Poznać konkurencję

Największe utrudnienia w działaniu firm stwarza jednak konku­rencja. Ona też, a nie potrzeby nabywców, decyduje w wielu dzie­dzinach produkcji o jakości produktu i marketingu³. Zdecydowana większość publikacji poświęcona marketingowi traktuje też konku­rencję jako zasadniczy składnik otoczenia firmy, uważając ją za dru­giego - po konsumentach - partnera firmy.

Warto więc otoczeniu konkurencyjnemu i zasadom nowocze­snego konkurowania poświęcić więcej miejsca, gdyż każda firma działa w takim właśnie otoczeniu. Aby więc mogła działać skutecz­nie, powinna znać zarówno swoich głównych konkurentów, jak i najważniejsze czynniki, które określają natężenie konkurencji.

Każda firma działa w określonym otoczeniu (tworzonym przez różne instytucje i przedsiębiorstwa), które zarówno ułatwia, jak i przeszkadza jej w prowadzeniu działalności gospodarczej i dokonywaniu określonych operacji na rynku.

W ramach tego otoczenia wyróżnia się dwa segmenty: otocze­nie makroekonomiczne i otoczenie mikroekonomiczne.

W ramach tego otoczenia wyróżnia się dwa segmenty: otocze­nie makroekonomiczne i otoczenie mikroekonomiczne. Otoczenie mikroekonomiczne składa się z takich partnerów go­spodarczych, jak: dostawcy, pośrednicy (dystrybutorzy), nabywcy, akcjonariusze, społeczność lokalna, a więc tzw. stakeholders („klientela", „zainteresowani"), czyli różne osoby i grupy, które ma ją potencjalny wpływ na firmę i są zainteresowane możliwościami osiągania przez nią celów. Otoczenie makroekonomiczne z kolei składa się ze znaczących sił i trendów społecznych, zmian w de­mograficznym układzie sektorów i gospodarki, czynników ekono­micznych, prawnych, kulturowych i innych, które pośrednio wpły­wają na zachowanie się firmy. Strukturę elementów otoczenia pre­zentuje rys. 1.

Poszczególne elementy otoczenia tworzą strukturę stosunków, która stanowi układ determinujący zachowanie się firmy, sposób prowadzenia przez nią interesów i osiągania korzyści. Szczególna

Taktyka konkurowania

Pozycję konkurencyjną, firmy określa więc jednocześnie wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Amerykań­scy specjaliści D.F. Abell i J.S. Hamond uważają, że są to głównie ta­kie czynniki, jak:

• czynniki rynkowe: udział w rynku, udział w podstawowych segmentach rynku, dynamika wzrostu sprzedaży, zakres oddziały­wania przedsiębiorstwa na rynek, siła przetargowa dostawców i odbiorców,

• czynniki konkurencji: sposób konkurowania, przewaga konku­rencyjna, segmenty obsługiwane i porzucone, a także udział w nich, stosunek do nowych technologii, poziom integracji przedsię­biorstwa,

• czynniki ekonomiczne: uzyskiwane marże, skala działania, ba­riery wejścia i wyjścia (np. finansowe), zdolność produkcyjna,

• czynniki technologiczne: zdolność sprostania zmianom, umiejętności techniczne, ochrona wynalazków, stosowane technologie,

• czynniki społeczne: reakcje przedsiębiorstwa, przystosowanie, stosunki z otoczeniem.

Siły napędowe konkurencji

Każda firma działa w określonym sektorze (gałęzi przemysłu). Oznacza on „...grupę firm, których produkty są tak do siebie podobne, że powodują zamknięcie konkurencji, obsługując te sa­me potrzeby tych samych typów nabywców"⁹. Sektor stanowi pod­stawowy element każdej architektury otoczenia mikroekonomicz­nego. Jego czynniki tworzą specyficzne (branżowe) warunki działa­nia firmy. Natomiast czynniki makroekonomiczne stanowią układ szans i zagrożeń dla wszystkich firm działających w jego ramach, a wiele z nich także dla całej gospodarki.

Etyczne konkurowanie

Większość czynników otoczenia pojedyncza firma musi trakto­wać jako siły determinujące, jako zmienne od niej niezależne (impe­ratywy). Toteż musi się ugiąć przed nimi i dostosować do nich swój potencjał, strukturę i kulturę, naturalnie wchodząc z nimi w różne in­terakcje, doprowadzając przy tym do zwiększenia skuteczności swego działania.

W każdym sektorze działają siły pobudzające konkurencję (rys. 2), które wyznaczają rentowność w przemyśle. Są to:

• siła przetargowa nabywców,

• siła przetargowa dostawców,

• zagrożenie ze strony nowych konkurentów,

• zagrożenie ze strony substytutów wytwarzanych przy użyciu innej technologii,

• rywalizacja między przedsiębiorstwami mającymi juz ustaloną pozycję na rynku.

Sztuka podejmowania decyzji

Powstaje pytanie o umiejętność podejmowania decyzji: Czy jest to pewien szczególny dar czy sztuka? Czy umiejętność tę można posiąść, tak jak np. talent do rysunku. Czy można ją zdobywać, do­skonalić? Trzymając się tej analogii, należy pamiętać, że kto nie jest urodzonym malarzem, ten wprawdzie nie nauczy się malować jak Matejko czy van Gogh, może jednak zdobyć tę umiejętność w po­trzebnym zakresie.

Umiejętność decydowania można więc posiąść i można ją do­skonalić, zdobywając rzetelną wiedzę menedżerską i korzystając z rad rozsądnych ludzi. Nauka bardzo pomaga współczesnemu menedżerowi w podej­mowaniu mądrych decyzji. Podsuwa mu rożne techniki, metody, reguły, a nawet całe systemy wspomagania decyzji, łącznie z tzw. systemami eksperckimi (ekspertowymi) wykorzystującymi najnow­szą technikę komputerową, a także z systemami myślenia modelo­wego.

Wszystko to nie jest w stanie zastąpić wiedzy, wyobraźni i in­tuicji menedżera, zwłaszcza jeśli podejmowane przez niego decyzje mają charakter strategiczny i dotyczą przyszłości firmy. Te decyzje wymagają nie tylko rzetelnych informacji, skomplikowanych obliczeń, komputerowych symulacji, ale także wizji przyszłości. Za takie decyzje uważa się te, których:

• skutki podjęcia mają istotny, długofalowy wpływ na istnienie i rozwój firmy;

• ryzyko przyjęcia niewłaściwego rozwiązania jest stosunkowo duże¹.

