Znajdzie się w prezentacji
Jakość - historia:
Uważa się, że pojęcie jakość po raz pierwszy zdefiniował Platon jako "pewien stopień doskonałości". Było to wówczas pojęcie filozoficzne i jako takie pozostało do czasów współczesnych. W licznych sporach ustalono jedynie, że jakość posiada cechy obiektywne, mierzalne (jak masa i kształt) oraz subiektywne, oceniane przez każdego inaczej (jak barwa lub zapach).
Jakość może być określana tylko w odniesieniu do wzajemnych powiązań jakie występują pomiędzy produktem lub usługą, dostawcą i odbiorcą (klientem) - W.E.Deming,1960
Jakość to zgodność z wymaganiami użytkowników - K.Ishikawa,1980
Jakość jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich - G.Taguchi,1980
Jakość to zero braków - P.B.Crosby,1985
Jakość to ogół cech produktu lub usługi, które stanowią o jego lub jej zdolności do zaspokojenia wyraźnie określonych lub przewidywanych potrzeb - PN-ISO8402,1986
WKLEJAĆ TO DO PREZENTACJI?
Jakość - definicja:
W najbardziej ogólnym kontekście, jakość może oznaczać:
* Kategorię filozoficzną oznaczającą w sensie ogólnym: właściwość, rodzaj, gatunek, wartość danego przedmiotu czy zjawiska.
* Zgodność z celem.
* Zgodność ze specyfikacją czyli zero braków.
* Stopień doskonałości wyrobu lub usługi.
* Zespół cech i charakterystyk wyrobu lub usługi, które noszą w sobie zdolność zaspokojenia określonej potrzeby.
* Właściwość jednostki odnosząca się do jej zdolności zaspokojenia wymagań jakościowych.
* Strata jaką produkt wyekspediowany na rynek powoduje w społeczeństwie, różna od jakiejkolwiek straty spowodowanej przez funkcję wewnętrzną wyroby (wg Genichi Taguchi)
* Wielkość odwrotnie proporcjonalna do zmienności pewnej charakterystyki liczbowej / mierzalnej przedmiotu (wg Douglas C. Montgomery)
* Zbiór cech (wg Wł. Mantury)
Jakość produktu:
W tym kontekście najczęściej wymieniane są cechy jakości technologicznej:
o funkcjonalność : stopień i zakres realizacji oczekiwanych funkcji
o praktyczność: komfort użytkowania, łatwość obsługi i konserwacji i ich ergonomiczność
o niezawodność: zdolność do pracy bezusterkowej
o trwałość: okres zachowania cech użytkowych
o bezpieczeństwo użytkowania.
Jakość produktu jest związana z takimi jego własnościami handlowymi (jakość rynkowa), jak:
o stopień zgodności z wzorcem lub wyspecyfikowanymi wymaganiami;
o widoczność zespołu cech istotnych dla produktu;
o ekskluzywność: prestiż nabywcy związany z posiadaniem produktu lub jego marką
o estetyczność: pozytywne odczucia osobiste
o prezentacja: forma zaoferowania (warunki sprzedaży: otoczenie, obsługa, sposób dostawy, opakowanie, certyfikaty, referencje itp.)
o koszt nabycia
o satysfakcjonowanie użytkownika: zaspokojenie potrzeb i oczekiwań nabywcy.
Są to cechy istotne z punktu widzenia konsumenta. Producent musi oprócz tego brać pod uwagę zyskowność i działalność konkurencji, co często jest w konflikcie z jakością technologiczną produktu.
Jakość życia
Ważnym wskaźnikiem w polityce i w strategiach rozwoju społecznego jest jakość życia lub poziom życia. Wskaźnik jakości życia to zwykle statystyczna ocena społeczeństwa wynikająca głównie z porównań wielu parametrów ekonomicznych zdrowotnych i środowiskowych dotyczących jej warunków życia.
W modelach socjo-psychologicznych, jakość życia jest też widziana jako subiektywna ocena jednostki. Jeden z nich porównuje obiekty: „ja” - „inny” - „grupa”, w kontekście społecznym: „wewnątrz grupy” - „między grupami” i w kontekście czasowym: „teraz” - „w przeszłości” - „w przyszłości”. Wybór wariantu jest na ogół reakcją na jakąś zaszłość, która zwraca uwagę jednostki na obiekt odniesienia i skłania do dokonania porównań, przeważnie silnie uzależnionych od samoświadomości jednostki i nie zawsze zgodnych z oceną "innych".
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (Total Quality Management)
Jest to podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.
Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:
1. Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.
2. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.
3. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.
4. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.
Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.
