Politechnika Śląska

w Gliwicach

Wydział Organizacji i Zarządzania

Iwona Żydek

ANALIZA PORTFELOWA PRODUKTÓW DLA POTRZEB OKREŚLENIA POZYCJI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIBIORSTWA

Praca pisana

pod kierunkiem naukowym:

dr inż. Lilli Knop

KATOWICE, 2001

SPIS TREŚCI

Wstęp Rozdział I Modele analizy portfelowej Geneza i istota metod portfelowych Wybrane modele analizy portfelowej Model BCG Macierz Mc Kinseya Macierz ADL Macierz Ch. Hofera Model Koncernu Shell Model W.K. Halla 2.7.Portfel technologiczny Podsumowanie metod analizy portfelowej Rozdział II Charakterystyka firmy „Pollena - Savona” Rys historyczny i opis działalności firmy Rozdział III Pozycjonowanie macierzowe na poziomie ogólnej strategii firmy Wykorzystanie macierzy BCG do Pozycjonowania strategicznych jednostek gospodarczych 1.1.Charakterystyka rynku na którym działa firma „Pollena - Savona” 1.2.Identyfikacja SJ6 w firmie „Pollena - Savona” 1.3.Analiza portfelowa metodą BCG Wykorzystanie uproszczonego modelu McKinseya do pozycjonowania strategicznych jednostek gospodarczych. 2.1.Kombinacja produktowo-rynkowa dla wyrobów firmy”Pollena-Savona” 2.2.Porównanie wyników uzyskanych w analizach BCG i Mc Kinseya 3. Wnioski końcowe Bibliografia Spis tabel Spis rysunków Załącznik - katalog produktów firmy „Pollena - Savona”

Str.3-4 Str.5-7 Str.8 Str.8-15 Str.15-20 Str.20-25 Str.25-27 Str.27-28 Str.28-29 Str.29-31 Str.31-33 Str.34-41 Str.42 Str.42-50 Str.50-53 Str.53-66 Str.66-88 Str.89 Str.90 Str.91

Wstęp

W dzisiejszych czasach ciągle zadajemy sobie pytanie: „co czyni dane przedsiębiorstwa znakomitym?”. Stwierdzono, że odpowiedź brzmi: pracownikom przedsiębiorstwa zależy na tym, aby klienci byli zadowoleni. Teraz możemy uzupełnić tę odpowiedź: znakomite przedsiębiorstwa potrafią adoptować się i reagować na ciągle zmieniające się warunki rynkowe, stosują sztukę zorientowaną na rynek planowania strategicznego. Polega ono na tworzeniu i utrzymywaniu optymalnych relacji między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami, a zmieniającymi się możliwościami powstającymi na rynku. Celem planowania strategicznego jest wspieranie procesu podejmowania decyzji gospodarczych, tak aby przedsiębiorstwo było w dobrej kondycji, nie zależnie od nieoczekiwanych i niekorzystnych zdarzeń dotyczących całej firmy, czy linii produktu. Określone zostały trzy kluczowe koncepcje zarządzania strategicznego. Pierwsza koncepcja wskazuje na konieczność kierowania sprawami przedsiębiorstwa w sposób analogiczny do zarządzania portfelem lokat inwestycyjnych. Wiąże się to z pytaniem: które jednostki organizacyjne, funkcjonujące w przedsiębiorstwie warte są tego, aby je tworzyć i utrzymywać, z jakiego rodzaju działalności należałoby się stopniowo wycofać, a które zakończyć? Każdy rodzaj działalności charakteryzuje się różną potencjalną zyskownością i przedsiębiorstwo powinno przesuwać swoje zasoby na najbardziej obiecujące kierunki.

Druga kluczowa koncepcja to prawidłowa ocena przyszłego potencjału zyskowności każdego rodzaju działalności. Przedsiębiorstwo dokonuje jej na podstawie analizy otoczenia przedsiębiorstwa oraz analizy samego przedsiębiorstwa.

Trzecia kluczowa koncepcja leżąca u podstaw planowania strategicznego to strategia. Dla każdego ze swoich biznesów przedsiębiorstwo musi opracować tzw. „plan gry.” osiągnięcia celów długookresowych. Każde przedsiębiorstwo, musi określić co stanowi najlepszy wybór w świetle jego pozycji w gałęzi, celów możliwości, umiejętności i zasobów.

W poniższej pracy przedstawiona i scharakteryzowana zostanie pierwsza koncepcja zarządzania strategicznego. Podstawą jest określenie strategicznych jednostek biznesu (SJB) w przedsiębiorstwie, które pozwolą wyznaczyć tym jednostką cele i odpowiednie fundusze. Analiza planów poszczególnych jednostek pozwala zadecydować, które SJB należy tworzyć, które utrzymywać, które eksploatować, a z których wycofać się. Podejmując decyzje kierownictwo nie może opierać się tylko na wrażeniach, potrzebuje ono narzędzi analitycznych do klasyfikacji biznesu, według tkwiącego w nim potencjału tworzenia zysku. Dla ułatwienia podejmowania takich decyzji w przedsiębiorstwie, opracowano modele analizy portfelowej, które w dzisiejszych czasach są bardzo powszechnie stosowane. Pomagają one sklasyfikować SJB przedsiębiorstwa, wskazać kierunki ich działania, a w dalszej konsekwencji ustali pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

W pracy tej zostaną przedstawione w sposób teoretyczny i praktyczny metody analizy portfelowej, umożliwiające dokonanie analizy sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i oceny sytuacji operacyjnej.

Rozdział I

MODELE ANALIZY PORTFELOWEJ

Typologie strategii pozwalają na analizę potencjalnych wyborów w kontekście zachowań konsumentów oraz konkurentów. W ramach tego opracowano wiele technik, które pozwalają na zdyscyplinowaną diagnostykę produktów i rynków firmy, gównie pod kątem „wygranych” i „przegranych” obszarów. Na szczególną uwagę zasługują analizy portfelowe. Są one swoistym „wspomaganiem” analizy środowiska, branży, grup strategicznych i strategicznych opcji firmy.

1. Geneza i istota metod portfelowych

Wykorzystywane początkowo przede wszystkim w analizie finansowej, metody portfela znalazły wkrótce szerokie zastosowanie w dynamicznie rozwijającym się od początku lat 70 planowaniu strategicznym, koncentrującym się na poszukiwaniu konkretnych strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy uwzględnieniu przewidywanych przychodów i potencjalnego ryzyka.

Rozwój metod tych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produktu i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego.

Metody portfelowe dawały możliwości precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Przedmiotem oceny i porównań były zarówno produkty jak i rynki, czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor.

Obecnie metody portfelowe stały się jednym z najważniejszych narzędzi analizy pozycji strategicznej firmy. Pomagają w sposób systematyczny przeprowadzić diagnozę sytuacji jednostek firmy w otoczeniu. Są typowym narzędziem konsultantów ds. organizacyjnych. Pozwalają na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności poszczególnych produktów / usług.

Ogólną ideę analizy portfelowej - począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji, poprzez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji, aż do budowy portfela docelowego pokazuje rys.1.

Analiza otoczenia		Analiza organizacji
	Ogólna analiza sytuacji i konstruowanie portfela
	Portfel istniejący	Analiza pozycyjna Ex post
	Strategie normatywne wynikające z portfela istniejącego
	Specyficzne cele jednostek strategicznych z uwzględnieniem dynamiki otoczenia
	Kierunki zmian strateg. i możliwości ich realizacji	Analiza pozycyjna Ex ante
	Portfel pożądany
	Planowanie taktyczno - operacyjne

Rys.1 Ogólna procedura analizy portfelowej

Źródło: B.Nogalski, J.Rybicki, J.Gacek-Bielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.13

Punktem centralnym tych metod jest konstrukcja macierzy portfelowej. W sposób graficzny opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą strategicznie ważnych zmiennych takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udziału w rynku, ogólna atrakcyjność branży.

Istotę metod portfelowych można przedstawić poprzez opis trzech podstawowych jej etapów.

W pierwszym etapie dokonuje się wyboru wymiarów macierzy i tym samym pewnego określonego wzorca archetypu potencjalnych strategii. W drugim etapie opisuje się według przyjętych kryteriów pozycję przedsiębiorstwa. W trzecim natomiast następuje porównanie aktualnej pozycji przedsiębiorstwa ze wzorcem czyli z tabelą potencjalnych strategii.

Celem stosowania metod portfelowych jest „integrowanie w jedną rozsądną strategię długofalową niezbędnej odnowy i równowagi dotychczasowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa”.

Metody portfela mimo wielu zalet posiadają również wady. Według niektórych autorów mogą być tylko narzędziem pomocniczym w procesie analizy i projektowania strategii, a rozwiązania powstałe dzięki tym metodą nie mogą mieć charakteru rozstrzygającego. Stąd też spotykamy się z wnioskami, że metody te mogą mieć charakter ograniczony i pomocniczy.

W dalszej części zaprezentuję zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej.

2. Wybrane modele analizy portfelowej.

1. Model BCG

W 1970 roku konsultanci z BCG (Boston Consulting Group) zaprezentowali nowatorskie w konstrukcji narzędzie identyfikacji miejsca i roli poszczególnych produktów danej firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach.

Była to czteropolowa macierz BCG, która stała się punktem wyjścia do budowy

innych matrycowych metod analizy i projektowania strategii.

BCG pozwala na ustalenie pozycji przedsiębiorstwa z punktu widzenia dwóch czynników:

• względnego (relatywnego) udziału przedsiębiorstwa w rynku,

• tempa wzrostu rynku.

Klasyczny układ macierzy BCG (rys.2) wyodrębnia cztery pola. Usytuowanie w nich poszczególnych rodzajów działalności jest ważne z punktu widzenia ustalenia w stosunku do nich aktualnych i przyszłych strategii działania. Wielkość kół oznacza wielkość sprzedaży danego produktu. Im większa jest średnica koła tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości.

Tempo wzrostu rynku	Wysokie 10%	Gwiazdy		Znaki zapytania
		Niskie	Dojne krowy		Psy
		10%	1		0,1
		Względny udział w rynku

Rys.2. Schemat macierzy BCG

Źródło: Marketing w praktyce, nr 5 wrzesień / październik 1999 r., s.13.

Macierz ta pozwala wyodrębnić cztery zasadnicze kategorie produktów, czyli cztery zasadnicze pozycje, jakie przedsiębiorstwo może zająć na rynku.

„Znaki zapytania” , charakteryzują się niskim udziałem w rynku i wysokim tempem sprzedaży. Najczęściej są to produkty będące jeszcze w fazie prototypu. Produkty te cechuje negatywny przypływ gotówki, co oznacza że wymagają znacznych środków inwestycyjnych. Potencjalnie mają szansę powodzenia na rynku, chociaż ich sukces nie jest pewny. Dla utrzymania wysokiej dynamiki sprzedaży firma powinna zainwestować w te produkty wykorzystując zysk ze sprzedaży produktów o ustabilizowanej pozycji na rynku

tzw. „dojnych krów” oraz środki pochodzące z wycofania z rynku produktów schyłkowych tzw. „psów”. Dla przedsiębiorstwa kwestią strategiczną jest podjęcie decyzji o zainwestowaniu lub nie. Zainwestowanie w te produkty może oznaczać przekształcenie niepewnych produktów w tzw. „gwiazdy”. Rezygnacja z inwestycji może doprowadzić do przekształcenia ich w tzw. „psy”.

„Gwiazdy”, to produkty rozwojowe o wysokiej dynamice sprzedaży i dużym udziale w rynku. Wymagają dużych inwestycji dla wzrostu zasobów środków trwałych i wzrostu kapitału obrotowego. Wykazują tendencje do wysokiego wewnętrznego

przychodu gotówki. Z reguły produkcja i sprzedaż „gwiazd” finansowana jest z zysków pochodzących ze sprzedaży produktów o ustabilizowanej pozycji rynkowej z tzw. „dojnych krów”.

„Gwiazdy" w miarę spadku tempa wzrostu rynku przekształcają się w tzw. „dojne krowy” i dzięki zmniejszonym potrzebom inwestycyjnym są źródłem znacznych nadwyżek finansowych.

„Dojne krowy” , charakteryzują się wysokim udziałem w rynku i niską dynamiką wzrostu sprzedaży. Wymagają znacznie mniejszych nakładów inwestycyjnych w stosunku do tego, co sami wytwarzają. Są najbardziej znaczącym źródłem dochodów dla firmy, a w konsekwencji źródłem znacznych dywidend dla właścicieli. Osiągnięte tu nadwyżki wykorzystywane są do finansowania tzw. „znaków zapytania” i „gwiazd” oraz prac badawczo-rozwojowych. Zalecenia strategiczne sprowadzają się do działań mających na celu utrzymanie udziału w rynku i konsekwentne maksymalizowanie dochodów. Słabe „ dojne krowy” powinny być przesuwane do ostatniej ćwiartki i w miarę opłacalności sprzedawane na zewnątrz.

„Psy” charakteryzuje je niskie tempo wzrostu i niska względna pozycja rynkowa. Jest to najgorsze położenie dla produktu. Dochody ze sprzedaży tych produktów są na poziomie bliskim zero, często nie pokrywają nawet poniesionych nakładów.

Przedsiębiorstwo powinno podjąć próbę wycofania się z produkcji danego wyrobu/usługi, gdyż zwiększenie sprzedaży wymagałoby nieproporcjonalnie dużych nakładów finansowych w stosunku do osiągniętego zysku. Środki wycofane z nakładów na te dobra stanowią źródła finansowania produktów o niepewnej przyszłości czyli tzw. „znaków zapytania”.

Tabela 1. Główne koncepcje strategiczne w macierzy BCG

Zmienna Rynkowa pozycja produktu	Orientacja rynkowa	Zyskowność	Niezbędne inwestycje	Przepływy finansowe netto
Gwiazdy	utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku	duża	znaczące	zerowe lub ujemne
Dojne krowy	utrzymaj udział w rynku	duża	niewielkie	zdecydowanie dodatnie
Znaki zapytania	zwiększaj udział w rynku, wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	zerowa lub ujemna, niska lub ujemna	znaczące, niewielkie lub zerowe	zdecydowanie ujemne, dodatnie
Psy	wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	niewielka	niewielkie lub zerowe	dodatnie

Źródło: K.Obłój. Strategia Organizacji, PWE, Warszawa 2001, s.274

Konstrukcja macierzy BCG opiera się na dwóch założeniach:

• konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych,

• produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej im wyższy jest jego udział w rynku.

Metoda BCG ma kilka zastosowań w procedurze planowania strategicznego w przedsiębiorstwie:

• wyniki tej analizy mogą służyć do planowania przepływów środków finansowych w ramach istniejącego programu asortymentowego, który umożliwi obronienie pożądanego kierunku rozwoju,

• przeprowadzenie tej analizy umożliwia dostrzeżenie niebezpieczeństw i ryzyka związanego z niekorzystną strukturą asortymentową,

• analiza BCG pozwala na ustalenie właściwej struktury asortymentowej, która daje możliwości długofalowego rozwoju dzięki odpowiedniemu kierunkowi przepływu środków finansowych.

Analizy portfela BCG należy dokonać z dwóch punktów widzenia - rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela. Portfel rozwojowy (rys.3) oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów.

Portfel zrównoważony (rys.4.) oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowe i dojrzałe pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku.

RYSUNKI

Pozytywnie oceniamy portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maximum.

Relatywny udział przedsiębiorstwa w rynku może być określony przez:

• stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na danym rynku,

• stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży trzech największych konkurentów,

• stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży największego konkurenta,

• stosunek sumy znormalizowanego udziału w rynku i znormalizowanego relatywnego udziału w rynku do udziału trzech największych konkurentów.