W odniesieniu do takich decyzji rzeczywiste wybory są bardzo złożone i wymagają uwzględnienia wielu kryteriów organizacyj­nych, ekonomicznych, a nawet politycznych.

Skuteczność w zarządzaniu

Firma, zatrudniając menedżera, domaga się, aby zarządzał nią efektywnie, tzn. zaspokajał w istniejących warunkach jej potrzeby egzystencji i rozwoju, w pełni wykorzystując szanse rynkowe dla rozwijania nowej działalności i pomnażania korzyści. Oznacza to, że jego działalność menedżerska musi być skuteczna i sprawna. Skuteczność - to umiejętność wyboru właściwych celów działania, czyli „robienie właściwych rzeczy", zaś sprawność - to umiejęt­ność właściwego działania, czyli „robienie rzeczy we właściwy sposób".

Kluczem do powodzenia organizacji jest oczywiście skutecz­ność, czyli wybieranie właściwych rzeczy do zrobienia, a następ­nie dopiero nadanie sprawności wszelkim siłom tkwiącym w za­sobach organizacji i eliminowanie jej możliwych słabości po to, aby osiągnąć efekt zespolonego działania (synergetyczny), w którym siły się wzajemnie wzmagają i dają skutek pod jakimś względem większy, niż suma skutków wywołanych przez każdą z sił z osobna.

Skuteczności muszą się menedżerowie uczyć. Wymaga ona wiedzy, wyobraźni i doświadczenia. Aby zostać menedżerem sku­tecznym; trzeba przyswoić sobie umiejętności rozwiązywania pro­blemów, podejmowania decyzji i myślenia strategicznego.

Według Druckera, skuteczni menedżerowie odznaczają się następującymi cechami:-

• Wiedzą na czym schodzi im czas. Pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swego czasu, który mają pod swoją kon­trolą.

• Koncentrują się na świecie zewnętrznym organizacji. Skupia­ją swoje wysiłki raczej na rezultatach niż na samej pracy. Zaczyna­ją raczej od pytania „jakich rezultatów się po mnie oczekuje", niż od pracy do wykonania, nie mówiąc juz o technice i narzędziach.

• Budują sukces firmy na zaletach - na siłach swoich, siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych; i to na zaletach dla danej sytuacji/czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie budują na słabo­ściach. Nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą.

• Koncentrują się na głównych dziedzinach, w których znaczą­ce osiągnięcia mogą przynieść wybitne rezultaty. Zmuszają samych siebie cło uszeregowania priorytetów i trzymają się swoich prioryte­towych decyzji.

• Podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że skuteczna decyzja jest zawsze rozstrzygnięciem opartym raczej na rozbieżnych opi­niach, niż na zgodzie co do faktów. Wiedzą też, że podejmowanie wielu decyzji i do tego jeszcze szybko - oznacza podejmowanie decyzji błędnych. Dlatego też starają się podejmować niewiele de­cyzji o zasadniczym znaczeniu, dobrze przemyślanych.

Różnice między sprzedażą a marketingiem

Marketing jest pojęciem powszechnie używanym, lecz nie za­wsze właściwie rozumianym przez podmioty je stosujące. U róż­nych osób wywołuje on różne skojarzenia. Najczęściej zaś jest nadużywany do określania kontaktów z klientami. Jedni uważają, że jest on wszystkim i że wszystko jest marketingiem⁵, inni twier­dzą, że reklama i marketing są synonimami, a jeszcze inni sprowa­dzają marketing do funkcji organizowania działalności w zakresie sprzedaży. Wiele przedsiębiorstw powołuje u siebie tzw. służby marketingowe i twierdzi, że stosuje zarządzanie marketingowe, bo reklamuje swoje wyroby i zwiększa sprzedaż, często „wypychając" tzw. buble. Tymczasem marketing to coś znacznie więcej niż umie­jętność sprzedawania i reklamowania wyrobów i usług.

Sprzedaż nie wyczerpuje treści marketingu, jest ona tylko jego częścią, konsekwencją jego stosowania. Różnice między sprzedażą a marketingiem przedstawia tabela 3.

Tabela 3 Różnice między sprzedażą a marketingiem

Kryteria odróżnienia	Sprzedaż	Marketing
Nacisk w działaniu	Na produkt	Na potrzeby klienta
Hierarchia działania	Firma najpierw wytwarza pro­dukt, a następnie zastanawia się, jak go sprzedać.	Firma najpierw określa potrze­by konsumentów, a następnie sposób produkcji i dostarczania na rynek w celu usatysfakcjono­wania klienta.
Koncentracja wysiłków	Zainteresowanie firmy jest sku­pione na wielkości sprzedaży (jej jakości i wielkości).	Zainteresowanie firmy jest skupio­ne na osiąganiu korzyści (zysku).
Charakter planowania	Planowanie jest krótkookreso­we, zorientowane na „dzisiej­sze" produkty i rynki.	Planowanie jest długookresowe zorientowane na nowe produkty, „jutrzejsze" rynki i przyszły wzrost.
Rozkład ,napięcia" (stresu)	Napięcie (zaangażowanie) jest potrzebne sprzedawcy.	Napięcie (zaangażowanie) jest potrzebne nabywcy.

W przypadku sprzedaży producent jest oddalony od klienta, nie wnika w jego potrzeby i aspiracje, a dba przede wszystkim " produkcję i pełne wykorzystanie posiadanych zdolności wytwór­czych. Czasami tylko nawiązuje z nim bezpośredni kontakt, np. załatwianie reklamacji. O zbyt martwi się sprzedawca, zgodnie z zasadą: producent produkuje, sprzedawca sprzedaje. To, czy klient jest zadowolony z nabycia produktu, jest sprawa, sprzedawcy i do niego należy organizacja sprzedaży i kontaktów z klientami. Jego zadaniem jest sprzedawać wszystko, co wyprodu­kuje fabryka. Sprzedaż jest więc typowa dla tzw. produkcyjnej orientacji funkcjonowania firmy. Orientacja ta występuje po­wszechnie w tzw. ekonomii niedoboru (nienasycony rynek) i po­woduje, że główna uwaga przedsiębiorstwa jest skierowana na procesy wytwarzania i doprowadzania wytworzonych towarów do sieci dystrybucji.

