TQM (12 stron) XPXMKRAYLNU3RDRS5KN52JAKPMDEJNOMKDUKTVY


Total Quality Management

Sposób zarządzania organizacja , skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnie cię długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.

Zasady postępowania w TQM

Podstawowe elementy TQM (decydujące o jego powodzeniu)

TQM, czyli zarządzanie przez jakość,  nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem procesowym. Wychodzi z założenia, że przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć musimy dojść do technik stosowanych w TQM. Zanim jednak do nich przejdziemy niezbędne jest zyskanie wiedzy ogólnej.
Zapamiętaj na razie, ze podejście często stosowane, polegające na optymalizacji poszczególnych procesów w firmie i następnie ich łączeniu jest błędne i kosztowne. Wynika to z prostego faktu, że optymalizacja jednego procesu prowadzi do suboptymalizacji całości, tak więc mimo, ze mamy idealny np. dział zaopatrzenia, który generuje nam absolutnie minimalne koszty, uzyskujemy duże straty z powodu wielu braków spowodowanych niską jakością materiałów i surowców. To właśnie jest suboptymalizacja.
Nie należy pojęcia TQMu łączyć z pojęciem ISO 9000, gdyż są one zupełnie ze soba nie powiązane. W normach ISO 9000 wymagania są skierowane na opisanie elementów systemu jakości, a następnie stosowanie się do tych pisemnych procedur. TQM możemy wdrażać na dobrą sprawę bez papierów. Nie znaczy to oczywiście, że system zgodny z ISO 9000 jest zły - on po prostu realizuje inne cele niż TQM.
TQM wymaga od każdego pracownika zaangażowania w system. Inaczej się nie da go wprowadzić i utrzymać. System zgodny z ISO 9000 można wprowadzić z nikłym poparciem najwyższego kierownictwa. Tymczasem TQM wprowadza przede wszystkim prezes / dyrektor przedsiębiorstwa, a inni mu pomagają! Nie wolno o tym zapominać.

jakość - stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania

wymaganie - potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe

właściwość - cecha wyróżniająca. Istnieją różne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.

zadowolenie klienta - percepcja klienta dotycząca stopnia w jakim jego wymagania zostały spełnione. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednakże ich brak nie oznacza wcale, że jest dobrze. Nawet, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony.

proces - zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących działań, które przekształcają wejścia w wyjścia. Wejścia procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie może być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym - nie można sprawdzić każdego granatu przed wysłaniem go na front.

wyrób - wynik procesu. Może to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone.

księga jakości - dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najważniejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. 

poliyka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Generalnie sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobożnych obietnic, ale nie polecam aż takiego poziomu sceptycyzmu. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma sens.

procedura - określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami.

plan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie można nazwać swoistymi planami jakości.

niezgodność - niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się również wyroby będące brakami. Słowa niezgodność używa się również przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących - likwidujących przyczyny niezgodności).

audit jakości - usystematyzowany, niezależny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Może on być ilościowy lub jakościowy. Rozróżniamy 3 rodzaje auditów jakości. Mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewentualnych niedociągnięć). Drugi rodzaj auditów mamy, gdy nasz klient przyjeżdża do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne - jednostka certyfikująca, na naszą prośbę, przyjeżdża i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy można wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo - przeprowadzona przez najwyższe kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. przejście się dyrektora przez wydziały celem sprawdzenia, jak stosowane są procedury. Niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury! I jeszcze jedno - nie ma nigdzie w normie napisane, że ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre (nie podam tytułów) podręczniki i przewodniki.

system zarządzania jakością - zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.

wada - niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym użytkowaniem. Wada od niezgodności różni się tym (nigdzie nie napisane, ale tak się przyjęło w UE), że za wadę można mieć proces karny, a za niezgodność - cywilny. Wada odnosi się to wyrobu, więc pojęcie jest węższe od niezgodności.

zarządzanie jakością - skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i nadzorowania mające na względzie jakość

zapewnienie jakości - część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania jakościowe będą spełnione.

Quality Function Deployment oznacza dopasowanie funkcji jakości, co jednak nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona także nazywana House of Quality - domem jakości, w związku z charakterystycznym wyglądem macierzy analitycznej. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni należącej do koncernu Mitsubishi. Po kilku latach zdobyła także popularność w Stanach Zjednoczonych, gdzie wykorzystywano ją z powodzeniem w zakładach Forda i General Motors, a później także w Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT.

