nowoczesne zarządzanie
Mediacje
O konflikcie
4
optymistycznie
Mediacje jako narzędzie wspierania zmiany w organizacji
W sytuacjach zmian w firmie o konflikt bardzo łatwo. Kto
jest za niego odpowiedzialny? Liderzy? Zespół? Prezes?
Na żadne z tych pytań nie można odpowiedzieć
twierdząco. Konflikt jest nieuniknioną częścią rozwoju firmy,
za jego pojawienie się odpowiedzialne jest życie
i kreatywność. Warto jednak wyczuć moment, kiedy sprawy
nazbyt się komplikują i zagrażają temu rozwojowi.
asło  zmiana w organizacji budzi strukturalne. A może do nowych zadań trzeba
rozmaite skojarzenia, które, niestety, zatrudnić nowe osoby? Często tak właśnie się
Hnie są zbyt pomocne, gdy przycho- robi, choć w zmianie chodzi przecież nie tyl-
dzi nam radzić sobie z realną zmianą w orga- ko o to, żeby pojawiali się nowi ludzie z no-
nizacji. Mówi się:  nasza organizacja wciąż wymi kwalifikacjami. Dążenie do zmiany to
się zmienia , ale często jest to tylko rodzaj również  jeśli nie przede wszystkim  walka
zaklęcia, które ma przekonać nas samych, o otwartość na nowy styl pracy. To prawda,
że to, co się w tej chwili wokół nas dzieje, nowi pracownicy wnoszą inne niż dotąd war-
to naprawdę przejaw zmiany, a nie tylko tości, style działania, tworzą odmienny kli-
 nowa dekoracja do starej sztuki . Zmiany mat organizacyjny. Stara kadra, często silnie
pozorne, nieangażujące ludzkiego myślenia zidentyfikowana z firmą, przeżywa to jednak
Dorota Szczepan- i zachowania, tylko konserwują status quo. jako inwazję i zagrożenie. Próbuje bronić sta-
-Jakubowska Jeśli ludzie działają tak samo jak dotąd, cała rego stylu funkcjonowania i stojących za nim
Prezes Grupy TROP.
organizacja też się nie zmieni. Dlatego inicja- wartości, bo przecież dotąd dobrze jej służy-
dorota.jakubowska
torzy zmian wychodzą ze skóry, by przeko- ły. Na styku  starych i  nowych rodzi się
@grupatrop.pl
nać pracowników, że  teraz ma być napraw- konflikt, w którym wszyscy  o dziwo  dzia-
dę inaczej . Jeśli widać, że taka propaganda łają w imię dobra wspólnego.
nie działa, próbuje się wprowadzać zmiany
Poziomy konfliktu
UWAGA CZYTELNICY
Konflikt ma wiele warstw. Kluczową sprawą
Poprzednie artykuły cyklu dotyczyły podstawowych zasad dla pracy z nim w organizacji jest zrozumie-
prowadzenia mediacji w organizacji, jej zalet i ograniczeń
nie, że wszystkie warstwy, czy też poziomy,
( Personel i Zarządzanie nr 9/2011) oraz analizy przy-
konfliktu są ze sobą powiązane i wzmacniają
czyn konfliktów w organizacji ( Personel i Zarządzanie
się nawzajem. Ten sam konflikt może przeja-
nr 10/2011).
wić się na różnych poziomach.
54 PERSONEL I ZARZ
DZANIE grudzień 2011
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
Najłatwiej zauważalny jest konflikt między wspaniałym gruntem dla wzrostu całej orga-
konkretnymi osobami, na przykład dwoma li- nizacji. Toruje drogę wszelkim innym zmia-
derami. Oczywiście, jeśli dwie znaczące osoby nom, niezbędnym, aby organizacja mogła się
nie są w stanie ze sobą współpracować, to nie- rozwijać. Dobrze poprowadzona praca nad
wątpliwie trzeba się tym zająć. Bardzo pomocny konfliktem jest największą szansą na rozwój.
może tu być mediator i jego profesjonalne umie-
4
jętności, dzięki którym ludzie sami znajdują
 Skutek uboczny
nowe formy współpracy, a także rewidują swoje
zmian rozwojowych
przekonania i uczucia związane z całą sytuacją.