Rodzina norm ISO serii 9000 składa się z 4 norm podstawowych:
* ISO 9000:2005 Quality management system - Fundamentals and vocabulary
polski odpowiednik: PN-EN ISO 9000:2006(U) System zarządzania jakością - Podstawy i terminologia
* ISO 9001:2000 Quality management systems - Requirements
polski odpowiednik: PN-EN ISO 9001:2001 System zarządzania jakością - Wymagania
* ISO 9004:2000 Quality management systems - Guidelines for performance improvements
polski odpowiednik: PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania
* ISO 19011:2002 Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems Auditing
polski odpowiednik: PN-EN ISO 19011:2005 Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością lub zarządzania środowiskowego
Benchmarking
Jest to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi, albo porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana. Zwykle poszukiwane są przykłady wykazujące najwyższą efektywność działania w danym obszarze, co pozwala na naśladowanie najlepszych. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.
Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:
* wewnętrzny,
* konkurencyjny,
* funkcjonalny i
* ogólny, zwany także horyzontalnym.
Benchmarking wewnętrzny jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.
Benchmarking konkurencyjny jest trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Wspomnieć tu należy, że benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego. Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki. Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.
Benchmarking funkcjonalny polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.
Benchmarking ogólny jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta.
Etapy benchmarkingu:
Planowanie:
Identyfikacja przedmiotu badań
Identyfikacja przedsiębiorstw do porównań
Wybór metody zbierania danych
Analiza:
Przeprowadzenie badania
Ustalenie odchyleń w zakresie efektywności
Określenie poziomów przyszłych wyników
Integracja:
Komunikowanie wyników benchmarkingu
Ustalenie celów funkcjonalnych
Wdrożenie:
Opracowanie planu wdrożenia
Uruchomienie działań wdrożeniowych
Kontrola wdrożenia
Określenie nowych benchmarków
Planowanie. W ramach etapu planowania pierwszym krokiem jest identyfikacja przedmiotu badań. Należy tu określić co jest produktem procesu lub funkcji podlegającej badaniu. Przez produkt należy rozumieć każdy efekt funkcjonowania procesu: materialny i niematerialny, zamierzony i niezamierzony, wewnętrzny i zewnętrzny. Dalej konieczne jest wskazanie mierników, którymi można określić dobry produkt. Mierniki pozwalają na wskazanie parametrów ilościowych, które będą badane również w porównywanych przedsiębiorstwach. Konieczne jest także zmierzenie czynników określających dobry produkt, a zatem również zastosowanie parametrów jakościowych, opisowych. Identyfikacja przedsiębiorstw, które mogą stanowić dobre benchmarki jest trudna. Nigdy bowiem nie ma pewności czy firmy, które zgodziły się na badanie są najlepsze w badanym obszarze. Pamiętać także należy, iż nie ma idealnych organizacji. Jest wysoce prawdopodobne, że w porównywanej firmie można odnaleźć obszary gorzej zorganizowane niż u nas. Ostatnim krokiem etapu planowania jest wybór metod zbierania danych o benchmarkach. Metody można podzielić na bezpośrednie oraz pośrednie. Wybór odpowiedniej metody zbierania danych jest uzależniony od charakteru współpracy, którą chcemy nawiązać z porównywanymi przedsiębiorstwami. Zastosowanie metod bezpośrednich może spowodować przedwczesne ujawnienie informacji o zbieraniu danych na temat innych firm. Może to w niektórych przypadkach być niekorzystne i wywołać niepotrzebne reakcje przedsiębiorstw. Jednocześnie metody bezpośrednie dostarczają często więcej niż pośrednie, polegające głównie na badaniu dokumentów i czasopism.
Metody zbierania danych do benchmarkingu:
Metody bezpośrednie
* własne bazy danych
* raporty i publikacje wewnętrzne
* prace badawczo-rozwojowe
* ogłoszenia prasowe
* prospekty reklamowe
* salony wystawowe
* sondaże telefoniczne
* kontakty osobiste z partnerami
* biografie wybitnych menedżerów
* dystrybutorzy sprzętu (dostawcy)
Metody pośrednie:
* stowarzyszenia zawodowe
* sektorowe banki danych
* czasopisma profesjonalne
* wyższe uczelnie
* instytuty naukowo-badawcze
* biura konsultingowe
* badanie opinii klientów
* seminaria szkoleniowe
* materiały z konferencji naukowych
* izby przemysłowo-handlowe
* biuletyny informacyjne
Analiza polega na przeprowadzeniu badania, ustaleniu odchyleń w zakresie efektywności oraz określeniu poziomów przyszłych wyników. Przeprowadzenie badania odbywa się według opracowanego planu, który może wyglądać następująco:
1. Przygotowanie do wizyty: wybór szczegółowych obszarów badania, opracowanie listy tematów i pytań, określenie zakresu informacji podlegających wymianie.
2. Nawiązanie kontaktu: doprowadzenie do uzgodnienia warunków wymiany z wybranymi przedsiębiorstwami.
3. Ustalenie uczestników oraz planu wizyty: opracowanie szczegółowego planu rozpisanego na godziny.
4. Wizyta: przeprowadzenie spotkania, rozmowy zbieranie i wymiana danych.
5. Zakończenie: dokonanie podsumowania, sprawdzenie kompletności pozyskanych informacji.
6. Postępowanie po zakończeniu: przygotowanie raportu, przesłanie raportu celem naniesienia poprawek, prezentacja raportu przez kierownictwem firmy.
