1. Przystosowanie do użytkowania i jego parametry

Przystosowanie do użytkowania - zakres, w jakim produkt wypełnia oczekiwania odbiorcy podczas użytkowania, potocznie jakość; przystosowanie do użytkowania może być różne dla różnego rodzaju towarów oraz dla różnych odbiorców, a jego wyznacznikami są cechy jakości

Cechy jakości:

Każda cecha produktów, materiałów czy też procesów, która jest niezbędna aby osiągnąć właściwe przystosowanie do użytkowania jest cecha jakości. Cechy te mogą być rozpatrywane w szeregu pod-obszarów jakości:

- technologiczny np. trwałość, kwasowość, zasadowość....

- psychologiczny np. smak, piękno, status użytkowania...

- ukierunkowany czasowo np. niezawodność, naprawialność...

- umowny np. warunki gwarancji, kredytu...

- etyczny np. grzeczność personelu, odpowiedzialność...

Cechy jakości mogą być klasyfikowane wg parametrów np.

- jakość rozwiązań projektowych (jakość badań rynku, jakość koncepcji projektowych, jakość projektu)

- stopień zaspokojenia oczekiwań (jakość wytworzona)

- zdolności produktu ( dostępność, niezawodność, naprawialność)

- obsługa posprzedażna

Nawet jeśli produkt przejdzie wzorowo wszystkie etapy pod względem jakości (od projektu po wykonanie) nie oznacza to że będzie on zakwalifikowany przez nabywcę jako przystosowany do użytkowania. Bardzo ważną, wręcz dominującą, rolę spełnia tu badanie potrzeb klienta, które zależy już od stopnia wykwalifikowania personelu. Nawet najlepszy jakościowo produkt jeśli jest niedobrany pod względem oczekiwań i potrzeb klienta, nie znajdzie pozytywnego odbioru w jego użytkowaniu. Np. Klientka kupująca bardzo trwałe, wygodne ładne pantofle na szpilkach nie zakwalifikuje ich jako produkt przystosowany do użytkowania, jeśli chce w nich uprawiać jogging.

2. Funkcje jakości (spirala postępu technicznego)

Funkcją jakości jest całkowite skupienie wszystkich czynności wokół celu podstawowego, jakim jest osiągnięcie założonego poziomu przystosowania do użytkowania, niezależnie od tego, gdzie czynności te mają miejsce.

Spirala postępu jakościowego przedstawia cały cykl produkcji. Poczatek spirali to działania marketingowe związane z badaniem potrzeb rynku, projektowanie i rozwój wyrobu. koniec obrotu to likwidacja po użytkowaniu i doświadczenia uzyskane w wyniku użytkowania produktu, stanowiące impuls do rozpoczęcia następnego obrotu spirali. Nowy cykl rozpoczyna się dzięki opiniom użytkowników co do wyrobu, którzy informują co należy poprawić w produkcie, a co jest wystarczająco dobre. Uczestnikami spirali jakości jest nie tylko producent, ale także projektanci, dostawcy czy Nawet użytkownicy. Swoje działania zarządcze należy tak ukierunkować, aby wszystkie te podmioty przyczyniały się do wzrostu jakości oferowanego produktu. Jeśli klient docelowy oczekuje od sprzedawcy wysokiej jakości produktu, sprzedawca jakiej samej jakości produktu oczekuje od producenta- ten od dostawcy surowców itd.

3. Sporadyczne i chroniczne trudności

Sporadyczne trudności

Każdy produkcyjny proces ciągły wykazuje chwilowe odchylenia od „normy”, które często są uważane za nieistotne i pomijane w procesie regulacyjnym. Niektóre jednak są na tyle istotne, że wymagają działań korygujących, inne natomiast zupełnie wykluczają produkt z dalszej produkcji. To są właśnie owe sporadyczne trudności, które mogą być usunięte poprzez:

- rozpoznanie jakie to zmiany w procesie produkcyjnym wywołały symptomy alarmowe

- usunięcie przyczyn tych zmian.

Chroniczne trudności

W momencie, gdy wyznaczone standardy stały się przestarzałe i już nie mogą zapewnić jakości na odpowiednim poziomie, wtedy mamy do czynienia z trudnościami chronicznymi. Chroniczne trudności często są lekceważone przez menedżerów, gdyż tam odchylenia od normy są niewielkie i długofalowe, więc często uznane za „normalne”.

Różnice pomiędzy defektami sporadycznymi i chronicznymi:

ASPEKT	SPORADYCZNE	CHRONICZNE
strata ekonomiczna	nieznaczna	znaczna
Zakres zdenerwowania	znaczny - wyzwala uwagę nadzoru	mały - są traktowane jako nieuniknione
Typ rozwiązania	powrót do wyznaczonych norm	ustalenie nowych norm
Typ danych	proste dane obrazujące trend	skomplikowane zależności
Gromadzenie danych	rutynowe	specjalnie projektowane
Przez kogo	inspektorów produkcji	doświadczalne procedury
Częstotliwość analizy	bardzo częste	rzadkie (dane z miesięcy)
Analiza przez kogo	personel produkcyjny	personel techniczny
Typ analizy	bardzo prosta	zawiła
Akcja przez kogo	personel produkcyjny	inny dział

Gdy trudności zostaną przezwyciężone i zostanie osiągnięty lepszy poziom, sytuacja ta nazywa się koncepcją przełomu organizacyjnego

