Podstawy zarządzania i organizacji

1.Definicja organizacji

2.Definicja zarządzania

Ad.1 Pojęcie organizacji (definicja organizacji) - organizacja jest to grupa ludzi, skupiona w danej instytucji, współpracująca ze sobą, w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zakres celów.

Cechy organizacji:

• organizacje są tworami człowieka stworzonymi dla wykonania określonego celu, zatem są celowo zainteresowane;

• w ich skład wchodzą ludzie stanowiący niezbędny element każdej organizacji oraz rzeczowe środki którymi ci ludzie posługują się w swych działaniach;

• są systemami zachowującymi się rozmyślnie, zdolnymi do koordynowania a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów;

• są wyodrębnione z otoczenia a równocześnie otwarte;

• są ustrukturowane czyli w pewien sposób uporządkowane wewnętrznie;

• są szczególnie złożone co nie pozwala do końca odwzorować ani opisać ich struktury;

• mają wyodrębniony człon kierowniczy;

• są stabilne, zdolne do utrzymania równowagi wewnętrznej mimo zmian zachodzących w otoczeniu;

• są ekwiwalentne;

• są systemami samoorganizującymi się;

• utrwalają sposoby zachowania ludzi i funkcjonowania organizacji w drodze formalizacji i instytucjonalizacji.

Organizacja może być przedstawiana jako model leawita, czynniki, ludzie, zadania, technologia i struktura.

Ludzie Zadania

Otoczenie

Struktura Technologia

Ludzie - uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, hierarchią wartości, oraz motywacjami do działania (podsystem społecznej organizacji).

Zadania - rozumiane jako zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji, w określonym przedziale czasu.

Technologia - obejmująca zbiór sposobów osiągnięcia celów, spełnienia funkcji, realizacji zadań cząstkowych (metody, techniki, podsystem techniczny).

Struktura - to ogól realizacji obejmujący przede wszystkim stosunki i oddziaływania poszczególnych elementów.

Organizacje możemy podzielić wg:

1.funkcji, od roli jaką zaspokajają potrzeb społecznych:

• organizacje gospodarcze działające na podstawie zasad ekonomiczności;

• służące zaspokojeniu niematerialnych potrzeb (szkoły, przedszkola);

• organizacje administracyjne ogólnopaństwowe, lokalne, militarne;

• organizacje społeczne (partie polityczne, związki zawodowe);

• organizacje religijne.

Zarządzanie - (definicja) zestaw działań obejmujący, planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolę skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, informacyjne, rzeczowe) i wykonywanych zamiarem celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny nazywamy zarządzaniem. Zarządzanie to plan, organizowanie, kierowanie, kontrola.

Zasoby planowanie organizowanie skuteczny

Ludzkie i podejmowanie

decyzji

Zasoby cel

Rzeczowe

Zasoby sprawny

Finansowe

Zasoby

Informacyjne kontrolowanie kierowanie i przywództwo

Zarządzanie jest to dokładne poznanie tego czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie aby wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.

Planowanie jest to wytyczanie celów organizacji i określenie sposobów ich najlepszej realizacji.

Podejmowanie decyzji jest to część procesu planowania, obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie logiczne grupowanie działań i zasobów.

Kierowanie jest to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Kontrolowanie jest to obserwowanie postępów organizacji w realizacji jej celów.

Manager to taka osoba która wykonuje cztery podstawowe funkcje lub działania kierownicze:

1.planowanie

2.organizowanie

3.kierowanie

4.kontroli - łączyć i koordynując różne zasoby organizacji, w celu osiągnięcia celu organizacji w sposób skuteczny i sprawny.

Kryterium podziału managerów :

• wg szczebla zarządzania organizacji

• wg obszaru zarządzania organizacji

manager szczebla najwyższego

manager szczebla średniego

(funkcjonalny)

manager szczebla podst.

