nowoczesne zarządzanie
Mediacje
O konflikcie
3
optymistycznie
Kiedy w zespole potrzebna jest mediacja?
Mediacje to nauka przez doświadczenie (trochę bolesne,
ale sukces jest tym słodszy), w trakcie której mediator tworzy
warunki do tego, aby strony wyszły z dżungli własnych
emocji, nawyków i stereotypów. Dzięki temu będą mogły
zobaczyć sprawy w bardziej przejrzystym świetle.
Jak określić najlepszy moment na rozpoczęcie mediacji
w zespole? Jak pomóc stronom w budowaniu gotowości
do świadomego, aktywnego i podmiotowego
uczestniczenia w tym procesie?
ytanie, kiedy rozpocząć mediacje, jest i ryzykować konfrontację. Niekiedy ludzie
w pewnym sensie podobne do zadawa- postępują tak latami. Podobnie dzieje się
Pnego kiedyś: Jak z
le musi być w firmie, w organizacjach. Co w takim razie może-
żeby zacząć się szkolić? Mediacje najlepiej my zrobić, jeśli konflikt dojrzewa w ukry-
rozpocząć wtedy, gdy skłócone strony są jesz- ciu i dopiero po dłuższym czasie doprowa-
cze zdolne do dialogu. Póz
niej trzeba włożyć dza do kryzysu? Po czym poznać, że taki
wiele pracy, by tę zdolność mogły ponownie konflikt w ogóle ma miejsce? Dlaczego
uzyskać. niektóre konflikty to  pakt milczenia ,
a inne to  wielki wybuch , pomoże zro-
Wykrycie utajnionego
zumieć poniższy przykład. Każdy z tych
Dorota Szczepan- konfliktów wymaga nieco innych metod
konfliktu
-Jakubowska pracy.
Prezes Grupy TROP.
Każdy, kto budował w życiu jakiś związek,
dorota.jakubowska
wie, że często wolimy przemilczeć nawet
@grupatrop.pl
PRZYKA
AD
znaczne urazy, niż zareagować natychmiast
Zatroskany prezes, właściciel 50-osobowej firmy
z branży IT, zwrócił się do trenerki prowadzącej cza-
UWAGA CZYTELNICY
sami szkolenia dla jego firmy z prośbą o pomoc. Podej-
Poprzednie artykuły z cyklu dotyczyły podstawowych za-
rzewał, że w Dziale Sprzedaży i Obsługi Klienta (SOK)
sad prowadzenia mediacji w organizacji, jej zalet i ogra-
panuje napięta atmosfera, ale potrzebował pomocy
niczeń ( Personel i Zarządzanie nr 9/2011) oraz analizy
w określeniu jej przyczyny. Klienci informowali go
przyczyn konfliktów w organizacji ( Personel i Zarządza-
nie nr 10/2011). o niepokojących sytuacjach, które miały miejsce, gdy
46 PERSONEL I ZARZ
DZANIE listopad 2011
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
mieli do czynienia z pracownikami tego działu. Oka- Prezes na pytanie, czy według niego zespół zdołał się
zało się, że pracownicy gubili zamówienia i przez to zintegrować, przyznał, że bardzo w to wątpi. Nie mógł
przepadały całe projekty, a oni sami również znikali  jednak zrozumieć, dlaczego ten konflikt był przed
na całe dnie, nie wiadomo gdzie i po co. Mówili, że nim ukrywany. Zapytany o  awaryjny scenariusz na
są u klienta, ale& Z tych spotkań nie wynikała żadna wypadek, gdyby plan strategiczny się nie powiódł,
sprzedaż. Potem okazywało się, że ktoś coś zawa- wyjaśnił, że kiedyś zapowiedział, że zostaną ci, którzy
3
lił, a ktoś czegoś nie zrobił na czas, bo jak twierdził, najlepiej współpracują. Teraz było jasne, że konspira-
w ogóle nie wiedział, że ma to zrobić. cja była związana z obawą przed ujawnieniem braku
W efekcie firma zaczęła tracić kontrakty. współpracy. W zaistniałej sytuacji trenerka zapropo-
Sądząc, że to wina złej organizacji pracy, prezes zlecił nowała prezesowi zatrudnienie mediatora, argumen-
szkolenia w tym zakresie. Wprowadził również nowe tując, że pracownikom łatwiej będzie opowiedzieć
standardy komunikacji. I mimo że po tych zabiegach o konflikcie, gdy będą mieli do czynienia z kompe-
wszyscy, łącznie z liderami dwóch podzespołów, twier- tentną osobą z zewnątrz, która zapewni im dyskrecję.
dzili, że nie ma problemów komunikacyjnych i że lubią Prezes znalazł wiele potwierdzeń swojej hipotezy.
się nawzajem, sytuacja nie poprawiła się ani trochę. Informacje znikały na styku stary nowy podzespół.