1) przełom w nastawieniu

2) analiza pareto (20%-80%)

3) organizacja zespołu analizującego

4) przełom informacyjny - diagnoza

5) przełom w sposobach działania

6) przełom w rezultatach

7) utrzymanie nowego poziomu - kontrola

4. Działania naprawcze

- akcja korelacyjna mająca na celu usunięcie sporadycznych trudności

- przejście do wyższego poziomu jakości poprzez usunięcie chronicznych trudności

- planowanie i opracowywanie nowych produktów, procesów ze szczególną uwagą na eliminację sporadycznych i chronicznych trudności

Diagnostyka problemów:

- badanie symptomów w otoczeniu defektów

- dociekanie teoretyczne przyczyn

- analiza i eksperymenty by ustalić przyczyny rzeczywiste

Droga naprawy:

- sformułowanie propozycji naprawy

- selekcja i zastosowanie wybranych pozycji

- zabezpieczenie utrzymania rezultatów

5. Wewnętrzne i zewnętrzne koszty braków

wewnętrzne koszty braków:

- odpady: strata robocizny materiałów na skutek defektów nienaprawialnych

- przeróbki: korekta produktów do doprowadzenia ich w stan użytkowania

- powtórne testowanie

- przestoje: spowodowane defektami np. brak papieru w drukarce

- utracone zyski: np. za przelanie płynów wysłanych do klienta w kontenerach

- koszty segregacji: przeglądu i podejmowania decyzji co do przyszłości produktu

zewnętrzne koszty braków:

- naprawy nadzwyczajne

- zwroty materiałowe

- naprawy gwarancyjne

- upusty cenowe

6. Koszty oceny i profilaktyki

Koszty oceny:

Są to koszty stwierdzenia stanu produktu

- inspekcje dostaw materiałowych

- inspekcje i testy wytwórcze

- utrzymywanie sprawności przyrzadów testujących

- zużycie materiałów i usług w trakcie testów

- ocena jakości zapasów na składzie

Koszty profilaktyki:

- planowanie jakości

- sprawdzanie nowych produktów

- szkolenia

- kontrola procesów

-gromadzenie i analiza danych jakościowych

- raporty na temat jakości

- projektowanie usprawnień

7. Uzyskiwanie danych w zakresie kosztów jakości

a) istniejące konta księgowe (tam, gdzie to pasuje)

b) analiza składników istniejących kont np. zwroty wyrobów przez klientów

c) analiza danych podstawowych np. wypłaty dla inspektorów jakości

d) szacunki

e) stwarzanie tymczasowych rejestrów np. kilku pracowników produkcyjnych spędza część swego wolnego czasu na usuwaniu usterek

Podstawowym błędem w szacowaniu kosztów jakości jest włączanie kosztów niezwiązanych z jakością do kosztów jakości. np. złom to wadliwe sztuki, ale i odpady niewykorzystane

8. Możliwości poprawy sytuacji w zakresie kosztów jakości

- należy wyodrębnić te koszty, które są potencjalnie do naprawy

- przygotować macierz obrazującą koncentrację kosztów jakości w rozbiciu na poszczególne wyroby i typy defektów

- przygotować analizę Pareto

- przygotować szacunek zwrotu nakładów na "inwestycje" w poprawę jakości

- przygotować i zaprezentować zbiorcze zestawienie kosztów jakości (czytelne dla wszystkich)

9. Poszukiwanie optimum kosztów jakości

Pewne koszta w przedsiębiorstwie są nieuniknione i uznawane jako norma. Menedżerowie po zestawieniu kosztów zastanawiają się, które koszty są nieuniknione, a które można zmniejszyć lub usunąć. Tego typu zabiegi, to poszukiwanie optimum kosztów. niekiedy bowiem nie opłaca się zwiększać koszty na poprawę jakości, gdy zysk z tej poprawy nie zwróci kosztów poprawy tej jakości.

Szukanie normy optymalnej odbywa się przez:

- uzyskanie danych "rynku" kosztów jakości (jaki przeciętnie na rynku jest ten koszt w innych przedsiębiorstwach)

- używając metod budżetowych ( planowanie naprzód wydatków w firmie, wada tu jest prognozowanie na pdst. danych z przeszłości, które niewiadomo czy były dobrze wyliczone)

- ustanawiając stosunki poszczególnych kategorii kosztów

10. System kontroli postępu

Gdy działania naprawcze dadzą pozytywny efekt i jakość uzyska zadowalający poziom (zbliżony do optimum) wtedy wkraczamy w fazę kontroli. Kontrola ta musi opierać się na danych dostarczonych przez księgowość firmy, nie wystarcza już szacunki pracowników. Aby je systematycznie zbierać i właściwie użytkować zdobyte informacje niezbędne są:

- konta, na których konta będą rejestrowane

- system rejestracji danych pierwotnych

- plan agregowania danych kierownictwu

- ustalenie bazy odniesienia, norm (np. godzinę pracy bezpośrednio produkcyjną, jednostkę monetarną pracy, jednostkę produktu itp.)