Tempo wzrostu rynku może być określone przez jeden z wskaźników:

• przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych,

• przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących,

• prognozę średniego wzrostu sprzedaży w następnych czterech latach,

• prognozę średniego wzrostu sprzedaży na dziesięć lat od punktu wyjścia.

Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z określeniem wartości granicznych a i b, które dzielą macierz na cztery pola.

Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu a. Pierwszy z nich polega na orbitalnym wyznaczeniu takiego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Drugi sposób wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku lub kilku latach. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym. Bez względu na to, którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy, powyżej linii wyznaczonej przez ten punkt znajdą się produkty, których sprzedaż jest w badanym okresie, bardziej dynamiczna niż przeciętna, natomiast poniżej linii znajdą się produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej, zerowej lub ujemnej.

Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałem takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze.

Macierz BCG doczekała się wielu mutacji i rozszerzeń. Jedną z nich zaproponował Drucker - barwną i rozbudowaną klasyfikację podstawowych typów wyrobów typów :

• aktualni żywiciele - wyroby o niewielkich możliwościach rozwoju, ale generujące część wpływów ze sprzedaży,

• przyszli żywiciele - wyroby z dużą przyszłością, z rentownym zbytem i uznaniem klientów,

• opłacalne wyroby specjalne - sprzedawane na odrębnym rynku zbytu, nie wiążące zasobów firmy, dające duży dochód,

• wyroby z przyszłością - wyroby, które będą miały duży zbyt, jeśli poświęci się im dostatecznie dużo zasobów,

• wyroby chybione - wyroby, których koszty przewyższają uzyskiwane dochody, nie mają uznania klientów,

• byli żywiciele - nie mają dużego udziału w zysku, utrzymane są za pomocą intensywnej reklamy i obniżek cen,

• wyroby, które da się uratować - wyroby o dużej sprzedaży, możliwościach rozwoju, czołowej pozycji na rynku i jednym, jedynym defekcie, który można usunąć,

• niepotrzebne wyroby specjalne - odmiana wyrobu podstawowego, która stwarza więcej kłopotów niż przynosi dochodów,

• nieuzasadnione wyroby specjalne - wyrób, który nie spełnia ekonomicznej funkcji na rynku, pozbawiony znaczenia wariant jednego z głównych wyrobów,

• wyroby zaspakajające próżność kierownictwa - wyroby, z którymi kierownictwo jest emocjonalnie związane i prorokuje stale ich sukces,

• kopciuszek, czyli „śpiące królewny” - wyroby, które mają szansę na sukces, ale nie poświęca się im w firmie dostatecznych zasobów.

Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Zasadniczą zaletą jest jej sugestywność i prostota, nie jest jednak łatwa w stosowaniu opisuje jednostki w sposób syntetyczny tylko w dwóch wymiarach (sposób bardzo zawężony).

Metoda ta nie uwzględnia: skali rynku, intensywności konkurencji, polityki gospodarczej i zdolności produkcyjnych. Wadą jest jej mechaniczny charakter. Efekt doświadczenia daje się wykorzystać w pełni wówczas, gdy koszty są czynnikiem przesądzającym o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Model ten odpowiada dziedzinom działalności już dojrzałym o słabej innowacyjności, standardowych produktach i łatwym rynku.

Stosowanie tej metody wymaga w analizie strategicznej uzupełnienia o metody krzywej życia produktu, sektora i krzywej doświadczeń.

W połowie lat osiemdziesiątych Boston Consulting Group zaproponowała nową macierz diagnostyczno - projektową opartą na koncepcji przewagi strategicznej. Macierz ta ma dwa wymiary. Pierwszy to liczba możliwych sposobów konkurowania. Drugi wymiar to ocena stanu aktualnej przewagi strategicznej firmy. Ocena obu wymiarów ma charakter jakościowy. Skrzyżowanie tych dwóch wymiarów sugeruje kierunek optymalnej strategii firmy (rys. 5).

Przewaga strategiczna nad konkurencją
Możliwość budowy przewagi		Nieznaczna	istotna
		wiele	Segmentacja, zróżnicowanie	Specjalizacja
		niewiele	Pat strategiczny	Skala działania

Rys. 5. Macierz diagnostyczno - projektowa BCG

Źródło: K. Obłój, Strategia..., op.cit., s. 276.

W ten sposób otrzymujemy cztery obszary potencjalnych strategii:

• segmentacja, zróżnicowanie, czyli wiele możliwych sposobów konkurowania ale możliwości uzyskania tylko niewielkiej przewagi konkurencyjnej. Rynek takich produktów jest rynkiem łatwym, bez granic wejścia i wyjścia, uzyskującym niewielkie i krótkotrwałe dochody. Trzeba zbudować strategię opierając się na unikalnych, silnych stronach firmy i umiejętnościach jej kadry,

• specjalizacja, czyli również wiele sposobów budowy przewagi konkurencyjnej oraz większe możliwości uzyskania znacznych wpływów. Należy dążyć do opanowania segmentu rynku (nisza rynkowa) w odbiorze produktu na szerokim rynku,

• pat strategiczny, czyli niewielkie możliwości konkurowania, wynikające najczęściej ze specyfiki branży i również niewielkie dochody. Strategia ukierunkowana na przetrwanie, obniżkę kosztów i maksymalizację produktywności.

• skala działania, czyli obszar w którym mamy niewiele możliwości i sposobów konkurowania, rekompensowany jednak przez możliwości uzyskania znacznej przewagi działania. Konkurencja w tym obszarze ma najczęściej cechy strategii kosztowej lub strategii skali sprzedaży.

Nie są znane praktyczne zastosowania tej macierzy stąd też trudno ocenić jej użyteczność. Nie zyskała jednak takiej popularności jak macierz BCG.

1. Macierz Mc Kinseya.

Mc Kinsey & Company Inc. powstała w 1925 roku w Stanach Zjednoczonych i należy do największych firm doradczych na świecie. Założył ją profesor rachunkowości James O. Mc Kinsey z Uniwersytetu w Chicago.

Model analizy portfelowej zaproponowany przez grupę Mc Kinsey & Company jest w pewnym sensie wyrazem krytyki macierzy BCG.

Macierz Mc Kinseya, to dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:

• atrakcyjności przemysłu mierzona w długim okresie,

• pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle, na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu.

Konstrukcja macierzy Mc Kinseya opiera się na założeniach:

• firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,

• przedsiębiorstwo powinno skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba.

Konstrukcja macierzy Mc Kinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa.

Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności:

• identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu jak: wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna itp.,

• ważenie ocen czyli każdemu kryterium przypisana jest waga. Suma wszystkich wag ocenionych kryteriów wynosi 1,00,

• ocena atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. Skala ocen wynosi od 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, natomiast 5 - bardzo atrakcyjny,

• określenie całkowitego wyniku wartościowania kryterium oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.

Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa polegają na:

• określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakość produktu,

• nadaniu waga poszczególnym czynnikom sukcesu,

• określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od 1 do 5, gdzie 1 oznacz słabą pozycję konkurencyjną, a 5 - mocną pozycję każdego kluczowego czynnika sukcesu,

• podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych.

Opierając się na powyższych informacjach można skonstruować macierz

Mc Kinseya (rys.6)

Atrakcyjność przemysłu
Wysoka
Przeciętna
Niska
	Mocna	Przeciętna		Słaba
	Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Rys. 6. Schemat macierzy Mc Kinseya.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s.185.

Na osi rzędnych mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłu oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa przedsiębiorstwo. Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczna jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Wielkość koła określa rozmiar tego sektora (rynku), natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze.

Najwyżej ocenione w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne, w których jednocześnie przedsiębiorstwa zajmuje mocną pozycję konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej.

Zastosowanie macierzy Mc Kinseya pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa.

Atrakcyjność przemysłu

wysoka

przeciętna

niska

mocna

przeciętna

słaba

Mistrzostwo technologiczne przedsiębiorstwa

Strategia wzrostu

Strategia podtrzymywania

Strategia schodzenia z rynku

Rys. 7. Macierz Mc Kinseya - wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.187.

Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki, w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy ekspansji w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania, a w stosunku do których strategię wycofania z rynku.

W tabeli 2 przedstawione są strategie powstałe w wyniku analizy relacji silne - przeciętne - słabe strony przedsiębiorstwa, a duża (szansa), przeciętna i mała (zagrożenie) atrakcyjność branży.

Tabela 2. Strategie odpowiadające komórkom macierzy Mc Kinseya

	Atuty konkurencyjne firmy
		małe	średnie	duże
	Atrakcyjność rynku	Selektywne działania zmierzające do polepszenia sytuacji na rynku 1. skoncentrować się na wykorzystaniu posiadanych zasobów 2. wycofać się jeżeli sprzedaż zmniejsza się 3. pokonywać słabości	Inwestycja dla polepszenia pozycji na rynku 1.atakować pozycje dotychczasowych liderów 2. maksymalnie wykorzystać posiadane zasoby 3.skupić się dna wzmocnieniu słabych stron	Pozycja ochronna 1. inwestować w celu osiągnięcia maksymalnej dynamiki sprzedaży 2. skoncentrować wysiłki na wykorzystaniu posiadanych atutów
		Ograniczona ekspansji lub szybki zysk 1. poszukiwać dróg do ekspansji bez dużego ryzyka 2. minimalizować inwestycje 3.racjonalizować działalność	Selektywność / skupienie się na przychodach 1. skoncentrować inwestycje na najbardziej zyskownych segmentach oraz na tych najmniej ryzykownych 2. bronić istniejącego programu 3. zachować pozycję ochronną wobec konkurencji	Selektywne działanie zmierzające do polepszenia pozycji na rynku 1. inwestować w najatrakcyjniejsze segmenty rynku 2. rozwijać zdolność przeciwstawiania się konkurencji 3. zwiększać zyskowność poprzez zwiększenie wydajność produkcji
		Dezinwestycje 1. sprzedawać do momentu opłacalności 2. ograniczać koszty zmienne 3. unikać zbędnych inwestycji	Koncentracja na przychodach 1. bronić silnych pozycji na najbardziej zyskownych segmentach rynku 2. doskonalić linię produkcyjną 3. minimalizować inwestycje	Ochrona 1. skupić się na bieżących przychodach 2. bronić przewagi konkurencyjnej 3. skupić się na najbardziej atrakcyjnych segmentach

Źródło: P. Kotler. Marketing...,op.cit., s.158

Potencjalny zestaw strategii wybranych dzięki analizie wykorzystującej koncepcję Mc Kinseya powstaje najczęściej jako wynik diagnozy stanu rzeczywistego firmy i jej otoczenia.

Podstawową zaletą tej macierzy jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze (rynku). Zwiększ to szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Zasadniczą wadą jest duża doza subiektywizmu, którą jest obciążona
- cząstkowe kryteria oceny tak atrakcyjność rynku, jak i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, podobnie wagi i oceny przypisane każdej z cząstkowych ocen są zgodne z najlepszą wiedzą, jednak w sposób subiektywny określone przez dokonującego oceny badacza .

Jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna, dlatego lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

1. Macierz ADL

Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. Badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwrócił uwagę badaczy i menadżerów, na fakt, że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność, lecz także faza cyklu życia w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między
nimi .

Z poszukiwań tych zrodziła się technika analizy portfelowej - macierz ADL, powstałą w firmie doradczej A. D. Little Inc. Firma doradcza Arthur D. Little Inc. została założona w 1886 roku w Combridge w stanie Massachusetts w pobliżu MIT i Uniwersytetu Harvarda. Dr A. D. Little to chemik absolwent MIT. Firma zajmuje się prowadzeniem dworactwa ekonomicznego oraz prowadzeniem ADL Monagement Education Institute, czyli szkoły ekonomicznej kształcącej wszystkich studentów z krajów rozwijających się.

Opracowana przez tę firmę koncepcja macierzy ADL oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zaś z drugiej ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki.

Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:

• stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny

• stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu.

W macierzy tej wymiar „dojrzałości sektora” zawiera cztery fazy: rozruch, wzrost, dojrzałość i schyłek. Każdą z tych faz charakteryzują odmienne cechy organizacyjne i finansowe, wpływające na wybór odmiennej strategii działania. Ocena stopnia dojrzałości sektora musi zatem uwzględniać wiele czynników, które mogą wpłynąć na zmianę danego sektora w przyszłości .

Wymiar „pozycja konkurencyjna” ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna.

Macierz ADL (rys. 8) składa się z dwudziestu, a w niektórych wersjach nawet trzydziestu pól. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. RYS

Znajomość faz w jakich znajdują się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.

Zdaniem twórców macierzy źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów, stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku.

Dojrzałość sektora

Pozycja konkurencyjna w sektorze

Rozruch

Wzrost

Dojrzałość

Schyłek

Strategia naturalna

Dominująca

Rozwój

Silna

Selektywne inwestowanie

Korzystna

Niekorzystna

Likwidacja

Marginalna

Rys. 8. Schemat macierzy ADL

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.190.

Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. Grube skośne linie na rysunku 6 rozdzielają obszary i sektory macierzy, które mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa, od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. Dla sektorów, które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii, naturalną strategią jest rozwój, dla ulokowanych pomiędzy linia górna zaleca się selektywne inwestowanie. Sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawia rys.9.

	Fazy życia sektora
Pozycja konkurencyjna w sektorze		Rozruch	Wzrost	Dojrzałość	Schyłek
		Dominująca				Sukces
		Silna
		Korzystna
		Niekorzystna
		Marginalna				Porażka

Rys. 9. Trajektoria strategiczne

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.191.

Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycja marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. Innym przykładem jest pokazanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora - przedstawia to górna linia ciągła. Linią przerywaną oznaczono trajektorie porażki będące konsekwencją błędów w polityce produktowej i inwestycyjnej.

Interesującym problemem związanym z analizą macierzy ADL jest analiza rozkładu rentowności i ryzyka konkurencji w zależności od stopnia pozycji konkurencyjnej oraz analiza zapotrzebowania finansowego i ryzyka sektorowego w kontekście miary stopnia dojrzałości dziedziny ( fazy cyklu życia produktu).

Dojrzałość dziedziny

Rozruch

Wzrost

Dojrzałość

Schyłek

- Rentowność +

+ Ryzyko konkurencji -

Pozycja konkurencyjna

Dominująca

Wysoka rentowność płynność~0

Wysoka rentowność wysoka płynność

Silna

Średnie ryzyko duże zapotrzebowanie finansowe

Niskie ryzyko małe zapotrzebowanie finansowe

Korzystna

Duże zapotrzebowanie finansowe

Małe zapotrzebowanie finansowe

Słaba

Niska płynność Wysokie ryzyko

Wysoka płynność średnie ryzyko

Marginesowa

Niska rentowność

Niska rentowność

+

Zapotrzebowanie finansowe

-

+

Ryzyko sektorowe

-

Rys. 10. Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora w

macierzy ADL

Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa - Kraków 2000, s.187

Ze schematu przedstawionego na rys.10 wynika, że w miarę wzrostu pozycji konkurencyjnej firmy maleje ryzyko konkurencji, a rośnie rentowność działalności. Jest to wynikiem wzmocnienia pozycji firmy kosztem radykalnego ograniczenia i osłabienia konkurencji. Z analizy cyklu życia produktu wynika, że w miarę starzeni się produktu powinno maleć zapotrzebowanie finansowe czyli niezbędne nakłady na rozwój, odtworzenie, a maleć ryzyko sektorowe działalności wynikające ze zmniejszania się konkurencji na skutek ogólnego spadku opłacalności danej działalności.

