ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE:

1.Istota i elementy kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna - to system przekonań, wartości, postaw i norm postępowania obowiązujący wśród członków danej organizacji. Kultura organizacyjna powstaje w trakcie jej istnienia jako efekt rozwiązywania przez członków organizacji wspólnych problemów.

Kluczowymi współcześnie elementami kultur organizacyjnych są:

-Wzajemne zaufanie - jest to czynnik kształtujący relacje pomiędzy jednostką a organizacją. Wraz ze wzrostem wzajemnego zaufania rośnie siła postrzegania związku własnego interesu z interesem organizacji, rośnie lojalność, świadomość misji i strategii. Wzajemne zaufanie wpływa na pracę zespołową, skłonności do dzielenia się wiedzą,a także do przyznawania się do niewiedzy i błędów.

-Otwartość na kontakty z otoczeniem - jest to zainteresowanie i przyjazny stosunek do otoczenia zewnętrznego (np. klienta) oraz do otoczenia wewnętrznego ( współpracownicy, wspólne misje, cele) oraz szybkie i sprawne reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu.

-Potrzeba władzy - oznacza postawę dążenia do władzy i rywalizacji o władzę w organizacji. Wraz ze wzrostem potrzeby władzy nasila się postrzeganie współpracowników jako rywali.. Zmniejsza się skłonność do dzielenia się wiedzą oraz bariery w komunikacji.

2.Typy kultur organizacyjnych.

Klasyfikacja kultur organizacyjnych według R. Harrisona:

Kultura roli - Apollo (kultura procesu) wyraźna hierarchia, (np. urzędy), władza umiejscowiona na najwyższych szczeblach.

Kultura celu - Atena duża formalizacja i decentralizacja, np. duże firmy, nie potrzebna hierarchia, duży nacisk na prace zbiorowe.

Kultura władzy - Zeus scentralizowana, zdarza się w organizacjach małych lub średnich, zarządzanie 1-osobowe lub kilku najważniejszych, niska formalizacja, bo zarządzający sam ustala zasady.

Kultura jednostki - Dionizos- każdy realizuje swoje własne projekty, każdy się skupia na swoich zadaniach, przyjazna atmosfera.

Klasyfikacja kultur według T. Deal'a i A. Kennedy'ego:

Kultura Macho (kultura indywidualistów) - kultura gwiazd, trzeba być twardym, można szybko zrobić karierę, można ja szybko stracić. Pojawiają się silne emocje, nerwy , rywalizacja, nie można pokazywać słabych emocji.

Kultura pracuj wytrwale i baw się dobrze (kultura hazardzistów) - organizacje usługowe, handlowe; z zespołem integracja jest tworzona przez wspólne spotkania, wszyscy pracują na wspólny sukces, który jest świętowany razem, przez wspólną zabawę.

Kultura postaw na swoja firmę (kultura zrównoważona) - osoba, która podejmuje ryzyko musi wiedzieć ze z firma na kilka lat musi związać swoja karierę, tu się ceni lojalność, w pracy jest np. dodatek stażowy, liczy się fachowość, szanuje się wykształcenie, wysokie stanowiska mają osoby o specjalistycznym wykształceniu, celebruje się sposób podejmowania decyzji.

Kultura procesu (kultura rutyniarzy) - najważniejsze jest jak się robi a nie co się robi. Orientacja na proces, sposób działania nie na efekt. Miernikiem naszej pracy jest skrupulatność, dokładność, przestrzeganie formalności; ponosimy niskie ryzyko, a efekty naszej pracy są rozłożone na lata.

3.Znaczenie różnic międzykulturowych dla zachowań ludzi w organizacji (model G. Hofstede).

Hofstede wyróżnił następujące wymiary kultur narodowych :

Dystans władzy) - określa relacje między przełożonymi i podwładnymi. Określa również stopień akceptacji dla nierówności społecznych, skłonność przełożonych do konsultacji z podwładnymi, oraz oczekiwany stopień posłuszeństwa wobec przełożonych i władzy. Kolektywizm i indywidualizm - wyznacza proporcje między wagą przykładaną do dobra jednostki i grupy. Większość społeczeństw jest społeczeństwami kolektywistycznymi, w których pozycję jednostki wyznacza przynależność do grupy. Grupa popiera swoich członków w zamian za co oni pozostają lojalni wobec grupy. Od ludzi oczekuje się niezależności i samodzielności.

Kobiecość i męskość - wskazuje na zróżnicowanie ról poszczególnych płci. W każdej kulturze role kobiece to dbanie o sferę uczuć i zachowanie harmonii, a role męskie to asertywność i „przebojowość”. Jednak w kulturach kobiecych zachowania obu płci są podobne i zbliżają się do bieguna kobiecego, podczas gdy w kulturach męskich jest większe zróżnicowanie między rolami przypisywanymi płciom. W kulturach kobiecych jest mniej barier utrudniających kobiecie robienie kariery, to kobiety na ogół nie odczuwają takiej potrzeby. Z kolei w kulturach męskich, choć kobiecie trudniej jest osiągnąć sukces zawodowy, to jednocześnie kobiety wykazują więcej męskich cech, pomocnych przy przełamywaniu barier.

Unikanie niepewności - „unikanie niepewności to stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych, lub niepewnych.” Innymi słowy określa ono stopień w jakim są oni skłonni zaakceptować nieprzewidywalność stosunków społecznych i niepewność przyszłości.

4.Istota i przyczyny powstawania grup nieformalnych w organizacji.

Grupa nie zawsze jest zespołem natomiast zespół jest czasem traktowany jako rodzaj grupy formalnej.

formalne - powołane przez kogoś, określony skład, liczba osób, powstanie wynika z kultury organizacyjnej.

nieformalne - powstają w spontaniczny sposób, ludzie dobierają się ponieważ się lubią, mają wspólne zainteresowania.

konserwatywne ( najwyższy szczebel zarządzania) - bronią swojej pozycji członkowie raczej z najwyższych szczebli zarządzania, bronią się raczej przed strategicznymi grupami.

strategiczne ( menadżerowie, specjaliści) - menadżerami średniego szczebla lub specjaliści którzy nie są w pełni zadowoleni ze swojej pozycji i są zagrożeni.

wybuchowe (robotnicy) - najliczniejsze grupy - duża siła ale brak konsekwencji, nie są przygotowani żeby działać strategicznie, jak się pojawi frustracja to może pojawić się lider i będą reagować wybuchowo, mają gwałtowną formę która równie szybko rośnie jak i opada.

apatyczne - grupy o małym znaczeniu, słabej pozycji, zdają sobie z tego sprawę, jest ich niewielu, działają w rozproszeniu ich reakcją na jakieś zmiany jest apatia, stawiają bierny apatyczny opór.

Przyczyny powstawania grup nieformalnych:

- o charakterze psychologicznym: potrzeby przynależności (afiliacji), potrzeba bezpieczeństwa (daje wsparcie, pomaga w rozwiązywaniu problemów)

-przyczyny organizacyjne: o charakterze fizycznym (ludzie siedzą w tym samym pokoju, lepiej się poznają), dostrzeganie wspólnego interesu (dostrzegają że w podobny sposób są wynagradzani w organizacji, wspólne zagrożenie które łączy grupę).

5.Model rozwoju grupy.

Każda grupa, niezależnie od jej celu i wieku członków podlega podobnym mechanizmom, które nazwano procesem grupowym. Funkcjonowanie i rozwój grupy można opisać w pięciu podstawowych fazach:

Faza I - integracji, wstępnej integracji, orientacji

Celem grupy jest zapoznanie się uczestników, zaaklimatyzowanie, poznanie otoczenia. Członkowie jako że nie znają się za dobrze, starają się pokazać z jak najlepszej strony. Wszyscy są dla siebie mili i ładnie się uśmiechają. Negatywne emocje nie są ujawniane. Jest to czas intensywnej aktywności lidera (wychowawcy, terapeuty, administratora;).

Faza II - relacji (diagnozy i informacji zwrotnych)

Podstawowym celem jest zawiązanie więzi i relacji w grupie. Jesteśmy już ze sobą na tyle długo, że zaczynamy pokazywać swoje prawdziwe oblicze. Wtedy właśnie wykształcają się role grupowe. Wiadomo, kto jest na przykład liderem, kto wykonawcą, kto inicjatorem, a kto kozłem ofiarnym. Tworzą się podgrupy, które dają poczucie bezpieczeństwa, bo grupa jako taka już aż tak bezpieczna nie jest. Często w tej fazie podejmuje decyzję o rezygnacji z udziału w grupie. Rola prowadzącego grupę jest tu niezwykle istotna. To jego zadaniem jest doprowadzenie do ujawnienia faktycznych emocji, oraz pomoc w wyjaśnieniu kwestii spornych, a z drugiej strony blokowanie na przykład otwartej agresji.