(ruchu)

Podział wg obszaru zarządzania:

• m. d.s. marketingu

• m. d.s. finansowych

• m. d.s. produkcji

• m. d.s. zasobów ludzkich

• m. d.s. administracji

Wiedza i wykształcenie

Doświadczenie i praktyka

Predyspozycje wewnętrzne

Role kierownicze wg MINTZBERGA

• interpersonalne

• decyzyjne

Podstawowe role kierownicze wg MINTZBERGA

KATEGORIA ROLA PRZYKŁAD

1.Interpersonalna Reprezentanta otwarcie nowego zakładu (charakter symboliczny)

Przywódca zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności

Łącznik koordynacja dwóch grup

2.Informacyjna Obserwator śledzi sprawozdania branżowe, zbiera informacje

na temat organizacji

Propagator wychodzi z inicjatywami

Rzecznik przedstawia org. , omawia plany strategiczne

na zewnątrz

3.Decyzyjna Przedsiębiorcy występuje z nowymi pomysłami

Przeciwdziałający rozwiązuje pewne konflikty

zakłóceniom

Dysponent zasobów

Negocjator

Umiejętności kierownicze:

1.techniczna - znajomość rzeczy i zdolność wykorzystywania wiedzy i metod teoretycznych w konkretnym indywidualnym przypadku, u. niezbędna do wykonywania lub zrozumienia zadań z daną organizacją

2.społeczna - tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi zarówno jako członek jak i kierownik grupy.

Społeczny zasięg managera jest duży i również duże są wymagania co do jego umiejętności społecznej, umiejętność ta wymagana jest co najmniej na czterech szczeblach:

• kolegów

• podległych pracowników

• przełożonych

• i grup z otoczenia

Umiejętność nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania jednostek jak i grup.

Umiejętność koncepcyjna - tzn. zdolność rozpoznawania problemów i szans, oraz ich związków.

Umiejętność koncepcyjna - zdolność do myślenia abstrakcyjnego.

Umiejętność diagnostyczna i analityczna - umożliwiająca między innymi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji, w danej sytuacji.

Otoczenie organizacji

Otoczenie celowe

Otoczenie ogólne

Wymiar technologiczno-techniczny wymiar ekonomiczny

Wymiar polityczno-prawny

Organizacja posiada otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne. Otoczenie wewnętrzne to warunki siły wewnątrz organizacji, natomiast otoczenie zewnętrzne to wszystko co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać.

Otoczenie ogólne wewnętrzne przez które rozumiemy niesprecyzowane bliżej wymiary i siły wśród których działa organizacja, które mogą mieć wpływ na jej działania.

Otoczenie celowe są to konkretne organizacje i grupy które mogą wpływać na organizację.

Otoczenie ogólne (wymiar ekonomiczny) jest to ogólna kondycja systemu gospodarki w której działa organizacja:

• inflacja

• stopy procentowe

• bezrobocie

• popyt

• podaż itp.

Wymiar techniczny - nowoczesne technologie, komputeryzacja.

Otoczenie (wg encyklopedii) to wszystko to co znajduje się poza układem rozważanym i co może wywierać na niego wpływ lub na co dany układ oddziałuje, otoczeniem jest więc zbiór wszystkich składników nie należących do rozważanego systemu, których zmiany mogą spowodować przejście systemu w stan odmienny od istniejącego.

Wymiar socjologiczno - kulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości, i demograficzne cechy społeczeństwa w których funkcjonuje organizacja.

Wymiar polityczno - prawny - państwowe regulacje działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką a państwem.

System prawny określa to co organizacja częściowo może a co nie może. Wymiar polityczno - prawny określa nastroje w kręgach rządowych przychylnych lub nieprzychylnych działalności gospodarczej, określa stabilność polityczną.

Wymiar międzynarodowy określa zakres w jaki organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.

Otoczenie naturalne - klimat, środowisko, gleba, woda.

Elementy otoczenia celowe - dostawcy, właściciele, odbiorcy, związki zawodowe.

Poprzez konkurentów będziemy rozumieli organizacje które konkurują o zasoby (o pieniądze klientów).

Klienci (celowe otoczenie) - klientem jest każdy kto płaci za nabyte wyroby lub usługi organizacji.

Dostawcy to organizacje które dostarczają zasoby innym organizacjom.

Sojusznicy strategiczni będą to instytucje lub organizacje które mogą pomagać w działalności innej organizacji, które mogą współpracować ze sobą, pomagają pozyskać dostawców, doświadczenie, lepiej rozłożyć ryzyko, pozyskać kapitał.

