Spis treści

1. Wstęp

2. Podstawowe pojęcia

3. 
   Narzędzia badawcze

4. Wyniki badań i ich analiza

5. 
   Podsumowanie

6. Bibliografia

7. 
   Załączniki

1. wzór ankiety

2. płyta CD z multimedialną prezentacją

3. zestawy wykresów obrazujących wyniki

4. wybrane pisma

8. 
   Podziękowania

I. Wstęp

Nasz Świat pędzi do przodu w niewiarygodnym tempie. Technologia, której zawrotną prędkość rozwoju obserwujemy na co dzień, stała się motorem rozwoju innych dziedzin naszego życia. Medycyna radzi sobie ze śmiertelnymi chorobami, których wyleczenie parę lat temu wydawało się niemożliwe. Dzięki informatyzacji jesteśmy w stanie porozmawiać ze znajomym mieszkającym po przeciwnej stronie globu za pomocą urządzenia niewiele większego od paczki zapałek. Od kilkunastu lat człowiek jest w stanie opuszczać swoją planetę i już dziś niektórzy snują plany wykorzystania powierzchni najbliższych ciał niebieskich. Zarządzanie jako dziedzina nauki nie jest tu żadnym wyjątkiem; rozwija się ona równie prężnie. Trudno sobie wyobrazić przedsiębiorstwo, sprawnie funkcjonujące bez kierownictwa z szeroką wiedzą i nowoczesnym podejściem do problemów stawianych przez codzienną praktykę. Gdy słyszymy słowo „firma” lub „przedsiębiorstwo” momentalnie pojawia się nam przed oczami obraz managera sprzedającego nowy produkt klientom, jak na przekonywującej zachodniej reklamie.

Wiadomo, że wraz ze wzrostem świadomości społeczeństwa, wzrasta „poprzeczka” dla kierownictwa. Powstają setki publikacji, poradników; miliony osób stara się zgłębić wiedzę dotyczącą zarządzania. Trudno wśród takiego zasobu danych odnaleźć zagadnienie jeszcze nie omówione.

Wybierając temat pracy staraliśmy się jednak znaleźć coś oryginalnego, coś co zaciekawiłoby czytelnika. Przez ponad dwa tygodnie zbieraliśmy materiały, analizowaliśmy lektury, prowadziliśmy rozmowy z przedstawicielami zarządów firm. Początkowo wszystkie nasuwające się nam tematy sprowadzały się do problemu różnic finansowego motywowania pracowników w stosunku do ich wieku. Wiem po sobie, że jeżeli przychodzi rozmawiać o pieniądzach, człowiek momentalnie staje się mniej ufny, mniej chętny do rozmowy, pragnie jak najszybciej zamknąć ten niewygodny temat. Dochody zatrudnianych w przedsiębiorstwach osób są najczęściej objęte tajemnicą i przeprowadzanie badań w tym kierunku byłoby naruszeniem ich prywatności.

Zainspirowała nas jednak hierarchiczna piramidka potrzeb Maslowa. Rewolucyjne wyniki, do jakich doszedł Maslow, pozwoliły nam rozwinąć myśli. Skoro motywowanie sprowadza się do zaspakajania potrzeb (dokładnie teoria Maslowa wyjaśniona jest w rozdziale „podstawowe pojęcia”), to może warto skupić się nie na samych metodach motywowania (z rozmów z kadrą kierowniczą, dowiedzieliśmy się, że w naszych polskich realiach są to głównie kary i nagrody pieniężne, przy czym te ostatnie są ograniczane z powodu trudnej sytuacji finansowej firm), a raczej na „jądrze” tych metod, czyli na spełnianiu potrzeb.

Postanowiliśmy zadać sobie pytanie: „Czy istnieje zależność między wiekiem pracowników a poziomem ich motywowania”.