- publikacja wyników (tabele, zestawienia, wykresy, raport narracyjny-część opisowa)

11. Kontrastowe punkty widzenia jakości przez użytkownika i wytwórcę

Przystosowanie do użytkowania mogą być inaczej rozumiane przez wytwórcę, a inaczej przez odbiorcę. Dla odbiorcy produkt przystosowany do użytkowania powinien być natychmiast gotowy do jego użycia, z punktu widzenia wytwórcy - spełniający wszystkie normy i pomyślne przejście testów. Koszt dla nabywcy stanowi sumę ceny wyjściowej, koszty operacyjne, naprawcze, przestoje, utratę wartości, stratę w przypadku odsprzedaży... wytwórca natomiast rozumie to przez koszty jakości wytwórcy. Nabywca oczekuje sprawności produktu zawsze, wytwórca tylko w okresie gwarancyjnym itp.

12. Przystosowanie do użytkowania a dochód producenta

To, jak konsument odbiera przystosowanie produktu do użytkowania ma znaczący wpływ na dochód producenta.

- nieprzystosowany do użytkowania - dochód żaden lub zagrożony

- przystosowany, ale wyraźnie gorszy od konkurencji - niski z uwagi na konieczność obniżenia cen

- przystosowany i wytrzymujący konkurencję - zgodnie z cenami rynku

- wyraźnie lepszy od konkurencji - wysoki

Koszt wniesiony w lepsze przystosowanie do użytkowania może zatem skutkować wzrostem dochodu producenta, gdyż więcej towarów będzie się sprzedawało, bądź będzie mógł podnieść cenę swego produktu.

13. Próg rentowności firmy przy uwzględnieniu jakości produktu

Wzrost sprzedaży o 20% powoduje wzrost zysku o około 50% z uwagi na wpływ kosztów stałych. Należy jednak pamiętać, że przedsiębiorstwa wytwarzają także produktu niepełnowartościowe, więc przy wzroście produkcji wzrasta też ilość produktów wadliwych. Dlatego najlepiej jest, gdy wzrost sprzedaży wiąże się także ze wzrostem jakości produktu, wtedy nie trzeba ponosić większych strat z uwagi wytworzenia niespełna wartościowych wytworów.

14. Przywództwo jakościowe

Z badań wynika, iż konkurujące produkty o podobnych właściwościach (wielkość opakowania, jakość) zajmują tylko około 10% całego rynku. Nieco więcej przypada na firmy pionierskie w danej branży bądź konkretnym produkcie. Często niewielkie różnice jakościowe są niwelowane przez zdolności marketingowe konkurentów ( eksponowanie towarów na odpowiedniej półce sklepowej, kolorowe opakowanie, reklama). Przywództwo jakościowe będzie wyglądało bardzo różnie w zależności od tego, w czym firma chce być przywódcą: w fazie projektu, kontroli jakości, niezawodności produktu, naprawialności produktu...

15. Związki kosztu i jakości wyrobu

Wielu menedżerów uważa, iż nie warto inwestować w poprawę jakości produktu, gdyż koszt poprawy jakości będzie wyższy niż dochód jaki przyniesie sprzedaż danego wyrobu. Nie biorą oni jednak pod uwagę faktu, iż w towar o niskiej jakości trzeba „dokładać” nawet po jego sprzedaniu. Towary o niskiej jakości często wracają do serwisu gwarancyjnego. Pociąga to za sobą koszty szkolenia personelu do obsługi posprzedażnej, logistykę, szkolenie personelu serwisu, części zamienne, materiały eksploatacyjne, najem pomieszczenia serwisowego itp. Oprócz tego firma traci, być może dobrą, opinię wśród konsumentów, co może skutkować spadkiem sprzedaży w przyszłości. Dlatego więc sam koszt poprawy jakości nie może być odnoszony tylko do ceny sprzedaży produktu.

16. Perfekcjonizm

a) w jakości projektu

- długowieczne produkty, które trzeba wycofać z użytkowania zanim się zużyją

- kosztowne wykończanie nie

- tolerancje albo cechy dodane ponad potrzeby przystosowania do użytkowania

b) w wykonawstwie

- spełnienie co do joty specyfikacji produktu

- ustanowienie standardów wykończenia ponad możliwości rozróżnienia przez odbiorców

- mniejsza tolerancja błędu - bardziej precyzyjny proces

c) w zdolnościach produktu

- projektowanie na „najgorszą kombinację” niekorzystnych oddziaływań na produkt, których wystąpienie może być nawet mało prawdopodobne

- używanie zbyt dużych współczynników bezpieczeństwa

- używanie komponentów wysokojakościowych

d) w usługach serwisowych

e) w regulacjach rządowych

- bardziej precyzyjne pomiary

- usuwanie produktów z użytkowania mimo, iż się jeszcze nie zużyły

- jeszcze mniejsza tolerancja

Perfekcjonizm nie wnosi żadnej konkretnej zalety dla użytkownika, a stwarza wzrost kosztów produkcji, dlatego przedsiębiorstwa powinny raczej bronić się przed nim.

17. Potrzeby i źródła informacji marketingowej w zakresie jakości

- indywidualne przypadki reklamacji i zwrotów - sygnały alarmowe, że coś może być nie tak

- szerokie niezadowolenie klientów (sygnały: utrata klientów, wzrost kosztów serwisowych - wymagają analizy (pareto) ; niedostępne informacje typu awarie pozagwarancyjne)

- stan jakości produktów konkurencji (dostępne: opinie klientów, ocena w gazetach, raporty rządowe; niedostępne: informacje o ilości serwisów gwarancyjnych)

- możliwości poprawy dochodów przez jakość (przedsięwzięcia zmierzające do usunięcia przyczyn; podsumowanie powyższych analiz; specjalne badania terenowe).

18. Badania rynkowe jakości i ich narzędzia

Badaniami powinny zajmować się wyspecjalizowani ludzie, nie przypadkowe osoby, pracownicy produkcji...

Celem badań jest:

- zidentyfikowanie informacji niezbędnych (czego szukamy)

- wykonanie badań terenowych (zbieranie wcześniej określonych informacji)

Ocena jakości produktów konkurencji (badania terenowe i laboratoryjne). Trzeba pamiętać, że wyniki mogą być bardzo teoretyczne, a odbiorca często ocenia produkt z praktycznego punktu widzenia (np. biała wykładzina). Dlatego bardzo istotną rolę w badaniach rynkowych mają wszelkiego rodzaju ankiety, kwestionariusze, panele itp.

19. Odkrywanie potencjalnych możliwości rynkowych

Zespół, który ma zbadać te możliwości powinien wykonać poniższe czynności:

a)odwiedziny na ”miejscu akcji”

- warunki użytkowania (często różniące się od tych w laboratoriach badawczych, brak znajomości obsługi produktu przez użytkowników, nie stosowanie się do zaleceń producenta...)

- problemy użytkownika (nieumiejętność „złożenia” produktu, problemy luźno związane z produktem)

- czynności wykonane lub rozpatrywane przez użytkownika ( udoskonalanie produktu przez użytkownika - bardzo ważna informacja dla producenta)

- potrzeby, dla których użytkownik nie widzi obecnie rozwiązania (jest to lista nowych, potrzebnych wynalazków)

b) wymierzenie stanu użytkownika (powyższe wnioski należy przedstawić w formie liczbowej : koszty operacyjne, przestoje, koszty napraw, czas szkolenia pracowników....)

c) poznanie i zrozumienie warunków postępu w ogóle (zależności produktu z innymi wytworami np. producent tkanin powinien skonsultować się z wytwórcą odzieży)

Narzędzia badań rynku:

- wywiad telefoniczny

- ankiety

- wywiady z personelem

- analiza zgłoszeń serwisowych

- wypust produktu na małym obszarze dla celów badawczych

- panel doradczy dealerów

20. Podejście systemowe

Podejście systemowe oznacza przeniesienie części czynności wykonywanych przez użytkownika na producenta np. mielenie kawy, samosmarujące się łożyska, paczkowanie, paletowanie, posiadanie towarów powiązanych do produktu. Zadaniem zespołu badawczego powinno być takie zagregowanie tego wszystkiego, by użytkownik osiągnął max korzyści w formie:

- wyeliminowania zupełnie bądź częściowo jego pracy

- przeniesienie pracy na wytwórcę

- poprawę pracy jeśli mimo to musi ją wykonywać

- oszczędność czasu

Na pdst. badań terenowych i swojej wiedzy zespół badawczy powinien dążyć do zmniejszenia kosztów użytkownika i ułatwienia mu życia ( co zazwyczaj skutkuje wzrostem sprzedaży i renomy firmy).

21. Gwarancja i jej możliwości komercyjne

Długość okresu gwarancyjnego, czas pozostawienia produktu w serwisie, odległość serwisu od użytkownika...to wszystko może być dodatkowym bodźcem do zakupu danego produktu.

Gwarancja pokrywa tylko ok. 10% życia produktu, co może stworzyc możliwości komercyjne dla producentów, jak np.:

- przeprojektowanie produktu - osiągniecie bezawaryjności produktu

- konkurencja w zakresie gwarancji- wydłużenie okresu, zróżnicowanie pod względem cenowym

- przeorientowanie marketingu - poszukiwanie źródeł niezadowolenia klientów ( wymiana na nowy, jeśli usterka nastąpi w określonym czasie)

- ideą przewodnia jest zaniechanie kosztownego i kłopotliwego serwisu gwarancyjnego

22. Odpowiedzialność za produkt i działania obronne stron

Producenci są odpowiedzialni za produkt, który wytwarzają. Coraz częstszym zjawiskiem na świecie jest także odpowiedzialność etyczna. Producent musi poinformować klienta o wszelkich możliwych niebezpieczeństwach związanych z użytkowaniem produktu oraz podać dokładne instrukcje użytkowania produktu.

Akcje obronne producentów:

- najwyższe kierownictwo - polityka bezpieczeństwa, datowanie

- projektant - kontrola projektu

- produkcja - dobra kontrola jakości, trening kadry

- aparat sprzedaży - informacje o użytkowaniu

- dział reklamy - unikanie „nadmuchiwania” bezpieczeństwa

- serwis - obserwacja użytkowania, odkrywanie zagrożeń

- badania powypadkowe - natychmiast, dobry personel

- kontrakty- takie, aby unikać nierealistycznych zobowiązań i gwarancji, stwierdzenia prawnicze

Akcje obronne klientów:

- uważne słuchanie wskazówek sprzedawców co do użytkowania produktu

- dokładne studiowania instrukcji obsługi

- użytkowanie produktów w oparciu o zdrowy rozsądek

- udanie się do organizacji konsumenckich typu : Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów

23. Charakterystyka ogólna norm ISO serii 9000

Pakiet norm ISO z serii 9000 należy traktować jako zestaw standardów ze sfery organizacji i zarządzania. Norma 9000 jest norma terminologiczną, 9001 zawiera wyspecjalizowane wymagania dotyczące systemu jakości w przedsiębiorstwie. Posiadanie zgodności z normami ISO z serii 9000 wymaga udokumentowania systemu zapewnienia jakości na trzech poziomach:

- polityki firmy przez określenie i upowszechnienie deklaracji polityki jakości przedsiębiorstwa

- struktury organizacyjnej przez określenie odpowiedzialności osób i komórek organizacyjnych za poszczególne aspekty funkcji jakości

- procesów realnych zachodzących w przedsiębiorstwie przez sformułowanie, wdrożeniei utrwalenie w praktyce procedur wymaganych normą ISO

24. Koło Deminga i ogólny model systemu zarządzania jakością (SZJ)

Opisana powyżej koncepcja zwana też czasami cyklem PDCA (patrz rys.) mówi o tym, że dany proces jest zarządzany skutecznie jedynie w sytuacji, gdy przestrzegane są wszystkie etapy tego cyklu. Może być ona stosowana za­równo do procesów prostych (np. wytwarzanie jakiegoś elementu lub usługi), złożonych (np. zarządzanie kompletną linią produkcyjną, budową) jak i do za­rządzania całą firmą. W takim przypadku i wtedy kiedy dotyczy to jakości, opi­sany cykl powinien być powtarzany w sposób ciągły, aby trwale zapew­nić poprawność rezultatów.

Norma ISO 9001 jako całość opiera się na opisanym powyżej mechanizmie ciągłego doskonalenia, a poprzez odniesienia międzyparagrafowe również więk­szość paragrafów normy zawiera w sobie logikę pętli Deminga.

25. ISO 9000 - wymagania ogólne

Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć i utrzymywać SZJ oraz ciągle doskonalić jego skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej.

Organizacja powinna:

- zidentyfikować procesy potrzebne w SZJ i ich zastosowanie w organizacji

- określić sekwencję tych procesów i ich oddziaływanie

- określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności przebiegu i nadzoru

- zapewnić dostępność zasobów i informacji

- monitorować, mierzyć i analizować procesy

- wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia procesów

26. Wymagania dotyczące dokumentacji i nadzór nad dokumentami

Dokumentacja SZJ powinna zawierać:

- udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości

- księgę jakości ( zakres systemu zarządzania jakością, udokumentowane procedury ustanowione dla SZJ i powołanie się na nie, opis wzajemnego oddziaływania miedzy procesami SZJ)

- udokumentowane procedury wymagane postanowieniami noemy międzynarodowej

- dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania przebiegu i nadzorowania jej procesów

- zapisy wymagane postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej

Dokumentacja może być zapisana na dowolnym nośniku i różnić się między sobą w zależności od wielkości przedsiębiorstwa, wykwalifikowania personelu czy rodzaju działalności.

Nadzór nad dokumentami potrzebny do:

-zatwierdzania dokumentów pod kątem adekwatności

- przeglądu dokumentów i ich aktualizowanie

- zapewnienie, że zidentyfikowano zmiany i aktualny status zmian

- zapewnienie, że odpowiednie wersje dokumentów znajdują się w miejscu ich użytkowania

- zapewnienie, że dokumenty są zawsze czytelne

- zapewnienie, że dokumenty pochodzące z zewnątrz są zidentyfikowane, a ich rozpowszechnianie jest nadzorowane

- zapobieganie niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych wersji dokumentów

27. Zapisy w SZJ i nadzór nad nimi

Nadzór: należy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania jakością. Zapisy powinny być czytelne, łatwe do zidentyfikowania i odszukania. Należy stworzyć udokumentowaną procedurę w celu określenia nadzoru potrzebnego do identyfikowania, przechowywania, zabezpieczania, wyszukiwania i zachowywania oraz dysponowania zapisami.

28. Zaangażowanie kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno pokazać, ze jest zaangażowane w system zarządzania jakością:

- zakomunikowanie w zakładzie jakie znaczenie ma spełnienie wymagań klienta i wymagań ustawowych

- ustanowienie polityki jakości

- zapewnienie, ze ustanowione są cele dotyczące jakości

- przeprowadzenie przeglądów zarządzania

- zapewnienie dostępności zasobów

29. Orientacja na klienta i polityka jakości

Spełnienie wymagań klienta jest jednym z przewodnich celów zakładu. Polityka jakości jest odpowiednia do celu istnienia organizacji, zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia SZJ, tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów SZJ, jest wszystkim znana i zrozumiana, jest stale przeglądana w celu sprawdzenia jej aktualności i przydatności.

30. Planowanie w SZJ

a) cele dotyczące jakości (zgodne z celami wyznaczonymi w polityce jakości)

b) planowanie systemu zarządzania jakością ( planowanie przeprowadza się, aby osiągnąć stawiane cele )

31. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja

Odpowiedzialność i uprawnienia poszczególnych osób muszą być określone i wszystkim znane. Oprócz wyznaczenia konkretnych osób musza być też ściśle określone systemy komunikacji pomiędzy personelem, zarówno niższego jak i najwyższego szczebla.

32. Przegląd zarządzania

Należy przeprowadzać przegląd zarządzania i zarządzania jakością - wcześniej zaplanowane. Należy zwrócić uwagę na możliwość doskonalenia systemów zarządzania. Dane wejściowe powinny obejmować informacje dotyczące: wyników auditów, informacji zwrotnej od klientów, funkcjonowania procesów i zgodności wyrobu, statut działań korygujących, zmian, które mogą wpłynąć pozytywnie na zarządzanie jakością itp. Dane wyjściowe powinny obejmować wnioski, decyzje i działania dotyczące: doskonaleniem skuteczności SZJ, doskonaleniem wyrobu, potrzebnymi zasobami.