Regulatorzy - to jednostki które mogą kontrolować, regulować, lub w inny sposób oddziaływać na politykę i politykę organizacji (agencje regulacyjne, powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi, lub ochrony jednej organizacji przed drugimi), są to grupy interesu, grupy i organizacje utworzone przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą.

Związki zawodowe jest to element związany z siłą roboczą celem ochrony ich wartości.

Otoczenie wewnętrzne

Zarząd - powinien nadzorować zarządzanie firmą tak by zapewnić, zgodność interesów firmy z interesami akcjonariuszy.

Pracownicy

Kultura - zestaw wartości które pomagają członkom organizacji rozumieć zaczym organizacja się opowiada, jak pracuje, i co uważa za ważne. Jest to pojęcie nieuprzedmiotowione które wymyka się obiektywnemu określeniu czy też obserwacji. Odgrywa ważną rolę w kształtowaniu managerów jako wewnętrznego otoczenia grupy. Kultura pozwala na nieformalne stosunki wewnątrz organizacji oraz określa nastrój organizacji np. biała koszula, krawat, marynarka albo marynarka koszula biała bez krawata.

PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

1.Zarządzanie strategiczne i planowanie w organizacji

• cele organizacji

• struktura budowania strategii przedsiębiorstwa

• planowanie strategiczne; etapy

2.Analiza strategiczna

• analiza otoczenia

• analiza firmy

3.Proces motywowania w przedsiębiorstwie

• role kierownicze i praca managera

• style przywództwa

• zarządzanie personelem; rekrutacje i selekcja personelu, zarządzanie karierami

• zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi; rodzaje grup w organizacjach; konflikty grupowe, metody rozwiązywania konfliktów

4.Proces organizacji w przedsiębiorstwie

• znaczenie i definicje struktur organizacyjnych

• rodzaje struktur organizacyjnych

5.Pszekształcanie strategii a struktura organizacyjna

Literatura:

W. Griffin „Podstawy organizacji i zarządzania” PWN. 1998r.

Procedura planowania strategii i budowa strategii.

Etapy

1.Formułowanie celów strategicznych w przedsiębiorstwie

2. 
   
   Analiza strategiczna

3.Analiza otoczenia Analiza przedsiębiorstwa

Analiza (ocena możliwości własnych oraz szans i zagrożeń które płyną z otoczenia)

Opracowanie scenariuszy rozwoju

Formułowanie zadań dla przyszłości

formułowanie, opcji albo alternatywnych strategii

Ocena możliwych strategii funkcjonalnych

Wybór najbardziej optymalnej strategii funkcjonalnej

Uruchomienie mechanizmów rozwoju potencjału przedsiębiorstwa przez dostosowanie w firmie (struktury zarządzania finansów)

Budowa planu strategicznego (elementem planowania strategicznego jest biznes plan) , - jest przełożenie strategii na plan działania.

Metody strategii

Metody analizy otoczenia (praktyka)

1.analiza SWOT

2.metoda scenariuszowa

3.metoda delficka

4.metoda map grup strategicznych

5.metoda pięciu sił Portera

6.analiza luki rynkowej

Metody analizy przedsiębiorstwa

1.metoda SWOT m. B.C.G.

2.metoda portfelowa McKinsey (GE)

Hofera

Adl

3.metody analizy czynników sukcesu przedsiębiorstwa

4.m. cykl życia produktu

m. cykl życia technologii

Analiza SWOT

Etapy

1.analiza zasobów ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

2.analiza otoczenia przedsiębiorstwa ocena szans i zagrożeń płynących z otoczenia

3.formułowanie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa tzw. strategii alternatywnych ( opcje strategiczne )

Analiza przedsiębiorstwa

• doświadczone kadry

• efekt strategii

• jakość produktu

• nowoczesne technologie

• potencjał finansowy

• możliwości inwestycyjne

Analiza otoczenia

• zmiana gustów nabywców

• rozwiązania systemowe

• rozwój branży

• ilość konkurencji

• rynek, zaopatrzenie, zbyt

• ilość produktów substytucyjnych

• możliwości wejścia na rynek

• istnienie systemu wspierania przedsiębiorstw

Podstawy organizacji i zarządzania

Struktura organizacyjna

Struktura (pojęcie) - organizacja przedsiębiorstwa jest to podział przedsiębiorstwa, podział organizacji na odpowiednie mniejsze komórki, ustalenie ich kompetencji i odpowiedzialności oraz określenie stosunków i powiązań między nimi, przy czym najważniejszy jest tu stosunek podporządkowania.