Macierz ADL daje wskazówki co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych, pokazuje się silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Pozwala na ocenę, na ile obecny zestaw działalności firmy stwarza perspektywy wzrostu w kilku najbliższych latach.

Krytykowana jest za ograniczoną praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm przy wyborze i ocenie czynników, na podstawie których dokonuje się oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Ponadto niekiedy mogą wystąpić trudności w identyfikacji faz cyklu, w której znajduje się sektor. Nie wszystkie sektory bowiem rozwijają się według typowego modelu .

1. Macierz Ch. Hofera

Ch. W. Hofer prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych, niezadowolony z ograniczonej przydatności macierzy ADL i Mc Kinseya, opracował własny model macierzy, będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich.

Sekwencja tworzenia macierzy Hofera jest następująca:

• wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów),

• określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek,

• ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu.

Powstaje w ten sposób piętnastopolowa macierz, w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa, a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rys.11.

Fazy rozwoju przemysłu
Embrionalna	A				C
Wchodzenia na rynek			B
Wzrostu i wstrząsu	D
Dojrzałości	E				F G
Spadku			H
	Mocna	Przeciętna		Słaba
	Pozycja konkurencyjna

Rys. 11. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s.193.

Produkty A oznaczają produkty - dylematy (znaki zapytania). Mają mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie jego rozwoju. Oznacza to szansę ekspansji produktu, przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.

Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. Mają mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej w fazie wprowadzania na rynek. podobnie jak produkty z grupy A mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.

Produkty C to potencjalni przegrani. Przemysł jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba.

Produkty D znajdują się w otoczeniu niesprzyjającym, stanowią zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Przemysł ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Oznacza to, że produkty te mają dużą szansę na przetrwanie, wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Prognozy dla tych produktów są dobre - mogą okazać się przyszłym liderem.

Produkty E są nazywane „zyskownymi producentami”, odgrywają w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów”. Generując zysk, zarobią na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów.

Produkty F, ustabilizowani zwycięzcy, mają podobne cechy jak produkty z obszaru E, charakteryzują się jednak mniejszą skalą przychodów i istnieniem w bardziej konkurencyjnym otoczeniu.

Produkty G są definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajduje się w fazie schodzenia z rynku. Należy z nich jak najszybciej zrezygnować, minimalizując potencjalne straty.

Produkty H są również przegranymi, chociaż możliwe jest jeszcze uzyskanie pewnych przychodów np. poprzez sprzedaż licencji, technologii innym uczestnikom rynku.

Macierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera daje obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Zaletą dodatkową tej metody jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach.

1. Macierz Koncernu Shell

Macierz Shella zakłada współzależność dwóch czynników:

• perspektywy w zakresie zyskowności danego sektora działalności przedsiębiorstwa,

• jego możliwości konkurencyjne.

Ocena przyszłej zyskowności opiera się na uwzględnieniu czynników:

• tempa wzrostu branży,

• udziału rynkowego czterech największych firm w branży,

• procent klientów równający się 50% sprzedaży,

• stosunku inwestycji do sprzedaży,

• intensywności zapotrzebowania na kapitał stały,

• stopnia pionowej integracji w danej branży,

• wartości do danej na jednego zatrudnionego,

• stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych.

Dla oceny możliwości konkurencyjnych należy dokonać pomiary następujących zmiennych:

• relatywnego udziału w rynku,,

• bezwzględnego udziału w rynku,

• relatywnego stopnia jakości,

• relatywnego poziomu cen zbytu,

• stosunku nakładów na badania i rozwój do sprzedaży,

• stosunków nakładów na marketing do sprzedaży.

1. Model W. K. Halla

W. K. Hall zaproponował nowy model analizy portfelowej, który uwzględnia dwa czynniki:

• zróżnicowanie produktów, usług,

• konkurencyjność w zakresie kosztów .

W utworzonej przez powyższe kryteria matrycy wyodrębniono dziewięć pól, a w obrębie nich cztery rodzaje pozycji jakie przedsiębiorstwo może zajmować na rynku (rys. 12). Pozycje te ściśle związane są z sytuacją rynkową i wynikami finansowymi:

• pozycja przodująca (pola oznaczone literą A),

• pozycja przeciętna (pola oznaczone literą B),

• pozycja marginalna (pola oznaczone literą C),

• pozycja katastrofalna (pola oznaczone literą D).

Relatywne zróżnicowanie produktu / usługi	Wysokie
		Przeciętne
		Niskie
		wysokie	przeciętne	niskie
		Relatywne koszty

Rys. 12. Macierz W. K. Halla

Źródło: B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek - Bielec, Modele...,op.cit., s. 42.

2.7. Portfel technologiczny.

Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana, bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Badania dowiodły, że technologie podobnie jak produkty mają swój cykl życia. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii .

Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii i jej pozycji w cyklu życia technologii. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach.

Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji:

• grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii,

• określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny,

• opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle,

• określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny, z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych,

• dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka, który wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami,

• ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju.

Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego podejmuje się różne decyzje inwestycyjne. Stosuje się do tego wytyczne:

• inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem,

• badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane koncentrując nakłady na najlepiej rokujące,

• rezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane.

Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rys.13.

Konkurencyjność technologii	duża
							średnia
							mała
			małe	średnie		duże
		Mistrzostwo technologiczne przedsiębiorstwa
			Badanie, selektywne inwestowanie
			Redukcja lub rezygnacja z nakładów
			Intensyfikacja nakładów na technologię

Rys. 13. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.197.

Portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii.

3. Podsumowanie metod analizy portfelowej.

Przedstawione wcześniej techniki analizy portfelowej znalazły szerokie zastosowanie w analizowaniu strategii przedsiębiorstwa. Mimo wielu wad cieszą się dużą popularnością przede wszystkim z powodu (pozornie) prostego, nieskomplikowanego schematu postępowania.

Do zalet tych metod można zaliczyć:

• możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów,

• możliwość znalezienia nowych interesujących rozwiązań, nie tylko przez identyfikowanie i porównywanie strategii z innymi, ale także poprzez pobudzanie procesów myślowych,

• szerokie możliwości zastosowania zarówno do identyfikacji i opisu strategii, jak również w procesie poszukiwania i generowania przyszłych strategii,

• pomagają w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji,

• określają atrakcyjność różnych produktów,

• właściwie skomponowany portfel produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze,

• diagnoza portfela produkcji umożliwia określenie występowania w nim luk i przerostów, co za tym idzie podejmowania odpowiednich działań korygujących.

Wśród najczęściej wymienianych wad znajdują się:

• upraszczanie obrazu rzeczywistości,

• subiektywizm w doborze oraz ocenie niektórych kryteriów,

• ograniczenie spektrum strategii,

• narzucenie menadżerom określonego, schematycznego sposobu postępowania,

• problemy w stosowaniu przy dużej liczbie produktów. Im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo - rynkowych,

• w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całości,

• nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji.

Niektóre z wad metod portfelowych można skutecznie eliminować poprzez tworzenie wielowymiarowych opisów rynku oraz wskutek łącznego zastosowania kilku metod .

Sumując zatem można powiedzieć, że analiza portfelowa produktów stanowi jedną z podstaw konstrukcji strategii przedsiębiorstwa, umożliwia kierownictwu firmy prawidłową alokację zasobów między linie produktów w sposób gwarantujący długotrwałą zyskowność, a tym samym rozwój jednostki .

Tabela 3. Tablica porównawcza trzech modeli instrumentalnych

	BCG	ADL	Mc Kinsey
Silne strony	poręczność	uwzględnienie dynamiki i zróżnicowania struktury konkurencji	unikanie redukcjonizmu, podkreślanie znaczenia dyferencjacji
Słabe strony	redukcjonizm, kluczowy czynnik sukcesu: koszt	subiektywizm, ograniczona praktyczność, empiryzm	niepraktyczność, znaczny subiektywizm, siatka wybranych dziedzin
Obszary zainteresowań	dziedziny oparte na wolumenie produkcji	zdywersyfikowane przedsiębiorstwa typu: konglomeraty	selekcja (odcinanie, dywersyfikacja) w przedsiębiorstwach zintegrowanych

Źródło: R. Krupskiego (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje - metody, WAE, Wrocław 1999, s.166.

Rozdział II

CHARAKTERYSTYKA FIRMY „POLLENA - SAVONA”

1. Rys historyczny i opis działalności firmy

Informacje ogólne

Nazwa: Katowickie Zakłady Chemii Gospodarczej „ Pollena - Savona ”

Sp. z o.o.

Adres: 40-852 Katowice

ul.Pośpiecha 7/9

Telefon: [phone]

Fax: [phone]

E-mail : [e-mail]

Regon: P-271293561-94927101-59-3-132-27101

Profil działalności

Rodzaj działalności (wg EKD):

• produkcja wyrobów kosmetycznych i toaletowych

• produkcja preparatów myjących i czyszczących

Historia firmy

Katowickie Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena- Savona” Sp. z o.o. jest firmą z ponad sto trzydziestoletnimi tradycjami. Założona w 1867 roku fabryka zlokalizowana w Katowicach przy ul. Wawelskiej rozpoczęła działalność od produkcji mydeł i wód kolońskich. W latach 1922 - 1925 produkcja zostaje przeniesiona do nowo wybudowanych hal w Katowicach przy ul. Pośpiecha 7. Ówczesny właściciel A.Czwiklitzer rozszerza asortyment mydeł toaletowych wprowadzając produkcję mydła technicznego, gliceryny i kwasów tłuszczowych. Z chwilą wybuchu wojny w 1939 roku Parowa Fabryka Mydła przejęta zostaje przez okupanta. Po zakończeniu wojny zakład został znacjonalizowany pod nazwą Pierwsza Parowa Fabryka Mydła. Zasadniczy profil produkcyjny nie ulega zmianie. Nadal produkowane są gliceryny, mydła do prania, techniczne i walcowane.

W 1956 roku Pierwsza Parowa Fabryka Mydła zostaje przekształcona w Katowickie Zakłady Przemysłu Tłuszczowego. Kolejne lata działalności to okres intensywnej modernizacji przedsiębiorstwa polegającej na unowocześnieniu parku maszynowego i technologii produkcji. Pierwszy szampon o nazwie „Pollena” został wyprodukowany w 1969 roku, a od 1973 roku produkowane szampony dla dzieci („Bambi”). W 1973 roku kolejne hale, przeznacza się do produkcji szamponów i ciekłych środków chemii gospodarczej. W 1975 roku rezygnuje się produkcji mydeł toaletowych, co pozwala na zwiększenie produkcji szamponów dla dzieci. Dzięki systematycznemu rozszerzaniu asortymentu zakład zajmował coraz wyższą pozycję na rynku krajowym.

Decyzją Ministra Przemysłu Chemicznego w 1977 roku połączone zostały pod nazwą Katowickich Zakładów Chemii Gospodarczej „Pollena” dotychczas oddzielone przedsiębiorstwa - Katowickie Zakłady „Pollena”, Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena - Strem” oraz Fabryka Kosmetyków „Pollena - Bytochemia”. Od 1979 roku do Katowickich Zakładów Chemii Gospodarczej „Pollena” zostają włączone dwie dalsze fabryki, a mianowicie: Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena” w Raciborzu oraz Paczkowie. Wielozakładowe przedsiębiorstwo zostaje rozwiązane w 1981 roku, a zakłady uzyskują samodzielność. Przedsiębiorstwo działa teraz pod nazwą Katowickie Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena - Savona”. Przemiany polityczne i ekonomiczne w Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych spowodowały konieczność podjęcia działań zmierzających do prywatyzacji przedsiębiorstwa . Staraniem kierownictwa i załogi utworzona została spółka pracownicza zarejestrowana w październiku 1992 roku, która podjęła działalność gospodarczą dnia 1 lutego 1993 roku jako przedsiębiorstwo prawa handlowego. Od tego czasu Zarząd Spółki, działający w niezmienionym składzie, prowadzi politykę modernizacji parku maszynowego, wzbogacania asortymentu wyrobów oraz podnoszenia ich jakości, poprawy warunków pracy.

Ze względu na konieczność zabezpieczenia odpowiedniej bazy magazynowej w 1997 roku zakupione zostały obiekty budowlane wraz z gruntem w Rudzie Śląskiej - Goduli, adoptowane obecnie na magazyny opakowań i surowców. W 1997 roku podjęta zostaje decyzja o budowie systemu jakości zgodnego z wymogami normy PN -ISO 9001.

W chwili obecnej działalność przedsiębiorstwa obejmuje produkcję wyrobów chemii gospodarczej oraz wyrobów kosmetycznych. Firma oferuje do sprzedaży ponad 150 wyrobów i jest największym krajowym producentem szamponów dla dorosłych i dla dzieci. Wszystkie produkowane wyroby posiadają wymagany znak „B” Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji. Wyroby dla dzieci są zbadane i zaakceptowane przez Instytut Matki i Dziecka.

Forma prawna

Zakład posiada osobowość prawną i jest wpisany do Rejestru Handlowego Sądu Rejonowego - Wydział VIII Gospodarczo - Rejonowy w Katowicach RHB 8979

Zatrudnienie

W firmie „Pollena-Savona” na dzień 30.XII.2000r. zatrudnionych było 295 osób.

Struktura organizacyjna

Rys. 14. Struktura organizacyjna firmy „Pollena-Savona”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Księgi Jakości firmy „Pollena - Savona”

Na czele przedsiębiorstwa stoi Dyrektor, który kieruje działalnością przedsiębiorstwa poprzez:

• koordynowanie pracy działów bezpośrednio i przez swoich zastępców,

• ustalanie strategii firmy w zakresie ekonomicznym, technicznym, inwestycyjnym kadrowym,

• nadzorowanie realizacji polityki firmy ustalonej przez najwyższe kierownictwo zakładu,

• nadzorowanie realizacji polityki jakości,

• nadzorowanie przestrzegania wymogów bezpieczeństwa i higieny pracy.

Zastępca Dyrektora ds. Marketingu i Rozwoju odpowiada za politykę rozwojową w zakresie projektowania nowych wyrobów, za sprzedaż oraz działania marketingowe.

Realizuje swoje zadania poprzez:

• kierowanie pracami planistycznymi dotyczącymi projektowania nowych wyrobów,

• nadzorowanie działań marketingowych firmy, akcji promujących i reklamowych,

• opracowanie polityki sprzedaży wyrobów oraz nadzorowanie jej realizacji,

• prowadzenie negocjacji z klientami

Dział Badawczo-Rozwojowy i Kontroli Jakości projektuje nowe wyroby oraz prowadzi całość prac związanych z dokumentacją wymaganą dla wprowadzenia wyrobów na rynek. Prowadzi związane z tym prace laboratoryjne, i modernizuje już produkowane wyroby. Dział prowadzi badania zachowania warunków jakości na etapie dostaw, surowców i opakowań, procesu produkcyjnego i wyrobów gotowych - w tym także badania mikrobiologiczne. Dział sprawuje nadzór, nad normami dotyczącymi parametrów procesów, wyrobów i badań.

Dział Zbytu i Transportu zajmuje się przyjmowaniem, przeglądem i realizacją zamówień klientów. W ramach tych czynności dział prowadzi Magazyn Wyrobów Gotowych, gdzie nadawany jest status oraz przygotowane są partie wyrobów dla poszczególnych klientów. Dział współuczestniczy w organizowaniu akcji promocyjnych, wystawach, prezentacjach i innych formach kontaktu z rynkiem. Organizuje i nadzoruje dostarczanie zamówionych towarów do klientów.

