Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

POJĘCIE JAKOŚCI 1.

Pojęcie jakości jest pojęciem filozoficznym, indywidualnym i dynamicznym. Jakość dla konkretnej osoby jest to zespół cech wyrobu, usługi które nie muszą być akceptowane przez innych. jakość jest to to czego klient pragnie. oczekuje, kupuje z uwzględnieniem ceny i czasu dostawy. Te elementy możemy rozmieścić na trójkącie w sposób następujący:

(*)

Jakość jest terminem który występuje w reklamach. Jakość wyrobu jest wysoka jeżeli uważa tak klient. Jakość wyrobu jest wysoka jeżeli do producenta wraca klient a nie produkt.

Jakość posiada osiem wymiarów:

1.Wyniki czyli główne cechy funkcjonowania produktu

2.Cechy są to uzupełniające elementy funkcjonowania produktu np. w samochodzie cechami są klimatyzacja, ABS.

3.Niezawodność określona prawdopodobieństwem bez usterkowej pracy.

4.Zgodność tj. stopień spełnienia wymagań określonych w projekcie

5.Trwałość określona długością życia produktu

6.Łatwość obsługi - czyli szybkość napraw

7.Estetyka, czyli odbiór estetyczny zewnętrznej części produktu

8.Postrzeganie jakości - cechę tę określa klient w oparciu o własne spostrzeżenia z uwzględnieniem 7 poprzednich cech.

CECHY MANAGERA 2.

1.Otwartość. Trzeba być świadomym że istniejące struktury organizacyjne, techniki wytwarzania materiałów konstrukcyjnych kiedyś ulegną zmianie. Do zmian tych trzeba być przygotowanym, otwartym na nie.

2.Kreatywność - nie jest obojętne jak się ubieramy, z kim się spotykamy, jakim jeździmy samochodem itp. O swoim zakładzie pracy (uczelni) mówimy zawsze niekoniecznie dużo ale dobrze. Kreować możemy poprzez noszenie reklamówek z napisem firmy itd. Przyjętą formą kreowania jest wręczanie drobnych upominków.

3.Szkolenie - wiedza szybko się zdezaktualizuje i dlatego po skończeniu studiów trzeba uzupełniać, odświeżać wiedzę na seminariach, konferencjach, kursach podyplomowych.

4.Postawa nastawiona na projekt. Trzeba być przekonanym że nasz wyrób, usługa nie są idealne. W wyrobie można zmieniać częściowo kształt, wymiary, zastosować inny materiał, kolor lub zespół kolorów.

5.Odpowiedzialność. Kierownik odpowiedzialny jest nie tylko za wynik finansowy grupy ale odpowiedzialny jest również za stworzenie klienta ujawniającego indywidualne zdolności członków grup. Swym postępowaniem powinien zachęcić do udziału w rządzeniu.

6.Skromność - współczesny człowiek może być specjalistą z 2, 3 dziedzin i dlatego nie należy zawierać decydującego głosu na każdy temat.

NORMY DOTYCZĄCE JAKOŚCI 3.

Normy z zakresu jakości dzielimy na następujące grupy:

a)normy ISO - jest to skrót organizacji międzynarodowej która zajmuje się normalizacją i standaryzacją. Organizacja ta wydaje międzynarodowe normy pod skrótem ISO które są napisane prawem w świecie biznesu. W roku 2000 została dokonana nowelizacja norm ISO z zakresu jakości. Do roku 2003 włącznie będą obowiązywać stare i znowelizowane normy. Stare ISO 8402, 9000 to nowe ISO 9000, stare 9001, 9002, 9003 to nowe ISO 9001, stare ISO 9004 to nowe ISO 9004, ISO gr.10011 to ISO 19000.

ISO 10012 - pomiary, ISO 10013 dotyczy ksiąg jakości, ISO 8402 jakość, terminologia. ISO 9000 zarządzanie i zapewnienie jakości. Wytyczne wyboru i stosowania, ISO 9004 zarządzanie jakością. Elementy systemów jakości. Wytyczne, ISO 9000 i 9004 służą do wyboru i organizacji modelu zarządzania jakością

b)Euronormy EN 45000 - dotyczą akredytacji i certyfikacji

c)Polskie normy przyjmują te same normy co normy ISO lub euronormy np. ISO 9000 to to samo co norma ISO PN 9000, EN 45000 - EN PN 45000. W publikacjach spotykamy określenia polska norma 28402 PN 29000 - ISO 9000, ISO 29001, 2, 3 - ISO 9001, 2, 3

d)Normy o podwyższonych wymaganiach jakościowych - norma QS 9000 dotyczy przemysłu samochodowego, norma AS 9000 dotyczy przemysłu lotniczego. Jakość jest jednym z elementów zinterpretowanego systemu zarządzania. (*)

90Wszystkie elementy tego systemu opisane są stosownymi przepisami prawnymi za wyjątkiem finansów pozostałe elementy stosownych normach ISO 14000, ISO 18000. Środowisko i jakość charakteryzuje się określonymi trendami rozwoju, środowisko TQEM, jakość TQM. TQIM.

PODSTAWOWE POJĘCIA Z JAKOŚCI 4.

Audit - jest to systematyczne i niezależne badanie mające na celu określić czy działania dotyczące jakości są skutecznie realizowane i zapewniają osiągnięcie celów. Audit nie jest kontrolą chociaż tak sugerują słowniki zainstalowane w komputerach. Audit jest procesem może być zewnętrzny lub wewnętrzny

Kontrola - są to czynności takie jak mierzenie, stosowanie sprawdzianów w odniesieniu do jednej lub kilku cech wyrobów i porównywanie otrzymanych wyników z wymogami w celu stwierdzenia zgodności

Polityka jakości - zespół przedsięwzięć pb dotyczące jakości w sposób normalny podany przez najwyższe kierownictwo

Zarządzanie jakością - aspekt całości funkcji zarządzania który jest niezbędny we wdrażaniu polityki jakości

Zapewnienie jakości - wyrobienie przekonania co do tego że nasz wybór, usługa systematycznie odpowiadają okresowym ustaleniom. Dowodem zapewnienia jakości może być nazwa firmy, marka itp.

Sterowanie jakością - ogół przedsięwzięć służące osiągnięciu wymaganego poziomu jakości

System jakości - struktura procedura, podział odpowiedzialności, zasady które są niezbędne we wdrażaniu jakością

Niezgodność - jest to niespełnienie określonych wymagań. Wykrywana jest na terenie producenta przez operatorów lub dział kontroli jakości

Wada - jest to niespełnienie wymagań związanych z użytkowaniem. Wada wykrywana jest poza terenem producenta przez użytkownika. Niezgodność i wada mogą mieć te same przyczyny powstawania.

MODELE SYSTEMÓW JAKOŚCI 5.

W chwili obecnej obowiązują 4 modele zarządzania jakością, 3 wg starych norm ISO i 1 wg norm ISO znowelizowanych w 2000r. Modele wg starych norm ISO opisane są w następujących normach:

- Model 1 opisany jest w ISO 9001 dotyczy: projektowania, konstruowania, produkcji, instalowania, serwisu

- Model 2 opisany jest w ISO 9002 dotyczy: produkcji, instalowania

- Model 3 opisany jest w ISO 9003 dotyczy: badań kontroli końcowej

Model 1 wprowadzany jest w tym pb które posiadają W odpowiedzi własne biuro projektowe oraz strukturę serwisu. W chwili obecnej w Polsce udzielono 3 tysiące certyfikatów systemów jakości. Przy czym najpopularniejszy jest 2 model. Model 3 wdrożony jest w niewielu pb i dotyczy w zasadzie laboratoriów badawczych, które oprócz tego muszą mieć akredytację wg PN 45000. Napis na produktach ISO 9001 oznacza że produkt ma wdrożony i utrzymany system jakości wg ISO 9001. Istnieje dokumentacja dotycząca produktu na etapie projektowania, konstruowania, produkcji, instalowania i serwisu. Podobnie z pozostałymi napisami.

Głównymi elementami wymienionych modeli systemów jakości są odpowiedzialność kierownictwa, zasady systemów jakości, audit systemów jakości, czynniki ekonomiczne (koszty jakości), jakość marketingowa, jakość w produkcji, w zaopatrzeniu, sterowanie procesem produkcyjnym, kontrola i identyfikowalność, status kontroli, niezgodność, postępowanie z wyrobem niezgodnym, działania korygujące, serwis po sprzedaży, transport i działania poprodukcyjne, metody statystyczne, szkolenie, zapisy dotyczące wyrobu, wyrób dostarczony przez nabywcę. Wymienione wszystkie elementy występują w 1 modelu. Opisane modele systemów będą obowiązywać do 2003r. włącznie.

MODEL PROCESU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 6.

Znowelizowany system norm ISO podaje następujący model zarządzania jakością:

(*)

Jakością zajmowano się wcześniej niż zarządzeniem środowiskowym czy też zarządzeniem bezpieczeństwa pracy. Model systemu zarządzania jakością został opracowany dopiero w 2000r. Głównymi jego echami są:

-wysoka ranga przypisywana odpowiedzialności

-koncentracja na procesach, podkreślenie ciągłości doskonalenia

-koncentracja na kliencie którego satysfakcja jest miarą oceny funkcjonowania systemu zarządzania jakością.

Ciągłe doskonalenie swój wyraz ma w strzałce zewnętrznej co oznacza ze cykl powtarza się. Kierownictwo w oparciu o pomiary i analizę wyników podejmuje odpowiednie decyzje w zakresie zarządzania personelem oraz zarządzania maszynami. Efektem zarządzania zasobami ma być udoskonalona produkcja.

OSIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 9.

Zasady zarządzania jakością które występują w znowelizowanych normach ISO są warunkiem osiągnięcia celów jakościowych. Zasady zarządzania jakością to pełne i fundamentalne reguły lub przekonania służące przewodzeniu i kierowaniu pb nastawionym na ciągłe doskonalenie działań w dłuższym okresie przez koncentrację na kliencie i jednoczesnym spełnieniu wymagań wszystkich udziałowców. Z powyższego wynika że cele jakościowe pb obejmują klienta oraz udziałowców którzy przyczyniają się do doskonalenia jakości. Zasada:

1.Pb skoncentrowane na kliencie. Pb zależy od klientów i dlatego powinno znać i rozumieć obecne i przyszłe ich potrzeby, spełniać je oraz dążyć by oczekiwania te były przekroczone. Powyższe w sposób ilościowy ujmuje wskaźnik jakości

stan rzeczywisty

wskaźnik jakości =

stan oczekiwania

stan rzeczywisty >stanu oczekiwań, wskaźnik jakości>1

2.Przywództwo. Liderzy tworzą wspólnotę celu i kierunku rozwoju pb. Powinni oni stworzyć i utrzymać środowisko które pozwoli pracownikom zaangażować się w osiągnięcie celów pb.

3.Zaangażowanie pracowników. Trzeba pamiętać że pracownicy są rdzeniem pb i dlatego trzeba stworzyć warunki które pozwolą wykorzystać zdolności załogi dla dobra pb.

4.Podejście procesowe. Poprawne wyniki są osiągnięte wtedy kiedy wszystkie działania oparte są na zarządzaniu jako procesem.

5.Systemowe podejście do zarządzania. Określanie, zrozumienie i kierowanie systemem wzajemnie powiązanych procesów na dany cel skutecznie wspiera działania pb i przyczynia się do wzrostu wydajności. Systemowe podejście do zarządzania jest możliwe w przypadku istnienia w pb systemu zarządzania jakością. system ten zarządza wzajemnymi powiązaniami które decydują o jakości produktu.

6.Ciągłe doskonalenie. Poprawne funkcjonowanie zarządzania jakością jest tylko wtedy efektywne kiedy w oparciu o uzyskane wyniki podejmujemy decyzje które likwidują stwierdzone niezgodności, problemy.

7.Decydowanie oparte na faktach. Wszelkiego typu decyzje muszą być podejmowane w oparciu o udokumentowane wyniki (nie ustne).

8.Obustronnie korzystne stosunki z dostawcami. Pb i jego dostawcy są od siebie obustronnie uzależnieni i korzyści ze współpracy w sposób efektywny mogą się przyczynić do tworzenia wartości dodanej.

PODEJŚCIE PROCESOWE DO JAKOŚCI 10.

By pb mogły działać muszą określić liczne wzajemne powiązane procesy i zarządzać nimi. Systematyczne definiowanie różnych procesów istniejących w pb i zarządzanie nimi a w szczególności zarządzanie związkami między nimi może być nazwane podejściem procesowym do zarządzania. Proces może być bardzo prosty bądź też złożony. Jako proces określamy działania i zasoby dzięki którym materiały i dane wejściowe przekształcane są na materiały i dane wyjściowe.

Procesem jest każda praca m.in. uczenie się, analiza ofert, odpoczynek, robienie planu zebrań, prowadzenie zebrania, wybór dostawców, opracowywanie wyników, prowadzenie szkoleń. W zarządzaniu produkcją istnieje proces produkcyjny, wytwórczy, technologiczny. Z przytoczonych przykładów wynika że złożoność tych procesów jest różnorodna. Bez względu na złożoność procesów wyróżniamy następujące elementy procesu: (*)

Przedstawiony model elementu procesu można odnieść do łańcucha klientów i dostawców w którym istnieje kilka działań.

(*)

Powyższy schemat łańcucha wiąże się z jedną z definicji jakości która mówi że wyrób jest wysokiej jakości tylko wtedy kiedy wszyscy klienci wewnętrzni są zadowoleni.

W łańcuchu klientów i dostawców każdy występuje w potrójnej roli:

1.Jako klient w zakresie:

-informowania dostawców o swoich wymaganiach

-dostarczania dostawcom informacji o jakości ich pracy

-uzyskiwania informacji zwrotnych od dostawców

2.Jako uczestnik (wykonawca działania) w zakresie:

-projektowania tak aby dokonywał wartości dla klienta

-realizacji działań tak aby wszystkie wymagania klienta zostały spełnione

-usprawniania procesów jako odpowiedź na informację od klienta

3.Jako dostawca w zakresie:

- identyfikacji potrzeb klienta

-zrozumienia wymagań klienta

-spełnienia wymagań klientów

-uzyskiwania informacji zwrotnej o stopniu spełnienia postawionych wymagań

PROCESY SPECJALNE, CHARAKTERYSTYKA I ZARZADZANIE NIMI 11.

Procesy występujące w technice i zarządzaniu dzielimy na: procesy kontrolowane i specjalne.

Procesami specjalnymi nazywamy takie procesy jakości produktów których nie możemy określić w 100%. Procesy specjalne nie gwarantują powtarzalności wyników. Procesy specjalne dotyczą:

a)technik wytwarzania - zaliczamy spawanie, odlewnictwo, wulkanizację gum, mieszanie betonu, obróbkę cieplną, farbowanie tkanin również włosów, pieczenie ciast, tapetowanie

b)metod badawczych - badania ultrasonograficzne USG, badania ultradźwiękowe.

Do procesów specjalnych zaliczamy również: transport żywności, niektóre usługi medyczne, tworzenie dokumentów prawnych.

Głównymi cechami procesów specjalnych są:

-duży wpływ operatora na przebieg procesów. Procesy mogą być sterowane ręcznie lub automatycznie w 1 przypadku wynik procesu zależy od uczciwości operatora. Operator w odpowiednim czasie powinien zmienić parametry procesu zgodnie z uzyskanymi informacjami (wskazania przyrządów kontrolnych). W drugim przypadku wynik procesów zależy od dokładności aparatury kontrolno nastawczej

-złożoność technologii. Wynik spawania zależy od rodzaju materiałów łączonych części, szerokości, rodzaju użytej elektrody, wilgotności, temperatury powietrza, kwalifikacji operatora. Sterowanie tak wieloma parametrami w praktyce nie jest możliwe i dlatego na drodze eksperymentalnym wybieramy 2,3 parametry którymi sterujemy

-trudność efektywnego monitorowania. Procesy specjalne posiadają parametry jednak ich pomiar jest bardzo kosztowny. Większość procesów specjalnych nie posiada jednak charakterystycznego parametru.

Zarządzanie procesami specjalnymi polega na prowadzeniu procesów zgodnie z procedurami. Procesy muszą przebiegać w atestowanych urządzeniach, proces nadzorowany jest przez kwalifikowanych operatorów którzy są systematycznie szkoleni, wyniki szkoleń muszą być dokumentowane.

HARMONOGRAM POSTĘPOWANIA PRZED UZYSKANIEM CERTYFIKATU SYSTEMU JAKOŚCI 12.

Podstawowym problemem przed przystąpieniem do opracowywania projektu związanego z uzyskiwaniem certyfikatu systemu jakości jest przekonanie najwyższego kierownictwa. Kierownictwo to musi być nie tylko przekonane do efektów wdrażanego systemu jakości, ale musi również przekonać do tego większość załogi. Momentem rozpoczęcia harmonogramu jest odpowiednia deklaracja najwyższego kierownictwa.

Następnym etapem jest projekt harmonogramu w którym podejmuje się kolejność realizacji poszczególnych punktów, czas realizacji tych punktów, liczbę osób zaangażowanych oraz przypuszczalne koszty.

Harmonogram przeciętnie trwa od 12 do 40 m-cy

-szkolenie w pierwszej kolejności najwyższego kierownictwa „kadry kierowniczej i całej załogi”. Większość pb prowadzi dokumentację takiego szkolenia oraz prowadzi ewidencję uzyskanych wyników,

-powołanie grupy inicjatywnej na czele której stoi pełnomocnik dyrektora do spraw wdrożenia systemu. Grupa ta w przyszłości będzie podstawą pomiaru jakości,

-określenie zasad dokumentowania określonego poziomu jakości. W tym punkcie wydawane są dokumenty - zasady pisania procedur - zasady numeracji, oznaczania dokumentów z jakości. Realizacja tego punktu związana jest z napisaniem pierwszych wersji procedur zapewnienia jakości oraz księgi jakości,

-szkolenie własnych auditorów (ISO 10011 - auditor). Auditorzy ci będą przeprowadzać audit wstępny,

-analiza struktur organizacyjnych i ich zmiany po uzyskaniu certyfikatu. Przewiduje się tutaj utworzenie pionu jakości, komórki do spraw jakości oraz określa się zależność funkcyjną z największym kierownictwem. Osoba odpowiedzialna za jakość powinna podlegać bezpośrednio dyrektorowi, prezesowi firmy,

-opracowanie ostatecznej wersji procedur zapewnienia jakości i księgi jakości

-przeprowadzenie auditu wstępnego. Audit ten dokonywany jest przez niedawno wyszkolonych auditorów,

-działania korygujące. Wynikiem auditu wstępnego jest dosyć długa lista działań korygujących które muszą być przeprowadzone w określonym czasie,

-Audit sprawdzający - wystąpienie do jednostki certyfikującej o przeprowadzenie auditu zewnętrznego.

ZDOLNOŚĆ JAKOŚCIOWA MASZYN I PROCESÓW 7.

Zdolność jakościowa jest to potencjalna przydatność maszyny lub procesów do wykonywania określeń właściwości wyrobu części zgodnie z wymaganiami w granicach ustalonych dla danego wyrobu. Badanie zdolności jakościowej odbywa się w oparciu o zasady statystyki materialnej. (*)

Rozkład normy charakterystyczny jest przez rozchylenie standardowe (*), średnia wartość wszystkich elementów zbioru x_i - kolejny wyraz zbioru, N - wartość elementów zbioru.

Zakres 6 sigma jest zupełnie wystarczający jeżeli chodzi o dokładność w zakresie charakterystyki zbioru o rozkładzie normowym. Zależność mówiąca że 6σ obejmuje 99,75% wszystkich elementów zbioru nazywana jest prawem 6σ. Zbiór normalny tworzony jest przez wyniki pomiarów dotyczące pola powierzchni, długości, objętości, temperatury, czasu, masy itd. Oznacza to że pod względem jakościowym produkt może być scharakteryzowany 6σ. Klient natomiast wymaga aby parametry produktu mieściły się w określonych granicach tolerancji (T) T= parametr _max - parametr _min­. Tolerancja jest to po prostu różnica w cechach parametru. Elementem łączącym wymagania klienta z charakterystycznego produktu jest współczynnik zdolności jakościowo procesowej C_p lub maszyn C_n. Tolerancja wymagania klienta

(*)

Przypadek a,b,c oznaczają procesy zdolne jakościowo przy czym przypadek a warunkowo ma określony czas po upływie którego proces należy wstrzymać i przeprowadzić działania korygujące. Zgodnie z wymaganiami norm Q_s 9000 współczynnik zdolności jakościowej procesów specjalnych powinien wynosić 2. Stwierdzenie przypadku d wiąże się z natychmiastowym wstrzymaniem pracy maszyn. Badania zdolności jakościowej przeprowadzamy dla określenia czy maszyna lub proces posiadają potencjalne możliwości realizacji określonych zadań. Badanie to przeprowadzamy przed uruchomieniem nowej produkcji lub uruchomieniem wyrobu zmodernizowanego, po dokonaniu zmian organizacyjnych, w przypadku stwierdzenia podczas kontroli ustabilizowanego odstępstwa od wymagań. Badania te przeprowadzają producenci maszyn, służba ruchu, technolodzy, służba jakości, operator.

KOSZTY JAKOSCI - WPROWADZENIE 8.

Kosztami jakości nazywamy nakłady ponoszone dla uzyskania określonego poziomu jakości. koszty jakości definiowane są w normie ISO 9004. Mówi ona że wpływ kosztów jakości na wynik pb w szczególnie dłuższym okresie może być znaczny. Zadaniem służb ekonomicznych jest ewidencjonowanie kosztów dla wykrycia obszarów w których są one największe. Służby te powinny dążyć do minimalizacji kosztów jakości poprzez opracowywanie specjalnych programów. Zmniejszenie kosztów jakości to zadanie realizowane poprzez codzienne działania pro jakościowe. Analizę kosztów jakości można przeprowadzić z punktu widzenia odbiorcy. Producent będzie zwracał uwagę na koszty napraw, przeróbek, serwisu, natomiast klient interesuje się przede wszystkim bezpieczeństwem i kosztami eksploatacji. koszty zależą od poziomu jakości przy czym koszty zakupu i eksploatacji zmieniają się w sposób różny. (*)

Z przebiegu krzywych wynika że koszty zakupu niewspółmiernie wzrastają przy podwyższeniu poziomu jakości. Koszty utrzymania maleją ze wzrostem poziomu jakości. Wypadkowa kosztów zakupu i kosztów utrzymania wskazuje że nie opłaca się kupować wyrobów o wysokiej jakości. Wnioskowanie takie jest jednak błędne ponieważ nie uwzględniono bezpieczeństwa eksploatacji oraz komfortu. Polska norma PL ISO 9004 koszty jakości dzielą następująco:

1.Koszty zewnętrznego zapewnienia jakości

2.Koszty operacyjne:

a)koszty ocen i prewencji

-koszty ocen

-koszty zapobiegania

b)koszty uszkodzeń

-koszty braków wewnętrznych

-koszty braków zewnętrznych

Koszty oceny to koszty odbioru jakościowego, dostaw, naszych wyrobów, półfabrykatów, użytkowania narzędzi i urządzeń pomiarowych, koszty auditów certyfikujących, koszty konsultacji zewnętrznych w sprawie jakości. Kosztami zapobiegania są: koszty szkoleń w zakresie jakości, koszty planowania jakości, koszty badań porównawczych, specyfikacja i określenia wymagań jakościowych.

Koszty braków wewnętrznych są to koszty przeklasyfikowania ponownego wytwarzania wyrobu ze złomowanego, koszty przeróbki napraw i koszty kontroli tych wyrobów, koszty analizy błędów oraz koszty związane z ochroną środków. Koszty braków zewnętrznych to koszty napraw gwarancyjnych, serwisu, koszty za opóźnienia w dostawie, koszty odpowiedzialności prawnej.

CHARAKTERYSTYKA FILOZOFII KAIZEN 15.

Kaizen jest pojęciem nadrzędnym w filozofii zarządzania w Japonii przez ostatnie 35 lat. Każde pb ma swoje problemy. Przy podejściu zachodnim są one wstydliwą sprawą, są utajniane. Przy podejściu japońskim zgodnie z FK ujawnia się problem i zaprasza do ich rozwiązywania pracowników innych wydziałów jak również innych firm. Praca w Japonii kojarzy się z dwoma elementami: 1. Utrzymaniem miejsca pracy. 2. Doskonaleniem czynności na stanowisku pracy.

FK dotyczy drugiego elementu. Nowo przyjęty pracownik w pierwszej kolejności uczy się instrukcji i następnie zgodnie z nią wykonuje określone czynności. Z upływem czasu zaczyna się zastanawiać czy wszystkie czynności są niezbędne czy występują w odpowiedniej kolejności. Jak gdyby podświadomie zaczyna realizować elementy FK. FK jest to metoda małych kroków przebiegająca w warunkach istniejących, bez zmian organizacyjnych oraz bez nakładów finansowych. Przy podejściu zachodnim głównym elementem podnoszenia jakości są inwestycje, innowacje wywołujące duże zmiany organizacyjne które powodują utratę stanowisk pracy. Inwestycje związane są z nakładami finansowymi.

Głównymi elementami Kaizen są: orientacja na klienta - kompleksowe zarządzanie jakością (TQN), kółka jakości, systemy składania wniosków, kanbany, robotyka, automatyzacja - dyscyplina w miejscu pracy, kompleksowa eksploatacja, współpraca kierownictwa z pracownikami, ściśle na czas, rozwój produktu, wzrost produktywności.

KANBAN - oznacza kartkę, karteczkę - jest to japoński system produkcyjny, bez magazynowy, polegający na wyprodukowaniu w danym czasie ściśle określoną liczbę sztuk wyrobu, części, podzespołów. Istnieje kanban przepływu oraz produkcji. Pierwszy z nich dokonuje liczenia wyprodukowanych elementów, wstrzymuje produkcję części o wystarczającej liczbie sztuk, uruchamia produkcję części w niedomiarze.

Kaizen kładzie na pracę zespołową natomiast podejście zachodnie na indywidualizm. Kaizen uważa że uwagę należy koncentrować na szczegóły, na ludzi, informacje powinny być ogólnie dostępne a nie tylko dla wybranych osób, powinno istnieć silne stężenie zwrotne.

PODEJŚCIE JAPOŃSKIE I ZACHODNIE DO JAKOŚCI 16.

Podejście japońskie do jakości charakteryzuje się filozofią Kaizen natomiast podejście zachodnie inwestycjami, innowacjami. Różnice w podejściu do jakości japońskiej i zachodniej przedstawiają rysunki:

Podejście zachodnie (*)

Po wprowadzeniu inwestycji ideałem by było aby poziom jakości utrzymywał się przez dłuższy czas. W rzeczywistości jednak z upływem czasu poziom jakości obniża się i dla jego podniesienia niezbędna następna i następna inwestycja.

Podejście japońskie (*)

Podejście japońskie nie rezygnuje z inwestycji w wyniku Kaizen z upływem czasu jakości systematycznie rośnie osiągając nowy standard.

Podejście japońskie i zachodnie na jakość wyrobu przedstawia tabela

Podejście	poziom technologii	preferowane procesy	wyrób
Zachodnie	bardzo wysoki	innowacje technologiczne	nowoczesny
Japońskie	umiarkowane + Kaizen	stan aktualny + Kazizen	doprowadzony do doskonałości

Wg filozofii Kaizen przywódcą może zostać tylko ten kto ma doświadczenie a nie ze względu na wiek, wykształcenie, stan majątkowy przynależność organizacyjną.. rzeczywistość zweryfikowała elementy filozofii Kaizen i wynika z niej że np. w elektronice metoda małych kroków jest skuteczna w wąskich przedziałach czasowych. Informacja rozwija się skokowo i przez to elementy tej filozofii w dłuższym czasie nie są aktualne.

DZIAŁANIA ZAPOBIEGAWCZE I DZIAŁANIA KORYGUJĄCE 17.

Działaniami zapobiegawczymi - nazywamy działania powzięte w celu wyeliminowania potencjalnej przyczyny niezgodności lub innego faktu mającego związek z jakością i niedopuszczenie do ponownego ich wystąpienia.

Działania korygujące - definicja jest taka sama jak dla działań zapobiegawczych z tym że zamiast potencjalnej istnieje określone określenie stwierdzonej przyczyny niezgodności lub innego.

Przyczyny niezgodności mogą być krytyczne tj:

-uniemożliwiające jakiekolwiek wykorzystanie wyrobu z uwagi na obniżenie bezpieczeństwa podczas eksploatacji

-wyrób niezgodny z niezgodnością krytyczną można tylko ze złomować

-niezgodność znacząca, obniża ona funkcjonowanie wyrobu, zmniejsza się jego niezawodność, jednak wyrób z taką niezgodnością nie obniża poziomu bezpieczeństwa. Wyrób z niezgodnością znaczącą można przeklasyfikować, przerobić.

-niezgodności drugorzędne nie powodują obniżenia niezawodności bezpieczeństwa. Wyroby z niezgodnościami drugorzędnymi możemy naprawić.

Działania korygujące opisane są w normie ISO 9002 (w sposób ogólny) lub ISO 9004 (szczegółowo). Norma ISO 9002 wymaga aby dostawca aprobował dokumenty i utrzymywał je z zakresu systemu jakości a szczególnie z analizy przyczyn niezgodności wyrobu, działań zapobiegawczych, korygujących. Norma ta wymaga aby w przypadku znaczących zmian dokumentacji opracować ją od nowa.

Głównymi punktami dotyczącymi działań korygujących z normie ISO 9004 są:

1.Postanowienia ogólne. Działania korygujące rozpoczynają się z chwilą wykrycia niezgodności. Naprawa, przerobienie są już elementami działań korygujących.

2.Wyznaczenie odpowiedzialności. Po wykryciu niezgodności oprócz osoby odpowiedzialnej za losy wyrobów niezgodnych powołuje się osobę odpowiedzialną za przebieg działań korygujących.

3.Ocena ważności problemu. Należy ustalić jak jest to ważny problem dla samego wyrobu oraz dla funkcjonowania procesu produkcyjnego systemu jakości.

4.Badanie przyczyn niezgodności. W ustaleniu przyczyn obowiązkowo muszą wziąć udział technolodzy procesu wytwórczego.

5.Analiza problemu.

6.Działania zapobiegawcze.

7.Nadzorowanie procesu. Każdy proces ma określony stopień ryzyka niepewności i w przypadku jego przekroczenia należy natychmiast zareagować, jest to ostatni moment przeprowadzenia jeszcze działań zapobiegawczych a nie korygujących. Stopień niepewności może być związany np. z parametrami surowców.

8.Rozdysponowanie obiektu niezgodnego. Obiektem może być wyrób niezgodny, zła dokumentacja, struktura organizacyjna itp.

9.Trwałe zmiany. Każde działania korygujące bez względu na obszar ich przeprowadzania powinny wywołać określone zmiany w dokumentacji jakościowej (szczególnie) procedur zapewnienia jakości.

TRÓJKĄT, PĘTLA, SPIRALA 18.

1.Trójkąt jakości przedstawia strukturę organizacyjną w systemie jakości, odpowiedzialność kierownictwa, jak również hierarchię dokumentów z jakości

Poziom Odpowiedzialność Dokumenty

zarządzania

Poziom Najwyższe Polityka jakości strategiczny kierownictwo Księga jakości

Poziom Kierownicy Procedury

Taktyczny wydziałów zapewnienia

jakości

Poziom Kierownicy Instrukcje

Operacyjny zmian zapewnienia jakości

(mistrzowie) Instrukcje robocze

warsztatowe, Codzienne

oddziaływanie pro jakościowe.

2.Pętla jakości jest to teoretyczny model wszystkich czynników wpływających na jakość produktów poczynając od badania rynku aż do stwierdzenia czy wymagania te zostały spełnione (*)

3.Spirala. W wyniku badań rynku może się okazać że klient życzy sobie zmiany koloru wyboru i wtedy cały cykl zaczyna się w innej płaszczyźnie, powstaje spirala jakości. Czynnikiem oddzielającym płaszczyzny pętli od siebie są wymagania klienta, ewolucja potrzeb.

1.Określenie wymagań klienta

2.Ustalenie wymogów technicznych

3.Projektowanie

4.Przygotowanie produkcji

5.Zakupy

6.Wytwarzanie (*)

7.Dystrybucja

8.Sprzedaż

9.Instalowanie

10.Eksploatacja

11.Konserwacja

12.Mierzenie zadowolenia klienta

POSTĘPOWANIE Z WYROBEM NIEZGODNYM 19.

Wyrobem niezgodnym nazywamy wyrób nie spełniający określonych wymagań. Wyrób niezgodny możemy:

-naprawić tj. przywrócić mu pierwotne przeznaczenie i zakładany poziom jakości,

-przerobić tzn. dać przeznaczenie odmienne od pierwotnego. Przerobienie polega głównie na zmianie wymiarów lub zmianie barwy,

-przeklasyfikować tj. nadać niższą klasę jakości zachowując przeznaczenie. Przeklasyfikowanie jest często wynikiem rekrutacji i wiąże się ze znacznym obniżeniem ceny wyrobu,

-uzyskać zezwolenie na wykorzystanie (wyrobu niezgodnego). Zezwolenie na wykorzystanie jest to pisemne zaświadczenie upoważniające do wykorzystania części lub całości wyprodukowanych już wyrobów niezgodnych,

-zezwolenie na produkcję z odstępstwami. Zezwolenie to musi być uzyskane przed rozpoczęciem produkcji w formie pisemnej i ma dotyczyć odstąpienia od niektórych wymagań jakościowych. Zezwolenie to ważne jest przez określony czas lub na produkcję określonej liczby wyrobów,

-ze złomować tzn. potraktować wyrób niezgodny jako surowiec wtórny.

Harmonogram postępowania po wykryciu niezgodności jest następujący:

-zidentyfikować niezgodności i oznaczyć wyroby niezgodne np. poprzez naniesienie farby określonego koloru lub umieszczenie przy wierzchni,

-oddzielić wyroby niezgodne od pozostałych i zabezpieczyć je przed wysyłką do klienta. Realizujemy to poprzez umieszczenie wyrobów niezgodnych w tzw. izolatorach braków. Izolatory braków są to miejsca wydzielone oddalone od miejsca powstawania wyrobu. Dostęp do nich muszą mieć określone osoby,

-powoływanie osoby kompetentnej do podejmowania decyzji o losie wyrobów niezgodnych,

-powiadomienie stron zainteresowanych, stronami tymi są klient oraz dostawcy. Dostawca jest przekonany że jego materiały i surowce odpowiadały warunkom umowy, a przyczyna związana z pojawieniem się niezgodności leży po stronie producenta i może dostawca zrezygnować ze współpracy,

-informacja o wystąpieniu niezgodności przez klienta przyjmowana jest z zadowoleniem. Informacja o występowaniu niezgodności jest pozytywnie odbierana w świecie biznesu,

-przeprowadzenie ponownej kontroli wyrobów naprawianych i przerobionych.

POLITYKA JAKOŚCI I JEJ ELEMENTY 20.

Polityką jakości nazywamy wszystkie przedsięwzięcia służące podniesieniu poziomu jakości i w sposób formalny, podany do publicznej wiadomości. Głównymi elementami polityki jakości są:

1.Relacja klient-pb-dostawca. Relację tą należy rozbić w pierwszej kolejności na relację klient - pb. Relacja ta ma dać odpowiedź na pytanie czy wiemy o wymaganiach klienta, w jako sposób spełniamy wymagania klienta, jak traktujemy reklamacje. W relacji pb - klient musi być wyrażona deklaracja że zaspokojenie potrzeb klienta jest głównym celem pb, zadowolenie klienta jest trwałym warunkiem powodzenia naszej firmy. Pb musi podać informację że wiele widzi. Współpracę z klientami w zakresie poziomu jakości swoich wyrobów, warunków eksploatacji. Drugi człon relacji tzn. pb - dostawca musi dać odpowiedź na pytania: jaki jest stopień współpracy oraz pomocy dla dostawców, czy pomagamy w zapewnieniu jakości przez dostawców naszych wyrobów, jak proponujemy doskonalić współpracę z dostawcami i kooperantami.

2.Pojęcie i poziom jakości. Jakość musi być zdefiniowana nie tylko przez najwyższe kierownictwo ale również indywidualnie przez każdego pracownika. Pojęcie jakości należy kojarzyć z zadowoleniem pracowników jak również satysfakcją klientów z jakości wyrobów. Poziom jakości należy systematycznie doskonalić przy zastosowaniu sprawdzonych metod i narzędzi jakości tak aby w każdej chwili był on wyższy od poziomu jakości konkurencji.

3.System jakości i rola kierownictwa. Cele jakościowe osiągane są przez wdrożenie, utrzymanie i doskonalenie systemu jakości. rola kierownictwa sprowadza się tutaj do systematycznych przeglądów oraz podejmowania decyzji w zakresie podnoszenia poziomu jakości.

4.Kwalifikacje personelu oraz działania pro jakościowe. Kwalifikacje załogi są podnoszone poprzez systematyczne szkolenie, system motywacyjny, konkursy itd.

KÓŁKA JAKOŚCI 13.

Kołami jakości nazywamy zespół operatorów maszyn którzy dobrowolnie przyjmują na siebie wszystkie czynności związane z zapewnieniem jakości na swoim miejscu pracy.

KJ stanowi od 3 do 10 osób, stanowi samodzielną jednostkę organizacyjną, przynależność do niego jest dobrowolna, rozwiązanie może nastąpić w przypadku likwidacji jednostki organizacyjnej lub na życzenie większości członków. Podstawową formą KJ są zebrania w godzinach pracy na których analizuje się wszystkie problemy związane z danym miejscem pracy. W przypadku braku czasu zebrania które muszą odbywać się raz na 2, 3 tygodnie organizowane są poza godzinami pracy i czasem zaliczany jest do tzw. nadgodzin. Jedna z firm samochodów japońskich dzięki pracy organizuje 3h + 24min. 24min - jest to czas spotkania po dniu roboczym podczas którego analizowane są wszystkie zaistniałe problemy po to aby nie powtórzyły się w dniu następnym. Można powiedzieć że 24min jest to czas na ustalenie zadań pro jakościowych. Głównymi celami KJ są:

-cele operacyjne - związane są z funkcjonowaniem KJ jako komórki produkcyjnej. Zależność pomiędzy pracownikami w tej komórce jest specyficzna, na zasadzie kierownik nie ingeruje w realizację zadań przez poszczególnych operatorów. „Wolny czas” kierownika poświęcony jest rozwiązywaniu zadań z dni poprzednich,

-cele relacyjne. KJ jest formą kolektywnego działania, a w związku z tym wszyscy członkowie podlegają wzajemnej kontroli. Kontrola ta wywołuje określone napięcia w grupie. Częsty kontakt operatora maszyn podczas zebrań prowadzi jednak do powstawania wielu pomysłów racjonalizatorskich i innowacyjnych

-cele integracji i przynależności. KJ integrują załogę wokół celu pb którym jest wysoka jakość jego produktów

KJ swoje problemy rozwiązują w 4 etapach:

1.Etap wypowiedzi. Dostępny sposób podawana jest informacja o pojawieniu się problemu, zachęca się do wzięcia udziału w jego rozwiązaniu. Po upływie określonego czasu projekty rozwiązań klasyfikuje się w odpowiednie grupy np. dotyczące jakości, surowców, zdolności jakościowej maszyn, struktur organizacyjnych itd. W każdej z tych grup ustala się listę priorytetową.

2.Etap analizy. W każdej z grup analizuje się szczegółowo ustaloną wcześniej listę, przeprowadza się przemieszczenie na niej określonych problemów.

3.Etap problemów i badania powiązań. Podczas tego etapu w każdej z grup analizuje się tylko 2, 3 projekty, opracowuje się dla nich wstępny harmonogram wdrażania, koszt wdrożenia oraz przyszłe efekty. Ocenia się zgodność projektu z istniejącymi systemami.

4.Etap wdrażania i kontroli. Decyzje w wdrożeniu danego rozwiązania podejmuje najwyższe kierownictwo i po zatwierdzeniu projektów do wdrożenia nie ma już możliwości wycofania się. Członkowie KJ którego projekt został wdrożony mają prawo do wnoszenia określonych poprawek.

METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I METODA 0 DEFEKTÓW 14.

Wyróżniamy 5 metod zarządzania jakością:

1.Metoda FMEA (metoda analizy skutków i rodzajów możliwych błędów niezgodności). Metoda ta opiera się na założeniu że zespół wykorzystujący jej zasadę w oparciu o swoją wiedzę i umiejętności jest w stanie wykryć słabe ogniwo i określić jego stopień ryzyka LPR = LPZ + LPW + LPO

2.Metoda Taguchi jest to zarządzanie jakością poprzez jej koszty. Opiera się na założeniu że wysoką jakość produktów można osiągnąć przy optymalnych kosztach jakości

3.Metoda QFD (metoda dopasowania funkcji jakości, metoda rozwinięcia funkcji jakości). Jest to zarządzanie jakością poprzez wymagania klienta. Wymagania klienta muszą być uwzględnione podczas projektowania, utrzymane w procesie utrzymania i obowiązkowo występujące w gotowym produkcie

4.Filozofia Kaizen

5.Metoda „zero defektów” - jest techniką organizatorską która pozwala unikać ludzkie błędy podczas wykonywania pracy. Głównymi elementami tej metody są: wszystkie błędy i wady mogą być wyeliminowane do zera; przestań robić źle, rób dobrze od zaraz; rób dobrze nie myśl o usprawiedliwianiu się; 60% poprawa jest wystarczająca wprowadź ją od zaraz; nad rozwiązywaniem problemów pracuj zespołowo; przy rozwiązywaniu problemów stosuj zasadę 1 kierownik na 5 pracowników.

Źródłami błędów są: brak kwalifikacji pracowników; zły stan narzędzi, maszyn urządzeń; brak koncentracji podczas wykonywania pracy.

CHARAKTERYSTYKA AUDITÓW I AUDITORÓW 22.

Wyróżniamy następujące audity: a)wewnętrzny b)zewnętrzny: -certyfikujący -album klientowski

Bez względu na rodzaj auditu przeprowadzany jest on zawsze przez zespół auditujący w skład którego wchodzą:

-auditor wiodący - kierownik zespołu, dobiera skład zespołu opracowuje plan przebiegu auditu, przydziela zadania poszczególnym członkom, opracowuje listę pytań kontrolnych. Auditor wiodący musi być absolwentem kursu dla auditorów wiodących,

-auditorzy

-obserwatorzy - mogą nimi być uczestnicy kursu dla auditorów, specjaliści,

-przedstawiciel klienta (w przypadku auditu klientowskiego)

Kandydat na auditora musi posiadać co najmniej wykształcenie średnie, musi mieć zatrudnienie na czas nieokreślony oraz musi ukończyć szkolenia z zakresu:

-znajomości stosowanych norm, przepisów, ustaleń,

-znajomości metod przeprowadzania ocen na podstawie analiz badania czy też konkretnych wyników, z zakresu umiejętności pracy w zespole i organizacji pracy. Obszarem doskonalenia umiejętności przez auditorów są audity.

Auditora obowiązuje 10 zasad (przykazań):

1.Pamiętaj o celach realizowanych przez auditorowaną komórkę. Sprawdź jakie cele jakościowe przypisane są do danej komórki organizacyjnej i trzymaj się ściśle zakresu.

2.Ustal zakres prowadzanych badań. Każdy audit ma ściśle określony cel. Może dotyczyć zespołu części, wybranej części, wyrobu i zakresu ustalonych badań auditowych nie wolno przekraczać.

3.Ustal kryteria kwalifikacyjne. Po zaznajomieniu się z rolą komórki w zakresie kształtowania jakości należy określić jakie czynniki są pierwszorzędne a jakie drugorzędne.

4.Określ relację pomiędzy zakresem auditu a auditorowaną strefą. Należy ściśle określić obszary podlegające auditowi.

5.Opieraj się na faktach. Wnioski z auditu muszą być oparte na rzeczywistych danych zdobytych najczęściej osobiście lub na faktach określonych w dokumentach. Nie wolno opierać się na danych uzyskanych drogą ustną lub od osób trzecich.

6.Ustal przyczyny niezgodności. Do pomocy w ustaleniu przyczyn skorzystaj z doświadczenia auditowego.

7.Koncentruj się na sprawach najistotniejszych. Niezgodności nie występują bez żadnych przyczyn, przy czym mogą one być o różnym znaczeniu, odrzuć promocje małoistotne.

8.Staraj się o utrzymanie stosunków partnerskich. Podczas auditu nie bądź mądrzejszy od auditorowanego i niech pełni względem niego role policjanta.

9.Zwracaj uwagę na właściwą komunikację. Rozmowę przed rozpoczynaj od przedstawienia się oraz od określenia celu spotkania.

10.Bądź zawsze na bieżąco. Zdobyte informacje podczas szkolenia należy systematycznie doskonalić i rozszerzać poprzez studiowanie specjalistycznej literatury lub udział w określonych szkoleniach. 23.

AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA

Akredytacją nazywamy procedurę, dokument wydany przez kompetentną jednostkę, osobę stwierdzającą że dana organizacja, osoba mogą wykonywać specjalistyczne zadania. Akredytacji podlegają dziennikarze obsługujący imprezy kulturalne, sportowe, wizyty głów państw. Akredytacji podlegają również służby dyplomatyczne. W najbliższym czasie procesowi temu będą podlegać uczelnie wyższe.

Certyfikacja jest to procedura, dokument wydany przez stronę trzecią stwierdzający że dany wyrób, usługa, system odpowiadają określonym wymaganiom. Wymagania te określone są w specyfikacji, normach, warunkach umowy.

Akredytacja i certyfikacja opisane są w normie EN 45000 której struktura jest następująca:

(*)

Dowodami zgodności są: wyniki badań laboratoryjnych i kontrolnych, atest, certyfikat. Dowodów zgodności wymagają: władze prawne, klienci. Norma EN 45014 - deklaracja zgodności jest jedyną normą która pozwala swoje produkty przedstawić jako zgodne w wymaganiami.

PODSTAWOWE DOKUMENTY Z JAKOŚCI 24.

Najważniejszym dokumentem w systemie zarządzania jakością jest Księga Jakości (podręcznik zapewnienia jakości). Dokument ten jest własnością danego pb. Ogólne zasady budowy KJ podaje norma ISO 10013. Istnieje kilka wersji KJ, najczęściej w pb istnieją 2 wersje:

1.Wersja informacyjna - ogólnie dostępna, jest formą reklamy produktu i pb wydana jest edytorsko w sposób bardzo dobry, zawarta jest w niej polityka jakości, struktura organizacyjna oraz charakterystyka systemu jakości,

2.Wersja podstawowa - dokument ten ma formę utajnioną. W sposób szczegółowy opisuje zasady funkcjonowania systemu jakości. Wersja podstawowa jest to zbiór procedur zapewnienia jakości, każda z nich stanowi odpowiedź na organizację konkretnego elementu systemu jakości.

Podręcznik zapewnienia jakości ma stronę tytułową na której istnieje nazwa właściciela dokumentu, rok wydania oraz numer ewidencyjny. Jeżeli KJ dotyczy innych norm niż ISO wtedy na stronie tytułowej wymieniamy oznaczenie, nazwę stosowanej normy wymagań. Znajduje się tutaj również charakterystyczne pb z uwzględnieniem jego produktów i struktury organizacyjnej. W końcowej części znajdują się kserokopie, odbitki ważnych dla pb dokumentów np. licencja czy też uprawnienia z zakresu bezpieczeństwa wyrobu B, (CE)

Na poziomie taktycznym obowiązuje dokument procedura zapewnienia jakości.

Procedura - jest to dokument w którym zawarte są wytyczne do wykonywania konkretnego działania i musi on odpowiedzieć na pytania:

a)Kto? - jest odpowiedzialny (najczęściej jaka funkcja) za wykonywanie danej czynności. Uwaga: w dokumentach systemowych jakości występują tylko nazwiska osób opracowujących dokument zatwierdzający go, lub osób konsultujących.

b)Co? - jaki jest opisywany proces

c)Kiedy? - przedstawiony jest logiczny łańcuch działań którego wynikiem jest wyrób, usługa czy też konkretna część

d)Na jakiej podstawie? - charakteryzuje się miejsca w których dana osoba odpowiedzialna jest za wykonanie pracy i od której możemy uzyskać informację o jej przebiegu.

Procedurę zapewnienia jakości poprzedzają dwa dokumenty:

1.Zasady pisania procedur (procedura pisania procedur)

2.Procedura oznaczania dokumentów z jakości.

Ad.1. Dokument ten może wyglądać następująco

(*)

Dokumenty z jakości są charakterystyczne dla danego pb.

STRUKTURA KOMÓREK DO SPRAW JAKOŚCI 25.

Strukturę organizacyjną opisuje norma ISO 9004. Norma ta mówi że struktura organizacyjna jednostki dotyczącej jakości powinna być jasno określona przez najwyższe kierownictwo. Struktura ta zależy od wielkości pb oraz realizowanych przez niego zadań. Struktura ta nie może być sprzeczna z wcześniejszą strukturą. Dotychczas wytworzyło się 5 rodzajów pionów do spraw jakości.

1.Struktura organizacyjna zorientowana na produkcję (*)

Komórka jakości znajduje się w dziale produkcji i zadanie jej przypisane to rejestracja wyników z produkcji oraz organizacja i przeprowadzanie działań korygujących. Komórka ta często zajmuje się prawami socjalnymi, spełnia rolę „straży pożarnej” dla jakości. Przedstawiona struktura organizacyjna jest do zaakceptowania we wczesnym stadium zainteresowania się jakością w pb.

2.Organizacja struktury nastawionej na jakość (*)

Struktura organizacyjna na szczeblu decyzyjnym wsparta jest działem jakości który nie tylko zarządza jakością produkcji ale również integruje pozostałe działy wokół jakości.

CHARAKTERYSTYKA KOSZTÓW JAKOŚCI 26.

Analiza kosztów jakości związana jest z zasadą 1:10:100 którą graficznie przedstawia się następująco:

Naprawa na stanowisku roboczym (operator)

Naprawa spowodowana wykryciem niezgodności przez kontrolę jakości

Likwidacja wady

Koszty jakości w sposób istotny zależą od poziomu jakości. (*)

Koszty zapobiegania są jedynym elementem kosztów jakości przy odpowiednim poziomie jakości. Poziom kosztów jakości zależy od czasu w którym zajmujemy się jakością

(*)

Zainteresowanie się jakością na etapie sprzedaży lub serwisu jest nieporozumieniem ponieważ koszty jakości w krótkim czasie przekraczają planowany poziom. Ostatnim etapem w którym należy uwzględnić jakość dla uzyskania optymalnych kosztów jakości co jest produkcja. Analiza kosztów jakości nie może być pełna bez tzw. góry lodowej kosztów jakości (*)

NOWE NARZĘDZIA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI 21.

W przeciwieństwie do tradycyjnych narzędzi sterowania jakością, które głównie wykorzystywane są do mierzenia istniejących problemów jakościowych, siedem nowych narzędzi umożliwia menadżerom planowanie ogólnych i szczegółowych celów dla zarządzania jakością w całym pb. Niektóre z nich „pożyczone” są z innych dziedzin, inne stworzone zostały właśnie specjalnie dla zarządzania jakością. Specyfiką nowych narzędzi jest to, że gromadzą one i analizują głównie dane werbalne, słowne, a nie numeryczne, dlatego mogą być wykorzystywane również wtedy, gdy brak jest informacji liczbowych, np. podczas prognozowania.

Do nowych narzędzi sterowania zaliczamy:

1.Diagram pokrewieństwa. Jest to metoda zbliżona do „burzy mózgów”, a jeszcze bardziej do metaplanu. Stosowany jest do generowania i zbierania informacji opisowych (pomysły, opinie itp.) i sortowana ich w grupy obejmujące pokrewne pomysły. Metoda ta bywa stosowana w celu przełamania dotychczasowych schematów myślowych umożliwiających dalszy postęp.

2.Diagram zależności. Jego celem jest ustalenie zależności pomiędzy głównym problemem, czy pomysłem, a powiązanymi z nim czynnikami. Wykres ten pozwala również na ustalenie kolejności następstw tych czynników. Jest to szczególnie ważne na etapie projektowania lub planowania, a także przy rozwiązywaniu problemów. Narzędzie to bywa stosowane w celu odnalezienia logicznych zależności zarysowanych w diagramie pokrewieństwa.

3.Drzewo decyzyjne. Jest stosowane do graficznej analizy czynności, jakie muszą być wykonane, aby osiągnąć pożądany cel. Może być także wykorzystywane do określenia wszystkich czynników mających wpływ na rozważny problem. Zaletą drzewa decyzyjnego jest to, że zmusza do zbierania wszystkich logicznych i chronologicznych połączeń między zadaniami. Drzewo decyzyjne niezbędne jest wówczas, gdy zachodzi konieczność dokładnego określenia celów, które trzeba osiągnąć łącznie z zaplanowaniem metody.

4.Diagram tablicowy. Jest sercem siedmiu nowych narzędzi jakości. Technikę tę opracowano w celu ustalenia zależności pomiędzy wymaganiami klienta i parametrami wyroby dla ustalenia, jakimi cechami powinien charakteryzować się wyrób. Rozwinięciem tego diagramu jest znana już w Polsce technika QFD. Dwa rodzaje wielkości ustawione są prostopadle do siebie, a pomiędzy nimi jest tablico-macierz, w której (w przecięciach wierszy i kolumn) można różnymi znakami graficznymi zaznaczyć siłę zależności pomiędzy poszczególnymi wielkościami (najczęściej jako silna, średnia i słaba). Tego rodzaju diagramy można wykorzystać w różnych obszarach pb, łącznie a administracją, produkcją, kadrami, badaniami, rozwojem itd. w celu identyfikacji np. celów, zadań, priorytetów.

5.Tablicową analizę danych. Stosowana jest najczęściej w celu przedstawiania danych na wykresie, dla odczytania zależności pomiędzy dwiema zmiennymi. Narzędzie to jest często stosowane w marketingu, a także badaniach i rozwoju wyrobu. Najprostszym sposobem opracowania takiego wykresu jest narysowanie układu osi współrzędnych dla dwóch parametrów lub zmiennych. Parametry te mogą być przedstawione jako silne i słabe, czy wysokie i niskie, lub też można po prostu nanieść na osie skalę liczbową.

6.Diagram planowania procesu podejmowania decyzji (ang.PDPC). Jest stosowany do graficznej analizy zdarzeń i nieprzewidzialnych wypadków, które mogą mieć miejsce w czasie realizacji zadania, począwszy od skreślenia problemu, aż do jego realizacji. Metoda ta pozwala na określenie środków zaradczych w przypadku zaistnienia nieoczekiwanych problemów. Założenia i cel PDPC zbliżone są do FMEA, a sposób realizacji przypomina opracowanie drzewa decyzyjnego.

7.Diagram strzałkowy. Jest używany do planowania działań i ustalenia kolejności zadań. Technika ta jest bardzo podobna do wykresu Gantta, a zwłaszcza do dobrze znanych w Polsce wykresów sieciowych (metoda ścieżki krytycznej). Wykres tworzony jest w oparciu o podział i kolejność realizacji i poszczególnych zadań. Działania przedstawione są na wykresie za pomocą strzałek w chronologicznym porządku. Oszacowuje się prawdopodobny czas wymagany dla wykonania każdego zadania. Każde działanie jest reprezentowane przez strzałkę, a jego początek i zakończenie za pomocą kółek. Przerywanymi liniami zaznaczone są inne niż czasowe zależności pomiędzy poszczególnymi zdarzeniami. Po zakończeniu tworzenia wykresu należy przeprowadzić jego analizę w celu ustalenia najkrótszego czasu realizacji pracy czy zadania (czyli znalezienie tzw. ścieżki krytycznej).

---