II. Podstawowe pojęcia

Zarządzanie jest dziedziną interdyscyplinarną. Szereg nauk, z których zarządzanie korzysta powoduje, że w zależności jakie podejście reprezentuje autor, definicje tego samego pojęcia może być różne. Nic dziwnego. Socjolog będzie starał się zdefiniować motywację patrząc na postawy człowieka, a Ekonomista spojrzy na to samo pojęcie od strony możliwych korzyści. W tym rozdziale chcielibyśmy skupić się na zdefiniowaniu pojęć, na których będziemy opierać się podczas analizy naszych badań.

a) Motywacja

To, z jakim zaangażowaniem człowiek funkcjonuje w organizacji i w jakim stopniu realizuje postawione mu zadania i cele zależy od jego możliwości (inteligencji, umiejętności manualnych, zręczności, siły) oraz od motywacji. Same możliwości stanowią jedynie czynnik potencjalny, który może zostać przez nią uaktywniony. Jej źródło stanowią potrzeby ludzi. U podstaw systemu motywacji w organizacji leży ich prawidłowe rozpoznanie i stopień ich zaspokojenia (albo niezaspokojenia). Najprostszy model motywacji ludzi do działania przedstawia poniższy rysunek

Działanie

Potrzeby, oczekiwania

Rezultaty działania

Ocena rezultatu (stopień zaspokojenia potrzeby)

Przedstawiony model jest pozornie prosty. Rzeczywistość jest zdecydowanie bardziej skomplikowana ponieważ:

• potrzeby poszczególnych ludzi są różne, a motywy którymi dany człowiek się kieruje można jedynie odczytać po obserwacji jego reakcji na określone bodźce,

• te same potrzeby różnych ludzi mogą przekształcać się w zupełnie różne działania. Nie ma tu pewnych zależności przyczynowych, ze względu na ogromną ilość czynników mogących wpłynąć na zachowanie.

• różne potrzeby odczuwane w tym samym czasie mogą konkurować względem siebie, co czasem może doprowadzić do działań niekonsekwentnych,

• reakcje na niepowodzenia mogą być zupełnie odmienne u każdego człowieka. Jednego mogą zmobilizować do dalszego działania, a innych doprowadzić do frustracji, apatii i obniżenia aspiracji.

Jak widać zrozumienie problemów motywacji trudne do zanalizowania. Dotychczasowe próby wyjaśnienia mechanizmów motywacyjnych były niesatysfakcjonujące, a nauki społeczne (takie jak np. socjologia) nadal mają tutaj wiele do zrobienia.

Jedną z najbardziej znanych koncepcji jest koncepcja Abrahama Maslowa niestanowiąca ostatniego słowa nauki w opisie procesów motywacji, lecz jedynie próbę zbliżania się do prawdy.

Uwaga! Ponieważ problem motywacji jest dość szeroki, w badaniach oraz analizie skupimy się na motywowaniu jako zaspokajaniu potrzeb (zgodnie z koncepcją Maslowa).

b) Teoria Maslowa

Maslow Abraham Harold żył w latach 1908-1970. Był amerykańskim psychologiem i psychopatologiem. Znany jako twórca i czołowy przedstawiciel tzw. psychologii humanistycznej. W latach 1951-1969 profesor Brandeis University w Waltham (Massachusetts).

Jego główne prace to: Motywacja i osobowość (1954, wydanie polskie 1990), W stronę psychologii istnienia (1962, wydanie polskie 1986) oraz The Farther Reaches of Human Nature (1971).

Zajmował się również zagadnieniami związanymi z funkcjonowaniem osobowości. Za jego największe osiągnięcie uznaje się jednak opracowanie w 1954 roku hierarchicznej teorii potrzeb. Stanowiła ona źródło inspiracji dla wielu innych autorów. Maslow budując swoją teorię potrzeb opierał się na osiągnięciach szkoły stosunków społecznych Eltona Mayo.

Maslow postawił hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia, których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym (potrzeba pożywienia i wody), a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i abstrakcyjnymi.

Hierarchia potrzeb:

1. 
   Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, sen);

2. Potrzeby bezpieczeństwa;

3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość);

4. Potrzeby szacunku;

5. Potrzeby samorealizacji.

Maslow był przekonany, że potrzeby wyższego stopnia mogą się pojawić tylko wtedy, gdy są zaspokojone potrzeby niższego stopnia. Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Dla przykładu mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane, ale można próbować wiązać je z potrzebami samorealizacji.

Zachowanie człowieka, według teorii potrzeb, określone jest przez dwa prawa: prawo homeostazy i prawo wzmocnienia. Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu ma zastosowanie prawo wzmocnienia. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia.

Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu.