Dział Marketingu prowadzi działalność w zakresie reklamy i promocji wyrobów. Dział utrzymuje kontakty z klientami poprzez przedstawicieli handlowych. Opracowuje zebrane spostrzeżenia i propozycje dotyczące sytuacji rynkowej i wymagań klientów oraz współpracuje z Działem Zbytu i Transportu, oraz z Działem Badawczo - Rozwojowym i Kontroli Jakości.

Zastępca Dyrektora ds. Technicznych odpowiada za realizację produkcji wyrobów gotowych poprzez:

• nadzorowanie realizacji planów zaopatrzenia,

• nadzorowanie eksploatacji maszyn i urządzeń produkcyjnych,

• nadzorowanie realizacji planów produkcji wyrobów gotowych,

• nadzorowanie procesów inwestycyjnych w przedsiębiorstwie.

Dział Magazynowania i Zaopatrzenia na podstawie przewidywanych wielkości produkcji składa zamówienie na surowce i opakowania u dostawców, następnie przyjmuje dostawy do magazynów i przechowuje je do czasu wydania na potrzeby produkcyjne (lub inne). Założone wymagania jakościowe surowców i opakowań są sprawdzone przez służbę kontroli jakości przed ich wydaniem dla potrzeb produkcyjnych.

Dział Utrzymania Ruchu nadzoruje maszyny i urządzenia produkcyjne od ich zakupu i zainstalowania, poprzez rozruch i bieżącą eksploatację. W gestii działu jest także prowadzenie lub nadzór nad pracami inwestycyjnymi oraz gospodarka energetyczna.

Dział Produkcji organizuje i realizuje proces produkcji polegającej na przygotowaniu zestawów a następnie ich konfekcjonowaniu do opakowań jednostkowych, zaopatrzeniu tych opakowań co wymagane informacje w formie etykiet i nadruków, następnie umieszczaniu w opakowaniach zbiorczych -zgrzewkach/kartonach oraz oznakowanie tych opakowań.

Dział Księgowy odpowiada za realizację polityki finansowej, organizowanie ewidencji oraz sprawy i nadzór nad całokształtem dokumentacji rachunkowej. Kieruje pracą Działu Księgowości.

Dział Księgowości prowadzi całokształt prac związanych z ewidencjonowanie zdarzeń wywierających wpływ na zmiany w składnikach majątkowych i źródłach ich pochodzenia oraz na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Pełnomocnik ds. Systemu Jakości pełni nadzór nad ustanowieniem, wdrożeniem i utrzymywaniem systemu jakości zgodnego z normami PN - ISO 9001 oraz informowanie kierownictwa firmy o funkcjonowaniu tego systemu.

Dział Zarządzania Jakością utrzymuje, doskonali i rozwija system jakości. Realizacja tego zdania odbywa się poprzez prowadzenie wewnętrznych auditów jakości, a następnie podejmowanie lub nadzorowanie działań korygujących lub zapobiegawczych. Dział sprawuje nadzór nad normami dotyczącymi systemu jakości.

Dział Organizacji i Zarządzania zajmuje się organizacją zarządzania firmą poprzez nadzór nad dokumentami normatywnymi wewnętrznymi i zewnętrznymi, a także organizacją obsługi spółki, zgodnie z wymogami Kodeksu Spółek Handlowych.

Dział Spraw Pracowniczych prowadzi prace związane ze sprawami kadrowymi, płacowymi, z ubezpieczeniami społecznymi i zdrowotnymi, socjalnymi oraz ochroną terenu zakładu. Dział organizuje i nadzoruje szkolenia pracowników .

Radca prawny prowadzi zagadnienia zgodnie z ustawą o radcach prawnych.

Komórka BHP działa w zakresie przewidzianym w Rozporządzeniu Rady Ministrów w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy. Zajmuje się problemami ochrony środowiska.

Komórka Obsługi Komputerów sprawuje nadzór nad istniejącą siecią komputerową w zakresie sprzętu i oprogramowania.

Komórka ds. Analiz Ekonomicznych i Administracji zajmuje się opracowaniem kalkulacji cenowych i wyliczaniem wskaźników ekonomicznych. Poza tym prowadzi działalność administracyjno - porządkową.

Misja

Uczynić wszystko, aby dostarczyć klientowi wyroby wysokiej jakości, podane w estetycznych i funkcjonalnych opakowaniach przy sprawnej jego obsłudze.

Rozdział III

POZYCJONOWANIE MACIERZOWE NA POZIOME OGÓLNEJ STRATEGII FIRMY

W tym rozdziale pragnę przedstawić praktyczne wykorzystanie modeli analizy portfelowej. Skupiam się na dwóch modelach, które posłużą do określenia pozycji konkurencyjnej poszczególnych produktów i strategicznych jednostek gospodarczych. Należą do nich model BCG i model Mc Kinseya.

Przykładem praktycznego zastosowania modelu analizy portfelowej będzie przypadek firmy „Pollena - Savona”.

1. Wykorzystywanie macierzy BCG do pozycjonowania strategicznych jednostek gospodarczych.

1. Charakterystyka rynku na którym działa firma „Pollena - Savona”.

Rynek chemii gospodarczej i kosmetyków jest rynkiem bardzo rozległym, a co za tym idzie bardzo dochodowym. Trwa na nim nieustanna walka o klienta. Asortyment wyrobów oferowanych konsumentom przez przemysł chemii gospodarczej i konsumentów w Polsce jest bardzo szeroki i obejmuje 8 podstawowych grup asortymentowych. Każdą z tych grup można traktować jako odrębną strategiczną jednostkę gospodarczą. Są nimi:

• Środki do prania,

• Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów,

• Kosmetyki dla dzieci,

• Środki ogólnoczyszczące,

• Kosmetyki

• Płyny i żele do kąpieli,

• Wyroby toaletowe.

W grupie środki do prania znajdują się: proszki i żele do prania, płyny do płukania tkanin, płyny zmiękczające, odplamiacze. Grupa szampony i odżywki do pielęgnacji włosów zawiera: szampony, odżywki, balsamy, maseczki, żele do pielęgnacji włosów.Do grupy kosmetyki dla dzieci zaliczane są: oliwki, balsamy, kremy, szampony, mydła do pielęgnacji dzieci i niemowląt. Kosmetyki do pielęgnacji twarzy obejmują: kremy, maseczki, żele, peelingi, toniki i odżywki do pielęgnacji twarzy. Środki ogólnoczyszczące to preparaty do czyszczenia różnych powierzchni m.in. płyny do naczyń, płyny i pasty do podług, płyny do szyb i powierzchni szklanych, płyny do mebli, płyny do WC itp. Płyny i żele do kąpieli to grupa obejmująca: płyny, kremy, olejki, mleczka do kąpieli, żele pod prysznic, balsamy, mydła toaletowe. Kosmetyki zawierają kosmetyki zarówno dla panów jak i dla pań. Są to m.in.: dezodoranty, antyperspiranty, płyny do golenia, wody toaletowe oraz środki do higieny jamy ustnej: pasty do zębów, płyny do ust itp. Grupa wyroby toaletowe to: chusteczki higieniczne, papier toaletowy, podpaski, pieluszki itp.

Producentów polskich najbardziej liczących się w branży jest siedmiu:

• Pollena Lechia,

• Pollena Ewa,

• Joanna,

• Pollena Malwa,

• Pollena - Savona,

• Pollena Ostrzeszów,

• Miraculum.

Najbardziej liczącym się wśród nic jest „Pollena Lechia”. „Pollena - Savona” zajmuje piąte miejsce.

Wolny rynek chemii gospodarczej i kosmetyków pozwolił na napływ obcego kapitału do naszego kraju. Swoje fabryki zaczęły otwierać międzynarodowe koncerny, co doprowadziło do tego, że dziś na naszym rynku chemii gospodarczej i kosmetyków polscy producenci muszą konkurować z firmami międzynarodowymi mającymi duży udział w produkcji chemii gospodarczej i kosmetyków na całym świecie w tym także w Polsce. Liderami wśród nich są: Procter & Gamble, Henkel Cussons, Benckiser, Colgate - Palmolive, S.C. Johnson Unilever (dane GUS). Oferują one bardzo szeroki asortyment wytwarzanych przez siebie produktów, które jeśli chodzi o chemię gospodarczą i kosmetyki, zaspokajają większość potrzeb konsumentów.

Wartość produkcji sprzedanej wyrobów chemii gospodarczej w 1998 roku wynosiła 75 tys. zł., zaś w 1999 roku 850 tys. zł. (dane GUS).

Procentowy udział w strukturze rynku wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków podstawowych grup asortymentowych (SJG)przedstawia poniższa tabela oraz wykres (rys. 15).

Tabela 4. Procentowy udział SJG w strukturze rynku chemii gospodarczej

i kosmetyków.

SJG	% udział w rynku
Środki do prania	11,00
Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów	16,00
Kosmetyki dla dzieci	8,00
Kosmetyki do pielęgnacji twarzy	14,00
Środki ogólnoczyszczące	24,00
Kosmetyki	17,00
Płyny i żele do kąpieli	7,00
Wyroby toaletowe	3,00
SUMA	100,00

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Nowak, Raport,” Poradnik handlowca”, Poznań, listopad 2000, s.14.

Rys. 13. Procentowy udział SJG w strukturze rynku chemii gospodarczej i kosmetyków.

Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 4.

Perspektywy rozwoju rynku chemii gospodarczej i kosmetyków w Polsce są optymistyczne. Statystyczny Polak wydaje na kosmetyki, środki higieny osobistej i chemii gospodarczej około 14 zł. miesięcznie (dane GUS). Specjaliści zakładają, że średnie zużycie produktów kosmetycznych będzie rosło, dorównując standardom europejskim w tej dziedzinie.

W I kwartale 1999 roku przeciętne miesięczne wydatki na zakup wyrobów kosmetycznych i perfumeryjnych, środków do mycia ciała wynosiły 5,6 zł. (w tym na środki higieny osobistej - 2,6 zł.). sprzedaż kosmetyków i wyrobów chemii gospodarczej w przedsiębiorstwach handlu hurtowego w okresie od stycznia do października 1999 roku była wyższa w porównaniu z okresem roku poprzedniego o 26,3 %. Wyższe też były dostawy środków do prania i mycia o 2,7 %, środków do zmywani i czyszczenia o 15,8 % oraz środków kosmetycznych do włosów o 2,5 % na rynek krajowy .

Preparaty do prania i płukania tkanin.

Polski rynek proszków do prania różni się od standardów europejskich. W Polsce obecnych jest około 50 marek (w około 150 wersjach asortymentowych) różniących się wielkością, rodzajem, opakowaniem oraz ceną. Polski konsument najchętniej sięga po proszki z segmentu najniższej kategorii cenowej często stosując dodatkowe zabiegi zwiększające skuteczność prania np. płyny do płukania tkanin. Polacy często kupują dwa rodzaje proszków - droższy do rzeczy lepszych i tańszy do codziennych przepierek. Statystyczny Polak zużywa około 8 kg proszku do prania rocznie, podczas gdy mieszkaniec Unii Europejskiej około 20 kg.

Polski rynek proszków do prania opanowany został przez pięć międzynarodowych koncernów: Benckiser, Cussons, Henkel, Procter & Gamble i Unilever.

Środki ogólnoczyszczące

Rynek tych produktów opanowały firmy zachodnie: Benckiser, Colgate - Palmolive, Cussons, Henkel, Procter & Gamble, SC Jonson, Unilever . Oferta tych producentów obejmuje całe linie produktów ogólnoczyszczących dostępnych w różnych wariantach zapachowych oraz opakowaniach i o zróżnicowanej wielkości. Grupa tych produktów stale się rozwija. Do grupy tej należą m.in. płyny do mycia naczyń, wśród których liderem jest Ludwik firmy IncoVeritas. W styczniu 1999 roku udział ilościowy Ludwika na rynku płynów do mycia naczyń wynosił
52 %.

Kosmetyki do pielęgnacji twarzy

Podstawowym preparatem do pielęgnacji twarzy jest krem.
Z przeprowadzonych badań wynika, że 100 % respondentów używa tego kosmetyku - najczęściej jest to krem nawilżający, przeciwzmarszczkowy, odżywczy lub pod oczy. Rynek jest skoncentrowany i pozostaje pod kontrolą pięciu firm: Pollena Lechia, L'Oreal, : Benckiser, Cussons i Oriflame. Liderem na rynku jest Lechia za sprawą kremu Nivea, który jest powszechnie stosowany jako krem do pielęgnacji twarzy. Nivea ma prawie 28,5 % udziałów w rynku kremów pielęgnacyjnych. Na kolejnych miejscach plasują się: Eris, Soraya, Lever, Ziaja i Uroda .

Szampony

W pierwszym półroczu 1999 roku wartość polskiego rynku szamponów wynosiła 122,6 mln zł. W tym okresie sprzedano 60 mln litrów kosmetyków do mycia włosów. Głównymi markami są: Familijny, Timotei, Head & Shouders, Pantene, Schauma. Najwięcej sprzedaje się w Polsce szamponów familijnych z „Polleny - Savona” (20,8 % rynku), z kolei Timotei (16,6 %), Schauma (5,8 %), Nature Styl (5,5 %), Palmolive (4,1 %). Pod względem wielkości sprzedaży „Pollena - Savona” także zajmuje pierwsze miejsce z 24 % udziałem, drugie miejsce zajmuje Leven (9,7 %), kolejno Henkel - Schwarzkopf (7,6 %), Pollena Ewa (7 %) i Procter & Gamble (6,8%) .

Rys. 16. Ilościowy udział głównych producentów szamponów.

Źródło: Opracowanie własne.

Balsamy i odżywki do włosów

Sześciu głównych producentów zajmuje 6,4 % rynku w ujęciu wartościowym. Na pierwszym miejscu plasuje się Henkel - Schwarzkopf - 17 %, następnie L'Oreal - 16 %, Procter 7 Gamble - 15,3 %, Ziaja - 15 %, Clairol - 9 % i Wella - 7 %. W pierwszym półroczu 1999 roku sprzedano w Polsce 890 tys. blisko 30 mln złotych .

Przy zakupie środków higieny, kosmetyków i wyrobów chemii gospodarczej decydujący wpływ mają: porada rodziców, zachęcająca reklama, świadomość, że jest to produkt najlepszy. Na kolejnych pozycjach występuje odczucie braku, za nim uznana marka i przystępna cena. Nie ma znaczenia pochodzenie produktów - polskie czy zagraniczne - byleby było bardzo dobre, markowe.

Rys. 17. Przyczyny zakupu dla siebie środków higienicznych, kosmetyków i wyrobów chemii gospodarczej

Źródło: Marketing i rynek, PWE nr 8/9, 1997 r., s.26.

Rys. 18. Struktura osób używających kilku różnych marek produktów (ogół Polaków)

Źródło: E. Nowak, Styl życia a lojalność wobec marki, „Marketing w praktyce”, nr 1 styczeń/luty 1999 r., s.6.

Rys. 19. Struktura osób używających tej samej marki produktów (ogół Polaków).

Źródło: E. Nowak, Styl...op.cit.,, s.6.

1. Identyfikacja SJG w firmie „Pollena-Savona”

Działalność spółki obejmuje produkcję chemii gospodarczej oraz wyrobów kosmetycznych. Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena-Savona” produkują następujące główne kategorie wyrobów (SJ6):

1.Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów

2.Wyroby dla dzieci

3.Kremy

4.Kosmetyki

5.Płyny i żele do kąpieli

6.Chemia gospodarcza

W kategorii „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” znajdują się szampony i odżywki do pielęgnacji włosów dla dorosłych o różnych zapachach i dla różnych rodzajów włosów. do grupy „wyroby dla dzieci” zaliczamy:

• szampony dla dzieci i niemowląt,

• płyny do kąpieli dla dzieci i niemowląt,

• olejki dla dzieci i niemowląt,

• kremy dla dzieci i niemowląt.

