemat
Urządzenia
organizacyjny
Organizacja pracy
Kultura
Kolejność procesu
Zarządzanie zasobami
Automatyzacja
ludzkimi
5
zakładu
Zamknięcie
Wdrażanie strategii Problemy marketingowe
Przyczyny małych sukcesów Decyzje wymagające polityk:
" Błędna segmentacja rynku " Wyłączność czy różnorodność
kanałów dystrybucji
" Zbyt wiele uwagi skierowano na przejętą
firmę " Reklama w TV - dużo, trochę, wcale
" B+R w tyle za konkurencją " Lider cenowy czy naśladowca
" Nie docenienie komputerów w " Pełna gwarancja czy częściowa
zarządzaniu informacją
" Wynagrodzenia sprzedawców
Problemy marketingowe
Problemy marketingowe
Pozycjonowanie produktu jako narzędzie
Dwa czynniki istotne dla wdrożenia strategii:
wdrażania strategii
" Segmentacja rynku
 Szczególnie użyteczna dla małych i
" Szukaj  niezajętej niszy
specjalistycznych firm
" Unikaj suboptymalizacji
" Pozycjonowanie produktu
" Nie obsługuj dwóch segmentów taką samą
 Po segmentacji określ czego potrzebują i oczekują
strategią.
klienci
" Nie pozycjonuj firmy pośrodku.
Analizy i badania
Finanse/Księgowość Finanse/księgowość
Zasadnicze znaczenie dla Decyzje wymagające polityk:
wdrożenia
" Podwyższenie kapitału przez kredyt
krótkoterminowy, długoterminowy, akcje
" Pozyskanie kapitału
preferencyjne, zwykłe
" Przygotowanie prognoz finansowych
" Leasing czy zakup?
" Polityka dywidend
" Przygotowanie budżetu
" Zapasy - LIFO, FIFO czy wartość rynkowa
"  Wycena biznesu
" Dopuszczalny czas dla należności
" Zasady udzielania upustów - granice i czas
" Określanie wielkości dysponowanej gotówki
6
Problemy B+R
Finanse/księgowość
" Opracowanie nowych produktów i ulepszenie
istniejących
Pozyskiwanie kapitału
" Strategie rozwoju produktów, penetracji rynku i
koncentrycznej dywersyfikacji wymagają B+R
y
ródła: " Polityka by B+R sprostał potrzebom rynkowym
własnymi siłami
" Zysk z działalności
" Polityki wzmacniające wysiłki wdrażania strategii:
Ulepszenia produktów lub procesów
" Sprzedaż aktywów
Nacisk na badania podstawowe lub stosowane
Lider czy naśladowca
" Dług
Robotyzacja czy ręcznie
" Udziały Nakłady na B+R - wysokie, średnie czy niskie
Własnymi siłami czy zlecić
Instytuty czy uczelnie
Weryfikacja strategii
Problemy B+R
Trzy główne podejścia
Wewnętrzne i zewnętrzne
" Pierwszy w nowych produktach
otoczenie firmy zmienia się.
" Innowacyjny naśladowca produktów, które
Stąd nawet najlepiej
odniosły sukces
pomyślane i wdrożone
" Niskokosztowy producent poprzez
strategie dezaktualizują się!
produkcję masową produktów podobnych
do ostatnio wprowadzonych
Weryfikacja strategii
Weryfikacja strategii
Ocena strategii 3 zasady Skuteczna ocena strategii
" Odpowiednie i na czasie korekty
" Sprawdzenie przyjętych założeń
Kamień węgielny skutecznej oceny
" Porównanie wyników faktycznych z
" Musi koncentrować się na
oczekiwanymi
tak krótkoterminowych jak i
" Podjęcie działań korekcyjnych w celu
długoterminowych działaniach
likwidacji niekorzystnych odstępstw
7
Spójność
Weryfikacja strategii
Strategia nie może zawierać niespójnych celów i
Cztery kryteria (Richard Rumelt): polityk
" Jeśli występują problemy mimo zmiany menedżerów to
znaczy, że strategie mogą być niespójne.
" Spójność
" Jeśli sukces jednej komórki oznacza porażkę innej to strategie
" Harmonia
mogą być niespójne.
" Wykonalność
" Jeżeli w dalszym ciągu zarząd musi rozstrzygać spory to
" Przewaga
znaczy, że strategie mogą być niespójne.
Wykonalność
Harmonia
Trzeba sprawdzać zachowanie zbioru trendów oraz Strategia nie może przeceniać dostępnych zasobów, jak
poszczególnych trendów przy ocenie strategii również tworzyć nierozwiązywalne podproblemy
" Strategia musi dostosowywać się do otoczenia zewnętrznego i
" Czy można zrealizować strategię w ramach fizycznych,
zasadniczych w nim zmian.
ludzkich i finansowych zasobów przedsiębiorstwa?
" Większość trendów to wynik wzajemnego oddziaływania
" Należyrozważyć możliwość ograniczenia strategicznych
innych.
wyborów przez indywidualne i organizacyjne zdolności.
" Istotne jest sprawdzenie czy w przeszłośći organizacja
" Trudno jest dopasować kluczowe czynniki wewnętrzne i
posiadała zdolnoścci, kompetencje, umiejętności i talenty do
zewnętrzne przy formułowaniu strategii.
zrealizowania strategii.
Weryfikacja strategii Weryfikacja strategii
" Wzrost złożoności otoczenia
" Trudność dokładnego
Proces weryfikacji strategii:
przewidzenia przyszłości
Współczesne
" Rosnąca liczba zmiennych
" Powinien rozpocząć się od kwestionowania przez
problemy
" Szybkość dezaktualizacji nawet
menedżerów oczekiwań i założeń
przy ocenie
najlepszych planów
" Powinien spowodować weryfikację celów i
strategii " Zwiększenie liczby wydarzeń
poglądów
krajowych i światowych
" Powinien stymulować kreatywność w
" Malejący okres czasu dla
którego można planować z
znajdowaniu alternatyw i kryteriów oceny
pewną dozą pewności
8
Szablon oceny strategii
Ocena strategii
Jakich kryteriów używać do oceny
I. Sprawdz
przyjęte założenia
jakości strategii?
Różnice?
Tak III.
Czy to ma jakieś znaczenie?
Nie
Podejmij
działania
II. Sprawdz
wskaz
niki
korekcyjne
Zacznijmy od cyklu życia produktu i
wprowadz
my coś nowego:  ekologia
Różnice?
populacji
Tak
Nie
Zawsze lepiej być oryginalnym niż naśladowcą.
Kontynuuj obecne działania
Theodor Roosevelt
9