Najważniejszą wskazówką płynącą z koncepcji Maslowa jest wielkość i różnorodność potrzeb, które mogą leżeć u podłoża ludzkich działań. Maslow sformułował następujące tezy dotyczące zbudowanej przez niego hierarchii:

• źródłem motywacji są niezaspokojone potrzeby tzn. gdy dana potrzeba zostaje zaspokojona, na jej miejsce pojawia się inna,

• potrzeby wyższego rzędu dochodzą do głosu i motywują człowieka do działania tylko wówczas, gdy w minimalnym stopniu zostaną zaspokojone potrzeby podstawowe (np. człowieka głodnego nie interesuje możliwość dalszego kształcenia swojej osobowości),

• w danym momencie człowieka motywuje dążenie do zaspokojenia kilku różnych potrzeb (leżących na jednym poziomie), a ich zestaw może być bardzo indywidualny,

• drogi zaspokajania potrzeb wyższego rzędu bywają bardziej zróżnicowane niż potrzeb podstawowych.

Powyższe informacje opracowaliśmy na podstawie publikacji:

Marcin Bielski

„Podstawy teorii organizacji i zarządzania”

Ricky W. Griffin

„Podstawy zarządzania organizacjami”

„Encyklopedia Powszechna” wersja multimedialna wyd. 6 (http://www.wiem.pl)

III. Narzędzia badawcze

Aby uzyskać odpowiedź na pytanie, jakie sobie zadaliśmy, niezbędne było wykonanie badań. Za narzędzie badawcze posłużyła nam ankieta (jej wzór znajduje się w załączniku a „ankieta”). Uznaliśmy ją za najskuteczniejszy środek badawczy, głownie ze względu na dużą ilość osób, wśród których chcieliśmy przeprowadzić rozpoznanie oraz ze względu na obiektywność jaką zapewnia statystyka. W tym rozdziale postaramy się dokładnie omówić budowę ankiety oraz sposób jej powstawania.

Jako, że nikt z nas nie miał wcześniej styczności z opracowywaniem ankiet, prace nad nią podzieliliśmy na dwa etapy. Początkowo sporządziliśmy szereg pytań, dotyczących motywowania, a jednocześnie mogących pomóc w odpowiedzi na nasze zagadnienie. Na ich podstawie poswstała ankieta próbna, którą mogliśmy przeprowadzić dzięki uprzejmości firmy SmartSoft s.c. (zatwierdzona prośba dostępna jest w załączniku d „pisma”). Zgodnie z naszymi oczekiwaniami otrzymaliśmy sporo uwag dotyczących ankiety. Analizując te uwagi oraz wyniki wstępnej ankiety przeszliśmy do drugiego etapu prac nad naszym narzędziem badawczym. Wiele pytań wymagało przeredagowania. W wersji finalnej chcieliśmy zamieścić wyłącznie te pytania, które jednoczenie nie byłyby problematyczne dla ankietowanych osób, a zarazem dawały nam jak najwyraźniejsze rezultaty.

Uwaga! Na tym etapie prac usunęliśmy z ankiety wszystkie pytania dotyczące potrzeb fizjologicznych. Bazowaliśmy tutaj na pierwszych wynikach jakie otrzymaliśmy oraz rozmowach przeprowadzonych podczas wyboru tematu. 100% ankietowanych w sposób zadowalający określiło spełnienie potrzeb fizjologicznych. Podpierając się teorią Maslowa, uznaliśmy, że potrzeby fizjologiczne muszą być zaspokojone przynajmniej w wystarczającym stopniu, ażeby pracownik mógł skupić się na wykonywaniu swojej pracy, tym bardziej, że wymagają tego również przepisy dotyczące zatrudnienia pracowników.

Respondentów podzieliliśmy ze względu na wiek (metryczka ankiety zawiera pięć przedziałów wiekowych), płeć oraz wykształcenie. W ankiecie znalazło się siedem pytań dotyczących spełniania potrzeb (oparliśmy się na hierarchicznej piramidce potrzeb Maslowa). W dalszej części rozdziału omówimy poszczególne pytania:

Pytanie 1.

