PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI

Definicja podejmowania decyzji

Decyzją nazywamy dowolny wybór określonego sposobu organizacji układu działań. Jest ona uogólnieniem celu działań, analizy i oceny warunków wykonania zadań, planu i organizacji układu działań.

Podejmowanie decyzji - jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu.

Typy decyzji

Ze względu na strukturę i częstotliwość podejmowanych decyzji:

Decyzje zaprogramowane - mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo i jedno, i drugie).

Decyzje nie zaprogramowane - o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.

Ze względu na stopień realizacji zakładanego celu działania:

Decyzje idealne - decyzje podejmowane przy peÅ‚nej Å›wiadomoÅ›ci warunków ich realizacji, w peÅ‚ni umożliwiajÄ…ce osiÄ…gniÄ™cie zakÅ‚adanego celu. “Idealne”, czytaj, abstrakcyjne, nierealne.

Decyzje optymalne (Do) to rozwiązania, dla których istnieje zespół kryteriów (zasad) pozwalających na porównanie pełnego ich zbioru, a wybrane rozwiązanie jest z punktu widzenia tych kryteriów (zasad) najlepsze ze wszystkich innych.

Decyzja satysfakcjonująca (Ds) - to rozwiązanie, dla którego istnieje zespół kryteriów i według których określone są minimalne warunki wykonywania zadania, a wybranie go odpowiada tym wszystkim kryteriom.

Podejmowanie decyzji w warunkach pewności. Zachodzi, gdy decydent zna w akceptowalnym zakresie pewności dostępne możliwości (alternatywy) wyboru i związane z każdą z nich warunki.

Charakterystyka:

Przypadek rzadki.

Niskie niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji.

Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. Zachodzi, gdy decydent zna z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem dostępność poszczególnych możliwości (alternatyw) i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty.

Charakterystyka

Najpowszechniejszy przypadek.

Należy trafnie określić prawdopodobieństwo korzyści i kosztów związanych z każdym wariantem.

Umiarkowane niebezpieczeństwo błędnej decyzji.

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Zachodzi, gdy decydent nie zna wszystkich możliwości (alternatyw), ryzyka związanego z każdą z nich ani ich prawdopodobnych konsekwencji.

Charakterystyka:

Większość poważnych decyzji podejmuje się w warunkach niepewności.

Potrzeba dużo informacji.

Podchodzić do sprawy logicznie i racjonalnie.

Duża rola intuicji, trafności sądu i doświadczenia.

Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwoÅ›ci, wybór “najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.

Uwaga:

“najlepsza decyzja” - to decyzja skuteczna, czyli zależna od sytuacji decyzyjnej.

Wobec tego to taka decyzja, która optymalizuje pewien zestaw czynników [kryteriów decyzji]: zyski, sprzedaż, dobrobyt pracowników, udział w rynku;

ale także:

minimalizacja strat, kosztów, fluktuacji personelu, czyli np.: wybór metody wycofania się z działalności, zwolnienia pracowników albo wypowiedzenia umowy.

Pierwszą i podstawową czynnością jest zdefiniowanie celów procesu (1.), co do którego podejmowana ma być decyzja.

Istnieją cztery poziomy abstrakcji, na których zdefiniowana może być celowość działania danego systemu. Najniższym poziomem abstrakcji jest zdefiniowanie celu w kategorii działalności podstawowej, a jej kryterialnymi miernikami są: liczba roboczogodzin, motogodzin lub liczba innych wymiernych jednostek pracy. W przypadku, gdy działalność podstawowa polega na osiąganiu określonego standardu lub limitowana jest określonym kosztem, to miernikiem jej celowości jest zgodność programu działania z danym standardem lub nie przekroczenie danego kosztu.

Produkt wytwarzany przez system, to kolejne kryterium celowości działania systemu. Przykładami takich prakseologicznych kryteriów mogą być: wyszkolenie personelu, naprawa silnika, dostawa towaru itp.

Trzecim kryterium jest wartość dodatkowa, czyli wartość jaką uzyskuje produkt systemu w wyniku przeprowadzenia działalności podstawowej, np: jakość remontu silnika, właściwe wyszkolenie personelu, terminowa dostawa towaru. Jest to kryterium możliwe do ocenienia po fakcie.

Wartość społeczna, to kryterium celowości o najwyższym poziomie abstrakcji. Wyraża się ona korzyściami publicznymi równo dostępnymi dla każdego bez względu na to czy dana osoba była, czy też nie, bezpośrednio powiązana z systemem, który korzyść tą wypracował. Przykładowo: obrona narodowa, poszanowanie prawa, publiczne autostrady, kontrola środowiska naturalnego itp. Zdefiniowanie celów na tym poziomie abstrakcji jest wyjątkowo trudne.