Celem QFD jest przełożenie potrzeb i oczekiwań odbiorców na charakterystyki wyrobu lub usługi. Produkcja na skalę przemysłową uniemożliwia bezpośredni kontakt z docelowym odbiorcą. Stosuje się więc szereg metod kontaktu pośredniego, w tym wywiady, badania opinii, testy. Dla projektantów produktów istotnym problemem staje się brak fachowej wiedzy odbiorców, którzy zwykle nie są w stanie określić parametrów technicznych wyrobów. Dla przykładu, niewielu detalicznych klientów firm produkujących elektronarzędzia wie, ile obrotów na minutę powinno wykonywać wiertło w wiertarce, którą kupują. Coraz silniejsze naciski na zmniejszenie kosztów projektowania i skrócenie czasu jego trwania sprawiły, że pojawiła się potrzeba stworzenia metody, która umożliwiłaby przełożenie uświadomionych i nieuświadomionych wymagań klientów na parametry techniczne z jednoczesnym uwzględnieniem możliwości technologicznych, stopnia istotności poszczególnych cech oraz powiązań pomiędzy nimi. Odpowiedzią na tą potrzebę stała się metoda QFD.

Głównym elementem analitycznym jest macierz zwana domem jakości. Składa się na nią dziewięć elementów:

  1. Wymagania konsumenta.

  2. Stopień ważności każdego z wymagań wraz z oceną porównawczą firm konkurencyjnych.

  3. Cechy techniczne (projektowe, technologiczne, towaroznawcze) wyrobu.

  4. Powiązanie pomiędzy potrzebami odbiorcy i cechami technicznymi.

  5. Ocena względna każdej z cech technicznych.

  6. Stopień korelacji między cechami technicznymi.

  7. Wartości pożądane dla każdej cechy technicznej.

  8. Techniczna ocena porównawcza.

  9. Specjalne wymagania związane z bezpieczeństwem, regulacjami rządowymi, serwisem, itp.

W części I umieszcza się potrzeby i oczekiwania klienta (odpowiedź na pytanie: co?). Uzyskiwane są one z badań marketingowych, a więc zapisuje się je językiem nietechnicznym, używając określeń, którymi posługują się odbiorcy. Pole to w praktycznych zastosowaniach metody zawiera kilkadziesiąt, a nierzadko ponad 100 wymagań.

Druga część, po prawej stronie schematu, pozwala na określenie istotności potrzeb (pytanie: dlaczego?). W kolumnie pierwszej przypisuje się rangi poszczególnym wymaganiom dotyczącym produktu. Nie określono ściśle zakresu rang - może on wynosić np. 0-5 lub 0-20, trzeba jednak pamiętać o konieczności zdefiniowania każdej wartości, aby uniknąć błędnego przyporządkowania. W drugiej kolumnie wpisuje się, jak klienci oceniają spełnienie danego wymagania w badanym wyrobie. Kolejne dwie kolumny służą zapisaniu ocen uzyskanych przez wyroby konkurentów. Jeżeli istnieje większa konkurencja, można dodawać kolejne kolumny. W piątej należy zapisać planowany poziom jakości, czyli ocenę klientów, jaką organizacja chce dla swojego produktu osiągnąć w przyszłości. Kolejna linia zawiera wskaźnik polepszenia oceny, czyli iloraz kolumny piątej i drugiej. Siódma opisuje możliwość prezentacji cechy w miejscu sprzedaży. Jeśli cechy nie da się zaprezentować, przyznaje się 1,0 punktu, natomiast jeżeli możliwości występują nadaje się wyższą wartość z przyjętego zakresu. Zakres ten jest zwykle inny niż w przypadku ocen klientów i może wynosić np. 1,0-1,5 lub 1,0-2,0. Aby ostatecznie odpowiedzieć jak ważna będzie modyfikacja badanej cechy należy wyliczyć wskaźnik mnożąc odpowiednie wartości z kolumny pierwszej, szóstej i siódmej. Kolumna dziewiąta służy wyrażeniu tego samego wskaźnika w skali procentowej dla łatwiejszego porównywania cech.

Pierwsze dwie części schematu wypełniają specjaliści do spraw marketingu i sprzedaży. Natomiast przy wypełnianiu trzeciego sektora pracują technolodzy, którzy każdemu wymaganiu klienta przyporządkowują jedną lub więcej cech technicznych produktu. Zadawanym tutaj pytaniem jest: jak? Sektor czwarty służy powiązaniu wymagań klientów z cechami technicznymi. Nietrudno zauważyć, że niektóre wymagania mogą mieć silniejszy wpływ na cechy, a inne słabszy. Może się także zdarzyć wpływ odwrotny, jak w przypadku wspomnianej już wiertarki - wymaganie "pewny i wygodny uchwyt" jest odwrotnie skorelowane z cechą "wibracje". Siłę korelacji zapisuje się liczbami od -9 do +9.

0x01 graphic

Rys.1. Schemat domu jakości

Część piąta odpowiada na pytanie które? i służy uzyskaniu informacji o wzajemnej ważności cech wyrobu. W tym celu stosuje się prosty wzór:

0x01 graphic

gdzie:  Wij - wartość korelacji wymagania i z cechą j, Pi - wartość procentowa wskaźnika dla wymagania i, wyliczona w części drugiej w kolumnie 9, sumowanie dla danej cechy stosuje się dla wszystkich wymagań, z którymi jest ona skorelowana.