Kategoria „kremy” zawiera różnego rodzaju kremy do pielęgnacji twarzy dla dorosłych. W grupie „kosmetyka” znajdują się:

• kosmetyki dla panów: dezodorant w aerozolu, woda kolońska, płyn po goleniu,

• kosmetyki dla pań: woda toaletowa i deo-perfum.

W kategorii „płyny i żele do kąpieli” znajdują się: płyny do kąpieli i żele pod prysznic dla dorosłych o różnych zapachach. Do grupy „chemii gospodarczej” należą:

• płyny do płukania tkanin o różnych zapachach,

• płyny do mycia naczyń,

• uniwersalne płyny do mycia i czyszczenia.

Krótką charakterystykę, opis i fotografię poszczególnych wyrobów zawiera załącznik - katalog produktów firmy „Pollena -Savona”.

Zakład posiada własne laboratorium badawczo-rozwojowe, które pracuje nad projektem nowych wyrobów i modernizacją już produkowanych.

Wszystkie wyroby posiadają wymagane atesty PZH, certyfikaty na znak „B” Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji. Wyroby dla dzieci są badane i zaakceptowane przez Instytut Matki i Dziecka. Firma zapewnia jakość swoich wyrobów poprzez realizację systemu Zapewniania Jakości. Firma posiada certyfikat PN-ISO 9001.

Firma w 2000 roku oferowała do sprzedaży ponad 150 wyrobów. Jest ona największym krajowym producentem szamponów dla dorosłych i dla dzieci. Zarówno pod względem wielkości jak i ilości największy udział w produkcji i sprzedaży w ostatnich latach miała kategoria „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów”. Drugą co do wielkości produkcji i sprzedaży grupą asortymentową stanowi kategoria „chemia gospodarcza”, trzecią zaś „wyroby dla dzieci”. Najniższy poziom produkcji i sprzedaży reprezentuje kategoria „płyny i żele do kąpieli”.

Rozkład wielkości produkcji i sprzedanej poszczególnych grup asortymentowych przedstawia poniższe zestawienie (tabela 5).

Tabela 5. Sprzedaż Pollenny-Savona w ujęciu ilościowym w latach

1997- 2000

SJG	Sprzedaż w sztukach w latach
		1997	1998	1999	2000
Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów	12.850.000	13.200.000	14.388.000	15.682.920
Wyroby dla dzieci	3.600.000	4.085.100	5.559.000	6.491.000
Kremy	975.300	1.025.800	1.320.000	1.650.000
Kosmetyka	1.005.000	1.300.800	1.770.300	1.965.033
Płyny i żele do kąpieli	282.680	382.950	413.586	450.809
Chemia gospodarcza	8.870.200	9.850.500	11.187.650	13.136.900
RAZEM	27.583.180	29.845.150	34.638.536	39.376.662

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Sprawozdań o produkcji za okres 1997-2000 firmy „Pollena-Savona”.

Szczegółową strukturę wartości sprzedaży firmy „Pollena-Savona” przedstawia Tabela 6.

Tabela 6. Sprzedaż Polleny-Savona w ujęciu wartościowym

w latach 1997-2000.

SJG	Sprzedaż w złotych w latach
		1997	1998	1999	2000
Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów	47.632.100	52.800.000	64.822.800	75.402.450
Wyroby dla dzieci	9.986.500	14.706.360	21.124.200	25.964.000
Kremy	3.281.358	4.616.100	6.336.000	8.250.000
Kosmetyka	5.010.080	6.373.920	8.851.500	10.778.735
Płyny i żele do kąpieli	1.200.000	1.455.210	1.701.191	1.943.600
Chemia gospodarcza	45.122.866	49.252.500	58.175.780	72.252.950
RAZEM	112.232.904	129.204.090	161.011.471	194.591.735

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Sprawozdań o produkcji za okres 1997-2000 firmy „Pollena-Savona”.

Na przestrzeni lat 1997-2000 prawie dwukrotnie wzrosła produkcja „kosmetyków (około 95%) oraz „wyrobów dla dzieci” (około 80%). Kategoria „kremy” wykazała wzrost produkcji o około 69%, „płyny i żele do kąpieli” wzrost o około 59%, „chemia gospodarcza” o około 48%, zaś kategoria „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” wzrost o około 22%. Żadna z kategorii nie wykazała tendencji spadkowej, co pozytywnie świadczy o firmie. Produkty firmy „Pollena-Sarona” są często kupowane, ich marka na polskim rynku jest dobrze znana i zarazem lubiana, dlatego też ich produkcja i sprzedaż nadal rosną. Firma stale produkuje nowe wyroby i modernizuje już istniejące, mając nadzieje na jeszcze większą sprzedaż, a tym samym coraz większy zysk.

Wszystkie wyodrębnione strategiczne Jednostki Gospodarcze oraz wartości sprzedaży w ujęciu ilościowym i wartościowym będą wykorzystane w dalszej części pracy do obliczenia wskaźników niezbędnych do skonstruowania macierzy BCG.

1.3. Analiza portfelowa metodą BCG

W tym punkcie została zachowana procedura postępowania jak w teoretycznym modelu BCG.

Analiza obejmowała okres od 1998 do 2000 roku.

Obliczamy kolejno:

• udziały rynkowe oraz dynamikę sprzedaży wyodrębnionych SJG,

• następnie na podstawie tych danych, naszkicowałam matryce BCG dla poszczególnych lat,

• kolejnie zbadam czy dana SJG odniosła sukces czy porażkę, w ciągu badanego okresu,

• na koniec zaproponowałam decyzje strategiczne jakie powinien podjąć zarząd w odniesieniu do każdej grupy asortymentowej.

W celu oszacowania względnego udziału rynkowego poszczególnych SJG firmy „Pollena-Savona” zidentyfikowałam największego konkurenta oraz uzyskałam dane o wielkości sprzedaży odpowiednich grup produktów. W naszym przypadku największym konkurentem firmy „Pollena-Savona” na rynku chemii gospodarczej i kosmetyków jest firma „Pollena-Lechia”. „Pollena Lechia” jest największą firmą w branży chemii gospodarczej i kosmetyków w Polsce, natomiast „Pollena-Savona” zajmuje miejsce piąte w hierarchii tych firm.

Lista siedmiu największych firm wygląda następująco (dane GUS):

1 miejsce - Pollena Lechia

2 miejsce - Pollena Ewa

3 miejsce - Joanna

4 miejsce - Pollena Malwa

5 miejsce - Pollena-Savona

6 miejsce - Pollena Ostrzeszów

7 miejsce - Miraculum

Na podstawie znajomości struktury sprzedaży poszczególnych grup produktów firmy „Pollena Lechia” oraz „Pollena-Savona”, obliczono względne udziały w rynku dla wyrobów firmy „Pollena-Savona” latach 1998-2000. Wyliczenia te przedstawiają poniższe tabele (Tabela 7, 8, 9).

Wartościowy udział względny mierzony jest stosunkiem wartości sprzedaży danej firmy do sprzedaży największego konkurenta.

Procentowy względny udział w rynku mierzony jest stosunkiem wartości sprzedaży danej firmy do sumy sprzedaży obu firm.

Tabela 7. Udziały rynkowe SJG firmy „Pollena-Savona” w 1998 roku

SJG	Wartość sprzedaży w złotych w 1998 roku
		„Pollena Lechia”	„Pollena-Savona”	Wartościowy udział względny w rynku	% udział względny w rynku
1	2	3	3 : 2	3*100% : (2+3)
Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów	94.689.100	52.800.000	0,557	35,79
Wyroby dla dzieci	22.821.350	14.706.360	0,644	39,18
Kremy	36.989.570	4.616.100	0,124	11,09
Kosmetyka	10.700.000	6.373.920	0,594	37,33
Płyny i żele do kąpieli	2.500.350	1.455.210	0,582	36,78
Chemia gospodarcza	160.250.000	49.252.500	0,320	23,50
RAZEM	327.950.370	129.204.090	0,346	28,26

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Sprawozdań o produkcji firmy „Pollena-Savona” oraz firmy „Pollena Lechia” za rok 1998.

Tabela 8. Udziały SJG firmy „Pollena-Savona” w 1999 roku

SJG	Wartość sprzedaży w złotych w 1999 roku
		„Pollena Lechia”	„Pollena-Savona”	Wartościowy udział względny w rynku	% udział względny w rynku
1	2	3	3 : 2	3*100% : (2+3)
Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów	108.957.000	64.822.800	0,594	37,30
Wyroby dla dzieci	39.200.530	21.124.200	0,538	35,01
Kremy	45.500.100	6.336.000	0,139	12,22
Kosmetyka	12.200.500	8.851.500	0,725	42,04
Płyny i żele do kąpieli	3.680.350	1.701.191	0,462	31,61
Chemia gospodarcza	203.283.752	58.175.780	0,286	22,25
RAZEM	412.822.232	161.011.471	0,390	28,05

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Sprawozdań o produkcji firmy „Pollena-Savona” oraz firmy „Pollena Lechia” za rok 1999.

Tabela 9. Udziały SJG firmy „Pollena-Savona” w 2000 roku

SJG	Wartość sprzedaży w złotych w 2000 roku
		„Pollena Lechia”	„Pollena-Savona”	Wartościowy udział względny w rynku	% udział względny w rynku
1	2	3	3 : 2	3*100% : (2+3)
Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów	130.258.731	75.402.450	0,578	36,66
Wyroby dla dzieci	40.687.000	25.964.000	0,638	38,95
Kremy	50.890.250	8.250.000	0,162	13,94
Kosmetyka	26.210.000	10.778.735	0,411	29,14
Płyny i żele do kąpieli	3.879.150	1.943.600	0,501	33,37
Chemia gospodarcza	220.000.000	72.252.950	0,32	24,72
RAZEM	471.925.131	194.591.735	0,41	29,19

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Sprawozdań o produkcji firmy „Pollena-Savona” oraz firmy „Pollena Lechia” za rok 2000.

Odczytując z tabeli, żadna grupa asortymentowa (SJ6) firmy „Pollena-Savona” nie przekroczyła udziału względnego 50% lub 1. Oznacza to , że wszystkie SJ6 posiadają gorszą pozycję rynkową w stosunku do największego konkurenta. Biorąc jednak pod uwagę piąte miejsce firmy „Pollena-Savona” na liście największych producentów wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków można zauważyć, że SJ6 firmy „Pollena-Savona” konkurują z SJ6 firmy „Pollena Lechia” na dość wysokim poziomie. Ich względne udziały w rynku osiągają wartości około 0,4-0,6 lub 30%.

Oprócz względnych udziałów rynkowych do naszkicowania matrycy BCG potrzebna jest dynamika sprzedaży SJ6 firmy „Pollena-Savona”. Dane prezentuje Tabela 10.

Tabela 10. Dynamika SJG firmy „Pollena-Savona” w latach 1998-2000

SJG	Sprzedaż w sztukach w latach
		1998	1999	2000
Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów	+3	+9	+9
Wyroby dla dzieci	+13	+37	+17
Kremy	+5	+29	+25
Kosmetyka	+29	+36	+11
Płyny i żele do kąpieli	+35	+8	+9
Chemia gospodarcza	+11	+14	+17
OGÓŁEM	+8	+16	+17

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Tabeli 5.

SJG firmy „Pollena-Savona” wykazały tendencje wzrostowe. Żadna z SJG nie wykazała spadku dynamiki sprzedaży. Świadczy to o tym, że wyroby firmy „Pollena-Savona” są wyrobami często kupowanymi na polskim rynku, a liczba ich sprzedaży z roku na rok rośnie.

Podczas szkicowania matrycy BCG wystąpiły trudności. Przy uwzględnianiu wartościowego udziału okazało się, że w badanym okresie żadna SJG nie przekroczyła wartości, granicznej 1,00. Oznaczało to, że wszystkie kategorie wyrobów należałoby sklasyfikować jako tzw. ”psy” lub „znaki zapytania”, czego jak się wydaje biorąc pod uwagę piąte miejsce firmy „Pollena-Savona” pod względem wielkości sprzedaży na rynku chemii gospodarczej i kosmetyków nie można uznać za prawdziwe. Posłużymy się zatem innym podobnym wskaźnikiem, którym jest procentowy względny udział rynkowy, mierzony stosunkiem wartości sprzedaży danej firmy do sumy sprzedaży obu firm (został on już obliczony w Tabeli 7,8,9).

Zastosowano nową wartość graniczną oddzielającą obszary matrycy BCG o niskim i wysokim udziale w rynku. Wartość ta według modelu teoretycznego powinna wynosić 50%. W naszym przypadku została ona obniżona z 50% do 25%.

Wartości dynamiki sprzedaży oraz względne udziały rynkowe posłużyły do skonstruowania macierzy BCG dla poszczególnych lat.

Macierz BCG dlaSJ6 firmy „Pollena-Savona” w roku 1998 przedstawia
rys. 20.

Dynamika sprzedaży (w %)	35 29 13 11 10 5 3	Znaki zapytania chemia gosp. kremy	Gwiazdy płyny i żele do kąpieli kosmetyka wyroby dla dzieci szampony i odżywki do pielęgnacji włosów
				11,1 23,5	25 35,8 36,8 37,3 39,2	50%
				Psy	Dojne krowy
		Względny udział w rynku (w %)

Rys. 20. Macierz BCG dla SJG firmy „Pollena-Savona” w 1998 roku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Tabeli 7 i Tabeli 10.

W 1998 roku w pozycji tzw. „znaków zapytania”, znalazła się tylko jedna grupa asortymentowa „chemia gospodarcza”. W pozycji tzw. „gwiazdy” znajdują się „płyny i żele do kąpieli”, „kosmetyka” oraz „wyroby dla dzieci”. Najbardziej stabilną pozycję rynkową posiadają „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów”, które znalazły się w pozycji tzw. „dojna krowa”. W najgorszej pozycji tzw. „psa” znalazła się grupa asortymentowa - „kremy”.

W 1998 roku firma „Pollena-Savona” powinna była podjąć następujące decyzje strategiczne:

• inwestować w grupę „płyny i żele do kąpieli”, „wyroby dla dzieci” oraz „kosmetyka”, starając się przemieścić je w pozycję tzw. „dojnych krów',

• utrzymywać pozycję „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów”, zwiększając ich sprzedaż w celu wzrostu dynamiki sprzedaży w następnych latach,

• zastanowić się nad dalszą produkcją wyrobów „chemii gospodarczej” oraz „kremów”. Jeśli chodzi o „kremy” to można by wycofać je, ze sprzedaży i całość środków z deinwestycji przeznaczyć na zwiększenie produkcji „płynów i żeli do kąpieli”, „wyrobów dla dzieci” i „kosmetyków”.

W 1998 roku firma „Pollena-Savona” posiada korzystną strukturę asortymentową aż trzy produkty rozwojowe, jeden o ustabilizowanej pozycji rynkowej i tylko jeden produkt schyłkowy.

Macierz BCG dla wyrobów firmy „Pollena-Savona” w 1999 roku przedstawia rys. 21.

Dynamika sprzedaży (w %)	37 36 29 14 11 10 9 8 0	Znaki zapytania kremy chemia gosp.	Gwiazdy wyroby dla dzieci kosmetyka szampony płyny i żele i odżywki do kąpieli do pielęgnacji włosów
				12,2 22,3	25 31,6 35,0 37,3 42,0	50%
				Psy	Dojne krowy
		Względny udział w rynku (w %)

Rys. 21. Macierz BCG dla SJG firmy „Pollena-Savona” w 1999 roku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Tabeli 8 i Tabeli 10.