W przypadku marketingu producent jest ściśle związany z klientem, musi poznać jego potrzeby oraz życzenia i na tej pod­stawie projektować wyroby i planować sprzedaż, a więc prądu kować to, czego potrzebują nabywcy. Klient bowiem nie stara się kupować tego, co producent ma, tylko producent stara się mieć to, czego poszukuje klient. A klienci, jak wiadomo, chcą kupo­wać rzeczy wartościowe (o wysokiej użyteczności i umiarkowa­nej cenie) i u solidnych sprzedawców, którzy najlepiej zaspokaja­ją ich potrzeby. Kupując daną rzecz czy usługę, kupują oni jed­nocześnie nadzieję na korzyści obiecane im przez sprzedawcę. Muszą zatem mieć do niego zaufanie, a on musi robić wszystko aby na takie zaufanie zasłużyć i by tego zaufania nie utracie Marketing więc nie powstaje w każdych warunkach rynkowych, lecz w takich, które sprzyjają wykształceniu się orientacji rynko­wej w działaniu przedsiębiorstwa.

Orientacja marketingowa oznacza, że przedsiębiorstwo na plan pierwszy wysuwa aktualne i przyszłe potrzeby konsumentów i uruchamia instrumenty i działania umożliwiające pozyskiwanie klientów i zapewnienie im możliwie najwięcej satysfakcji (więcej niż konkurenci).

Marketing jako sposób myślenia i koncepcja działania

Marketing - będący pochodną tej orientacji - jest pewnym spo­sobem myślenia, koncepcją działalności gospodarczej przedsię­biorstwa w otoczeniu, zbiorem instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regu­łach postępowania. Poglądowo strukturę marketingu przedstawia rys. 13.

Marketing ma zawsze charakter systemowy, a jednocześnie instrumentalno-czynnościowy. Obejmuje rozliczne działania, takie np. jak: sondaże rynku, badania opinii użytkowników, opracowanie produktu, jego wycena, planowanie dystrybucji, promocja, rekla­ma, analiza konkurencji. W grze marketingowej uczestniczą różne osoby i instytucje, jak np. konsumenci, dystrybutorzy, dostawcy, handlowcy, firmy reklamowe, banki. Występuje on ponadto w róż­nych kontekstach i zawiera różne reguły działania, zależne m.in. od stopnia nasycenia rynku, jego zdominowania przez firmy wiodące, „blokowania" rynku, poziomu zamożności społeczeństwa, wielko­ści funduszu swobodnej decyzji, tradycji i przyzwyczajeń konsu­mentów itp.

Rys. 13. Struktura marketingu

Marketing jako kategoria społeczno-gospodarcza jest więc po­jęciem złożonym i wieloznacznym. Powoduje to różnorodność sposobów jego definiowania, tym bardziej że przechodzi on po­ważną ewolucję, która dotyczy nie tylko jego funkcji, ale i sposo­bu pojmowania. Tak np. Amerykańskie Stowarzyszenie Marketin­gu w 1941 r. określiło go jako „...prowadzenie działalności gospo­darczej skierowanej i odnoszącej się do przepływu towarów i usług od producenta do konsumenta lub użytkownika". Dzisiaj akceptuje ono następującą jego definicję: „Marketing to proces planowania i realizacji koncepcji, ceny, promocji i dystrybucji idei, dóbr i usług w celu doprowadzenia do wymiany, która daje saty­sfakcję jednostce i realizuje cele organizacji"⁶. Filip Kotler -„mar­ketingowy guru" określa marketing jako „...proces społeczny i me­nedżerski, dzięki któremu jednostki i grupy zaspokajają swoje po­trzeby i oczekiwania, tworząc, oferując i wymieniając między so­bą wartościowe produkty"⁷.

Jak wynika z tych definicji, marketing to zarządzanie przedsię­biorstwem zorientowane na rynek, to sposób życia przedsiębior­stwa z rynku. Nie należy więc go zawężać do organizacji sprzeda­ży, lecz traktować jako zintegrowany system odkrywania, tworzenia i rentownego zaspokajania potrzeb rynku. W takim marketingu w centrum uwagi znajduje się więc klient i jego zadowolenie z naby­tego produktu. Zadaniem takiego marketingu jest „tworzenie" klienta i pozyskiwanie jego przychylności oraz „przywiązanie" do firmy dzięki zaopatrywaniu go w satysfakcjonujące wyroby i usługi.

Rys. 22 Koncepcja komputerowo zintegrowanego wytwarzania w przedsiębiorstwie (GM); CAD - Computer Aided designing (projektowanie i konstruowanie wyrobów), .CAP - Computer Aided Planing (techniczne przygotowanie produkcji, pro­gramowanie obrabiarek numerycznych), CAO - Computer Aided Organization (organizacyjne przygotowanie pro­dukcji; kolejność operacji, wielkość obciążeń), CAM - Computer Aided Manufacturing (skomputeryzowany proces pro­dukcji; sterowanie procesami produkcyjnymi, obróbką, przepływem materiałów itp.), CAT - Computer Aided Testing (mierzenie i badanie), CAQ - Computer Aided Qua!ity Control (kontrola jakości, sterowanie jakością)

Nowoczesne systemy produkcyjne

Wykorzystując technikę komputerową i zdobycze nowoczesnej organizacji, wprowadza się różne rozwiązania techniczno-organi­zacyjne, które zwiększają niezawodność działania i różnorodność operacji, podnoszą jakość wykonania, pozwalają na skrócenie pro­dukcji i obniżkę kosztów wytwarzania, a także na uproszczenie pro­cesów sterowania produkcją. W rezultacie umożliwiają one efek­tywniejsze zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie.

Rosnące wymagania klientów prowadzą do nowej organizacji produkcji: nie jest już ona zorientowana na maksymalne wykorzystanie urządzeń, lecz na sprawne powiązanie procesów produkcyjnych z rynkiem i szybkie reagowanie na jego potrzeby (dążenie dc skrócenia cyklu produkcyjnego, wytwarzanie wyrobów według życzeń klientów itp.). Warunek ten jest ważniejszy od maksymalnego wykorzystania urządzeń i osiągnięcia efektu skali. Chodzi więc o przyznanie pierw­szeństwa załatwianiu zamówień nawet wtedy, gdy jakieś urządzenie pozostanie w związku z tym nieczynne. Jest to naturalnie sprzeczne z tradycyjnie pojmowanymi kryteriami optymalizacji, ale jest słuszne, gdyż szybkość reagowania na potrzeby rynku jest warunkiem odno­szenia sukcesów i szybszego wzrostu przedsiębiorstwa.