Stąd pomysł zwrócenia się o pomoc do trenerki, która Prezes zdecydował sie zaprosć mediatora konfliktów
została zapytana również o spostrzeżenia z prowadzo- w organizacji.
nego przez nią warsztatu.
W opisanej sytuacji dopiero rozmowa z kimś
Trenerkę podczas prowadzonego przez nią szkolenia
życzliwym i mającym dystans do sprawy na-
uderzyło, że pracownicy są ironiczni i często śmieją
prowadziła prezesa na właściwy trop. Kiedy
się z siebie nawzajem, szczególnie gdy ktoś starał
jesteśmy częścią organizacji, często widzimy
się być szczery. Natomiast na przerwach pracownicy
tylko to, na co przyzwyczailiśmy się patrzeć.
jednego podzespołu zawsze wychodzili do ogrodu,
W trakcie rozmowy z trenerką powstała hipo-
a drugiego stali w korytarzu i intensywnie o czymś
teza o istnieniu ukrytego konfliktu. Praca nad
rozmawiali. Milkli, kiedy podchodziła, a potem próbo-
nim może się odbyć, jeśli zainteresowani będą
wali rozmawiać na luz
ne tematy. Dyskusjom przewo- otwarci na rozmowę o konflikcie.
dzili liderzy tych dwóch podzespołów. W czasie war-
Umowa mediatora
sztatu lider podzespołu A mówił o liderze podzespołu
z prezesem
B, że zbyt się wszystkim przejmuje, że przywództwo
nie na tym polega. Lider podzespołu B zaś odpłacał
Mediator, wchodząc do organizacji, musi
się aluzjami na temat bezrozumnego pchania się do
zawrzeć umowę dotyczącą twardych i mięk-
przodu przez lidera podzespołu A. Ale na docinkach
kich aspektów współpracy. Jest ona bazą, do
się kończyło&
której będą się odwoływać w całym procesie.
Idąc tym tropem, trenerka zapytała prezesa, czy nie
W przytoczonym przykładzie umowa powinna
pojawił się jakiś konflikt w zespole. Prezes przyznał, zawierać następujące punkty:
Prezes poinformuje pracowników SOK,
że sam zaczął coś podejrzewać i wyjaśnił, że dwa lata
a w szczególności liderów, o powodach zapro-
wcześniej podwoił liczbę osób w zespole, zatrudniając
szenia mediatora i nie będzie ukrywał swoich
sześciu nowych pracowników z firmy, która upadła. Ich
wątpliwości.
szefem był obecny lider podzespołu A. Prezes obiecał im
Mediator będzie zachęcał strony do otwar-
pracę nad nowym produktem, ale z powodu kiepskich
tości wobec współpracowników oraz prezesa,
wyników i utraty kilku kontrahentów cały projekt został
a sam zachowa pełną dyskrecję przed prezesem.
zatrzymany. Liderowi podzespołu A się to nie podobało,
Mediator przeprowadzi jedno lub dwa
bo jego zdaniem praca z dotychczasowym produktem to trzygodzinne spotkania diagnostyczno-
-kontraktowe z zespołem, aby sprawdzić,
 dłubanina dla lidera podzespołu B .
listopad 2011 PERSONEL I ZARZ
DZANIE 47
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
czy faktycznie chodzi tu konflikt, a jeśli tak, to z póz
niej zatrudnionym podzespołem, który
o jaki i między kim a kim. Postara się uzyskać uznał za  niesamodzielny i całkowicie ubez-
zgodę zespołu dla pracy nad konfliktem. własnowolniony . Zgodził się współpra-
Mediator spotka się z każdym z liderów cować w trakcie spotkania całego zespołu.
oddzielnie, aby poznać ich punkt widzenia Ustalono, że lider podzespołu B skupi się na
oraz zawrze z nimi umowę uwzględniającą zrozumieniu pracowników z obu podzespo-
gotowość do współpracy. Mediator może pra- łów i nie będzie wdawać się w polemikę, aby
cować ze stronami tylko pod warunkiem, że nie ograniczać swobody wypowiedzi. Będzie
te będą zdecydowane na podjęcie wysiłku natomiast aktywnie uczestniczyć w podej-
współpracy w tym procesie. mowaniu decyzji dotyczących tego, jak dalej
Mediator musi pozostać bezstronny. Do- poprowadzić proces komunikacyjny w trak-
tyczy to również interesów prezesa. Mediator cie spotkania.