Kolejnym krokiem analizy ekonomicznej jest wybór rozwiązań alternatywnych (2. Wybór alternatyw). Polega on na przestudiowaniu wszystkich wykonalnych rozwiązań i przedstawieniu podejmującemu decyzję tych spośród nich, które posiadają najbardziej efektywne koszty. Praca ta wymaga dużej wprawy w posługiwaniu się metodami analizy ekonomicznej i umiejętności wnioskowania co do uzależnienia podejmowanej decyzji od narzuconych (lub założonych) priorytetów i parametrów. Często prowadzący analizę kieruje się przy wyborze alternatyw ustalonymi ograniczeniami, takimi jak: siła robocza, udogodnienia, limity kapitałowe itp. prowadzi to do wstępnej eliminacji pewnych rozwiązań alternatywnych.

Trzecią czynnością w procesie analizy ekonomicznej jest formułowanie założeń (3.). Założenia są ustaleniami dokonywanymi w celu określenia i racjonalnego ograniczenia zakresu badań. Ponieważ założenie jest "daną" niejako przeciwną do "faktu" i zależną od przyszłych zdarzeń, pociąga ono za sobą pewien stopień niepewności. Z tego powodu, niezależnie od prawdopodobieństwa wystąpienia owego zdarzenia, rozwiązania alternatywne oparte na tych założeniach muszą być analizowane w celu zachowania wiarygodności analiz. Ważne jest też by nie mylić założeń z faktami, a także by nie ułatwiać sobie pracy poprzez wykorzystywanie założeń w miejsce faktów możliwych do uzyskania po większej liczbie prób.

Na etapie formułowania założeń bardzo ważnym jest określenie "żywotności ekonomicznej" każdej alternatywy oraz okresu, po którym prowadzone będzie porównywanie rozwiązań alternatywnych. Pod pojęciem "żywotności ekonomicznej" rozumie się okres czasu, w którym racjonalnie należy oczekiwać uzysku korzyści z danego projektu inwestycji kapitałowych. Dla maszyn, urządzeń i wszelkiego typu obiektów technicznych żywotność ta to okres ich dostępności do momentu zepsucia się lub zniszczenia.

Żywotność ekonomiczna rozwiązań alternatywnych w ostateczności wyznacza okres stanowiący ramy prowadzenia analizy ekonomicznej. Jest ona wartością zmienną, ale niezbędną do poczynienia kluczowych założeń. W przypadku, gdy żywotność ekonomiczna jakiegoś systemu jest niższa od jego żywotności fizycznej, to do stosownych analiz powinna być brana ta krótsza wartość żywotności.

Założenie co do okresu porównywalności alternatyw ustala czas początkowy i końcowy tego procesu. Za początek porównywania przyjmuje się czas rozpoczęcia uzyskiwania korzyści z tego rozwiązania alternatywnego, które jako pierwsze przyniosło korzyści. Alternatywa o najdłuższej żywotności ekonomicznej określa koniec okresu porównywania.

Zasadniczym etapem analizy ekonomicznej jest analiza kosztów (4A) i analiza korzyści (4B).

Istnieją trzy metody analizy kosztów. Dwie z nich oparte są na zdefiniowanym formalnie procesie kosztorysowania. Trzecia w większym stopniu uzależniona jest od sądów analityka. Są to metody wskaźnikowe i metoda analityczna.

Przeznaczeniem metod oceniających koszty jest ustalenie kosztu szacunkowego, dla każdego rozwiązania alternatywnego. Oficjalne techniki kosztorysowania zazwyczaj wymagają uczestnictwa specjalistów od kosztorysowania. Pomimo tego, pewne oceny kosztów mogą być tworzone bez ich pomocy, albowiem trafność analizy kosztów i tak musi być w ostateczności oceniana przez podejmującego decyzję w kontekście całości problemu.

Analiza ekonomiczna jest najbardziej skuteczna wówczas, gdy stosowana jest do sytuacji, w której wyniki mogą być zdefiniowane mierzalnymi wartościami. Tym niemniej mogą one być obliczane z pominięciem precyzji tam, gdzie wyniki nie są normowane jakościowo i mogą być zdefiniowane w pojęciach korzyści relatywnych.

Uzależnienie podjęcia decyzji od wartości kosztów lub korzyści jest trudne i obarczone subiektywizmem. Pomocna w tym względzie może być metoda uporządkowywania wielu faktycznych wariantów korzyści. Obejmuje ona cztery czynności:

a) dokonanie spisu i oszacowania korzyści rzeczywistych;

b) zebranie i odtworzenie informacji o zależnościach korzyści;

c) ustalenie prawidłowości zaistniałych zależności;

d) podsumowanie korzyści stałych i zmiennych, zależnie od rodzaju rozwiązania alternatywnego poddawanego analizie ekonomicznej.

Finałowym przedsięwzięciem analizy ekonomicznej jest porównanie rozwiązań alternatywnych (5) w aspekcie ich kosztów i oczekiwanych korzyści z ich zastosowania.