Nieraz jednak konflikt dwóch osób ma rozległe Aby zilustrować dynamikę mediacji i wzajem-
skutki, niejako promieniuje na innych. Angażu- ne powiązania między poziomami konfliktu,
je inne osoby jako stronników i wkrótce tworzą w numerze 11/2011  Personelu i Zarządza-
się, przynajmniej dwie, nieraz całkiem liczne, nia przedstawiliśmy opis pewnej mediacji.
a przy tym zwalczające się nawzajem grupy. Zarysowaliśmy sytuację konfliktu i pokaza-
Niektórzy, próbując zachować neutralność, uni- liśmy pierwsze kroki mediatora. Przybliżmy
kają ważnych tematów. Popadają w bezradność sytuację i zobaczmy, co działo się dalej.
lub agresję. Czyżby ci ludzie stali się bezwol- Prezes pewnej firmy zauważył niepokojący
nymi ofiarami skłóconych przeciwników, czy spadek skuteczności działania działu sprze-
też sami aktywnie podtrzymują i eskalują kon- daży i obsługi klientów. Zespół tego dzia-
flikt? Zdarzają się wyjątki, ale na ogół mamy łu przeszedł rok wcześniej wielką zmianę
do czynienia z drugą sytuacją. Należy wówczas  przyjęto nową grupę pracowników wraz
potraktować całą sytuację jako konflikt na po- z liderem, który był ich szefem w poprzed-
ziomie zespołów. Jeśli więc firma decyduje się nim miejscu pracy. Mieli oni zająć się sprze-
sięgnąć po pomoc mediatora, to oprócz pracy dażą nowego, bardzo obiecującego produktu.
nad najbardziej widocznym problemem, czy- Mimo pozornej integracji podzespołów A i B
li relacją dwóch znaczących osób, powinien   nowych i  starych , jakość pracy działu
on także zająć się próbą porozumienia między zamiast się podnieść  spadła do tego stop-
skonfliktowanymi zespołami. Jeśli to zignoruje, nia, że z wprowadzeniem nowego produktu
pracownicy mogą poczuć się zdezorientowani, trzeba było poczekać. W zespole widać było
a nawet zdradzeni przez swoich liderów. Tyle głębokie podziały, jednak wszyscy zapewnia-
pracy przecież włożyli, aby w końcu nauczyć li, że relacje zespołowe są w najlepszym po-
się żyć i pracować w warunkach wojny. Tym- rządku. Trzymali fason, bo bali się, że zosta-
czasem wojna liderów się kończy, a sojuszni- ną obarczeni winą za problemy i stracą pracę.
cy pozostają w pustce. Poza tym taki konflikt Mediator najpierw zawarł z prezesem umo-
między liderami skutecznie odwraca uwagę od wę na temat wzajemnych oczekiwań i ram
faktu dużo bardziej zagrażającego: że w firmie współpracy, a następnie przeprowadził roz-
naprawdę musi dojść do jakiejś zmiany! mowy z liderką frakcji  starych oraz lide-
Niestety, poziom międzyosobowy i między- rem  nowych . Okazało się, że liderzy mają
grupowy to nie wszystko. Ten sam konflikt do siebie nawzajem poważne pretensje o to,
może też przejawić się na poziomie całej jak wyglądał początek wspólnej pracy, nisko
organizacji: jako niezdolność do współpracy oceniają kompetencje przeciwnika oraz pre-
pomiędzy pionami, rozłamy w zarządzie, boj- zentują odmienne style pracy. Twierdzili też,
kotowanie nowych rozwiązań systemowych. że ich zespoły w pełni podzielają te opinie.
Wspieranie pracy na tym poziomie to dome- Mediator zaproponował więc rozmowę z ze-
na mediatorów, konsultantów zmiany orga- społem, której liderzy będą się przysłuchiwać.
nizacyjnej lub/i moderatorów zmiany kultu- Ustalono, że skupią się oni na zrozumieniu
rowej. Specjaliści ci powinni ze sobą ściśle pracowników obu podgrup i nie będą wda-
współpracować, gdyż skuteczna praca nad wać się w polemikę, aby nie ograniczać swo-
konfliktem na poziomie osób i zespołów jest body wypowiedzi. Będą natomiast aktywnie
grudzień 2011 PERSONEL I ZARZ
DZANIE 55
nowoczesne zarządzanie
Mediacje
uczestniczyć w szukaniu rozwiązań. Me- a podziały nie przebiegają ściśle wzdłuż linii
diator uznał zatem, że zanim liderzy wejdą  starzy   nowi . Zdecydowano, że program
w mediacje między sobą, powinni od samego naprawczy należy zacząć od konkretów  po-
początku podjąć wspólną próbę wspierania nownego opisania procesu obsługi klienta.