Organizacje możemy scharakteryzować wg następujących strukturalnych cech:

1. konfigurację - określającą kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne oraz liczbę jednostek organizacyjnych i szczebli norm

2. centralizację - charakterystyczne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych oraz podział i wykorzystanie władzy

3. specjalizacja - dotycząca podziału pracy, obowiązków między jednostkami organizacji i stanowiska pracy

4. standaryzacja - cechująca typowość działań i zachowań w organizacji

5. formalizacja - określająca zakres w jakim elementy organizacji są zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych

Nie ma uniwersalnej struktury organizacyjnej która odpowiadałaby każdemu przedsiębiorstwu.

Przedsiębiorstwo musi samo wypracować, budować strukturę organizacyjną dostosowaną do własnych potrzeb i zadań.

Struktura organizacyjna zależy od wielkości i rodzaju przedsiębiorstwa oraz stopnia trudności realizowanych celów.

Obecnie ważne jest, aby struktura organizacyjna była zorientowana na gospodarkę rynkową.

W strukturze organizacyjnej dużego przedsiębiorstwa powinny istnieć komórki organizacyjne, managerowie odpowiedzialni za rynek.

W strukturze organizacyjnej możemy wyróżnić następujące elementy:

1. Komórka organizacyjna (dział, selekcja, oddział) zespół ludzi składających się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu realizujący określone zadania, będące celem cząstkowym całej organizacji.

2. Służba czyli zespół ludzi bądź komórek organizacyjnych realizujących wyspecjalizowane zadania wydzielane na podstawie kryterium funkcjonalnego, podporządkowanych jednolitemu nadzorowi fachowemu.

3. Pion organizacyjny składający się z zespołu komórek organizacyjnych lub służb kierowanych przez jednego zwierzchnika powoływanego do wykonywania zadań realizujących jeden lub więcej celów podstawowych całej organizacji.

Podstawowe więzi :

• służbowa, - hierarchiczna to zależność podwładnego od przełożonego, cechą tej więzi jest uprawnienie przełożonego do decydowania co podwładny ma robić w czasie pracy,

• funkcjonalna jest to więź miedzy funkcjonalnymi przełożonymi którzy wydają decyzję w ramach określonej funkcji, a podwładnymi,

• techniczna polega na wzajemnym uzależnianiu pracownika,

• informacyjna obejmująca obowiązek jednostronnego albo wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.

Ze względu na przewagę występowania określonego rodzaju więzi można wyróżnić następujące struktury:

1. struktury liniowe /przewaga więzi służbowej/

2. struktury funkcjonalne /przewaga więzi funkcjonalnej/

3. struktury sztabowe /mieszana - struktury liniowo-funkcjonalne lub liniowo-sztabowe/

4. struktury techniczne.

Struktura liniowa to taka w której sprężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprężeniami funkcyjnymi. Główne cechy:

• jedność kierownictwa

• szybkość podejmowania decyzji

• łatwość przekazywania dyspozycji

• wyraźny podział władzy, kompetencji i odpowiedzialności

• rozbudowana hierarchia zarządzania

• tendencja do centralizacji

• brak wyraźnego podziału pracy i specjalizacji stanowisk kierowniczych oraz brak doradztwa kompetentnego na poszczególnych szczeblach.

Struktura funkcjonalna polega na podporządkowaniu wykonawców kierowników funkcjonalnym. Ta funkcjonalność polega na specjalizacji, realizacji określonych funkcji w związku z tym, podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu ale także kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobów wykonywania funkcji.

Cechy struktury funkcjonalnej:

• specjalizacja funkcji kierowniczych, możliwość uzyskania kompetentnej rady, bezpośredni nadzór kompetentny, dezorientacja wykonawców spowodowana występowaniem sprzeczności decyzyjnych, trudności w ograniczeniu i odpowiedzialności kompetencji, oraz trudności koordynacji czynności kierowniczych.