Takie sprzężenie z rynkiem wymaga elastycznych struktur organi­zacji i elastycznego wytwarzania. Przez elastyczne wytwarzanie ro­zumie się zautomatyzowane, nieciągłe wytwarzanie zróżnicowa­nych wyrobów, a więc. oparte na zmiennej technologii i procedurze sterowania. Warunkiem jego realizacji jest stworzenie w firmie ela­stycznego systemu wytwarzania (flexible manufacturing system) inte­grującego obieg informacji i materiałów z systemem sterowanych komputerowo maszyn i urządzeń o określone) autonomii i zdolność i do wielofunkcyjnej obróbki zróżnicowanych elementów. W takim systemie stosowane są nie tylko maszyny uniwersalne, ale także specjalistyczne umożliwiające wielostronną obróbkę różnych detali rów­nocześnie lub według określonej kolejności w sposób automatyczny.

Odpowiednio do wielkości serii można odróżnić elastyczne li­nie, gniazda produkcyjne i agregaty. Elastyczne linie zawierają sta­nowiska obróbcze uporządkowane liniowo z daleko idącym podziałem czynności. Po zatrzymaniu można je przestawić na no­wy produkt. Elastyczne gniazda powstają przez odpowiednie po­wiązanie wzajemnie zastępujących i uzupełniających się agrega­tów produkcyjnych albo elektronicznie sterowanych obrabiarek przez automatyczne systemy informatyczne i obiegu materiałowe­go. Ich istotą jest kompletna obróbka części, co oznacza przyzna­nie im kompetencji w zakresie planowania i sterowania zamówie­niami i terminami.

Elastyczne agregaty z kolei są najmniejszymi automatycznymi systemami wytwórczymi i wykonują wszystkie operacje obróbcze.

Elastyczne systemy wytwórcze są już rozpowszechnione w fir­mach wykorzystujących wysoką technikę. Są one bardziej ekono­miczne i konkurencyjne wobec tradycyjnych systemów produkcji seryjnej sztywno zautomatyzowanych i nieelastycznych. Zmniej­szają one koszty zmienne, podnoszą jakość produkcji, co umożli­wia różnicowanie marek i modeli, i stale wzbogacanie oferty ryn­kowej, a tym samym dostosowanie produkcji do różnych segmen­tów rynku. Według I. Durlika, ich stosowanie pozwala na:

• przejście do produkcji bardziej złożonych i różnorodnych wy­robów poszukiwanych przez odbiorców,

• podniesienie poziomu jakości produkowanych wyrobów,

• wykorzystanie krótkotrwałych szans rynkowych,

• dostosowanie ilości każdorazowo uruchamianej produkcji do rozmiarów popytu, przy jednoczesnym zachowaniu trendu do ma­łych serii produkcyjnych,

• stopniowe obniżanie ceny produkowanych wyrobów, co wy­wołuje wzrost popytu.

Operacje technologiczne pochłaniają zazwyczaj tylko niewielki procent czasu przebywania materiału (składowania, transportu i obróbki) w hali fabrycznej, co znacznie podraża koszty. Metodą, która pozwala na wydłużenie czasu tych operacji, jest technologia grupy. Polega ona na tym, że w procesie produkcji i projektowania podobne części wyrobów są identyfikowane i układane w grupy („rodziny") według ich podobieństwa technologicznego w celu ustalenia typowego procesu dla całego ich zbioru i umożliwienia przejścia z produkcji małoseryjnej na wielkoseryjną. Współczesna technika komputerowa (odpowiednie metody klasyfikacji i kodowa­nia różnych cech techniczno-konstrukcyjnych) znacznie ułatwia to identyfikowanie i grupowanie części podobnych technologicznie, czyli tworzenie rodzin części lub wyrobów w celu ich wytwarzania w komórkach organizacyjnych złożonych z odrębnych zespołów maszyn i urządzeń. Stanowią one względnie autonomiczne grupy produkcyjne, strukturalnie uporządkowane, zdolne do obróbki ca­łych podzbiorów podobnych technologicznie części lub wyrobów.

W technologii tej ważne jest, aby właściwie zagregować wyroby (operacje) w rodziny, a następnie wyodrębnić grupę maszyn i utwo­rzyć z niej gniazdo lub komórkę zdolną do wykonywania właści­wych operacji.

Taka organizacja wyrobów (operacji) w „rodziny", a stanowisk roboczych w „grupy" pozwala lepiej opanować technologię obrób­ki grupowej i grupowego montażu, a także stwarza możliwości skrócenia czasów pomocniczych i przyspieszenia przepływu mate­riałów przez system produkcyjny. Ponadto pozwala ona na reduk­cję kosztów wytwarzania i redukcję czynności administracyjnych, skrócenie cyklów produkcyjnych i przyspieszenie sprzedaży, popra­wienie synchronizacji produkcji, a także warunków pracy poprzez rozszerzenie zakresu czynności, zmiany na stanowiskach pracy i wzbogacenie treści pracy.

W każdej firmie produkcja powinna być w miarę równomierna, utrzymywana stale w okolicy maksimum wydajności. Niepożąda­ne jest zarówno niepełne obciążenie ludzi i urządzeń, jak rów­nież ich przeciążenie, ponieważ w obu wypadkach spada efektywność. Warunek tej równomierności spełnia system organizacji produkcji zwany „Just in Time Production", co oznacza produkcja - „akurat na czas", „na zawołanie", „w dokładnie określonym ter­minie". System ten rozwinął się w Japonii w zakładach Toyota z metody operatywnego planowania procesu produkcyjnego „kan-ban", którego ideą jest dążenie, aby nie produkować na skład i nie powodować rezerw w żadnej fazie produkcji, a więc produko­wać lub dostarczać dokładnie tyle, ile potrzeba i to jeszcze w „ostatnim momencie"⁶.

Proces produkcyjny musi być dostosowany do planu działu mon­tażu, któremu należy dostarczyć określoną liczbę potrzebnych czę­ści (odpowiedniej jakości w dokładnie ustalonym czasie z nieznacz­nym wyprzedzeniem terminu montażu). Zamiast klasycznej organi­zacji warsztatowej o długich czasach transportu i składowania i re­latywnie dużym podziale pracy, stosuje się więc organizację zapew­niającą płynny przebieg produkcji, przy czym występuje tendencja do kompleksowej obróbki w gniazdach obróbczych lub elastycz­nych stanowiskach pracy (obsługiwanych przez kilka maszyn i kilku pracowników) tworzących samosterującą lub autonomiczną grupę.

Wprowadzanie tej metody polegającej na zastosowaniu „ela­stycznej punktualnej produkcji" oznaczało w praktyce skrócenie cyklu produkcyjnego części, zespołów montażowych i finalnego montażu wyrobów, zmniejszenie stanu zaawansowania produkcji, zmniejszenie nakładów i zasobu materiałów w magazynach.

Metoda „kanban" była stopniowo wprowadzana do wszystkich przedsiębiorstw firmy Toyota i tam powstała nazwa od głównej jej zasady: Just in Time, tzn. akurat.na czas. Metoda JIT stanowi serię powiązanych ze sobą technik produkcji i dostaw, mających na celu zminimalizowanie czasu oczekiwania, zmniejszenie zapasów ma­gazynowych i poprawę obsługi klienta przez wytwarzanie wyro­bów na ściśle określony termin pożądany przez klienta i w ilości po­trzebnej aktualnie. Zamiast wytwarzania w długich seriach, produ­cenci dążą do zmniejszenia serii i skracania cyklów produkcji w ce­lu jak najlepszego zareagowania na popyt.

Do stosowania tej metody konieczne jest spełnienie następują­cych warunków:

• doskonała i bardzo szczegółowa znajomość całego procesu produkcyjnego; opracowanie planu produkcji tak, aby wszystkie części „przesuwały się" w procesie produkcyjnym,

• organizacja produkcji według technologii,

• zharmonizowanie posiadanych zdolności produkcyjnych po­szczególnych stanowisk roboczych,

• utworzenie autonomicznych grup roboczych,

• zagwarantowanie dobrej jakości: pracownicy kolejnego stano­wiska pracy muszą mieć absolutną pewność, że na poprzednim sta­nowisku wykonano pracę bez zarzutu,

• krótkie czasy nastawiania i przestawiania obrabiarek,

• krótkie cykle wytwarzania oraz małe serie produkcyjne i mon­tażowe.

Według opinii wielu specjalistów, system JIT jest jedynym zna­nym systemem produkcyjnym umożliwiającym optymalne wyko­rzystanie potencjału produkcyjnego całego przedsiębiorstwa, a za­razem najskuteczniejszą metodą zarządzania produkcją, która syn­chronizuje produkcję i informacje w celu zmniejszenia (a nawet wy­eliminowania) w przedsiębiorstwie wszelkich zakłóceń i działań nie przynoszących wartości. Zgodnie z jego założeniami, proces pro­dukcyjny powinien być tak ukształtowany, aby był podobny do nie­przerwanego łańcucha operacji produkcyjnych poszczególnych części, wyrabianych w małych porcjach. W systemie tym prioryte­tową czynnością jest zawsze wytworzenie części „dokładnie na czas", nie zaś maksymalne wykorzystanie poszczególnych urzą­dzeń produkcyjnych. To właśnie stanowi jego istotną charaktery­styczną cechę.

Ustrukturyzowanie systemów produkcji jest dzisiaj mocno nie­wystarczające. Dlatego też dąży się do jej zracjonalizowania po­przez upraszczanie, „odchudzanie" oraz stabilizację różnych jej procesów, aby dzięki temu podnieść efektywność firmy jako cało­ści. Wychodzi się bowiem z założenia, że im większa jest organiza­cja, tym większa jest bezwładność, a więc wolniejsza odpowiedź na zmiany. Wielkość organizacji i jej struktura powinna hyc' rcgulo

wana warunkami stawianymi przez rynek i stosowanymi technolo­giami, aby mogła ona szybko reagować na zmiany⁷.

Racjonalizację tę osiąga się przez analizę procesów i takie ich kształtowanie oraz sterowanie nimi, by wyeliminować zbędne czynności i skoncentrować uwagę na tych, które rzeczywiście two­rzą wartość. Wprowadza się więc nową koncepcję zarządzania produkcją zwaną Cycle Time lmprovement (CTI), której celem jest optymalizacja jakości i kosztów przez skracanie czasu pewnych procesów bądź ich realizację poza firmą⁸. W tej metodzie czas, ja­kość i koszty są traktowane jako parametry zależne od siebie i za­leżne także bezpośrednio od sposobu kierowania procesem.

W przedsiębiorstwach różne procesy zostały ukształtowane w innych warunkach, kiedy istniały pewne ograniczenia. Dzisiaj one już hamują produktywność i możliwości zwiększenia produkcji. Stają się barierami dla wzmożonych inicjatyw w dziedzinie sprze­daży; Bariery takie mogą tkwić w niewłaściwie dobranych urządze­niach, a także we wszelkich procesach, włącznie z obiegiem infor­macji i podejmowaniem decyzji w przedsiębiorstwie. W celu ich usunięcia potrzebna jest analiza różnych sekwencji czynności i ich wkładu do tworzenia wartości. Działania, które nie tworzą warto­ści, są marnotrawstwem i powinny być eliminowane, zaś te, których udział w tym procesie jest mało znaczący, mogą być wykonywane poza firmą⁹.

Doskonalenie sekwencji czynności zostało wprowadzone w Japo­nii w firmie Toyota, gdzie opracowano nową metodę kaizen - meto­dę nieprzerwanego ulepszania. Bazuje ona na prostej zasadzie: wszelkie procesy muszą być uwolnione od najdrobniejszego choćby marnotrawstwa, i to przez wprowadzenie natychmiastowych rozwią­zań, bez dodatkowych kosztów. Pracownicy dążą do wykrywania wszelkich niedostatków, źródeł marnotrawstwa, przedkładają kie­rownictwu propozycje usprawnień i uczestniczą w ich urzeczywist­nianiu. Prowadzą oni dyskusje w małych zespołach (6-8 osób) i roz­kładają każdą czynność na elementy składowe. Omawiają problemy, które sami dostrzegają lub które podsuwa im kierownictwo. We wła­snym zakresie mogą od razu wprowadzać na swoich stanowiskach pewne zmiany, z wyłączeniem biurokratycznej drogi.

Ruch kaizen zdobył sobie dużą popularność także w krajach zachodnich, głównie w Niemczech. Jest on tam szczególnie skutecz­ny, gdyż szeregowi pracownicy dysponują stosunkowo dobrym wykształceniem i poziomem kwalifikacji. W wersji niemieckiej nazywa się on Kontinuerlicher Verbesserungsprozess (KVP), czyli nieprzerwany proces doskonalenia (ulepszania). Jest on traktowany ja­ko sposób myślenia i działania każdego pracownika, który krytycz­nie ocenia własną pracę, własne stanowisko robocze i warunki je tworzące w celu ich polepszenia".