Grupa osób, z którymi Pan(i) pracuje:

a)	Odpowiada mi
b)	Nie zwracam na to uwagi
c)	Chętnie bym coś w niej zmienił(a)

Pytanie to dotyczy kontaktów ze współpracownikami. Za pomocą tego punktu ankiety chcieliśmy przede wszystkim sprawdzić poziom spełnienia potrzeby społecznej (przynależności). W pewien sposób dotyczy ono również potrzeby bezpieczeństwa (jeżeli grupa osób, z którymi pracujemy odpowiada nam, to wnioskować można, że czujemy się w niej bezpiecznie - bazując oczywiście na prawdziwości teorii Maslowa - potrzeby niższego rzędu, w tym wypadku bezpieczeństwa, muszą być spełnione, zanim zaczniemy się interesować potrzebami wyższego rzędu - przynależności).

Pytanie 2.

Warunki bezpieczenstwa pracy na Pana(i) są według Pana(i) spełnione na poziomie:

a)	Niezadawalającym
b)	Dostatecznym
c)	Dobrym
d)	Bardzo dobrym

W pytaniu drugim skupiliśmy się na potrzebie bezpieczeństwa pracowników. Pytanie może się wydawać dość ogólne, jednak nie skupiamy się tu na faktycznym stanie bezpieczeństwa w zakładzie, lecz na odczuciu respondenta. Stwierdziliśmy, że spełnienie tej potrzeby jest zbyt indywidualne, i najbardziej obiektywny wynik otrzymamy analizując to, jak pracownik odczuwa zaspokojenie tej potrzeby.

Pytanie 3.

Odczuwa Pan(i), że:

a)	Dla zakładu jest Pan(i) niezbędny(a), trudny(a) do zastąpienia
b)	Pana(i) ewentualne odejście może wpłynąć niekorzystnie na pracę Pana(i) działu
c)	W razie Pana(i) odejścia pracodawca szybko znalazłby inną osobę na Pana(i) stanowisko

W kolejnym pytaniu postanowiliśmy zbadać stopień realizacji potrzeby uznania. Aby to uzyskać skorzystaliśmy z połączenia pytań o podobnej treści (pytanie trzecie i czwarte). W pytaniu trzecim chcieliśmy dowiedzieć się jak pracownik ocenia swoją pracę oraz w jakim stopniu według niego jest ona istotna dla zakładu. Pytanie porusza również problematykę samorealizacji.

Pytanie 4.

Czy obawia się Pan(i) o utratę swojego stanowiska:

a)	Tak, z powodu wieku
b)	Tak, z powodu niewystarczających kwalifikacji
c)	Tak, z innych powodów
d)	Nie, moim zdaniem pracodawca uważa mnie za cennego pracownika
e)	Nie, moim zdaniem praca, jaką wykonuję zadowala pracodawcę

Czwarte pytanie jest bardzo podobne w treści do trzeciego. Jednak w tym pytaniu skupiliśmy się bardziej na potrzebie bezpieczeństwa. Nie chodziło nam tym razem o bezpieczeństwo fizyczne, jak w pytaniu drugim, lecz o psychiczny komfort pewności stanowiska (lub brak takowego komfortu).

Pytanie 5.

Czy Pana(i) zdaniem pracodawca wykazuje zainteresowanie wykonywaną przez Pana(ią) pracą:

a)	Tak
b)	Nie
c)	Nigdy się nad tym nie zastanawiałem(am)

W tym pytaniu skupiliśmy się na spełnieniu potrzeby uznania. Odpowiedzi ustawiliśmy pod takim kątem, by możliwe było rozgraniczenie czy dana potrzeba występuje u pracownika, oraz czy, gdy występuje, jest ona zaspokajana (lub czy występuje próba jej zaspokajania).

Pytanie 6.

Czy przy zlecaniu przez pracodawcę nowych obowiązków:

a)	Pracodawca zapewnia dokładne szkolenie
b)	Pracodawca zapewnia szkolenie, lecz jest ono niewystarczające
c)	Muszę doszkolić się we własnym zakresie
d)	Nie otrzymuję nowych obowiązków

Budując to pytanie, chcieliśmy dowiedzieć się, czy pracownik uzyskuje nowe obowiązki. Jak wiemy, umiejętność samokształcenia, zdobywania wiedzy jest jednym z elementów koniecznych do samorealizacji. Zadając pytanie szóste pragnęliśmy dowiedzieć się jak pracownik ocenia motywację do zdobywania takiej wiedzy (jeżeli kurs jest sponsorowany przez pracodawcę, pracownik będzie w pewien sposób zobligowany do bardziej pilnego uczenia się) i czy w ogóle taka motywacja występuje (jeżeli pracownik nie otrzymuje nowych obowiązków, jego praca jest monotonna i nie występują warunki konieczne do rowijania wiedzy).