W 1999 roku firma „Pollena-Savona” nadal posiada korzystną strukturę asortymentową. „Płyny i żele do kąpieli” znalazły się w polu produktów o ustabilizowanej pozycji na rynku czyli w polu tzw. „dojnych krów”. Grupa „kremy” polepszyła swój udział w rynku z 11,1% do 12,2% oraz zwiększyła sprzedaż w stosunku do roku poprzedniego. Jednak nadal należałoby zastanowić się nad dalszą jej produkcją. Podobnie jest z grupą asortymentową „chemia gospodarcza”. W polu tzw. „gwiazdy” czyli produktów rozwojowych nadal znajduje się grupa „wyroby dla dzieci” i „kosmetyka”.

Macierz BCG dla SJG firmy „Pollena-Savona” w roku 2000 przedstawia

rys. 22.

Dynamika sprzedaży (w %)	25 17 11 10 9 0	Znaki zapytania kremy chemia gosp.	Gwiazdy wyroby dla dzieci kosmetyka płyny szampony i żele i odżywki do kąpieli do pielęgnacji włosów
				13,9 24,7	25 29,1 33,4 36,7 38,9	50%
				Psy	Dojne krowy
		Względny udział w rynku (w %)

Rys. 22. Macierz BCG dla SJG firmy „Pollena-Savona” w 2000 roku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Tabeli 9 i Tabeli 10.

W 2000 roku sytuacja firmy „Pollena-Savona” w porównaniu z rokiem 1999 nie ulega zmianom. Do produktów o ustabilizowanej pozycji rynkowej dalej należą: „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” oraz „płyny i żele do kąpieli”. Produkty rozwojowe to nadal „wyroby dla dzieci” i „kosmetyka”, a „kremy” i „chemia gospodarcza” znajdują się ciągle w polu tzw. „znaków zapytania”. W najgorszym polu tzw. „psów” nie znalazły się żadne wyroby tzn., że firma nie posiada produktów schyłkowych. Można zatem stwierdzić, że pozycje poszczególnych grup asortymentowych wynikają z dobrego planowania strategicznego.

Na podstawie przedstawionych macierzy BCG firmy „Pollena-Savona” na przestrzeni trzech lat (1998-2000) można stwierdzić czy poszczególne SJG osiągnęły sukces czy może porażkę. Sytuację tą obrazują poniższe schematy
(rys. 23.).

	Wyroby dla dzieci
37 17 13 10% 0	Znaki zapytania	Gwiazdy 1999 2000 1998	50%
				25 35,0 38,9 39,2
		Psy		Dojne krowy
	Stabilizacja, ale przy minimalnym spadku dynamiki

	Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów
10% 9 3 0	Znaki zapytania	Gwiazdy 1999 1998	50%
				25 35,8 36,7 37,3
		Psy		Dojne krowy
	Stabilizacja, ale przy minimalnym wzroście dynamiki

	Kremy
29 25 10% 5 0	Znaki zapytania 1999 2000 1998	Gwiazdy	50%
		11,1 12,2 13,9		25
		Psy		Dojne krowy
	Mały sukces

	Kosmetyka
36 29 11 10% 0	Znaki zapytania	Gwiazdy 1999 1998 2000	50%
				25 29,1 37,3 42,0
		Psy		Dojne krowy
	Stabilizacja, ale przy minimalnym spadku dynamiki

	Płyny i żele do kąpieli
35 10% 9 8 0	Znaki zapytania	Gwiazdy 1998 2000 1999	50%
				25 31,6 33,4 36,8
		Psy		Dojne krowy
	Sukces
	Chemia gospodarcza
17 14 11 10% 0	Znaki zapytania 2000 1999 1998	Gwiazdy	50%
		22,3 23,5 24,7		25
		Psy		Dojne krowy
	Stabilizacja, ale przy minimalnym wzroście dynamiki

Rys. 23. Schematy sukcesów i porażek SJG firmy „Pollena-Savona”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie rys. 20,21,22.

Podsumowując przeprowadzoną analizę może takie SJG jak „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” mają najlepszą pozycję rynkową, znajdują się w polu tzw. ”dojna krowa”. W tym też polu znalazła się grupa „płyny i żele do kąpieli”, która odniosła sukces przekształcając się z „gwiazdy” w „dojną krowę”. Obie grupy asortymentowe nie wymagają już dużych nakładów finansowych, a ich sprzedaż cechuje się dużą zyskownością. Stanowią one główne źródło dochodów firmy „Pollena-Savona”. Grupa „kremy” odniosła mały sukces przekształcając się z pozycji tzw. „psów” do pozycji „znaków zapytania”. Nastąpiło to wskutek wzrostu sprzedaży w 1999 roku w stosunku do roku 1998. Potencjalnie wyroby te mają szanse powodzenia na rynku, chociaż ich pełen sukces nie jest pewny. W sytuacji podobnej jest kategoria „chemia gospodarcza”, która na przestrzeni trzech lat ciągle zajmuje tę samą pozycję tzw. „znaków zapytania”, z jedynie niewielkim wzrostem sprzedaży. Dla podwyższenia dynamiki sprzedaży i polepszenia udziału w rynku firma powinna zainwestować w te produkty, wykorzystując środki pochodzące ze sprzedaży produktów o ustabilizowanej pozycji. Firma powinna podjąć decyzję strategiczną czy zainwestować w nie lub zrezygnować z inwestycji. Zainwestowanie mogłoby oznaczać przekształcenie się tych produktów w „gwiazdy”, natomiast zaniechanie inwestycji może doprowadzić do ich spadku ponownie do pozycji tzw. „psów”.

SJG „wyroby dla dzieci” oraz „kosmetyka” na przestrzeni trzech lat (1998-2000) zajmują stale tę samą pozycję tzw. „gwiazd”. Należy w nie dużo zainwestować, aby utrzymać osiągniętą pozycję konkurencyjną. Inwestycją w tę grupę asortymentową mogą spowodować przemieszczenie się jej do pola tzw. „dojnych krów”, co byłoby najlepszą sytuacją firmy.

W 2000 roku firma „Pollena-Savona” posiadała dobrą strukturę asortymentową, która stwarza możliwości rozwoju przy zachowaniu odpowiedniego kierunku przepływu środków finansowych. W strukturze tej znajdują się dwie „dojne krowy” - „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” i „płyny i żele do kąpieli”, finansujące rozwój innych produktów. Znajdują się też dwie „gwiazdy”: „wyroby dla dzieci” i „kosmetyka”, które mają szanse w przyszłości ustabilizować swoją pozycję na rynku, przekształcając się w „dojną krowę”. Ponadto znajdują się dwa „znaki zapytania”: „kremy i „chemia gospodarcza”, których byt na rynku uzależniony jest od decyzji inwestycyjnych. Struktura asortymentowa nie zawiera żadnych kategorii produktów znajdujących się w pozycji „psów” co świadczy o właściwym planowaniu strategicznym firmy.

2. Wykorzystanie uproszczonego modelu Mc Kinseya do pozycjonowania strategicznych jednostek gospodarczych

W tym punkcie przeanalizowałam kolejno wszystkie czynniki uwzględnione w uproszczonym modelu Mc Kinseya. Następnie oceniłam je według przyjętych kryteriów, a wyniki oceny zamieściłam w tabelach. Na koniec zaproponowałam strategie inwestycyjne jakie powinien zastosować zarząd firmy „Pollena-Savona” w odniesieniu do poszczególnych grup asortymentowych.

1. Kombinacja produktowo - rynkowa dla wyrobów firmy „Pollena

- Savona”

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU

Rozmiary rynku

Wielkość rynku oceniana jest w stosunku do wymaganej skali działania ze względu na technologię, warunki organizacji dostawy, sprzedaż itp.

Rynek chemii gospodarczej i kosmetyków wymaga dużej skali działania, ze względu na wysokie koszty nowoczesnych technologii, warunki organizacji, koszty sprzedaży. Aby produkcja była opłacalna, musi istnieć duży rynek zbytu, który wchłonie wyprodukowane wyroby.

W nawiązaniu do trendów w popycie rynkowym i konsumpcji określonych grup wyrobów oceniam rozmiary rynku jako duże dla takich SJG jak: „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów”, „wyroby dla dzieci” oraz „chemia gospodarcza”. Rozmiary rynku pozostałych kategorii produktów: „kremy”, „płyny i żele do kąpieli”, „kosmetyka” ocenom jako wystarczające, czyli atrakcyjność rynku tych SJG jest średnia.

Analizując rozmiary rynku warto przytoczyć informacje na temat potencjalnych możliwości sprzedaży na rynku chemii gospodarczej i kosmetyków.

Potencjalnie pole sprzedaży wyniku z następujących założeń:

• wartości produkcji sprzedanej wyrobów kosmetycznych i perfumeryjnych oraz środków do prania w Polsce wynosiła w 1999 roku 3.362,10 mln złotych,

• przeciętne miesięczne wydatki na zakup wyrobów kosmetycznych i perfumeryjnych oraz środków do mycia ciała w pierwszym kwartale 1999 roku wynosiły 5,60 zł (dane GUS),

• wydatki na kosmetyki, wyrób chemii gospodarczej oraz środki higieny osobistej statystycznego Polaka wynoszą miesięcznie około 14,00 zł (dane GUS).

Dyscyplina dostaw

Pod względem dostaw surowców, opakowań niezbędnych do produkcji, energii oraz zasobów ludzkich rynek chemii gospodarczej i kosmetyków jest ustabilizowany. Brak stabilności rynku występuje jedynie w zakresie cen surowców.

Dyscyplinę rynku chemii gospodarczej i kosmetyków oceniam jako średnią dla wszystkich badanych grup asortymentowych. Tak więc rynek jest średnio atrakcyjny pod względem dyscypliny dostaw.

Koncentracja popytu

Informacje o koncentracji popytu uzyskano z wyników badań marketingowych przeprowadzonych „przez pracowników Działu Marketnigu” firmy „Pollena-Savona”. Oceny popytu na wyroby chemii gospodarczej i kosmetyków dokonano w trzech miastach: Katowicach, Warszawie, Łódź.

Wszystkie wyroby z wyjątkiem „kosmetyków” i „wyrobów dla dzieci” kupowane są nawet kilka razy w miesiącu. „Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” oraz „płyny i żele do kąpieli” są traktowane jako wyroby niezbędne do pielęgnacji i higieny osobistej, dlatego konsumenci kupują je bardzo często. Wyroby „chemii gospodarczej są produktami niezbędnymi do utrzymania czystości w każdym domu, dlatego gospodynie domowe kupują je najczęściej ze wszystkich wyrobów gdyż ich zużycie jest bardzo duże. „Kosmetyki” kupowane są rzadziej, gdyż ich zużycie jest mniejsze. Natomiast „wyroby dla dzieci” kupowane są jedynie w rodzinach posiadających małe dzieci, gdyż są to wyroby przeznaczone waśnie dla nich. W rodzinach gdzie nie ma dzieci wyroby te nie są potrzebne.

Skoncentrowanie popytu można również przeanalizować w odniesieniu do preferencji firm produkujących wyroby chemii gospodarczej i kosmetyków. Wynikają z nich następujące spostrzeżenia:

• spośród wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków dostępnych na rynku polskim najbardziej preferowane są:

• szampony i odżywki do pielęgnacji włosów firmy „Pollena-Savona”, później firmy „Joanna”,

• wyroby dla dzieci firmy „Pollena-Savona”,

• kremy firmy „Miraculum”,

• kosmetyka kupowana jest w jednakowym stopniu zarówno firmy „Pollena Lechia” jak i „Pollena Malwa”,

• wyroby chemii gospodarczej firmy „Pollena Lechia”,

• płyny i żele do kąpieli firmy „Pollena Lechia”

• zagraniczne wyroby stanowią bardzo dużą konkurencję na rynku chemii gospodarczej i kosmetyków.

Z przeprowadzanych badań w trzech miastach wynika, że wskaźnik klientów zaopatrujących się w wyroby firmy „Pollena-Savona” jest zróżnicowany. Z ogólnej liczby ankietowanych klientów 52% zaopatruje się w wyroby firmy. „Pollena-Savona”. Pozostałe 48% to klienci pozostałych polskich firm oraz firm zagranicznych.

Spośród wszystkich kupujących wyroby firmy „Pollena-Savona” najwięcej kupuje ”szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” (83%). Tu wskaźnik najwyższy jest dla Katowic (82%), najniższy w Warszawie (46%). W Katowicach drugą pozycją w zakupach zajmują „wyroby dla dzieci” (47%), następnie kolejno „kosmetyka” (29%), „chemia gospodarcza” (28%), „płyny i żele do kąpieli (11%), kremy(4%).

Wśród klientów Warszawy po „szamponach i odżywkach do pielęgnacji włosów” zajmuje pozycja „chemia gospod. (38%) następnie „wyroby dla dzieci” (15%), „płyny i żele do kąpieli” (11%), „kremy”(8%) i „kosmetyki”(3%).

W Łodzi najczęściej kupuje się „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów (70%), później wyroby „chemii gospodarczej” (62%), „wyroby dla dzieci” (43%), „kosmetyka” (28%), „płyny i żele do kąpieli” (18%) oraz „kremy” (5%).

Strukturę zakupu wybranych wyrobów firmy „Pollena-Savona” w trzech wybranych miastach przedstawia poniższy wykres (rys.24).

Rys.24. Struktura zakupu wyrobów firmy „Pollena-Savona” w trzech wybranych miastach

Źródło: Wyniki badań marketingowych firmy „Pollena-Savona”

Podsumowując przytoczone wyniki badań można stwierdzić występuje dość silna koncentracja popytu. Dlatego też oceniam rynek chemii gospodarczej i kosmetyków jako bardzo atrakcyjny ze względu na skoncentrowanie popytu.

Bariery wejścia na rynek

Bariery wejścia na rynek są dla firmy „Pollena-Savona” korzystne, ponieważ ma ona silną pozycję, a każdy nowy konkurent musi dużo zainwestować chcąc wejść na rynek.

Oceniam atrakcyjność jako dużą dla rynku „szamponów i odżywek do pielęgnacji włosów” , „wyrobów dla dzieci” oraz „chemii gospodarczej”. Rynki „kremów”, „kosmetyków” oraz „płynów i żeli do kąpieli” jako średnio atrakcyjne.

Elastyczność ceny

Elastyczność cen dla wyrobów firmy „Pollena-Savona” jest stosunkowo duża. Popyt w dużym stopniu wpływa na cenę. Im jest on większy tym cena kształtuje się wyżej, natomiast im jest on mniejszy tym ceny również spadają.

Oceniam atrakcyjność rynku pod względem elastyczności cen jako średnią dla wszystkich wyrobów.

Możliwości segmentacji

Na rynku chemii gospodarczej i kosmetyków występują zróżnicowane możliwości segmentacji rynku. Wyroby chemii gospodarczej i kosmetyków mogą być sprzedawane zarówno dzieciom, młodzieży, dorosłym oraz osobom starszym. Przykładowo „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” przeznaczone są dla wszystkich grup: młodzieży, dorosłych oraz osób starszych. Dla dzieci została wyprodukowana osobna grupa kosmetyków przeznaczonych właśnie dla nich. Wyroby „chemii gospodarczej” oraz „kremy” sprzedawane są głównie dorosłym oraz osobom starszym, „kosmetyka” dorosłym”, osobom starszym i młodzieży. Każda z grup preferuje jednak swoją linię wyrobów klasyfikowaną chociażby pod względem zapachu. wybiera zapachy np. szamponów, płynów do kąpieli lub dezodorantów bardziej egzotyczne, owocowe, ekstrawaganckie, natomiast osoby starsze wybiorą linię zapachową bardziej delikatną, ziołową.

Firmą „Pollena-Savona” produkuje swoje wyroby w różnych wariantach zapachowych, tak aby każda z grup: dzieci, młodzież, dorośli oraz osoby starsze mogły znaleźć produkt odpowiedni dla siebie.

Atrakcyjność rynku chemii gospodarczej i kosmetyków pod względem możliwości segmentacji oceniam również jako średnią dla wszystkich SJ6.

Częstotliwość zakupów

Częstotliwość zakupów wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków jest bardzo duża. Wszystkie wyroby kupowane są nawet kilka razy w miesiącu. „Szampony i odżywki do pielęgnacji włosów oraz „płyny i żele do kąpieli” traktowane są jako wyroby niezbędne do pielęgnacji i higieny osobistej, często się zużywają dlatego kupowane są nawet 4 razy w miesiącu (raz na tydzień). Podobnie jest z wyrobami „chemii gospodarczej”, które traktowane są jako produkty niezbędne do utrzymania czystości w każdym domu, zużywają się również bardzo szybko, dlatego gospodynie domowe kupują je przynajmniej 3 razy w miesiącu.

Jeśli chodzi o kosmetyki oraz „kremy” to te wyroby zużywają się trochę wolniej, dlatego kupowane są raz w miesiącu co do „wyrobów dla dzieci”, jak sama nazwa wskazuje są one przeznaczone do pielęgnacji dzieci i niemowląt zatem są kupowane jedynie przez osoby posiadające dzieci. Osoby starsze i nie mające dzieci nie mają potrzeby kupowania tych produktów. Średnio są one kupowane raz w miesiącu.

Ponadto można zauważyć zależność między częstotliwością zakupów a liczbą członków rodziny. W miarę wzrostu liczebności rodziny, rośnie odsetek rodzin kupujących wyroby chemii gospodarczej i kosmetyków.

Atrakcyjność rynku pod tym względem oceniam zatem jako wysoką dla „szamponów i odżywek do pielęgnacji włosów” , „płynów i żeli do kąpieli” oraz - wyrobów „chemii gospodarczej”. Dla wszystkich pozostałych wyrobów jako średnią.

KONKURENCYJNOŚĆ WYROBÓW

Konkurencja

Producentów wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków w Polsce jest bardzo duża. Są to zarówno firmy polskie jak i zagraniczne, działające na rynku polskim. Producentów polskich najbardziej liczących się w branży jest siedmiu : Pollena Lechia, Pollena Ewa, Joanna, Pollena Malwa, Pollena-Savona, Pollena Ostrzeszów, Miraculum. Nasza firma „Pollena-Savona” zajmuje miejsce piąte w hierarchii tych firm.

Dziś na rynku chemii gospodarczej i kosmetyków polscy producenci muszą konkurować z firmami międzynarodowymi. Są to m.in.: Procter&Gamble, Henkel, Beckiser, Cussons, Unilerer, S.C. Johnson. Oferują one bardzo szeroki asortyment wytwarzanych przez siebie wyrobów.

Prawie wszystkie firmy (polskie i zagraniczne) prowadzą produkcję i sprzedaż tych samych wyrobów co firma „Pollena-Savona”.

Wiele wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków oferowanych na rynku polskim pochodzi z importu.

Dlatego też można stwierdzić, iż dla wszystkich badanych grup asortymentowych liczba konkurentów na rynku polskim jest bardzo duża i może być większa od 10. Zatem konkurencyjność firmy „Pollena-Savona” pod tym względem jest mała.

Udział w rynku

Względnie udziały rynkowe poszczególnych wyrobów firmy „Pollena-Savona” zostały już obliczone w modelu BCG (patrz Tabele 7,8,9). W 2000 roku żadna SJ6 nie przekroczyła udziału względnego 1,00, co oznacza, że nie cechują się one zbyt dużą konkurencyjnością na rynku.

Udziały takich kategorii jak: „szampony” i „odżywki do pielęgnacji włosów”, „wyroby dla dzieci”, „kosmetyka” oraz „płyny i żele do kąpieli” znajdują się w przedziale od 0,4 -1,0, dlatego ich konkurencyjność została oceniona jako średnia. Pozostałe dwie grupy: „chemia gospodarcza” i „kremy” są mało konkurencyjne, gdyż ich udział rynkowy jest mniejszy od wartości 0,4.

Trendy na rynku

Do oceny trendów posłużyły dwa podstawowe elementy rynku - popyt i podaż wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków w Polsce.

Według danych GUS w pierwszym kwartale 1999 roku przeciętne miesięczne wydatki na zakup wyrobów kosmetycznych, perfumeryjnych i środków do mycia ciała wynosiły 5,6 zł.

Statystyczny Polak wydaje na kosmetyki środki higieny osobistej i chemię gospodarczą około 14,0 zł miesięcznie. Specjaliści zakładają, że średnie zużycie produktów kosmetycznych będzie rosło, dorównując standardom europejskim w tej dziedzinie.

Produkcja krajowa „chemii gospodarczej” zaspakaja prawie 85% popytu na te wyroby. Wyroby krajowe chemii gospodarczej są wyrobami bardzo często kupowanymi, ze względu na dobrą jakość i niską cenę w porównaniu z produktami zagranicznymi.

Produkcja krajowa „kremów” zaspakaja zaledwie 40% popytu na te wyroby. Pozostałe 60% to produkty zagraniczne, bardzo cenione przez polskich konsumentów, ze względu na bardzo dobrą jakość.

Podobnie jest z „kosmetyką”. Polska produkcja to jedynie 35% popytu. Resztę zaspakajają produkty zagraniczne. Zazwyczaj są to produkty markowe, bardzo znanych firm, cieszących się uznaniem nie tylko na rynku polskim, ale w całej Europie.

Popyt na pozostałe wyroby takie jak: „wyroby dla dzieci”, „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” oraz „płyny i żele do kąpieli” zaspakajany jest przez polską produkcję w około 50%.

Podsumowując można, stwierdzić, iż „konkurencyjność takich” SJ6 jak: „chemia gospodarcza” , „wyroby dla dzieci” , „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” , „płyny i żele do kąpieli” jest wysoka. Natomiast konkurencyjność „kremów” - średnia, a „kosmetyków” - niska.

Jakość produktów

Kierownictwo firmy deklaruje, że priorytetowym celem działalności przedsiębiorstwa jest uczynić wszystko, aby dostarczyć klientowi wyroby wysokiej jakości podawane w estetycznych i funkcjonalnych opakowaniach przy sprawnej jego obsłudze. Aby zapewnić realizację przyjętej deklaracji prowadzone są prace nad ulepszaniem produkowanych już wyrobów, wprowadzając do receptur nowe surowe, właściwe dla danej grupy przy ciągłej modernizacji zaplecza technicznego jak i doskonaleniu organizacji pracy.

Dla potwierdzenia zdolności dostarczania klientom wyrobów wysokiej jakości kierownictwo podjęło decyzję o wdrażaniu systemu zarządzania jakością, który określa odpowiedzialność pracowników na wszystkich szczeblach organizacji przedsiębiorstwa oraz precyzyjne - w postaci udokumentowanych procedur - wszystkie czynności mające wpływ na realizację polityki jakości.

System zarządzania jakością został opracowany i wprowadzany zgodnie z wymogami PN-ISO 9001 w 1996 roku.Kierownictwo zapewnia, że system zarządzania jakością, a w szczególności polityka jakości jest znana, akceptowana i realizowana w praktyce przez pracowników przedsiębiorstwa, stosowanie do ich obowiązków. Zapewnia, że w realizacji polityki jakości uczestniczy cała załoga przedsiębiorstwa, czemu służy właściwa organizacja określania odpowiedzialności i szkolenia.

Celem udokumentowania systemu zapewniania jakości w firmie „Pollena-Savona”, została wydana Księga Jakości, która prezentuje firmę oraz jej politykę.

W chwili obecnej działalność przedsiębiorstwa obejmuje produkcję wyrobów chemii gospodarczej i kosmetyków. Firma oferuje do sprzedaży ponad 150 wyrobów. Wszystkie wyroby posiadają wymagane atesty Państwowego Zakładu Higieny (PZH), certyfikaty na znak „B” Polskiego Centrum Badań, Certyfikacji Wyroby dla dzieci zbadane i zaakceptowane przez Instytut matki i Dziecka.

Oferowane wyroby są także bardzo pozytywnie ocenione przez klientów.

Szampony wytwarzane są z najlepszych surowców od renomowanych dostawców są konkurencyjne nie tylko pod względem cenowym, ale przede wszystkim jakościowym.

Oferowane przez firmę produkty wystawione były na Międzynarodowych Targach poznańskich, gdzie zdobyły nagrody świadczące o wysokiej jakości i uznaniu konsumentów:

• Seria „Samson” - woda kolońska,

płyn po goleniu, żel pod prysznic, - złoty medal MPT - wiosna 1992

• Płyn do naczyń „Agat - lemon” - złoty medal MPT - wiosna 1993

• Seria kosmetyków do pielęgnacji

włosów „Trzy zioła” - złoty medal MPT - wiosna 1995

• Szampon dla dzieci i niemowląt „Maluch” - złoty medal MPT - jesień 1996

Ponadto firma otrzymała tytuł PRZEDSIĘBIORSTWA FAIR PLAY nadany przez Krajowa Izbę Gospodarczą.

Firma posiada także własne labolatorium badawczo - rozwojowe, które pracuje nad projektowaniem nowych wyrobów i modernizacją już produkowanych.

Podsumowując ocenę konkurencyjności wyrobów na tym poziomie należy stwierdzić, iż dla takich wyrobów jak „szampony i odżywki do pielęgnacji włosów” , „wyroby dla dzieci” , „chemia gospodarcza” , „kosmetyka” , „konkurencyjność” jest wysoka. natomiast dla wyrobów takich jak „kremy” oraz „płyny i żele do kąpieli” średnia.

Możliwości rozwojowe produktów

W tej kwestii firma przyjęła szereg założeń związanych z rozwojem produkcji. W zakresie samych wyrobów:

• ciągłe ulepszanie produkowanych wyrobów poprzez wprowadzenie do receptur nowych surowców,

• rozszerzenie asortymentu poprzez wprowadzenie na rynek nowych wyrobów, dotąd nie produkowanych przez firmę np. proszków do prania.

W zakresie udoskonalenia technologii produkcji:

• utworzyć linię produkcyjną proszku do prania,

• przeprowadzić kapitalny remont maszyny do rozlewania szamponów,

• zakupić nowe maszyny do pakowania

Ponadto:

• rozbudować powierzchnię magazynową.

Należy przyznać, że możliwości rozwojowe produktów firmy „Pollena -Savona” nie są gorsze niż u konkurentów. Stąd u wszystkich grup asortymentowych ocenione są jako takie same jak u konkurencji. Tak więc konkurencyjność, pod względem możliwości rozwoju produktów jest równa.

Sieć dystrybucji

Sieć dystrybucji dla wszystkich produktów jest dosyć dobrze rozwinięta, obszar dostępności produktów obejmuje wszystkie miasta Polski.

Zatem konkurencyjność SJG pod względem sieci dystrybucji jest oceniona na poziomie równym z pozostałymi konkurentami.

Korzyści skali

Produkcja wszystkich asortymentowych grup wyrobów na rynku chemii gospodarczej i kosmetyków jest produkcją masową. Przy tym typie produkcji występuje efekt skali polegający na obniżaniu się kosztów jednostkowych wraz ze wzrostem ilości wytwarzanych wyrobów.

Korzyści skali działalności firmy „Pollena-Savona” dla wszystkich SJG są potencjalnie takie same jak u konkurencji.

Innowacyjność

Firma posiada własne labolatorium badawczo-rozwojowe, które pracuje nad projektowaniem nowych wyrobów i modernizacją już produkowanych. Prowadzone są ciągle prace nad ulepszeniem wyrobów wprowadzając do receptur, nowe surowce odpowiednie dla danej grupy asortymentowej. Jednak szanse na wprowadzenie jakichkolwiek innowacji w dłuższym okresie czasu są małe.

Uzależnienie od dostawców

Występuje pewne uzależnienie od dostawców surowców i opakowań niezbędnych do produkcji, z którymi firma podpisuje umowę.

Zakupy surowców i opakowań niezbędnych do produkcji są dokonywane u kwalifikowanych dostawców. System kwalifikowania polega na wskazaniu potencjalnych dostawców na etapie projektowania wyrobu. Ocenie jego oferty według ustalonych kryteriów oraz ocenie próbnej partii zakupu. Na bieżąco śledzi się stopień, realizacji wymogów stawianych przed dostawcami oraz dokonuje czasowych przeglądów listy kwalifikowanych dostawców. Zakupy dokonywane są na podstawie zamówień złożonych u dostawców. Zamówienia określają jednoznacznie zakupywane wyroby, ich cechy jakościowe i ilościowe. Podstawą określenia zakresu zakupów są przewidywane, potrzeby zbytu przy uwzględnieniu istniejących zapasów. Zakupione surowce i opakowania są poddawane weryfikacji pod kątem zgodności z wymaganiami zawartymi w zamówieniach.

Konkurencja na tym etapie jest średnia.

Opinia klientów o produkcie

Oferowane wyroby firmy „Pollena-Savona” są bardzo pozytywnie oceniane przez klientów. szampon „Familijny” wytworzony jest z najlepszych surowców od renomowanych dostawców. Jest najczęściej kupowanym szamponem do włosów przez polskich konsumentów. Jego konkurencyjność zarówno pod względem jakościowym jak i cenowym jest bardzo wysoka. Podobnie jest z „wyrobami dla dzieci”. Są powszechnie znane i cieszą się powodzeniem na rynku.

O „kremach” do pielęgnacji twarzy opinia klientów nie jest zbyt przychylna. Wolą oni używać kremów renomowanych zachodnich firm, gdyż uważają, że ich jakość jest znacznie wyższą od naszych krajowych.

Pozostałe wyroby takie jak: „płyny i żele do kąpieli”, „kosmetyka” oraz „chemia gospodarcza” są produktami posiadającymi dobrą opinię klientów, równą pod tym względem z opinią produktów konkurencyjnych.

Wyniki ocen zanotowano w poniższych tabelach przy pomocy zapisu zero - jedynkowego (tabele 11, 12, 13, 14, 15, 16). Jedynka oznacza wystąpienie danego rodzaju oceny. W rubrykę SUMA wpisano ilość jedynek i na podstawie tych wyników skonstruowano macierz atrakcyjności rynku i konkurencyjności SJG (rys.25).