Upraszczanie czynności, ich eliminowanie bądź przenoszenie poza firmę jest z kolei realizowane w ramach koncepcji tzw. odchu­dzania produkcji. „Odchudzanie" produkcji (lean production sy­stem) oznacza przeciwieństwo do systemów produkcji, w których funkcje są nadmiernie rozbudowane i konieczne są zapasy. W ta­kich „otyłych" zakładach producenci zapobiegają przestojom przez trzymanie zapasów części i materiałów i przez zatrudnianie zbyt dużej liczby pracowników. Ich struktury są nadmiernie rozbu­dowane, nieelastyczne i nieefektywne.

Koncepcja „odchudzania" produkcji zainspirowała powstanie nowej filozofii zarządzania - zarządzania „odchudzonego" (lean management), którego zadaniem jest ogólne „wyszczuplenie" organizacji dla osiągnięcia wyższej produktywności, sprawnej struktury organizacyjnej i wysokiej jakości produkcji. To zarządze­nie polega m.in. na wydzielaniu z przedsiębiorstw pewnych funkcji i obszarów oraz przenoszeniu ich do wyspecjalizowanych agend i przedsiębiorstw, zmniejszaniu bądź likwidacji stanowisk kierowni­czych, zwłaszcza tylko pośrednio przyczyniających się do tworze­nia wartości i obsługi rynku, a także na powierzaniu kooperantom lub zupełnie obcym firmom specjalistycznym konkretnych prac i czynności (outsourcing).

Przedsiębiorstwo wyszczupla więc swoje struktury i funkcje, koncentrując się na działaniach najważniejszych, stanowiących podstawę jego ekonomiki, które muszą być wykonane najefektyw­niej i które angażują jego kluczowe umiejętności. Dzięki temu staje się organizacją mniej ociężałą, elastyczną i zdolną do szybkiego re­agowania na zmiany i potrzeby rynku.

„Odchudzone" zarządzanie ma wiele zalet. Są nimi zwła­szcza:

• wysoka integracja procesu produkcyjnego oraz optymalizacja procesów wytwórczych i pomocniczych,

• stosowanie pracy zespołowej i rotacji w pracy,

• niski stopień sformalizowania i centralizacji; zdecentralizowanie struktury zarządzania według zakresów działania bliskich rynkowi.

Doskonalenie jakości produkcji

• stosowanie płaskiej struktury zarządzania, wprowadzenie wie­lofunkcyjnych stanowisk pracy i zwiększenie roli średniego szcze­bla zarządzania,

• uznanie pracowników za najważniejszy element organizacji i lepsze rozumienie problemów, którymi się oni zajmują,

• bezpośrednie kontakty i współpraca z dostawcami,

• partnerskie stosunki z handlowcami i klientami oraz włączanie ich w procesy badawcze i innowacyjne,

• stosowanie kompleksowego systemu sterowania jakością,

• skrócenie czasu przygotowania produktu i wprowadzania go na rynek.

Przedsiębiorstwo może optymalnie wykorzystać posiadany po­tencjał i lepiej obsługiwać rynek, a także obniżać ryzyko wynikają­ce ze ścisłej specjalizacji produkcji dzięki jej dywersyfikacji i posze­rzenia w jej rezultacie segmentów rynku-i kręgu odbiorców. Dywer­syfikacja produkcji oznacza rozszerzanie (wzbogacenie, tworzenie nowych odmian, urozmaicanie itp.) asortymentu produkowanych dóbr i usług, co dia firmy oznacza także zdobywanie nowych umie­jętności i łączenia ich z uprzednio zdobytymi. W wielu przypad­kach opiera się ona także na wykorzystaniu zjawiska kompetencji przy wchodzeniu na nowe rynki, co może dać znaczące korzyści, z efektami typu synergetycznego włącznie.

Korzyści, jakich przysparza dywersyfikacja, są uzależnione od rodzaju podejmowanego przedsięwzięcia. Dywersyfikacja może bowiem przybierać różne formy. Najczęściej jest ona dzielona na: horyzontalną, wertykalną, koncentryczną i konglomeratową⁴.

Forma 1 Dywersyfikacja horyzontalna

Charakteryzuje się ona tym, że dokonuje się wewnątrz tzw. rdzennego systemu marketingowego firmy lub co najwyżej poprzez jego ponowną rozbudowę - wchodzenie na nowe segmen­ty rynku. Oferując nowe produkty oparte na pokrewnej lub odmiennej technologii, ale sprzedawane za pośrednictwem posia­danej już sieci rynkowej, firma zapewnia sobie odpowiednie korzy­ści z tytułu synergii rynkowej.

Jeżeli dywersyfikacja horyzontalna realizowana jest przez wykup (wchłonięcie) lub przez fuzję z innym przedsiębiorstwem, to ozna­cza ona połączenie dwu lub więcej firm z tego samego przemyski, mających w przybliżeniu tych samych klientów i tych samych do­stawców. Poza korzyściami wynikającymi z synergii rynkowej dzia­łanie to ma również tę zaletę, że znacznie zwiększa elastyczność firmy. Takie połączenie staje się jednak często działaniem sprzecz­nym z obowiązującym ustawodawstwem antymonopolowym (w krajach zachodnich). Prawo to jest szczególnie rygorystyczne wła­śnie w odniesieniu do łączeń horyzontalnych i wertykalnych, gdyż uznaje się je za przedsięwzięcia prowadzące często do uzyskania dominującej pozycji rynkowej.

Forma 2 Dywersyfikacja wertykalna

Jest ona różnicowaniem działalności przedsiębiorstwa poprzez pionową rozbudowę jego dotychczasowego systemu marketingo­wego. Polega na rozwinięciu produkcji zespołów, podzespołów, części i detali, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co oznacza wyeliminowanie specjalizowanej kooperacji.

Dywersyfikacja ta zapewnia następujące korzyści:

• oszczędność na tzw. kosztach transakcyjnych, czyli na ko­sztach zakupu i kosztach sprzedaży. Produkt czy półprodukt sprze­dawany do dalszego przerobu lub montażu wewnątrz firmy nie wy­maga bowiem nakładów na reklamę, promocję sprzedaży czy na badania rynku, jakie trzeba byłoby ponieść przy jego sprzedaży na zewnątrz;

• pewność zaopatrzenia, co jest szczególnie ważne dla przemy­słów kapitałochłonnych, gdzie straty z powodu ewentualnych bra­ków materiałowych są zawsze bardzo wysokie i trudne do nadro­bienia;

Zachowanie się ludzi w organizacji

Wzajemna znajomość ludzi w procesach pracy i kierowania jest niezbędna dla sterowania ludzkimi zachowaniami, kształtowania korzystnej sytuacji pracy oraz rozbudzania aktywności i kreatywno­ści pracowników. Praktyka dowodzi, że znajomość ta ułatwia po­znanie ludzi w konkretnych warunkach organizacyjnych, pozwala również na sensowne zmiany w sposobach kierowania. Toteż cen­ną pomocą w kierowaniu zespołami ludzkimi może być poznanie wzorów osobowych człowieka i mechanizmów rządzących jego zachowaniem się w grupie roboczej i w organizacji.