33. Zapewnienie zasobów i zasoby ludzkie

Firma musi zapewnić zasoby potrzebne do wdrażania utrzymywania SZJ oraz zwiększenia zadowolenia klienta. Zatrudniony personel musi być wykwalifikowany i odpowiednio dobrany ( charakter, zdolności, predyspozycje...).

34. Infrastruktura i środowisko pracy

Infrastruktura obejmuje :

- zabudowania, przestrzeń pracy i związane z nią instalacje

- wyposażenie procesu

- usługi pomocnicze

Powinno być określone środowisko pracy potrzebne do osiągnięcia zgodności z wymaganiami SZJ.

35. Planowanie realizacji wyrobu

Każda realizacja wyrobu powinna być dokładnie zaplanowana . Organizacja ta powinna zawierać:

- cele dotyczące jakości i wymagań wyrobu

- określenie potrzebnych procesów, dokumentów i zasobów

- określenie sposobu weryfikacji, walidacji i monitorowania

- zapisy potrzebne do dostarczenia dowodów, że wytworzony wyrób jest zgodny z SZJ

36. Procesy związane z klientem

a) określenie wymagań klienta

- sprecyzowane przez klienta ( specyfikacja produktu, kolor, waga, dostawa, trwałośc...)

- niesprecyzowane przez klienta (ale potrzebne do spełnienia jego wymagań)

- wymagania ustawowe

- wszelkie wymagania dodatkowe

b) przegląd wymagań dotyczących wyrobu (przed zobowiązaniem się dostarczenia towaru klientowi)

- wymagania dotyczące wyrobu

- rozwiązanie rozbieżności pomiędzy umową a wcześniejszymi ustaleniami

- możliwość spełnienia wszystkich wymagań

Jeśli klient przekazał swoje wymagania w formie nieudokumentowanej, organizacja musi potwierdzić jego wymagania na piśmie przed ich akceptacją. Jeśli wymagania zmieniły się w czasie należy wystosować odpowiedni dokument korygujący.

c) komunikacja z klientem

W organizacji musi być określona komunikacja z klientem dotycząca:

- informacji o wyrobie

- zapytań handlowych, postępowania z umowami

- informacji zwrotnej od klienta

37. Projektowanie i rozwój

a) planowanie projektowania (określenie etapów, przegląd i weryfikacja każdego etapu, ustanowienie uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych osób) - aktualizowanie danych wejściowych

b) dane wejściowe do projektowania:

-wymagania funkcjonalne i parametry

- wymagania ustawowe i przepisowe

- informacje z poprzednich projektów

- inne wymagania niezbędne do realizacji projektu

c) dane wyjściowe

Muszą być tak sporządzone by dało się je zweryfikować z danymi wejściowymi. Powinny:

- spełniać wymagania określone w danych wejściowych

- zapewnić odpowiednie informacje dotyczące zakupowania, produkcji i dostarczania usługi

- zapewnić kryteria przyjęcia wyrobu

- specyfikować właściwości wyrobu

d) przegląd

Na każdym etapie należy przeprowadzać przegląd. Ocenia się zdolność wyników projektowania i rozwoju do spełnienia wymagań, identyfikuje się wszelkie problemy i proponuje ich rozwiązanie

e) weryfikacja

Potwierdzenie zgodności danych wyjściowych z ustaleniami (wymaganiami).

f) walidacja

Potwierdzenie, że wyrób jest zdolny spełnić wymagania związane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzeniem.

g) nadzorowanie zmian

Wszelkie zmiany powinny być zidentyfikowane i zapisywane (archiwowane). Zmiany należy poddawać przeglądowi, weryfikacji i walidacji przed ich wdrożeniem.

38. Zakupy w SZJ

Od producentów także wymaga się zapewnienia jakości swoich wyrobów. Oprócz tego muszą być też ściśle przestrzegane wszystkie etapy robienia zakupów. Sam produkt musi spełniać wszelkie normy, personel powinien być wykwalifikowany, a dostawa dostarczona na czas. Wszystko czego oczekuje od nas klient- my oczekujemy od dostawcy. Stan faktyczny musi być odzwierciedlony w dostarczanych dokumentach zamówienia, zakupu. Zakupiony produkt musi być zweryfikowany pod względem zgodności z dokumentami i zamówieniami oraz jakości.

39. Produkcja i dostarczanie usługi

Organizacja powinna spełniać warunki nadzorowane:

- dostępność informacji o wyrobie

- dostępność instrukcji pracy

- stosowanie właściwego wyposażenia

- dostępność i stosowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

- wdrożenie monitorowania i pomiarów

- wdrożenie działań powiązanych ze zwolnieniem, dostawą i po dostawie

Organizacja musi walidować każdy proces, gdy wyników tego procesu nie można monitorować i mierzyć (usterkę da się wykryć tylko poprzez użytkowanie produktu).

40. Identyfikacja i identyfikowalność

Firma powinna umieć zidentyfikować swój produkt, nawet po pewnym czasie jego użytkowania. Bardzo się przydaje przy późniejszych wymianach elementów ( do serii jakiejś tam pasują tyko elementy z serii jakiejś tam).

41. Własność klienta

W momencie przechowywania, użytkowania czy posiadania własności klienta - musi być ona odpowiednio oznaczona i zabezpieczona.

42. Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania pomiarów

Organizacja powinna określić monitorowanie i pomiary, które należy wykonać oraz wyposażenie służące do tego. Wyposażenie pomiarowe należy wzorcować lub sprawdzać w wyspecyfikowanych odstępach czasu, adiustować, zidentyfikować w celu określenia statusu wzorcowania, zabezpieczyć, chronić przed uszkodzeniami.

43. Monitorowanie i pomiary oraz audit wewnętrzny SZJ

a) zadowolenie klienta

b) audit wewnętrzny (sprawdzenie norm, sprawdzenie poprawności wdrożenia i utrzymania SZJ)

c) monitorowanie i pomiary procesów SZJ ( zdolność procesów do osiągania zaplanowanych wyników)

d) monitorowanie i pomiary wyrobu ( na każdym etapie produkcji) - przed potwierdzeniem zgodności dany wyrób nie może być zwolniony i przekazany klientowi

44. Nadzór nad wyrobem niezgodnym

Zapewnienie, że wyrób niezgodny został zidentyfikowany , oznaczony i przechowywany w takim miejscu, że nie może trafić do użytkowania. Musi być to określone stosowną procedurą. Z wyrobem niezgodnym można: podjąć działania w celu skorygowania niezgodności, dopuścić do użytkowania (jeśli potwierdziła tę zgodność osoba do tego uprawniona i kompetentna), podjęcie działania uniemożliwiającego jego trafienie do użytkowania. Należy zapisać charakter niezgodności oraz moment wykrycia niezgodności ( produkcja, dostawa, pakowanie...)

45. Analiza danych

Dane powinny być przechowywane w celu wykazania przydatności SZJ oraz możliwości wprowadzania zmian opierając się na przeszłych ustaleniach. Analiza danych powinna dostarczać informacje o zadowoleniu klienta, zgodności z wymaganiami, właściwości procesów i wyrobów, dostawców.

46. Ciągłe doskonalenie, działania korygujące i zapobiegawcze

W SZJ należy ciągle dążyć do doskonalenia produktu oraz procesów z nim związanych. Działania korygujące mają na calu eliminację przyczyn niezgodności. Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących:

- przeglądu niezgodności

- ustalenia przyczyn niezgodności

- oceny potrzeby działań zapewniających, że sytuacja się nie powtórzy

- ustalenia i wdrożenia niezbędnych działań

- zapisów wynikających z działań

- przeglądu podjętych działań

Działania zapobiegawcze też musza być udokumentowane procedurą. Mają na celu doskonalenie procesów i wyrobów by wyroby wadliwe nie występowały.

47. Dokumentacja SZJ i zarządzanie nią - wymagania normatywne

Procedury systemowe:

- polityka jakości i cele

- księga jakości

- nadzór nad dokumentami

- nadzór nad zapisami

- audit wewnętrzny

- nadzór nad wyrobem niezgodnym

- działania korygujące

- działania zapobiegawcze

Dokumentację należy systematycznie aktualizować, przechowywać w miejscach wykorzystania, sterować jej zmianami i starannie archiwizować. Wszelkie poprawki widocznie naniesione (np. innym kolorem). Wydrukowany tekst ujednolicony ( z wyraźnym dopiskiem, co zostało zmienione), nieaktualne dokumenty przechowywane w archiwum - by omyłkowo nie trafiły w ręce pracownika chcącego poznać aktualne wytyczne, musza być przechowywane w takim miejscu i tak oznaczone by było je można względnie szybko odnaleźć.

48. Rola i znaczenie polityki jakości

Firma wie, czego chce i do czego dąży...

Powinna ona być zwięzła, ale tak sformułowana, aby nikt nie miał wątpliwości co do tego, że najwyższe kierownictwo firmy przywiązuje dużą wagę do spełnienia wymagań i oczekiwań zamawiającego.

49. Rola i znaczenie księgi jakości

Księga jakości wraz z deklaracją polityki jakości ustanawiają podstawowe zasady zarządzania i zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie. Jest tu zawarta struktura organizacyjna. Podstawowym celem księgi jakości jest zaprezentowanie wszystkim zainteresowanym polityki przedsiębiorstwa, stosowanych procedur i wymagań. Jest to także wewnętrzna baza dla auditów, ułatwia organizowanie szkoleń pracowników, może być też narzędziem marketingowym.

50. Rola i znaczenie procedur SZJ

Określają sposób wykonania działań i stanowią w związku z tym bardzo ważny element systemu jakości firmy. Mówią krok po kroku co należy robić, dzięki czemu pomyłka jest tu mało prawdopodobna.

51. Rola i znaczenie instrukcji roboczych (pracy) w SZJ

dokumentują one poziom operacyjny działań na szczeblu wykonawczym pracownika przyjmującego zlecenie prac, inspektora kontroli wewnętrznej itp. Opisują one w jaki sposób należy obsługiwać maszynę, jaką maszynę oraz kiedy i jak długo.

52. Rola i znaczenie planów jakości w SZJ.

Plan jakości to zestaw dokumentów w sposób wyczerpujący określający sposoby postępowania, zasoby ludzkie, materiałowe i sprzętowe oraz kolejność działań odnoszących się do jakości, związanych z poszczególnym wyrobem, przedsięwzięciem lub umową. Dokumentacja taka stanowi nie tylko spełnienie określonych wymagań, ale także systematyzuje i porządkuje prace w obszarach przedsiębiorstwa zarządzanych zgodnie z systemem. Nie należy jej jednak zbytnio rozbudowywać ponad rzeczywiste potrzeby firmy. Opracowanie jej należy poprzedzić wnikliwą analizą wyjściowego stanu zarządzania jakością i istniejących w tym zakresie regulacji pisemnych (instrukcji, procedur). Ważną sprawą jest przyjęcie czytelnego i jednoznacznego systemu numerowania dokumentów oraz starannej szaty graficznej dla wszystkich dokumentów systemowych.

53. SZJ- projektowanie i wprowadzanie.

Faza projektowania: sprecyzowanie polityki jakości, przegląd i ocena stanu aktualnego, lista niezgodności, harmonogram prac projektowych i wdrażania systemu, ustalenie listy procedur i ich opracowanie.

Faza wprowadzenia: szkolenia, wdrażanie procedur w jednostkach, przeprowadzanie auditów wewnętrznych, przeprowadzanie działań korygujących, ostateczna wersja księgi jakości, certyfikacja systemu.

Faza funkcjonowania: przeprowadzanie auditów, przeprowadzanie przeglądów, działania zapobiegawcze.

Zmiany w systemie

54. SZJ- certyfikacja.

Gdy dostawca deklaruje, że posiada funkcjonujący i udokumentowany system zapewnienia jakości zgodny z normą ISO i wyrazi takie życzenie - zamiast inspekcji może być przeprowadzona formalna certyfikacja tego systemu, połączona z auditem. Przygotowanie dokumentów SZJ i nadzór nad jego sprawnym wdrożeniem w firmie wymaga najczęściej zatrudnienia konsultanta zewnętrznego. Konsultanci zalecają niezbędne zmiany w zarządzaniu, organizacji i strukturze firmy, w procesie produkcji, określają kompetencje i odpowiedzialność poszczególnych służb w zakładzie pod kątem ich zgodności z normą ISO. We wszystkich pracach wdrożeniowych biorą udział zespoły robocze, wybrane spośród przeszkolonej przez Centrum kadry kierowniczej firmy. Ich zadaniem jest ocena stanu przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów przed przeprowadzeniem niezbędnych zmian. Prace związane z certyfikacją trwają zazwyczaj 0d 1 - 3 lat i kończą się kilkudniowym auditem zewnętrznym przeprowadzonym przez Centrum. Certyfikat na zgodność normą ISO przyznawany jest na 3 lata. Przedłużenie jego jest możliwe pod warunkiem wykonywania co pół roku auditu nadzorczego przez jednostkę certyfikującą.

Certyfikacja obowiązkowa - podlegają jej wyroby, które mogą stworzyć zagrożenie dla życia, środowiska i zdrowia (znak bezpieczeństwa B).

Certyfikacja dobrowolna - dobrowolnie można uzyskać następujące certyfikaty:

1.certyfikat zgodności

2. certyfikat uprawniający do oznaczenia znakiem zgodności z Polską Normą,

3. certyfikat uprawniający do oznaczania znakiem ekologicznym,

4. certyfikat uprawniający do oznaczania znakiem jakości „Q”,

5. certyfikat CB.

55. TQM jako rozwinięcie SZJ

Na początku lat dziewięćdziesiątych wśród światowych koncepcji zarządza­nia zaczęła dominować idea Total Quality Management (TQM), co na język pol­ski bywa tłumaczone - mniej lub bardziej dosłownie - jako kompleksowe za­rządzanie jakością lub zarządzanie poprzez jakość (totalną). Jest bardzo praw­dopodobne, iż również przedsiębiorstwa polskie zaczną ją szerzej stosować^.Kompleksowe zarządzanie jakością łączy wysiłki i oczekiwania trzech głów­nych partii stosunków gospodarczych: właścicieli (udziałowców) przedsię­biorstw, pracowników przedsiębiorstw i nabywców (klientów) z bliższym i dal­szym otoczeniem, jak to przedstawiono na rys.

W TQM istnieje kilka kluczowych pojęć i zasad, które zostaną scharakteryzowane poniżej.

1) Jakość produktu/usługi.

2) „Zero defektów".

3) Benchmarking. Jest to analiza porównawcza firmy na tle konkure­ncji, której celem jest określenie warunków, które trzeba spełnić, by być lep­szym od najlepszego konkurenta.

4) Osobiste zaangażowanie każdego pracownika

5) Skuteczne, otwarte komunikowanie się. Prawidłowa komunikacja z klientami zewnętrznymi pozwala na wczesną identyfikację ich potrzeb i oczekiwań oraz określenie stopnia ich satysfakcji.

6) Empowerment i delegowanie. Aby pracownicy świadomie i z entuzjazmem wykonywali swoje zadania, trzeba obdarzyć ich znacznym sto­pniem samodzielności, czyli dać im odpowiednie uprawnienia i zachęty do pode­jmowania zadań. To właśnie jest owo angielskie „empowerment".

7) Synergia pracy zespołu. Pojęcie to oznacza, iż efekty pracy ze­społu mogą być w określonych warunkach znacznie lepsze niż suma wyników poszczególnych członków tegoż zespołu

8) Uznanie i nagrody

9) Ciągłe doskonalenie.

3

PDCA

Podjęcie decyzji o wprowadzeniu systemu zarządzania jakością. Zarządzenie dyrektora

---