Struktura sztabowa - charakteryzuje się tym iż organizacje funkcjonalne w postaci tzw. sztabów doradzają bezpośrednio tym organizacjom którym podlegają służbowo jak służbowo od nich niezależnym organom funkcjonalnym na niższym szczeblu hierarchii.

Cechy:

• zachowanie zbieżności hierarchii i zasady jednoosobowego kierownictwa,

• wykorzystanie zasady rady kompetencyjnej,

• jednoznaczny podział kompetencji i odpowiedzialności,

• tendencje do formalizacji i biurokratyzacji oraz możliwość występowania sporów kompetencyjnych między kierownikami sztabowymi a funkcjonalnymi.

Struktura techniczna - więzi funkcjonalne schodzą na dalszy plan, ale decydujące znaczenie ma podział pracy i rola kierownika staje się czynnikiem strategii i taktyki działania.

Schemat organizacyjny jest to graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazujący realizatorów poszczególnych funkcji i ich miejsce w strukturze. Przedstawia on układ stanowisk kierowniczych komórek organizacji i stanowisk organizacji. W ich zależnościach hierarchicznych i funkcjonalnych oraz powiązania między nimi.

Typowe rozmieszczenie graficzne struktury organizacji:

• elipsa, dla organów zarządu;

• koła dla innych ciał kolegialnych;

• trójkąt dla stanowisk kierownictwa naczelnego;

• trapez dla zastępców kierowników naczelnych;

• prostokąt dla komórek organizacyjnych kierowników niższych szczebli i samodzielnych stanowisk pracy;

• kwadrat dla zbiorowych stanowisk pracy w wykonawstwie;

• linia ciągła dla więzi hierarchicznych;

• linia przerywana dla więzi funkcjonalnych.

Podstawowe zasady budowy struktury organizacyjnej:

1. zasada jednoosobowego kierownictwa;

2. zasada służebności struktury org. w stosunku do celów i zadań przedsiębiorstwa;

3. zasada uwzględniania w strukturze charakteru i specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa;

4. zasada zależności odstąpienia rozbudowy struktury org. od wielkości przedsiębiorstwa;

5. zasada optymalizacji rozpiętości kierownictwa;

6. zasada współzależności zakresu zadań kompetencji i rozpiętości komórek org.;

7. zasada umiejętności łączenia sprzecznych zasad (centralizacji, decentralizacji);

8. zasada elastyczności struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania.

Ad.1

Sprecyzowana w sposób szczegółowy odpowiedzialność poszczególnych członków załogi za swe zachowania. Z zasady tej wynika że na czele komórki stoi jeden kierownik.

Ad.2

Konsekwencją tej zasady jest odmienność struktur w różnych przedsiębiorstwach oraz konieczność wprowadzania zmian w strukturze gdy występują istotne przekształcenia w celach i zadaniach przedsiębiorstwa.

Ad.3

Nie może być jednakowych struktur organizacyjnych które obowiązywałby we wszystkich przedsiębiorstwach. Występują typowe struktury organizacyjne ale i one powinny być dostosowane do specyficznych warunków przedsiębiorstwa.

Ad.4

Im większe przedsiębiorstwo tym bardziej rozbudowana struktura organizacyjna.

Ad.5

Rozpiętość mierzy się liczbą osób lub komórek organizacyjnych formalnie bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

Podstawy organizacji i zarządzania

1.Opcje strategiczne w przedsiębiorstwie.

2.Analiza planowania w przedsiębiorstwie.

Metoda MCKINSEYA

Ad.1

Atrakcyjność branży

Selektywny rozwój

dziedzina, dział

wysoka

przeciętna

niska

konkurencja przedsiębiorstwa

Dane ekonomiczne i finansowe dotyczące przedsiębiorstwa Dane potrzebne do analizy:

• dane ekonomiczne i finansowe dotyczące danego przedsiębiorstwa

(ilość sprzedaży w sztukach, udział danej firmy do konkurencji, koszty produkcji, rentowność, jakość produkcji)

Dane dotyczące branży w której działamy, ocena branży pod kątem jej rozwoju.