Wzorzec osobowy, czyli obraz osobowości jest uproszczonym, opartym na wypowiedziach i ocenach empirycznych, teoretycz­nych bądź normatywnych, opisem cech (właściwości) człowieka. Człowieka jednak nie można jednoznacznie zakwalifikować, gdyż jest indywidualnością zbyt złożoną i nie zawsze wyobrażenie o nim pokrywa się z jego rzeczywistym wizerunkiem i zachowaniem⁶. Wiele bowiem czynników działających jednocześnie warunkuje ludzkie reakcje i nastawienia (czynniki fizyczne, środowiskowe, charakterologiczne, kulturowe itp.) i powoduje, że nakreślony obraz człowieka przestaje być przejrzysty i praktycznie przydatny. Niemniej jednak istnieje możliwość i potrzeba kreślenia syntetycz­nych obrazów (koncepcji, modeli, portretów) człowieka, które choć nie pozwalają na ogarnięcie całej jego myślowo-psychicznej organizacji, ułatwiają jednak wyjaśnianie złożonych interakcji mię­dzy ludźmi w procesach organizacji i kierowania.

Nauka dostarcza wielu interpretacji i tłumaczeń praw rządzą­cych przebiegiem procesów motywacyjnych i poznawczych w śro­dowisku pracy. Psychologowie sformułowali cztery główne kon­cepcje człowieka, które są swego rodzaju portretami psychologicz­nymi. Są to:

• koncepcja behawioralna, według której człowiek jest układem reaktywnym: jego zachowanie się jest całkowicie sterowane przez środowisko zewnętrzne, a stosowany system nagród i kar decyduje o tym, czego człowiek unika i do czego dąży (działa według formu­ły: bodziec - reakcja, tj. stimulus - response);

• koncepcja psychodynamiczna, w myśl której zachowanie ludzi zależy od wewnętrznych sił dynamicznych, zwanych czasem popę­dami, potrzebami, dążeniami, a podstawową metodą zmiany tego zachowania i osobowości jest psychoterapia, która ułatwia czło­wiekowi rozwiązywanie jego nieświadomych konfliktów i przysto­sowanie się do otaczającego go świata;

• koncepcja poznawcza, według której człowiek jest układem samodzielnym i twórczym, przetwarzającym informacje, a jego za­chowanie się zależy zarówno od bieżących informacji płynących ze świata zewnętrznego, jak i zakodowanej w pamięci trwałej wie­dzy, zdobytej w toku uczenia się i myślenia. Podstawową metodą zmiany jego zachowania się i nabytych doświadczeń jest odpowie­dnie wychowanie/czyli systematyczne i celowe kształcenie na pod­stawie osiągnięć współczesnej pedagogiki;

• koncepcja „humanistyczna" (psychologia humanistyczna), we­dług której główną siłą napędową działania ludzi jest dążenie do samorealizacji i aktualizacji ich potencjalnych możliwości. Dążenia ludzi są pozytywne i konstruktywne, ponieważ są oni dobrzy, a sto­sowanie środków represji jest niezgodne z ich naturą. Zdaniem twórcy tej koncepcji - A. Masłowa „...człowiek ma wyższą naturę (...) i ta wyższa natura zawiera w sobie potrzebę wykonywania peł­nej znaczenia pracy, potrzebę odpowiedzialności, twórczości, by­cia szlachetnym i sprawiedliwym; czynów wartościowych i prefero­wania dobrej roboty".

Wszystkie te koncepcje nie dają wiernego, klarownego obrazu osobowości człowieka. Każda z nich ma liczne wady, wiele też zalet.

Interaktywne kierowanie pracownikami

Technika zarządzania zwana zarządzaniem poprzez motywację (management by motivation), oznacza, że celem wielu przedsięwzięć w polityce przedsiębiorstwa jest pobudzenie i odpowiednie wykorzystanie motywacji wszystkich pracowników przyczyniających się do realizacji jego zadań.

W naszych przedsiębiorstwach problem motywacji, chociaż na­leży do najważniejszych, jest bardzo zaniedbany. Występuje duża rozbieżność między praktyką motywowania pracowników a wska­zaniami nauki. Cały proces motywowania został rażąco uproszczo­ny i zubożony. Zarówno w przeszłości, jak i obecnie motywowanie sprowadza się do kupowania motywów, do kreacji płac, które sta­ły się uniwersalnym środkiem rekompensowania wszelkich deprawacji i uciążliwości związanych z pracą. Tymczasem motywowanie jest sztuką stosowania kombinacji wielu czynników odnoszących się nie tylko do zawartości portfela, ale także poczucia własnej war­tości i stylu życia, co sprawia, że płace stają się tylko jednym z kil­ku komponentów systemu wynagradzania pracownika.

Motywacja płacowa (wynagrodzenia) jest oczywiście moty­wacją podstawową i powinna być skutecznym instrumentem roz­budzania i wykorzystania aktywności zawodowej pracowników. Poprzez płace można stworzyć warunki do poprawy jakości ży­cia pracownika i jego rodziny, a to stanowi przecież ważną siłę napędową ludzkich działań. Tę ich funkcję motywacyjną prezen­tuje rys. 29.

Zgodnie z teorią wzmocnienia, jeśli pracownik stwierdzi, że je­go aktywność przynosi wartościowe nagrody (płace i inne), tego samego będzie oczekiwać w przyszłości. Jeśli więc pragnie wy­ższego dochodu (uznania, awansu itp.), będzie pracował bardziej efektywnie, aby osiągnąć wyższe wynagrodzenie. Oznacza to, że podwyżka płac pozytywnie wzmacnia jego zachowanie polegają­ce na dobrej pracy.