Pytanie 7.

Czy stara się Pan(i) wychodzić poza wymagania stawiane przez pracodawcę:

a)	Tak, sprawia mi to satysfakcję
b)	Tak, chcę być zauważony i chcę awansować
c)	Nie, nie przyniesie mi to żadnych korzysci
d)	Nie, moja praca nie daje takich możliwości

W ostatnim pytaniu chcieliśmy zbadać występowanie oraz zaspokajanie potrzeby samorealizacji. Respondent ma do wyboru cztery odpowiedzi. Poprzez takie dokładniejsze rozbicie odpowiedzi „tak”, „nie” chcieliśmy sprawdzić czy dana potrzeba występuje u ankietowanego oraz w jakim stopniu wykorzystana jest przez pracodawcę do motywowania pracownika. Pytanie częściowo dotyczy również potrzeby uznania.

Doświadczenie, jakie nabyliśmy podczas przeprowadzania ankiety próbnej skłoniło nas do utworzenia pola „Uwagi”, gdzie respondend miałby możliwość przekazania swoich uwag, dotyczących czy to treści ankiety, czy to samego badania.

Zgodę na przeprowadzenie ankiety (załącznik d. „pisma”) otrzymaliśmy od trzech przedsiębiorstw:

Pabianickie Zakłady Graficzne S.A.

Łódzka Drukarnia Dziełowa S.A.

REX-BUD sp. z.o.o

Nazwy przedsiębiorstw podczas analizy danych (następny rozdział) zostaną zastąpione przez „Przedsiębiorstwo I”, „Przedsiębiorstwo II” oraz  „Przedsiębiorstwo III” w kolejności losowej dla uniknięcia zbędnych skojarzeń.

IV. Wyniki badań i ich analiza

W przeprowadzonym przez nas badaniu wzięło udział ponad sto osób (średnio około trzydziestu z każdego przedsiębiorstwa). Zdecydowaną część, bo prawie czterdzieści procent, stanowili ludzi w wieku od dwudziestu sześciu do trzydziestu pięciu lat, zaś najmniejszą grupą były osoby, które nie przekroczyły dwudziestego roku życia. Prawie dwie trzecie ankietowanych to mężczyźni (dokładnie sześćdziesiąt jeden procent). Największą część wśród uczestników naszej ankiety stanowili ludzie ze średnim wykształceniem (ponad pięćdziesiąt jeden procent). Czterdzieści procent respondentów posiadało wykształcenie wyższe.

Podczas omawiania wyników skupimy się na poszczególnych pytaniach rozgraniczając na tle grup wiekowych (wykresy znajdują się na płycie CD -załączniku b oraz wydrukowane - w załączniku c). Niestety w celu ustrzeżenia się przed błędem statystycznym musimy pominąć grupę osób w wieku poniżej dwudziestego-piątego roku życia, ponieważ grupa ta stanowiła zaledwie 2% przebadanych (dwie osoby).

Pytanie 1. Potrzeba społeczna.

Ludzie młodsi często deklarowali obojętność na osoby, z którymi pracują (ponad czterdzieści procent odpowiedzi „nie zwracam na to uwagi”). Wraz ze wzrostem wieku zaobserwowaliśmy spadek tej obojętności. Już dla grupy osób w wieku 45-56 lat wyniósł on zero. Od razu nasunął się nam wniosek: z wiekiem, człowiek zaczyna interesować się tym, z jakimi osobami pracuje, co za tym idzie, spełnione zostają potrzeby niższe niż potrzeba akceptacji (zgodnie z teorią Maslowa). Co więcej, zaobserwowaliśmy znaczny wzrost pozytywnych wypowiedzi na temat współpracowników (dla badanych w wieku 26-35 nie wynosił on nawet czterdzieści procent, natomiast dla respondentów powyżej 56 roku życia było to około siedemdziesięciu procent wypowiedzi). Oznaczałoby to, że dla większości przebadanych następuje zwiększenie poziomu zaspokojenia potrzeby akceptacji. Ale przecież wszyscy respondenci pracowali w tych samych warunkach; ze sobą. Wnioskować stąd można, że im człowiek starszy, tym zakres, w jakim jego potrzeba akceptacji musi być spełniona staje się mniejszy.