Identyfikacja najbardziej optymalnej dziedziny działalności dla przedsiębiorstwa(/) , możliwość zbudowania strategii rozwojowej, możliwość dynamicznego porównania przedsiębiorstwa z konkurencją.

Mapa

Grup

Strategicznych

Wychodzimy z założenia że przedsiębiorstwa działają w danej branży rynku bezpośrednio konkurując z tym przedsiębiorstwami które mają przewagi strategiczne (Czynniki sukcesu)

Grupa strategiczna to te przedsiębiorstwa które mają podobną sytuację strategiczną czyli czynniki sukcesu.

Dane do analizy

• zanalizować sektor w którym działamy oraz branże i sekcje (EKD)

• jakie czynniki sukcesu decydują o przewadze firmy w branży

Czynniki sukcesu:

• bezpieczeństwo

• system sprzedaży

• jakość

• ekonomiczność

• serwis

• dostępność sprzedaży

• cena

• liczba segmentów rynku

i konkurencji

J. M.

Cena

B.

T.

P.

R.

C. 1 gr. strat.

. D

. F gr. strat.

Jakość

• identyfikacja przewag strategicznych badanego p-stwa;

• dynamiczne zmiany na rynku;

• identyfikacja udziału firm na rynku;

• możliwość określenia przyszłych opcji rozwojowych p-stwa (budowa strategii);

• możliwość analizy wym. technologii, informacji na danym rynku;

Podział strategii ze względu na poziomy

I. Strategia - jedna strategia rozwojowa korporacji

II. Strat. SJB SJB

Strategicznych dla kolejnych jed. buduje

Jednostek strategię

Biznesu

III. Strategie

Funkcjonalne

SF SF SF SF SF SF

• funkcje:

• marketingowa

• produkcyjna

• logistyczna

• finansowa

Wynalazek - jest to rozwiązanie o charakterze technicznym które nie wynika z bezpośrednio z stosowanych technologii, może być możliwe do zastosowania.

wynalazek

ocena prawna

patent wiedza tech. (know-how)

udostępnienie

licencja bierna licencja aktywna

Podstawy organizacji i zarządzania

Zasada rozpiętości

Rozpiętość kierowania mierzy się liczbą osób lub komórek organizacyjnych, (4 osoby lub 4 komórki) na szczeblach niższych od 8 do 12 osób lub od 8 do 12 komórek.

Francuski matematyk GRAIKUNAS w 1935r. zwrócił uwagę na stosunki między podwładnymi, rozróżnił rodzaje interakcji. Zauważył że manager ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji:

1. interakcje bezpośrednie (są to powiązania pionowe, pojedyncze; jest to bezpośredni stosunek między podwładnym a zwierzchnikiem stąd liczba równa tych stosunków jest równa liczbie podwładnych);

2. interakcje krzyżowe (są to powiązania poziome, wynikające z konieczności wzajemnego komunikowania się podwładnych, tego samego zwierzchnika między sobą, jeżeli liczba podwładnych danego zwierzchnika wynosi N to liczba stosunków wynosi N(N-1);

3. interakcje grupowe (powiązania pionowe - grupowe, relacje zwierzchnika z każdą możliwą kombinacją podwładnych)

GRAYKUNAS stwierdził w związku z powyższym że liczba możliwych interakcji wszystkich rodzajów pomiędzy managerami a podwładnymi może być określona za pomocą następującego wzoru:

I=N(2n/2+n-1)

I - liczba interakcji z podwładnymi

N- liczba podwładnych

Rozpiętość kierowania na pewno ma istotny wpływ na rodzaj struktury organizacyjnej. Obok interakcji na rozpiętość kierowania mają wpływ takie czynniki jak:

1. kompetencje przełożonych i podwładnych (im jest ona większa tym szersza jest ich potencjalna rozpiętość)

2. fizyczne rozproszenie podwładnych (im ono jest większe tym szersza jest rozpiętość)

3. zakres pracy managera innej niż nadzorcza

4. stopień pożądanej interakcji (im jej więcej tym węższy potencjalny zasięg)

5. zakres występowania standartowych procedur

6. prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań - im są one bardziej podobne tym szerszy potencjalny zasięg

7. częstość występowania nowych problemów - im większa tym węższy potencjalny zasięg

8. preferencje przełożonych i podwładnych - im większe zadania ma spełniać komórka tym szersze należy jej przyznać kompetencje, tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności.