Siła oddziaływania podwyżek płac na efektywność pracy jest naturalnie różna i ma jakiś swój poziom optymalny: istnieją pro­gi skuteczności podwyżek płac, zmienne dla danej branży, przedsiębiorstwa czy grupy pracowników, i tylko do tych warto­ści podwyżki są skuteczne. Dlatego też podwyżki płac nie po­winny przekraczać tych progów. Zdaniem S. Borkowskiej, powin­ny one być:

• powiązane z oceną efektów lub z innymi kryteriami ich realizacji,

• zindywidualizowane i realizowane w różnej wysokości, z róż­ną częstotliwością i w różnym czasie, tzn. w momencie, kiedy są do tego podstawy,

• zmienne, nieregularne lub proporcjonalne do efektów pracy,

• utrzymane w przedziale tolerancji, tzn. nie powinny przekra­czać empirycznie wyznaczonego minimum i maksimum,

• wypłacane natychmiast po ich przyznaniu.

Rys. 29 Motywacyjna funkcja wynagrodzenia

Oprócz płacy, ważnym czynnikiem motywacji materialnej są premie przyznawane za szczególne osiągnięcia, a ostatnio także przyznawanie pracownikom prawa poboru akcji. Ten drugi czynnik dopiero się upowszechnia i jak dotychczas nie jest szeroko wyko­rzystywany do pobudzania motywacji. Możliwość nabywania akcji dzięki różnym ułatwieniom, jak np. korzystne warunki kredytowa­nia zakupu, obniżenie ceny zakupu, ulgi podatkowe, przydzielanie akcji nieodpłatnie, stanowi ważny czynnik motywujący do pracy.

Pracownik mogący wykupić akcje z reguły po niższym kursie inwe­stuje w firmę, a to oznacza inwestowanie w siebie, w pewność swej pracy. To zaś powoduje, że jego poczucie więzi z zakładem staje się coraz silniejsze.

Opracować trzeba schemat organizacyjny doskonalenia jakości, wy­znaczyć osoby odpowiedzialne za sprawy jakości oraz określić:

• metody przekazywania zainteresowanym wymagań w zakresie jakości,

• praktyczne sposoby realizacji polityki jakości,

• tryb podejmowania decyzji w sprawach jakości,

• system motywowania do jakości (wynagradzania za jakość) i kontroli jej wykonania.

• sprawdzić, czy personel kontroli jakości jest należycie wyko­rzystywany, a w szczególności czy bierze udział w decyzjach do­tyczących projektowania, zakupów materiałów, kontroli tych ma­teriałów, produkcji, składowania i wysyłki, a następnie zobowią­zać go do skontrolowania, w jakim stopniu każdy z poszczegól­nych działów przyczynia się do realizacji celów firmy w sferze ja­kości. Ponadto temu personelowi (służbom sterowania jakością) należy nadać wysokie miejsce w hierarchii władzy w przedsię­biorstwie.

• przeprowadzić ocenę powiązań poszczególnych wydziałów z rynkiem, zorientować się, jakie dane napływają z rynku i jak są wykorzystywane dla zapewnienia dobrej jakości.

• badać starannie metody planowania i zbierania danych doty­czących kosztów zapewnienia jakości, gromadzenia tych danych, ich przepływu i podejmowanych przedsięwzięć, a także uwzglę­dniać te koszty przy podejmowaniu decyzji i wykrywać możliwości ich optymalizacji.

Zapewnienie jakości wymaga zawsze wielostronnych działań dotyczących zarówno samej jakości projektu (quality of design), jak i jakości jego realizacji (conformance quality), przy czym kolejność tych działań powinna być zgodna z cyklem (kołem) Deminga. Cykl ten prezentuje rys. 24.

Wydaje się, iż firma, chcąc osiągnąć znaczące sukcesy w podno­szeniu jakości, powinna skupić swoje wysiłki na:

• jakości procesu produkcji - zużycie surowców, energii i czasu,
analiza błędów, częstotliwości przestojów, niezgodności z norma­
mi, niezawodności urządzeń itp.;

• jakości produktu - koncepcja projektu i jego doskonalenie, pa­rametry techniczne i użytkowe, testowanie itp.;

• jakości świadczeń zewnętrznych - optymalne ceny, jakość i funkcjonalność produktu, jakość opakowania, terminowość do­staw itp.;

• jakości obsługi klienta - dotrzymywanie terminów, opty­malny koszt użytkowania i konserwacji wyrobu, optymalne ter­miny i skuteczność interwencji u dostawcy, jakość usług po­sprzedażnych, badanie opinii klientów o zadowoleniu z produk­tu (usługi) itp.;

• jakości świadczeń wewnętrznych - jakość współpracy służb wewnętrznych, ich wzajemne powiązania kooperacyjne, innowacje

• poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie i zdolność zapamiętywania,

• umiejętność kalkulacji i ryzykowania, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się sposobności (okazje),

• koncentracja działań na podstawie ustalonych projektów (zaj­mowanie się sprawami ważnymi, a nie drugorzędnymi) oraz cierpli­wość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych ce­lów,

• zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi i utrzyma­nia sprawności w sytuacjach pełnych napięć,

• uczciwe załatwianie spraw z innymi osobami (partnerami), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia (uczciwość i wiarygod­ność poczynań),

• posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie ko­nieczności wprowadzania zmian jako podstawy kreatywnych i zy­skownych działań.

Jeśli więc przedsiębiorstwo ma odnosić sukcesy, zespół kierow­niczy musi się składać z osobowości (a nie osób), które poza wie­dzą fachową potrafią przede wszystkim umiejętnie przewodzić, tj. przekonać inne osoby (a nie tylko siebie) do określonych idei, war­tości bądź rozwiązań (koncepcji) i tworzyć właściwe środowisko dla ich realizacji.

Spełnienie wymienionych cech (czynników sprawności) zapew­nia kompetentne kierowanie, ale nie daje ono wcale gwarancji suk­cesu, gdyż sprawność kierowania (robienia rzeczy we właściwy sposób) zależy nie tylko od cech kierownika, lecz także od postaw, inicjatyw i wyobraźni pracowników oraz od sytuacji działania i sku­teczności zarządzania firmą, rozumianej jako robienie rzeczy wła­ściwych (umiejętność wyboru właściwych celów - rys. 25).

Wymienione cechy dotyczą raczej kierownika przyszłości dzia­łającego w przedsiębiorstwie jutra. O takim kierowniku, posiadają­cym umiejętność kreatywnego myślenia i kompleksowej orientacji w sprawach przedsiębiorstwa i rynku, uzyskiwania zaufania podwładnych i ich gotowości do wspólnego wykonywania zadań, trzeba naturalnie myśleć już dzisiaj. Nowe wymagania gospodar­cze i nowa sytuacja na rynku to także nowa osobowość kierownika i nowa filozofia kierowania.

---