Najbardziej czytelnÄ… i poglÄ…dowÄ… formÄ… prezentacji wyników tego porównania jest forma graficzna. Możliwa jest ona do zastosowania jednak tylko wtedy, gdy możemy zmierzyć koszty i korzyÅ›ci w skali ciÄ…gÅ‚ej. Wówczas zaczynamy od stabelaryzowania oszacowanych wartoÅ›ci kosztów i korzyÅ›ci. NastÄ™pnie sporzÄ…dzamy wykres kosztu w zależnoÅ›ci od uzyskanych z niego korzyÅ›ci, dla każdej z alternatyw. Za optymalnÄ… uznaje siÄ™ tÄ…, która daje najwyższe korzyÅ›ci z najniższych kosztów. JeÅ›li jedna z alternatyw dominuje przez caÅ‚y okres porów­nywania i na wszystkich poziomach efektywnoÅ›ci kosztów, to otrzymujemy faktycznÄ… dominantÄ™ i możemy uporzÄ…dkować nasze alternatywy w stosunku do niej. W przeciwnym razie niezbÄ™dne jest ustalenie preferencji dla jednej z alternatyw. W tym celu dokonujemy analizy przebiegu zmian kosztów staÅ‚ych i staÅ‚ych korzyÅ›ci w czasie. Niekiedy wymagać może to powtórnych analiz.

Jeżeli podejmujący decyzję oceni pozytywnie prawidłowość przeprowadzonych analiz ekonomicznych może on wnioskami z tych analiz wesprzeć podjętą decyzję, uznając ją za optymalną. W przeciwnym razie konieczna jest powtórna analiza przy nowych założeniach.

Grupa interaktywna “Burza mózgów” - jest najbardziej rozpowszechnionÄ… metodÄ… grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjecie decyzji zleca siÄ™ istniejÄ…cej już lub nowo powoÅ‚anej grupie.

Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają, znowu się spierają, tworzą wewnętrzne koalicje itd. Po pewnym czasie rozważań, podejmowana jest decyzja.

Korzyści z tej metody to:

• wzajemne oddziaÅ‚ywania na siebie czÅ‚onków grupy;

• bezpoÅ›redni kontakt i wymiana poglÄ…dów;

• inspiracja nowych pomysłów.

Wady tej metody:

• duży wpÅ‚yw czynników pozamerytorycznych (subiektywnych, politycznych itp.);

• wymaga czasu jednoczeÅ›nie poÅ›wiÄ™canego przez wszystkich czÅ‚onków grupy.

Metoda “delficka” - sondaż opinii ekspertów

Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię, wyrażoną w ich własnym imieniu. Zapewnić należy anonimowość poszczególnych opinii. Osoba koordynująca pracę grupy delfickiej zbiera odpowiedzi, wyciąga średnią i prosi ekspertów o kolejną prognozę. W tej turze eksperci, których prognoza była niezwykła lub skrajna, proszeni są o uzasadnienie swojego poglądu.

Po ustabilizowaniu siÄ™ poglÄ…dów, prognozÄ™ Å›redniÄ… uznaje siÄ™ za reprezentujÄ…cÄ… decyzjÄ™ “grupy” ekspertów.

Korzyści:

• możliwość wykorzystania ekspertów z wielu dziedzin i wielu miejsc;

• brak wzajemnego oddziaÅ‚ywania poglÄ…dów;

Wady:

• wymaga dużo czasu;

• jest kosztowna;

Grupy nominalne

1. Powołuje się grupę światłych ludzi i przedstawia się im ogólny zarys problemu.

2. Członkowie grupy proszeni są o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań, jakie przyjdą im do głowy.

3. Przedstawiają swoje pomysły, ograniczając się do prostych wyjaśnień.

1. Otwarta dyskusja.

2. Głosowanie (ranking) nad poszczególnymi wariantami.

3. DECYZJĄ - jest rozwiązanie o najwyższej punktacji.

Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji

Zalety	Wady
Jest wiÄ™cej informacji i wiÄ™cej wiedzy. Może powstać wiÄ™cej wariantów. Prawdopodobny jest wyższy stopieÅ„ akceptacji ostatecznej decyzji. Może dojść do poprawy w porozumiewaniu siÄ™. PojawiajÄ… siÄ™ lepsze decyzje	Proces trwa dÅ‚użej, stÄ…d jest bardziej kosztowny. MogÄ… pojawić siÄ™ decyzje kompromisowe wynikajÄ…ce z niezdecydowania. Grupa może zostać zdominowana przez jednÄ… osobÄ™. Może pojawić siÄ™ “myÅ›lenie grupowe”.

Myślenie grupowe - sytuacja, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przewyższa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

1. Określenie celu

2. Wybór alternatyw

3. Formułowanie hipotez

4A. Określanie
kosztów

4B Określanie
korzyści

Wybór metody szacowania kosztów

Dobór kryteriów oceny korzyści

Określenie wymiernych kosztów każdej alternatywy

Określenie wymiernych korzyści z każdej
alternatywy

Opis niewymiernych kosztów i korzyści

Określenie założeń alternatywnych

5. Porównanie alternatyw

6. Ocena prawidłowości analizy

7. DECYZJA

Tak

Nie

A

A

Powtórna analiza przyjętych założeń

---