Faza III - przechodzenie od relacji do głębszej integracji

To faza niezauważalna, następuje zawiązanie głębszych relacji.

Faza IV - głębszej integracji, prac indywidualnych

Członkowie grupy znają się już bardzo dobrze, podstawowe konflikty są porozwiązywane, panuje współpraca.. Jak na sinusoidzie grupa pracuje nad czymś, potem odpoczywa. To wersja optymistyczna.

Pesymistyczna: polega na niedogadaniu się członków i najczęściej odejściu ich od grupy, ale też przybyciu nowych.

To po prostu cofa grupę do fazy drugiej i powstaje kolejna szansa na ułożenie sobie relacji.

Faza V - rozstaniowa, zakończeniowa

Jeśli działalność grupy ma określone ramy czasowe - ilość wspólnych lat w szkole, praca nad projektem wkońcu nadchodzi moment rozstania. Następuje podsumowanie zysków i strat, wyciagnięcie wniosków. Pojawiają się emocje "rozstaniowe": smutek, żal, poczucie porzucenia, straty ale też satysfakcja z osiągniętych celów, duma. .

6.Skład zespołu oraz rodzaj wykonywanych zadań jako czynniki determinujące efektywność pracy.

Zespół, to grupa ludzi, współpracujących ze sobą i posiadających wspólny cel, za osiągnięcie którego wszyscy czują się odpowiedzialni.

Wg Woodcock'a Efektywność pracy zespołu opiera się na określonych czynnikach: podział ról w zespole, jasne i uzgodnione cele, wspólne rozwiązywanie problemów ( czyli otwartość), wsparcie i zaufanie ( trzeba na nei zapracować własnym przykładem), dobre i trafne postępowanie, właściwe kierownictwo( kierownik powinien być uczciwy i być autorytetem), dobre relacje między innymi grupami, dobra komunikacja,

7.Mechanizmy grupowe wpływające na jakość podejmowanych decyzji.

Facylitacja społeczna - to napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonanie łatwiejszych zadań, lecz gorsze wykonanie zadań trudniejszych. Facylitacja społeczna może powodować: ożywienie, z powodu obecności innych, lęk przed oceną innych, rozproszenie naszej uwagi.

Próżniactwo społeczne - uspokojenie wywołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę indywidualnego działania; uspokojenie osłabia wykonanie zadań prostych, lecz ułatwia wykonanie zadań trudnych

Np.: Kiedy zadanie jest trudne, a indywidualnych efektów pracy nie można odróżnić, działanie będzie wykonywane lepiej, gdy ludzie nie będą zwracać uwagi na oceny innych (staną się wtedy spokojniejsi i zmniejszy się prawdopodobieństwo, że ulegną naporowi złożonego zadania)

Deindywiduacja -  utrata poczucia własnego ja, prowadząca do utraty normalnej kontroli nad zachowaniem, co prowadzi do wzrostu impulsywności i patologicznych czynów

Gdy tłum jest liczny, ludzie znajdujący się w nim czują się bardziej anonimowi, co może powodować deindywiduację.

-zmniejszona odpowiedzialność za własne czyny wywołana obecnością innych (lub będąca wynikiem przebrania)

-obniżona samoświadomość i utrata koncentracji na normach moralnych.

8.Model komunikacji interpersonalnej.

Podstawowe modele komunikacji interpersonalnej

Komunikacja jednostronna (jednokierunkowa) charakteryzuje się przepływem informacji od nadawcy do odbiorcy (odbiorców), przy czym nie występuje sprzężenie zwrotne.

Komunikacja dwustronna charakteryzuje się wystąpieniem dwukierunkowego przepływu informacji zarówno od nadawcy do odbiorcy, jak i poprzez sprzężenie zwrotne od odbiorcy do nadawcy. Reakcja odbiorcy jest zazwyczaj opóźniona w czasie.

Komunikacja masowa występuje, gdy w pokonywaniu różnic przestrzennych i czasowych w celu dotarcia do szerokiego kręgu odbiorców wykorzystuje się środku masowego przekazu (telewizję, radio, Internet). Istotę stanowi określenie „jeden do wielu”.

Aby komunikacja była skuteczna, musza być spełnione następujące warunki:

informacja musi być przekazana w języku zrozumiałym dla obu komunikujących się stron, przekaz musi zostać czysty od zniekształceń (np.szum), przekaz spotka się z odbiorem, zaistnieje skuteczny nośnik informacji, informacja będzie przeznaczona dla konkretnego odbiorcy.

9.Komunikacja niewerbalna i jej znaczenie w komunikacji organizacyjnej.

Komunikacja niewerbalna - jest pierwszym językiem człowieka, dotyczy wszystkich ludzkich zachowań postaw i obiektów innych niż słowa, które przekazują wiadomości i mają wspólne społeczne znaczenie. Obejmuje: wygląd fizyczny, ruch ciała, gesty, wyraz twarzy, ruch oczu, dotyk, głos oraz sposób wykorzystywania czasu i miejsca w komunikowaniu się .

Komunikacja niewerbalna nie zawiera jednak gestów które zawierają słowa, takich jak język migowy, ani słów pisanych lub przekazywanych elektronicznie.

Style komunikacji niewerbalnej:

-tendencja afiliatywna (bliski dystans, dotyk, kontakt wzrokowy, uśmiech)

-tendencja dominatywna (wyprostowana postawa, uniesiona głowa, szybka mowa, jednostronna komunikacja werbalna)

Zakłócenia komunikacji niewerbalnej w organizacji:

brak przygotowania do rozmowy (np.zły ubiór, postawa), brak jasności komunikatu, okolicznośći, nietrafny odbiór, brak zaufania lub szacunku.

10.Przywództwo a zarządzanie.

Przywództwo - polega na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowanego współdziałania przy tworzeniu, realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań.

Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni akceptują. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie ludzi.

Zarządzanie - polega na zapewnieniu instytucji rozwoju poprzez kierowanie, przy pomocy odpowienich zasobów organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne) i wykorzystywanie ich dla osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

procesie zarządzania można wyróżnić pięć podstawowych funkcji: planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynację i kontrolowanie.

Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca.

11.Style przywództwa(kierowania).

Przywództwo -przywództwo polega na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowanego współdziałania przy tworzeniu i realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań.

Style Przywódstwa wg Lewina:

1)Styl autokratyczny: charakteryzuje przywódcę, który sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągniecia oraz sam dokonuje podziału pracy, zachowuje dystans do podwładnych, skupia się naścisłej kontroli pracowników, samodzielnei udziela nagan i pochwał.

2)Styl demokratyczny : charakteryzuje przywódcę, który zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalania celów, zadań i podziału czynności. Sam też bierze udział w pracy wykonywanej przez pracowników, dba o dobre warunki pracy i dobre stosunki między pracownikami . Włącza pracowników do podejmowanai decyzji.

3)Styl nieintegrujący : charakteryzuje się on biernością kierownika . który nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych. Nie potrafi też koordynować ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu przywódce, który pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia podwładnych.

Rodzaje przywództwa:
Przywództwo transakcyjne -Lider transakcyjny prowadzi nieustanną wymianę ze swoimi podwładnymi/zwolennikami, wykorzystuje formalne nagrody i kary manipulując nimi w celu wywołania u pracowników pożądanych działań.
Przywództwo transformacyjne (inspirujące, symboliczne)- przywódca przekazuje poczucie misji, celów pracownikom, inspiruje ich do nowych pomysłów, uczenia się, kreatywności.
Przywództwo charyzmatyczne- przywódca posiada szczególne cechy charakteru pozwalające mu oddziaływac na innych, potrafi skutecznie przedstawić misję organizacji, dodaje energii pracownikom, wykazuje osobisty zapał do pracy motywując tym też innych, udziela wsparcia parcownikom oraz ufa im.

12.Zachowania i umiejętności skutecznego przywódcy.

Przywództwo - polega na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowanego współdziałania przy tworzeniu, realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań.

Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni akceptują. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie ludzi.

Dobzi kierownicy stawiają przede wszystkim na rozwój i samodzielność pracowników a umiejętność kierowania uważa się za coraz cenniejszy składnik kompetencji menedżerskich.

Cechy przywódcy:

uczciwość, samodyscyplina, niezawodność, sumienność, hołdowanie etyce pracy, jego słowa powinny zgadzać się z jego czynami, przywódca powinien zmierzać w określonym kierunku i powinien pociągać za sobą innych, powinien być otwarty na ludzi, dobrze się z nimi komunikować, powinien być pewny siebie i spowodować, że inni też beda pewni jego oraz siebie, powinien wyznaczać sobie cele, dążyć do ich osiągnięcia i je osiągać,

Prawdziwi przywódcy widzą to co jest, ale co ważniejsze widzą to co mogłoby być. Nigdy nei są zadowoleni z rzeczy takich, jakimi one są. ( Czyli jest to niezadowolenei ze statusy quo).

Przywódcy powinni podejmować ryzyko, ponieważ osoba , która nei ryzykuje nei rozwija się.

13.Rola przywódcy w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

Przywódca jako animator kultury -ma znaczenie na etapie tworzenia się organizacji to właśnei wtedy, rolą przywódcy jest tchnąć życie w organizację. Swoją energią i wiarą w powodzenie potrafi zarazić innych i rozbudzić w nich chęć współuczestniczenia.

Przywódca jako twórca kultury- zatrudnia ludzi, którzy myślą podobnie jak on, przywódca w czasie nieformalnych spotkań nakłania podwładnych by przyjęli jego sposób myślenia, Na etapie tworzenia kultury zachowanie przywódcy stanowi model do naśladowania, podwładni identyfikują się z nim w zakresie poglądów, wartości i planów organizacji.

Przywódca jako źródło kultury organizacyjnej- czyli przywódca musi zapewnić bezpieczeństwo i stabilność pracownikom i organizacji, musi dbać o mocne strony organizacji i bronić się przed konkurencją, która widząć sukcesy organizacji będzie chciała ją naśladować.

Przywódca jako katalizator zmian-czyli przywódca musi szybko i trafnie reagować na pojawiające się zmiany. Musi dobrze dodejmować słuszne decyzje i zapewnić pracownikom bezpieczeństwo i uświadomić ich dlaczego pojawiają się zmiany i do czego są potrzebne.

14.Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji

Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji:

poczucie strachu i lęku ( np. przed nieznanym, przed zwolnieniem) lenistwo wynikające z niechęci do wysiłku, ( np. konieczność nauczenia się czegoś nowego, podniesienia kwalifikacji), złe doświadczenia z wprowadzana azmian, ( np. pogorszenia zarobków), obawa przed porażką ( czyli przed tym, że sobie nie poradzę), obawa przed wyzbyciem się rutyny, brak informacji dotyczących koniecznośći wprowadzenia zmian, zaskoczenie, brak uczestnictwa w procesie planowania zmiany, brak wsparcia od podmiotów ( np. dotyczącego poradzenia sobie ze stresem czy niepokojem), brak instrumentów motywacyjnych,

Rolą kierownictwa firmy jest identyfikacja i przezwyciężanie oporu przed zmianami poprzez właściwe motywowanie pracowników oraz zapewnienie odpowiedniego systemu komunikowania i informowania o zmianach organizacyjnych.

15.Metody przeciwdziałania oporowi wobec zmian:

Metody przełamywania oporów wobec zmian to:

-informowanie pracowników o potrzebie wprowadzenia zmiany w sposób jawny i szczery,

-przeprowadzanie kursów i szkoleń, które pomogą pracownikom przystosować się do zmian, pomogą w zdobywaniu nowych umiejętności, kwalifikacji itp.,

-dobra komunikacja z pracownikami i tworzenie dobrych relacji i kontaktów,

-współuczestnictwo wszystkich członków organizacji w planowaniu jak i wdrażaniu zmian,

-negocjacje w przypadku niemiłej atmosfery pomiędzy np. pracownikami,a kierownictwem, polegające na np. dogadniu się miedzy nimi co do zakresu wprowadzania zmian,

-manipulacja wiążąca się z niejawnym pozyskiwaniem poparcia dla zmian poprze np. powirzanie pracownikom lepszych zadań, nagradzanie ich,

-przymus , stosowany jest w przypadku gdy żadne metody nei skutkują ( np. przymus do zmiany poprzez np. zastosowanie obniżenia pensji lub zwolnienia z pracy).

---