Pytanie 2. Bezpieczeństwo fizyczne.

Pytanie dotyczyło bezpieczeństwa fizycznego. Bez wątpliwości widać, że wraz z wiekiem, poziom zadowolenia z bezpieczeństwa, jakie oferuje zakład staje się coraz wyższy (badani w wieku 26-36 lat w ponad 70% odpowiedziach deklarowało, że ich zakład zapewnia dobry poziom bezpieczeństwa, natomiast osoby w wieku powyżej 56 roku życia twierdziły, że zakład bardzo dobrze (ponad 40% odpowiedzi „bardzo dobrze” oraz 60% „dobrze”) realizuje ich potrzeby bezpieczeństwa. Popiera to naszą tezę wysuniętą w poprzednim punkcie. Zakres, z jakim jednostka wymaga spełnienia potrzeby fizycznego bezpieczeństwa, podobnie jak w przypadku potrzeby akceptacji, maleje wraz z wiekiem.

Pytanie 3 i 4. Pewność stanowiska.

Te pytania połączyliśmy (podczas tworzenia ankiety uważaliśmy to za najlepsze rozwiązanie) jak się okazało niesłusznie. Powiązanie pytań utrudniło nieco odczytanie danych. Jednak nadal potwierdzona zostaje nasza teza. Osoby młodsze były mniej pewne swojego zatrudnienia. Twierdziły, że pracodawca bez problemu znajdzie innego pracownika na ich miejsce. Starsze osoby były bardziej pewne swojego stanowiska. Więcej osób utwierdzało się w przekonaniu, że są dla zakładu bardzo istotni. Jednak jeśli chodzi o problem pewności stanowiska odnaleźliśmy próg, po przekroczeniu którego następował spadek entuzjazmu badanych i znów widoczna była niepewność zatrudnienia (jednakże w mniejszym stopniu niż w przypadku osób z przedziału 25-36 lat).

Pytanie 5. Zainteresowanie.

Zainteresowanie się pracownikami ze strony pracodawcy było odbierane różnie. Niestety po wielu godzinach analizy nie zauważyliśmy tutaj żadnego odniesienia. Pomocne okazały się jednak wykresy dotyczące konkretnych przedsiębiorstw. Poziom zainteresowania zależny był od przedsiębiorstwa. Okazało się, że pytanie sprecyzowaliśmy nie pod takim kontem jak powinniśmy. Zauważyliśmy jednak, że ponownie liczba osób odpowiadających „nigdy się nad tym nie zastanawiałem(am)” maleje wraz z wiekiem.

Pytanie 6. Nowe obowiązki.

Większość pracowników stwierdziła, że jeżeli otrzymują nowe obowiązki, to konieczne jest samodzielne szkolenie w celu ich wykonywania. Podejrzewamy, że mały udział odpowiedzi dotyczących szkoleń zapewnianych przez pracowników spowodowany był ciężką sytuacją rynkową w Polsce. Nie wykluczamy również, że pytanie może nie do końca było jednoznacznie sformułowane. Nie pozwoliło nam to wyciągnąć jednoznacznych wniosków.

Pytanie 7. Samorealizacja.

Ostatnie pytanie miało na celu zbadanie poziomu potrzeb samorealizacji pracowników. Przy tym punkcie bez problemu zauważyliśmy, że początkowo jako motywację do wychodzenia poza obowiązki była perspektywa uzyskania z tego korzyści (awansu, zauważenia przez pracodawcę). Wraz z wiekiem tendencja ta przeszła w wykraczanie poza obowiązki dla własnej satysfakcji (przedział wiekowy 46-55 lat) lub wiarę w brak takich możliwości.

Uzyskane wyniki pozwoliły nam odpowiedzieć na nasze pytanie. Okazało się, że istnieje znaczna zależność między wiekiem pracownika a poziomem ich motywowania (zgodnie z założeniami - zaspokajania potrzeb). Pozwoliliśmy sobie wysunąć tezę, że wraz z procesem starzenia się, poziom w jakim wymagamy spełnienia naszych potrzeb maleje. Spektakularnie jest to widoczne na przykładach potrzeby bezpieczeństwa i akceptacji (warto porównać wykresy). Zauważyliśmy tym samym, że poziom zmian tych potrzeb zależy od ich pozycji w piramidce Maslowa.