Zebrane informacje powinny pozwolić na dokonanie identyfikacji i analizy odchyleń ilościowych oraz jakościowych pomiędzy benchmarkiem na naszym przedsiębiorstwem. Odchylenia ilościowe mogą dotyczyć np.: wydajności na pracownika, kosztów produkcji na jednostkę produktu, stopnia realizacji celów, czasu realizacji zadań, poziomu błędów, stosunku wyników do nakładów. Dostarczają one wiedzy o efektach działania procesów, jednak nie pozwalają bezpośrednio na zaproponowanie zmian. Dlatego konieczne jest ustalenie także odchyleń jakościowych opisujących różnice w sposobach realizacji produktów czy celów. Odchylenia jakościowe mogą wystąpić w: sposobie dostarczania danych wejściowych, podziale zadań, kwalifikacjach pracowników, stosowaniu narzędzi i metod, uprawnieniach i zakresie odpowiedzialności pracowników, itp.
Wiedza o odchyleniach służy określeniu oczekiwanych poziomów wyników, które powinna osiągnąć nasza firma w wyniku wdrożenia ustaleń z benchmarkingu. W ramach tego kroku należy zaproponować dwa rodzaje działań: doraźne oraz strategiczne. Działania doraźne mają charakter tymczasowy, jednak pozwalają na szybkie wejście na ścieżkę podnoszenia wydajności. Ich cechami są: łatwość w zastosowaniu, taniość wdrożenia, powodowanie wzrostu efektywności, niekolidowanie z działaniami strategicznymi. Celem stosowania działań doraźnych jest rozpoczęcie zmian w określonym kierunku, zanim cały program działań strategicznych będzie gotowy do wdrożenia. Działania strategiczne mają charakter długoterminowy i docelowy, mogą się wiązać z inwestycjami i poważnymi zmianami organizacyjnymi.
Integracja. Etap integracji obejmuje komunikowanie wyników benchmarkingu oraz ustalanie celów funkcjonalnych. Wyniki benchmarkingu powinny być przedstawione szerokiemu gronu pracowników, a co najmniej tym, którzy będą uczestniczyć we wdrożeniu. Ma to na celu spowodowanie zrozumienia i akceptacji propozycji zmian. Jednak może przynieść także dodatkową korzyść - wskazanie przez pracowników kolejnych zmian, które pozwolą na lepsze dostosowanie propozycji do specyfiki przedsiębiorstwa. Komunikowanie powinno wytworzyć w pracownikach potrzebę, oczekiwanie i akceptację zmian, co gwarantuje przyspieszenie wdrożenia.
Cele funkcjonalne są związane z wybranymi obszarami wprowadzania zmian. Konieczne jest bowiem wskazanie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie zmian w tych obszarach. Należy zapewnić możliwość mierzenia stopnia wdrożenia poprzez przyjęcie celów i mierników dotyczących funkcjonowania modyfikowanych procesów. Cele dotyczące poziomu operacyjnego powinny być opracowane zgodnie z zasadą SMART.
Wdrożenie. Ostatnim etapem procesu benchmarkingu jest wdrożenie zmian. Składa się on z opracowania planu wdrożenia, uruchomienia działań wdrożeniowych, kontroli wdrożenia oraz wskazania nowych benchmarków. Plan wdrożenia powinien zostać przygotowany zgodnie z zasadami zarządzania projektami i zawierać co najmniej: kartę projektu, budżet, strukturę zadaniową, plan projektu z macierzą odpowiedzialności, harmonogram graficzny. Wdrożenie może zostać przeprowadzone jednym z czterech sposobów:
* z wykorzystaniem istniejącej struktury organizacyjnej - w przypadku, gdy zakres zmian nie wykracza poza działania jednej komórki lub służby w przedsiębiorstwie,
* z powołanym zespołem wdrożeniowym - w przypadku skomplikowanych wdrożeń konieczne może się okazać powołanie zespołu koordynującego wdrożenie,
* z kierownikiem procesu - w przypadku powiązania zmian ściśle z wybranymi procesami, a nie komórkami,
* z wykorzystaniem kół jakości - jeśli koła takie istnieją, należy je wykorzystać również we wcześniejszych etapach benchmarkingu.
Benchmarking jest procesem ciągłym. Nigdy nie ma gwarancji, że przedsiębiorstwo, które posłużyło do porównań rozwiązało w najlepszy sposób organizację danego obszaru. Trzeba także pamiętać, że benchmarking nie musi oznaczać w każdym przypadku porównywania z lepszymi. Może to być także porównywanie z innymi, celem czerpania nowych pomysłów z innych branż czy gałęzi gospodarki.