nie może stanąć po żadnej ze stron, nie może Lider podzespołu A oświadczył, że lider pod-
także reprezentować partykularnych interesów zespołu B od początku przyjął go jak konku-
zleceniodawcy. renta, i nie widzi sensu zmieniania czegokol-
Mediator pomaga stronom szukać rozwią- wiek. Zaproponował, aby mediator otworzył
zań poprzez tworzenie właściwych warun- oczy prezesowi na wady lidera B. Mediator
ków do współpracy, ale sam nie forsuje ani nie stanowczo odmówił, wyjaśniając, że jakakol-
proponuje żadnych konkretnych rozstrzyg- wiek stronniczość zniweczyłaby szansę na
nięć. sukces mediacji. Lider podzespołu A zrozu-
Po spotkaniach diagnostyczno-kontrakto- miał w końcu istotę propozycji i powagę sy-
wych z zespołem mediator przedstawi preze- tuacji. Spodobała mu się idea spotkania z ca-
sowi plan dalszego postępowania. W wyniku łym zespołem i zgodził się na udział w nim
rozmowy między mediatorem a prezesem plan na zasadach podobnych do tych, które przyjął
może być zmodyfikowany, tak aby uwzględ- lider B.
niał realia organizacji. Dwa spotkania indywidualne ujawniły, jak
Proces mediacji będzie ewaluowany strony radzą sobie z napięciem: przez złośli-
w procedurze badania jakościowego. Będą wości i podkreślanie własnej wyższości nad
w nim brać udział wszyscy uczestnicy. Na adwersarzem.
podstawie raportu z ewaluacji zostaną przy- Przygotowały one również liderów grup do
gotowane zalecenia dla całej organizacji. Tym spotkania z zespołami, które są kolejnym eta-
sposobem ewaluacja zostanie wykorzystana pem procesu mediacyjnego. Mediator pomógł
do celów edukacyjnych oraz jako katalizator liderom poradzić sobie z emocjami oraz za-
rozwoju organizacji. warł z nimi kontrakt.
Spotkania indywidualne Konflikt w ukryciu
Kolejnym korokiem pracy mediatora są spot- Co może być przyczyną nakręcenia się spi-
kania indywidualne ze stronami. W przy- rali konfliktu? Jednym z podstawowych
toczonym przykładzie byłby to spotkania mechanizmów jest ukrywanie konfliktu.
z liderami podzespołów A i B, w ich trakcie Wynika ono z nieumiejętności ujawnienia
potwierdziły się obserwacje trenerki. Mimo go z obawy przed nieporadzeniem sobie
wzajemnych złośliwości zaprzeczali oni ja- z wybuchem złości lub innymi skutka-
koby istniał między nimi konflikt. Lider mi konfrontacji. Zrozumienie czynników
podzespołu B przystał na propozycję pracy powodujących ukrywanie konfliktu jest
z mediatorem, przyznając, że w wielu mo- ważnym aspektem pracy mediatora. Aby
mentach był bezradny wobec napastliwości zapewnić ludziom poczucie bezpieczeń-
lidera podzespołu A. Wspominał czasy, kie- stwa, mediator musi akceptować ich obawy.
dy zespół był jedną rodziną. Widział problem W opisanym przykładzie z
ródłem tajemnicy
48 PERSONEL I ZARZ
DZANIE listopad 2011
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
było m.in. to, że nowi pracownicy obawia- utajony, dlatego w sytuacjach, kiedy poja-
li się obwinienia za niską wydajność i za wiają się zewnętrzne symptomy kryzysu,
zepsucie atmosfery w zespole. Dodatkowo nie można ich lekceważyć. Konflikt w or-
nakładała się na to niepokojąca świadomość ganizacji należy traktować jako normalny
zatrudnienia na czas określony. Również element pracy zespołu, a nie jako dowód
doświadczeni pracownicy często uświa- niekompetencji.
damiali nowej części zespołu, że po ich Kiedy zdefiniujemy już sytuację konfliktową
przyjściu atmosfera radykalnie się popsu- warto zatrudnić mediatora, który jest bez-
ła, a efekty pracy spadły. Starzy pracowni- stronną osobą spoza organizacji. Mediator
cy mieli poczucie zagrożenia, ponieważ to przygotowując się do pracy powinien za-
nie oni, a właśnie nowi zostali przydzieleni wrzeć kontrakt ze wszystkimi osobami za-
do pracy nad niezwykle przyszłościowym angażowanymi w proces, ponieważ nie może
produktem. W związku z tym stary zespół zostać nawiązany kontakt bez jasnego kon-
traktował nowych kolegów jako konkuren- traktu.
cję. Obawy te wskazują na to, że strony pró-
bowały zatuszować narastający konflikt, bo
czuły się przez siebie nawzajem zagrożone.
Po oświadczeniu prezesa oraz spotkaniach
UWAGA CZYTELNICY
z liderami zespołów zmowa milczenia zo-
stała przerwana. W kolejnej części cyklu znajdą Państwo odpowiedz
na
Kluczowym elementem w pracy nad kon- pytania: jak przebiegało spotkanie z zespołem? Jakie
fliktem jest przeniesienie nacisku z szu- będą dalsze kroki mediatora, prezesa i liderów? Czy za
kania winnych na szukanie rozwiązań. całą sytuację odpowiedzialny jest wyłącznie konflikt
Konflikt może mieć charakter jawny lub liderów?
REKLAMA