Centralizuje się decyzje typu strategicznego, a decentralizuje typu taktycznego, operacyjnego. Elastyczność struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania.

Planowanie w organizacjach

Program

Planowanie

Prognoza

Prognoza zawiera informacje o prawdopodobnym przyszłym kształtowaniu się wielkości które wywierają znaczący wpływ na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa. Są one opisem przyszłego prawdopodobieństwa.

Program jest opisem celów działania i środków ich realizacji, jest narzędziem aktywnego kształtowania przyszłości nie zawiera jednak bezpośrednich decyzji działania i nie zawsze zawiera z kwantyfikowane cele. Liczby są tutaj zastąpione ustaleniami kierunkowymi.

Plan jest bezpośrednim narzędziem wpływania na przyszłe zdarzenia i ma charakter ściśle decyzyjny. Jest w pełni zkwantyfikowany co nie eliminuje opisu tych zdarzeń formie tekstów. Plan jest aktem świadomego wyboru, celu działania i środków skutecznej jego realizacji.

Podział planu wg szczebla zarządzania:

- strategiczne (plan strategiczny)

• taktyczne (plan taktyczny)

• operatywne (plan operatywny)

Plan strategiczny jest to proces długofalowego planowania, dotyczy najczęściej najważniejszych problemów p-stwa, dotyczy przedziałów czasowych, ułatwia koncentracje sił na obszarach najważniejszych, stanowi domenę działania najwyższego szczebla zarządzania , stanowi podstawę planowania taktycznego i operatywnego, wskutek decyzji strategicznych, odnosząc się do dużych przedziałów czasowych - są wciąż trudno wymienne i często zmienne.

Plan taktyczny konkretyzuje cele i zadania ujęte w planach strategicznych, jest zbiorem decyzji, które:

1. określają cele pośrednie względem celów sformułowanych w planie strategicznym

2. ustalają konkretne zadania przydzielając konkretne zasoby do ich realizacji oraz ustalają reguły efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań.

Plan operatywny zwany inaczej wykonawczym, ustala konkretne zadania dla poszczególnych komórek wykonawczych, główne zadania:

• zapewnienie pełnego, rytmicznego, terminowego wykonania zadań rocznych p-stwa oraz aktualizacja i dostosowanie zadań rocznych do nowo zaistniałych warunków np. w zakresie postępu technicznego, rynku zbytu.

Zasady budowy planu p-stwa:

1. zasada przyczynienia się do określonych celów działalności

2. zasada prymatu planowania w osiąganiu sprawności rynkowej p-stwa

3. zasada ciągłości i kompleksowości planowania, plan wymaga ciągłej aktualizacji i musi podlegać rewizjom bo żaden plan nie jest ostateczny.

Plan jest procesem ciągłym, zmuszającym do racjonalizacji działania i posiadającym szansę realności. Kompleksowy tzn. ujmuje wszystkie elementy które są przedmiotem treści planowania.

Zasada efektywności planowania wymaga zastąpienia kryterium optymalizacji w ustalaniu celów i zadań planistycznych oraz sposobów ich realizacji.

Zasada warunkowego ujęcia decyzji planistycznych:

• najbardziej optymistyczna

• najbardziej pozytywna

• najbardziej ostrożna

Zasada koordynacji działań planistycznych i planów, wiąże się z zasadą kompleksowego planowania i z koniecznością opracowywania w różnych komórkach organizacyjnych oraz opracowywania planów odcinkowych które muszą być ze sobą powiązane.

Metoda bilansowa - polega na zestawieniu w postaci bilansu zadań planowanych i środków niezbędnych do ich wykonania oraz na podjęciu działań niezbędnych do równoważenia porównywalnych wielkości np. przy podziale dochodu narodowego.

Metoda wskaźników statystycznych polega na obliczaniu wielkości planowanych za pomocą wskaźników statystycznych ustalających kształtowanie się w przeszłości określonych wielkości (wskaźniki dynamiki i wskaźniki struktury).