Tabela 11. Kombinacja produktowo - rynkowa dla odżywek do pielęgnacji włosów”

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Rozmiary rynku	1	0	0
Dyscyplina dostaw	0	1	0
Koncentracja popytu	1	0	0
Bariery wejścia na rynek	1	0	0
Elastyczność ceny	0	1	0
Możliwość segmentacji	0	1	0
Częstotliwość zakupów	1	0	0
SUMA	4	3	0
KONKURENCYJNOŚĆ WYROBÓW	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Konkurencja	0	0	1
Udział w rynku	0	1	0
Trendy na rynku	1	0	0
Jakość produktów	1	0	0
Możliwości rozwojowe produktów	0	1	0
Sieć dystrybucji	0	1	0
Korzyści skali działalności	0	1	0
Innowacyjność	0	0	1
Uzależnienie od dostawców	0	1	0
Opinia klientów o produkcie	1	0	0
SUMA	3	5	2
PODSUMOWANIE	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Atrakcyjność rynku	4	3	0
Konkurencyjność wyrobów	3	5	2

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela12. Kombinacja produktowo - rynkowa dla „wyrobów dla dzieci”

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Rozmiary rynku	1	0	0
Dyscyplina dostaw	0	1	0
Koncentracja popytu	1	0	0
Bariery wejścia na rynek	1	0	0
Elastyczność ceny	0	1	0
Możliwość segmentacji	0	1	0
Częstotliwość zakupów	1	0	0
SUMA	4	3	0
KONKURENCYJNOŚĆ WYROBÓW	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Konkurencja	0	0	1
Udział w rynku	0	1	0
Trendy na rynku	1	0	0
Jakość produktów	1	0	0
Możliwości rozwojowe produktów	0	1	0
Sieć dystrybucji	0	1	0
Korzyści skali działalności	0	1	0
Innowacyjność	0	0	1
Uzależnienie od dostawców	0	1	0
Opinia klientów o produkcie	1	0	0
SUMA	3	5	2
PODSUMOWANIE	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Atrakcyjność rynku	4	3	0
Konkurencyjność wyrobów	3	5	2

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela13. Kombinacja produktowo - rynkowa dla „kremów”

Atrakcyjność Rynku	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Rozmiary rynku	0	1	0
Dyscyplina dostaw	0	1	0
Koncentracja popytu	1	0	0
Bariery wejścia na rynek	0	1	0
Elastyczność ceny	0	1	0
Możliwość segmentacji	0	1	0
Częstotliwość zakupów	0	1	0
SUMA	1	6	0
KONKURENCYJNOŚĆ WYROBÓW	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Konkurencja	0	0	1
Udział w rynku	0	0	1
Trendy na rynku	0	1	0
Jakość produktów	0	1	0
Możliwości rozwojowe produktów	0	1	0
Sieć dystrybucji	0	1	0
Korzyści skali działalności	0	1	0
Innowacyjność	0	0	1
Uzależnienie od dostawców	0	1	0
Opinia klientów o produkcie	0	0	1
SUMA	0	6	4
PODSUMOWANIE	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Atrakcyjność rynku	1	6	0
Konkurencyjność wyrobów	0	6	4

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela14. Kombinacja produktowo - rynkowa dla „kosmetyków”

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Rozmiary rynku	0	1	0
Dyscyplina dostaw	0	1	0
Koncentracja popytu	1	0	0
Bariery wejścia na rynek	0	1	0
Elastyczność ceny	0	1	0
Możliwość segmentacji	0	1	0
Częstotliwość zakupów	0	1	0
SUMA	1	6	0
KONKURENCYJNOŚĆ WYROBÓW	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Konkurencja	0	0	1
Udział w rynku	0	1	0
Trendy na rynku	0	0	1
Jakość produktów	1	0	0
Możliwości rozwojowe produktów	0	1	0
Sieć dystrybucji	0	1	0
Korzyści skali działalności	0	1	0
Innowacyjność	0	0	1
Uzależnienie od dostawców	0	1	0
Opinia klientów o produkcie	0	1	0
SUMA	1	6	3

PODSUMOWANIE	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Atrakcyjność rynku	1	6	0
Konkurencyjność wyrobów	1	6	3

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela15. Kombinacja produktowo - rynkowa dla „płynów i żeli do kąpieli”

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Rozmiary rynku	0	1	0
Dyscyplina dostaw	0	1	0
Koncentracja popytu	1	0	0
Bariery wejścia na rynek	0	1	0
Elastyczność ceny	0	1	0
Możliwość segmentacji	0	1	0
Częstotliwość zakupów	1	0	0
SUMA	2	5	0
KONKURENCYJNOŚĆ WYROBÓW	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Konkurencja	0	0	1
Udział w rynku	0	1	0
Trendy na rynku	1	0	0
Jakość produktów	0	1	0
Możliwości rozwojowe produktów	0	1	0
Sieć dystrybucji	0	1	0
Korzyści skali działalności	0	1	0
Innowacyjność	0	0	1
Uzależnienie od dostawców	0	1	0
Opinia klientów o produkcie	0	1	0
SUMA	1	7	2

PODSUMOWANIE	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Atrakcyjność rynku	2	5	0
Konkurencyjność wyrobów	1	7	2

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela16. Kombinacja produktowo - rynkowa dla „chemii gospodarczej”

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Rozmiary rynku	1	0	0
Dyscyplina dostaw	0	1	0
Koncentracja popytu	1	0	0
Bariery wejścia na rynek	1	0	0
Elastyczność ceny	0	1	0
Możliwość segmentacji	0	1	0
Częstotliwość zakupów	1	0	0
SUMA	4	3	0
KONKURENCYJNOŚĆ WYROBÓW	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Konkurencja	0	0	1
Udział w rynku	0	0	1
Trendy na rynku	1	0	0
Jakość produktów	1	0	0
Możliwości rozwojowe produktów	0	1	0
Sieć dystrybucji	0	1	0
Korzyści skali działalności	0	1	0
Innowacyjność	0	0	1
Uzależnienie od dostawców	0	1	0
Opinia klientów o produkcie	0	1	0
SUMA	2	5	3
PODSUMOWANIE	WYSOKA	ŚREDNIA	MAŁA
Atrakcyjność rynku	4	3	0
Konkurencyjność wyrobów	2	5	3

Źródło: Opracowanie własne.

Uzyskane ostateczne oceny zostały przeniesione na macierz Mc Kinseya (rys.25), gdzie wskazane zostały także podstawowe strategie, jakie, powinien podjąć zarząd firmy „Pollena-Savona” w odniesieniu do każdej z grup asortymentowych.

Atrakcyjność rynku	Wysoka		szampony i odżywki do pielęgnacji włosów wyroby dla dzieci płyny i żele do kąpieli chemia gospodarcza		inwestować
		Średnia		kremy kosmetyka		zastanowić się
		Mała
		Mała	Średnia	Wysoka
		Konkurencyjność

Rys. 25. Pozycja SJG firmy „Pollena-Savona” w macierzy Mc Kinseya

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Tabeli 11,12, 13, 14, 15, 16.

2.2. Porównanie wyników uzyskanych w analizach BCG i Mc Kinseya

W podsumowaniu należy dokonać porównania wyników oraz strategii proponowanych przez dwa zastosowane w praktyce modele analizy portfelowej - macierz BCG i macierz Mc Kinseya.

Należy także dać odpowiedź na pytanie: czy wyniki obu analiz są zgodne ze sobą? czy proponowane na podstawie tych wyników strategie potwierdzają się wzajemnie uzupełniają, czy też wykluczają?

Zależności w wynikach obu przeprowadzanych analiz dla roku 2000 przedstawia poniższe zestawienie (tabela17). SJG zaciemnione oznaczają, że wyniki obu analiz wzajemnie się potwierdzają. Podkreślenie danej SJG oznacza, że wyniki analiz wzajemnie się uzupełniają. Brak podkreślenia i ramki oznacza, że wyniki obu modeli wykluczają się.

Tabela 17. Porównanie wyników uzyskanych w analizach BCG i McKinseya.

BCG McKinseya		STRATEGIE
				„Dojne krowy” podtrzymywać uwolnić środki	„Gwiazdy” inwestować	„Znaki zapytania” zastanowić się	„Psy” wycofać się z rynku
STRATEGIE	podtrzymywać
		inwestować	szampony i odżywki do włosów płyny i żele do kąpieli	wyroby dla dzieci	Chemia gospodarcza
		zastanowić się		kosmetyka	Kremy
		wycofać się z rynku
		zainwestować bardzo wiele lub wstrzymać się

Źródło: Opracowanie własne na podstawie rys. 20 i 23.

Wyniki obu analiz portfelowych potwierdziły decyzje strategiczne odnośnie takich grup asortymentowych jak:

• „wyroby dla dzieci” - inwestować

• „kremy” - zastanowić się i zdecydować co dalej - postępowanie selektywne.

Produkty te zajęły bardzo wyraźną pozycję tzw. „znaków zapytania” zarówno w analizie BCG jak i w uproszczonym modelu McKinseya.

Wyniki analiz uzupełniły wzajemne strategie dla dwóch grup asortymentowych:

• „chemia gospodarcza”, analiza BCG wykazała, że należy zastanowić się nad dalszą produkcją tych wyrobów w kwestii inwestycji w nie, bądź rezygnacji z inwestycji. analiza Mc Kinseya wskazuje, że rynek „chemii gospodarczej” jest bardzo atrakcyjny a ich konkurencyjność raczej dobra, zatem można skłonić się ku inwestowaniu w te wyroby w celu zwiększenia ich konkurencyjności rynkowej. Przy podjęciu odpowiednich działań wyroby te mają szansę zwiększyć swój udział w rynku oraz dynamikę sprzedaży,

• „kosmetyka”, analiza BCG wykazała, że należy inwestować w te produkty, zaś analiza McKinseya proponuje zastanowić się nad nimi. Należy zatem przyjąć postępowanie podobne jak w przypadku „chemii gospodarczej” - inwestując.

Bibliografia

1. G.Gierszewska, M.Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1994

2. P.Kotler „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, Gebethner i Ska, Warszawa 1994

3. R.Krupski (red.) „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje - metody”, WAE, Wrocław 1999

4. M.Marchesnay „Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój”, Poltext, Warszawa 1994

5. B.Nogalski, J.Rybicki, J.Gacek-Bielec „Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka”, TNOiK, Bydgoszcz 1996

6. K.Obłój „Strategia organizacji”, PWE, Warszawa 2001

7. A.Stabryła „Zarządzanie strategiczne. W teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa-Kraków 2000

8. „Marketing w praktyce” nr 1 styczeń/luty 1999

9. „Marketing w praktyce” nr 3 maj/czerwiec 1999

10. „Marketing w praktyce” nr 5 wrzesień/październik 1999

11. „„Marketing i rynek” nr 12 grudzień 1996, PWE

12. „Marketing i rynek” nr 8/9 1997, PWE

13. „Marketing i rynek” nr 1 styczeń 1998, PWE

14. „Poradnik handlowca” listopad 2000

Spis tabel

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16 Tabela 17

Główne koncepcje strategiczne w macierzy BCG. Strategie odpowiadające komórkom macierzy McKinseya Tablica porównawcza trzech modeli instrumentalnych Procentowy udział SJ6 w strukturze rynku chemii gospodarczej i kosmetyków. Sprzedaż „Polleny-Savona” w ujęciu ilościowym w latach 1997-2000 Sprzedaż „Polleny-Savona” w ujęciu wartościowym w latach 1997-2000 Udziały rynkowe SJG firmy „Pollena-Savona” w 1998 roku. Udziały rynkowe SJG firmy „Pollena-Savona” w 1999 roku. Udziały rynkowe SJG firmy „Pollena-Savona” w 2000 roku. Dynamika SJG firmy „Pollena-Savona” w latach 1998-2000r. Kombinacja produktowo-rynkowa dla „szamponów i odżywek do pielęgnacji włosów”. Kombinacja produktowo-rynkowa dla „wyrobów dla dzieci”. Kombinacja produktowo-rynkowa dla „kremów”. Kombinacja produktowo-rynkowa dla „kosmetyków”. Kombinacja produktowo-rynkowa dla „płynów i żeli do kąpieli”. Kombinacja produktowo-rynkowa dla „chemii gospodarczej”. Porównanie wyników uzyskanych w analizach BCG i McKinseya

Spis rysunków

Rys.1 Ogólna procedura analizy portfelowej

Rys.2 Schemat macierzy BCG

Rys. 3 Macierz diagnostyczno-projektowa BCG

Rys.4

Rys.5

Rys. 6 Schemat macierzy MC Kinseya

Rys. 7 Macierz Mc Kinseya- wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa

Rys.8 Schemat macierzy ADL

Rys. 9 Trajektoria strategiczne

Rys. 10 Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora macierzy ADL

Rys. 11 Macierz cyklu życia przemysłu Ch.W. Hofera

Rys.12 Macierz W.K. Halla

Rys. 13 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa

Rys.14 Struktura organizacyjna firmy „Pollena-Savona”

Rys. 15 Procentowy udział SJG w strukturze rynku chemii gospodarczej i kosmetyków

Rys.16 Ilościowy udział głównych producentów szamponów

Rys.17 Przyczyny zakupu dla siebie środków higienicznych, kosmetyków i wyrobów chemii gospodarczej

Rys.18 Struktura osób używających kilku różnych marek produktów (ogół Polaków)

Rys.19 Struktura osób używających tej samej marki produktów (ogół Polaków)

Rys.20 Macierz BCG dla SJG firmy „Pollena-Savona” w 1998 roku

Rys.21 Macierz BCG dla SJG firmy „Pollena-Savona” w 1999 roku

Rys.22 Macierz BCG dla SJG firmy „Pollena-Savona” w 2000 roku

Rys.23 Schematy sukcesów i porażek SJG firmy „Pollena-Savona

Rys.24 Struktura zakupu wyrobów firmy „Pollena-Savona” w trzech wybranych miastach

Rys.25 Pozycje SJG firmy „Pollena-Savona” w macierzy Mc Kinseya

KATALOG PRODUKTÓW

P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 156

R.Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje - metody, WAE, Wrocław 1999, s.148

tamże, s.149

jak wyżej, s.150

W literaturze ta kategoria produktów występuje również pod innymi nazwami jak: „trudne dzieci”, por.R.Kłeczek, W.Kowal, P.Waniowski, J.Woźniczka, s.112, „dylematy”, por. M.Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s.58, „niewiadome”, por.M.Otte, s.62(na podstawie przypisów: Modele analizy portfelowej, s.23)

Ta grupa asortymentowa występuje w literaturze pod takimi nazwami jak: „mleczne krowy”, por. M.Marchesney, s.58, „żywiciele” . G.Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s.177

W literaturze tę kategorię produktów można spotkać pod nazwami „kule u nogi”, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, B.Nogalski, J.Rybicki, J.Gacek-Bielec, TNOiK, Bydgoszcz, s.23 oraz „obciążenie samobójcze”, por.M.Marchesnay,Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltex, Warszawa 1994, s.58

K.Obłój, Strategia..., op.cit., s.275

tamże, s. 276.

R. Krupskiego(red), Zarządzanie ..., op. cit., s. 156

Marketing w praktyce, nr 5 wrzesień/październik 1999 r., s.15

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.188.

R. Krupskiego (red.), Zarządzanie ... op. cit., s.158

I. Penc - Pietrzak., Zastosowanie koncepcji cyklu życia w optymalizacji portfela firmy ,

„ Marketing i rynek”, nr 1/1998, PWE, s.19

R. Krupski (red.), Zarządzanie ..., op. cit., s.159

I. Penc - Pietrzak, Zastosowanie..., op. cit., s.19

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza ..., op. cit., s.191

B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek - Bielec, Modele..., op.cit., s. 41

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza .., op. cit., s.195.

K. Obłój, Strategia ... op. cit.,, s.284

T. Kramer, Podstawy strategii rozwoju firmy,” Marketing i rynek”, nr 12/1996, PWE, s. 8

L. Nowak, Raport...op.cit., s.8

tamże, s.11

jak wyżej, s.11

jak wyżej, s.11

M. Ankiel - Homa, M. Urbaniak, Opakowanie kreuje markę, „Marketing w praktyce”, nr 3, maj/czerwiec 1999 r., s.43

L. Nowak, Raport..., op. cit., s.12

tamże, s.16

Tamże, s.16

Uwaga - każdy rok poprzedni = 100%

Rocznik Statystyczny Przemysłowy 2000, GUS, Warszawa, s.79

1

86

C

B

D

C

A

A A

B

B

---