V. Podsumowanie

Mamy nadzieje, że wyciągnięte przez nas wnioski, jak i sam proces ich osiągania (celowo opisany w pracy) zainteresował czytelnika, a zarazem skłonił go do własnych refleksji. Staraliśmy się dojść do nowych konkluzji, z którymi nie spotkaliśmy się w poznanej literaturze. Nasza interpretacja na pewno nie jest jedyną słuszną, podejrzewamy nawet, że znalazłoby się wiele osób skłonnych ją podważać. Sami nad niektórymi problemami zastanawialiśmy się wielokrotnie, często dochodząc do skrajnie różnych wniosków. Podczas opracowywania zagadnienia, wielokrotnie zauważaliśmy nasze błędy (niektóre dawało się od razu naprawić, inne niestety okazywały się bolesną karą za brak planu podczas przygotowań) często wynikające z braku doświadczenia w omawianiu zagadnień badawczych.

Temat pracy może wydawać się mało wnoszący do tak szerokiego zagadnienia, jakim jest motywowanie, jednakże praca wniosła bardzo wiele w nasze skromne jak dotąd doświadczenie w tej dziedzinie. Opisując nasze działania, jakby prowadząc czytelnika drogą, którą przebyliśmy; staraliśmy się pokazać, jakim istotnym elementem jest analiza problemu oparta na badaniach. Odpowiedzi na pytanie mogliśmy szukać równie dobrze w literaturze, jednak poprzez badanie problemu, poprzez szukanie odpowiedzi i zadawanie pytania mogliśmy zinterpretować mieszaninę danych na sposób dokładnie taki, jaki zamierzyliśmy. Ponad to wielokrotnie, zupełnie przy okazji, znajdywaliśmy cenne odpowiedzi na pytania, które nie do końca związane były z naszą pracą.

VI. Bibliografia

Wybrane pozycje bibliograficzne

Marcin Bielski

„Podstawy Teorii Organizacji i Zarządzania”

Wydawnictwo C.H.Beck

Wydanie I, Warszawa 2002

ISBN 83-7247-045-6

Ricky W. Griffin

„Podstawy Zarządzania Organizacjami”, Str 456-488

Wydawnictwo Naukowe PWN

Wydanie I, Warszawa 1996

ISBN 83-01-12019-3

Eugene McKenna, Nic Beech

„Podstawy zarządzania - Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” , Str. 163

Wydawnicywo Gebethner & Ska

Wydanie I, Warszawa 1997

ISBN 83-85205-59-4

Andrzej Wiśniewski

„Marketing” , Str. 235

Wydawnisctwo Szkolen i Pedagogiczne

Wydanie II, Warszawa 1997

ISBN 83-02-05739-8

Lechosław Grabowski, Ireneusz Rutkowski, Wojciech Wrzostek

„Marketing - Punkt Zwrotny Nowoczesnej Firmy”, Str. 145-150

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.

Wydanie I, Warszawa

ISBN 83-208-1230-5

Załącznik b)

Płyta z multimedialnym przedstawieniem wyników

Załącznik zawiera płytę z komputerową

prezentacją otrzymanych wyników.

Minimalne wymagania:

Pentium 200 MHz, 16MB RAM

Rozdzielczość 640x480

16 bitowa głębia kolorów

Czytnik CD-ROM

MS ® Windows ®

95,98, NT, ME, 2000, XP

Załącznik c)

Zestaw wykresów obrazujących wyniki

Załącznik zawiera zestawienia wyników zobrazowane za pomocą wykresów graficznych.

Załącznik a)

Ankieta

Załącznik zawiera wzór ankiety, za pomocą której przeprowadzaliśmy badania

Podziękowania

Chciałbym serdecznie podziękować, wszystkim osobom, które przyczyniły się do powstania pracy.

Opiekunowi naukowemu:

Dr Małgorzacie K. Kołodziejczyk

za opiekę nad badaniami

Firmie:

SmartSoft s.c.

za umożliwienie przeprowadzenia próbnej ankiety.

Firmom:

Pabianickie Zakłady Graficzne S.A.

Łódzka Drukarnia Dziełowa S.A.

REX-BUD sp. z.o.o

Za zgodę na przeprowadzenie ankiety wśród pracowników

Potrzeby niższego stopnia

---