zespołu jako całości. Już to, że dwaj skłóce- Postanowiono działać tak długo, aż atmosfera
ni adwersarze zgodzili się na taką samą rolę oczyści się do końca. Poproszono mediatora
podczas spotkania z zespołem, można uznać o następne spotkanie grupowe za miesiąc,
za pierwszy sukces. To bardzo ważne, aby przy czym bardzo ważne było, aby w jego
pracownicy mogli zobaczyć ich współpracu- trakcie liderzy nadal pozostawali obserwa-
jących. Istotnym celem takiej propozycji była torami. Liderzy zobowiązali się, że będą też
też chęć stworzenia szansy na niewielki, lecz pracować w trybie mediacji indywidualnych,
widoczny sukces w dogadywaniu się. a jednym z celów tej pracy będzie dogada-
nie się co do dalszych kroków naprawczych.
WAŻNE
Mediacje pomiędzy liderami zajęły trzy spot-
kania odbywające się raz w tygodniu. Miały
Drobne sukcesy w procesie mediacji dają nawet więcej niż dogłębne
dość dramatyczny przebieg, były pełne emo-
zrozumienie tła konfliktu.
cji: początkowo złości, potem żalu i pretensji,
Chodziło również o to, aby liderzy mogli wreszcie strachu i poczucia bezradności. Na
zweryfikować swoje głębokie przekonanie, koniec, z trudem, ale i z ulgą, sporo mówiono
że walcząc ze sobą nawzajem, reprezentują o wzajemnym poczuciu winy.
spójne poglądy całej podległej sobie podgru-
WAŻNE
py. Z doświadczenia mediacyjnego wynika,
że bardzo często w obecności osoby trzeciej,
Mediacje często służą ujawnieniu całego spektrum emocji kryjących
na przykład mediatora, opinie członków ze-
się za fasadą relatywnie łatwej do wyrażenia złości.
społu zaczynają się różnicować, a we wspól-
nym froncie pojawiają się rysy. Pracownicy,
gdy poczują się bezpieczniej, nabierają prze- Jeśli idzie o zmianę w kontaktach między lidera-
konania, że wreszcie mogą wyrażać wątpli- mi, to prowadził do niej proces trudny, skompli-
wości i zadbać o swoje interesy, nawet wbrew kowany i pełen niepewności. Obojgu pomogła
 lojalności grupowej . Pojawianie się zróżni- jednak świadomość, że zobowiązali się wspól-
cowanych opinii choćby w jednej podgrupie nie stworzyć konkretny plan działań napraw-
jest dobrym gruntem dla szukania rozwiązań. czych dla zespołu. Jeśli ludzie mają się przestać
kłócić, to muszą dobrze wiedzieć i czuć, po co.
Po miesiącu odbyło się spotkanie całego ze-
Oczyszczanie atmosfery
społu. Jego członkowie byli dumni, że nie
Spotkanie z zespołem przebiegło w dość za- tylko udało się uporządkować sprawy proce-
skakujący dla liderów sposób. Początkowo sów organizacyjnych, lecz także poprawiły
panowało skrępowanie i niepewność. Potem się wyniki sprzedaży. Stało się jasne, że kiedy
jednak okazało się, że większość pracowników menedżerowie pracowali nad relacją między
ma co prawda pretensje do strony przeciwnej sobą, ich pracownicy usamodzielnili się. Dal-
o narzucanie obcego im stylu pracy, ale rów- szy program naprawczy zaplanowano wspól-
nież chciałoby tę wojnę zakończyć, bo mają jej nie i sprawnie. Wszyscy zakosztowali smaku
już serdecznie dość. Poprosili liderów, aby się bycia skutecznym zespołem. I był to najlep-
dogadali. Ujawnili, że trudno im godzić lojal- szy moment, aby mediator się pożegnał.
ność z komfortem pracy. Bali się również o fir-
mę. Oczywiście, część osób obstawała przy
UWAGA CZYTELNICY
swoich wyjściowych deklaracjach i atakowała
ludzi z przeciwnego obozu, ale stało się jas-
Kolejny artykuł cyklu będzie poświęcony przygotowaniu zawodowemu
ne, że o całej sytuacji można myśleć różnie,
mediatora oraz gotowości organizacji do współpracy z nim.
56 PERSONEL I ZARZ
DZANIE grudzień 2011