Metoda wskaźników ekonomicznych - polega ona na obliczaniu wielkości planowanych za pomocą ustalonych wskaźników techniczno ekonomicznych charakteryzujących poziom techniczny i ekonomiczny danej działalności (normy wydajności pracy, maszyn; normy zużycia).

Metoda analizy ekonomicznej pokazuje na badaniu czynników od których zależą planowane wielkości, pozwalają one na ustalenie ............................ w których okresach czynników od których zależą wielkości planowane z uwzględnieniem ich przyczyn kształtowania się oraz pozwalają na wyprowadzenie wniosków do kształtowania się tych czynników w przyszłości w planowanym okresie.

Metoda kolejnych przybliżeń. Metody matematyczne.

Podstawy organizacji i zarządzania

Planowanie w p-stwie

Budowa biznes planu

Struktura procesu planowania

Cele przedsiębiorstwa

1.Cele strategiczne

2.Cele taktyczne 3-5 lat

3.Cele bieżące (operacyjne)

Planowanie strategiczne

Planowanie taktyczne

Planowanie operacyjne

Plany jednoroczne plany powtarzalne

Programy procedury, metody,

Budżet działań

Projekty

Biznes plan jest to konkretny dokument zawierający zestaw analiz strategicznych oraz programów działania odzwierciedlający cele przedsiębiorstwa oraz obrane koncepcje rozwoju przedsiębiorstwa (jest to plan działania).

Struktura biznes planu (ogólna)

1. Krótka prezentacja organizacji

• opis branży w której działamy

• opis dziedzin działalności

• aktualne środki które firma posiada

• opis kompetencji właściciela i personelu

2. Charakterystyka p-stwa 15%

• identyfikacja zasobów

• ocena mocnych i słabych stron organizacji

• ocena konkurencyjności p-stwa z punktu widzenia słabych i mocnych stron

3. Ocena otoczenia konkurencyjności 15%

• ogólna ocena tendencji występujących w otoczeniu

• ocena szans i zagrożeń z otoczenia

• ocena konkurencyjności p-stwa z punktu widzenia szans i zagrożeń

4. Strategia działania 30%

• opis strategii działania rozwojowej firmy

• opis celów długofalowych

• dodatkowe założenia strategiczne

5. Plan działania 30%

• sposób lokowania zasobów do projektu

• plan w czasie

• plan zagospodarowania personelu

• budżet działalności (projekty)

6. Wnioski 5%

• dodatkowe zastrzeżenia projektowe

• uwarunkowania branży

• czynniki sprzyjające projektowi

Załączniki:

Cele biznes planu:

• cele zewnętrzne

• obligatoryjne przy zewnętrznych źródłach finansowych (kredyt bankowy)

• fundacje

• inwestycje

• instytucje venture kapital

• fundusze wzajemnych powiązań

Cele wewnętrzne:

• do dalszego planowania

• dla celów zarządczych

• administracyjne

• kontroli

Doskonalenie organizacji i zarządzanie zmiany

1.Obszary zmian:

• strategii

• dywestycja

2. zmiany w strukturze organizacyjnej

3.zmiany w zarządzaniu personelem

4.zmiany w innowacjach i technologiach

5.opory wobec zmian:

• psychologiczne

• społeczne (nie rozumienie zmian)

• strukturalne (duża biurokracja, wieloszczeblowa struktura, brak komórki funkcjonalnej do zmian)

Obciążenia psychiczne:

1. sytuacja pracy

2. metody pracy

3. kwestia grupy

4. osobowość

5. funkcjonowanie grupy

6. status w grupie

7. współpraca między grupami

8. partnerstwo

9. rywalizacja

10. brak możliwości awansu

11. styl kierowania

Zagrożenia i konflikty w organizacji:

• niepewność organizacyjna

• ryzyko zawodowe

• sfera paniki

1

31

31

Otoczenie wewnętrzne

Otoczenie wew.: zarząd, pracownicy, kultura.

Regulatorzy konkurencja

Dostawcy

Klienci

Sojusznicy

Strategiczni

Właściciele

Otoczenie celowe zw.. zawodowe.

e

Otoczenie celowe

---