Wynik liczenia wpisywany jest zarówno w wartości liczbowej, jak i w skali procentowej.

Sektor szósty na schemacie zaznaczony jest w formie trójkąta. Służy on prezentacji wzajemnych korelacji pomiędzy cechami technicznymi. Może się bowiem okazać, że polepszenie jednego z parametrów spowoduje pogorszenie innego, np. "ilość obrotów" może być negatywnie skorelowana z "hałasem". Wartości przypisywane są w takiej samej skali jak w przypadku części czwartej.

Kolejna część zawiera wartości liczbowe, jakie zakłada się dla wyrobu zmodyfikowanego. Można także odwołać się do norm lub innych aktów. Jeżeli wymagań i cech jest dużo i dodatkowo wykazują one negatywną korelację, wypełnienie tej części staje się niezmiernie trudne i wymaga wielu kompromisów oraz podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu. Dane te są wykorzystywane w części ósmej, która ma na celu porównanie zakładanego poziomu jakości z dotychczasowym oraz z konkurencją. Ewentualne dodatkowe wymagania (prawne, ekologiczne, itp.) zapisuje się w części dziewiątej.

Przedstawiony ciąg postępowania jest zaledwie pierwszym krokiem do stworzenia nowego produktu, nazywanym planowaniem produktu. Wejściem do kolejnego kroku (czyli danymi do części pierwszej domu jakości) - rozwinięcia projektu - będą przyjęte cechy techniczne i ich parametry, a wynikiem dane dotyczące podzespołów wyrobu. Trzeci krok polega na planowaniu procesu, a wyjściem z niego są operacje technologiczne. Czwarty, planowanie produkcji, pozwala na określenie wymagań produkcyjnych. Możliwe jest budowanie następnych schematów, aż do osiągnięcia najniższego poziomu i rozpisania wszystkich elementów istotnych dla nowego produktu.

0x01 graphic

Rys. 2. Sekwencja domów jakości
Źródło: J. Sikorski, http://www.ibspan.waw.pl/~sikorski/tqm/spis.htm

J. Sikorski wymienia następujące korzyści z zastosowania tej metody:

Kaoru Ishikawa, profesor Uniwersytetu Tokijskiego, opublikował założenia swojego wykresu w 1962 roku. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd - wykresem rybiej ości. Zakres stosowania tej metody początkowo był ograniczony jedynie do przemysłu, lecz w krótkim czasie okazała się ona przydatna w wielu innych dziedzinach.

Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają swoje źródła zwykle w różnych dziedzinach działania. Dlatego zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej, którzy dodatkowo posiadają wolę ujawnienia przyczyn wadliwości, w tym także spowodowanych przez siebie. Bardzo przydatne jest stosowanie w trakcie budowy schematu metod heurystycznych.

Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączących się w ten sposób, że główna strzałka wskazuje skutek, czyli opis niepowodzenia, które jest badane. Przedstawiono to na rysunku 1.

.

0x01 graphic

Rys.1 Zasada budowy wykresu Ishikawy

Pokazane na rysunku kategorie przyczyn zwykle wybierane są z zestawu:

zgodnie z zasadą 5M+E. Można także używać innych kategorii (np. procedury, wyposażenie, materiały, informacje, ludzie) zależnie od dziedziny, w jakiej wykres jest stosowany. Każda kategoria przyczyn jest rozbudowywana o kolejne przyczyny szczegółowe. Jeżeli zachodzi taka potrzeba, dołącza się także podprzyczyny. Rozbudowa wykresu kończy się w momencie pełnego zidentyfikowania zjawiska.

E. Kindlarski zaproponował stosowanie układu przedmiotowego lub technologicznego przyczyn. W pierwszym kategorie stanowią podzespoły analizowanego obiektu, a przyczyny - elementy tych podzespołów. W drugim układzie wykorzystuje się odpowiednio procesy technologiczne i operacje w tych procesach. Przykłady takich zastosowań pokazują rysunki 2 i 3.

Rys.2. Układ przedmiotowy przyczyn (kliknij, aby zobaczyć powiększenie)
Źródło: E. Kindlarski 1995, s.5.

0x01 graphic

Rys.3 Układ technologiczny przyczyn (kliknij, aby zobaczyć powiększenie)
Źródło: E. Kindlarski 1995, s.5.

W praktyce czyste układy występują rzadko, zwykle złożoność przyczyn wymaga zastosowania układu mieszanego.

Prawidłowo sporządzony wykres Ishikawy może posłużyć do stworzenia liczbowego systemu klasyfikacji wad. Liczbę znaków kodu można określić w zależności od żądanego stopnia szczegółowości. Rozpatrując fragment wykresu z rys.2 można otrzymać zestaw kodów zaprezentowany na rysunku 4. W tym przypadku kod ma trzy znaki: