Podstawy i organizacja zarządzania

Organizacja (gr. - uporządkowanie) to grupa ludzka, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji ludzkich jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

W wolnej gospodarce istnieje tylko jeden obowiązek wobec społeczeństwa związany z działaniami gospodarczymi - wykorzystać zasoby i zaangażować się w działania mające na celu zwiększanie zysków jeżeli pozostaje to w granicach reguł gry, co znaczy: o ile polega na otwartej i wolnej konkurencji, bez naciągania i oszustw

M. Friedman

cele organizacji

Misją organizacji jest powód jej istnienia, wyróżniający ją od wszystkich innych. Misję można opisać w kategoriach wyrobów i rynków, usług i klientów. Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja, by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w formułowaniu celów.

Cele organizacji wyznaczają jej główny kierunek działania, z uwzględnieniem roli organizacji (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu), misję (patrz wyżej) i zadania. Formułowanie celów organizacji jest najważniejszym etapem w procesie planowania strategicznego.

Pojęcie celu jest związane z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na istniejącą już strategię. Otoczenie wpływa na strategię (i vice versa), ta z kolei wpływa na cele (a one na strategię), a cele wpływają na działania (a działania na cele).

• Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych… Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji i nadania jej statusu społecznego.

• Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

W ekonomii akumulacja to przeznaczenie części dochodu narodowego na inwestycje oraz na zwiększenie zasobów środków obrotowych i rezerw.

Cechy doskonałych firm

• Skłonność do działania,

• analiza potrzeb klienta,

• Autonomia, przedsiębiorczość,

• Wydajność dzięki pracownikom,

• Waga interesu firmy, motywacja, przynależność,

• Prosta struktura, nieliczne kierownictwo,

• Dyscyplina i swoboda

Kierowanie/Zarządzanie

• Sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi.

• Kierowanie/Zarządzanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania działalności organizacji oraz wykorzystania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie

• Jest dzisiaj grą o przyszłość firmy.

Chodzi o takie sterowanie jej rozwojem, aby uzyskać maksymalne korzyści z posiadanych przez nią zasobów i zbudować trwałą przewagą konkurencyjną opartą na wartości dla klienta.

Zarządzanie to odpowiedzi na pytania:

• Jaką pozycję zajmuje obecnie firma i jakie są możliwości jej rozwoju?

• Jaką pozycje chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w perspektywie strategicznej tj. w czasie na jaki opracowana jest strategia?

• Jakich klientów obsługuje obecnie i jakich będzie obsługiwać w przyszłości?

• Kim są dzisiaj jego konkurenci i kto będzie nim i nimi w przyszłości?

• W jaki sposób pozyskuje dziś klientów i dzięki jakim umiejętnościom dysponować będzie wyrobami i usługami oryginalnymi i atrakcyjnymi dla nabywców?

• Co utrudnia i co może utrudnić w przyszłości zajęcie pożądanej pozycji?

Poziom zarządzania

Strategiczny

Intensywne reagowanie na zmiany w otoczeniu, wytyczanie ogólnych celów i zadań, tworzenie misji, wizji, wczesne wykrywanie trendów, kształtowanie nowej świadomości i kultury firmy

Koordynacyjny

Konkretyzowanie celów

i zadań, przystosowanie

organizacji do zmian

w otoczeniu

Operacyjny

Realizowanie zadań w warunkach

Znanych z możliwości i ograniczeń

Posługiwanie się stałymi metodami

przetwarzania zasileń

Treści zarządzania

Zarządzanie operacyjne - zarządzanie czynnikami konkurencyjności

Wyróżnia się trzy klasyczne czynniki konkurencyjności: jakość, koszt i dostawa. Zapewnienie wymaganej przez rynek jakości produktu (wyrobu bądź usługi bądź pakietu produkty+usługi), kosztu nabycia i użytkowania produktu oraz wymaganej ilości, różnorodności, terminowości dostaw produktu i szybkości realizacji zamówień decyduje o konkurencyjności produktu, czyli o jego atrakcyjności rynkowej w porównaniu z innymi produktami. Oprócz czynników klasycznych dużego znaczenia nabierają ostatnio takie czynniki, jak sprawność obsługi klientów (ang. Customer Service) oraz cechy jakości wykraczające poza jakość konstrukcji i wykonania, np. ekologiczność i bezpieczeństwo produktu i procesu produkcji.

Zapewnienie jakości na sposób tradycyjny jest zadaniem kontroli jakości. Kontrola jakości jest funkcją organizacyjną. Kontrola jakości wykonuje swoje zadanie w ten sposób, że spośród wytworzonych produktów wybiera produkty spełniające wymagania i kwalifikuje je jako nadające się do przekazania klientowi zewnętrznemu bądź wewnętrznemu. Produkty nie spełniające wymagań zostają odrzucone przez kontrolę jakości i kierowane do poprawek, do naprawy albo do złomowania.

Zapewnienie jakości na sposób nowoczesny (w nowym paradygmacie zarządzania) polega na zapewnieniu doskonałości procesu wytwarzania i dostarczania. Podstawą takiego postępowania jest twierdzenie, że jeśli praca na każdym etapie procesu jest wysokiej jakości, to na wyjściu procesu powstaje produkt wysokiej jakości. W praktyce parametry charakteryzujące jakość produktu muszą mieścić się w określonych i wąskich granicach. Jeśli tak jest, mówi się, że proces jest stabilny. Gdy natomiast zostanie stwierdzone, że któryś z parametrów jakości produktu nie mieści się w zadanych granicach, należy poszukać w procesie miejsc, które są przyczyną defektu, a następnie usunąć owe przyczyny. W ten sposób realizowane jest sprzężenie zwrotne pomiędzy wyjściem procesu, a miejscami w procesie decydującymi o jego doskonałości.

Opisany sposób sterowania procesem jest istotą Kompleksowego Systemu Sterowania przez Jakość - (ang. TQC - Total Quality Control). W praktyce olbrzymia większość procesów to procesy nieciągłe. W takich procesach zarówno przetwarzanie, jak i jakość produktu na wyjściu mają naturę statystyczną. W odniesieniu do takich przypadków oraz w odniesieniu do procesów biznesowych mówimy o statystycznym sterowaniu procesami (ang. SPC - Statistical Process Control).

Zarządzanie kosztami na sposób tradycyjny ma na celu redukcję kosztów działania organizacji. Dwa najpowszechniejsze środki prowadzące do tego to kontroling kosztów polegający na narzuceniu dyscypliny budżetowej (patrz: budżet, budżetowanie) wszystkim komórkom organizacyjnym oraz czynienie oszczędności.

W zarządzaniu procesowym zamiast o redukcji kosztów mówi się o redukcji strat. Podstawą programu redukcji strat jest klasyfikacja strat. W odniesieniu do niektórych procesów i funkcji, takich jak proces produkcji, czy utrzymanie ruchu, punktem wyjścia do klasyfikacji strat jest klasyfikacja standardowa (np. siedem rodzajów strat produkcyjnych, tzw. Sześć Wielkich Strat w pierwszym standardzie TPM, szesnaście głównych strat w drugim standardzie TPM). W praktyce najpowszechniejszym przedsięwzięciem mającym na celu redukcję strat jest eliminowanie z procesu wszystkich elementów, które nie przynoszą wartości dodanej, są marnotrawstwem (patrz Muda). Przedsięwzięciem kompleksowym jest wyszczuplanie procesów (ang. streamlining). Zazwyczaj nie ogranicza się ono do eliminowania elementów zbędnych, lecz wymaga przeprojektowania procesu. Podstawową metodologią wyszczuplania procesów, zarówno produkcyjnych jak i biznesowych, jest inżynieria przemysłowa - metodologia wspierająca zarządzanie operacyjne, traktowana często jako samodzielna dziedzina zarządzania.

Najprostszy przypadek konkurowania w oparciu o koszty to konkurencja cenowa. Na niektórych rynkach, zwłaszcza rynkach profesjonalnych, wysoka cena produktu jest akceptowana pod warunkiem niskich kosztów eksploatacji produktu i niskich kosztów wyłączenia produktu z eksploatacji. W takich przypadkach produkt konkurencyjny kosztowo to produkt o niskim koszcie cyklu życia.

Dostawa jako czynnik konkurencyjności jest właściwie wiązką kilku różnych czynników, które - zależnie od okoliczności (gł. od obszaru produktowo-rynkowego i sytuacji konkurencyjnej) - mają większe lub mniejsze znaczenie. Do najważniejszych z nich należy niezawodność dostaw, czyli wypełnianie przez dostawcę obietnic dotyczących terminu dostawy. Współcześnie rośnie znaczenie szybkości dostaw, czyli czasu, jaki upływa od momentu otrzymania zamówienia przez dostawcę do momentu dostarczenia towaru na miejsce przeznaczenia. Czynnikiem podstawowym jest zapewnienie wymaganej ilości towaru, ale w ramach tego rośnie znaczenie różnorodności produktów. Rynek wymaga bowiem coraz bardziej różnorodnych produktów dostarczanych coraz częściej i w coraz mniejszych partiach. Spełnienie tego warunku wymaga elastyczności systemu produkcyjnego, która jest tym większa, im krótszy czas i mniejszy koszt przestawiania (przezbrajania - patrz SMED).

Jak wspomniano powyżej, jakość, koszt i dostawa nie są jedynymi czynnikami konkurencyjności. Zapewnienie pozostałych ważnych obecnie czynników konkurencyjności odbywa się poprzez zarządzanie środowiskiem oraz zarządzanie bezpieczeństwem.

Wyszczuplanie procesu zazwyczaj prowadzi jednocześnie do jego przyspieszenia.

Prawidłowo prowadzone przeprojektowanie procesu pozwala osiągnąć jednocześnie redukcję kosztów i poprawę jakości produktu. Przeprojektowanie radykalne procesów biznesowych to reengineering, który stosowany jest obecnie bardzo rzadko, ponieważ radykalizm jego metodologii przynosi w warunkach przemysłowych na ogół więcej efektów negatywnych, niż pozytywnych. Do mniej radykalnych metodologii doskonalenia procesów należą Business Process Redesigning oraz Ulepszanie Procesów Biznesowych (ang. Business Process Improvement).

Od początku XX wieku, odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat 60 XX wieku zarządzanie pojmowane było jako sekwencja postępowania: planowanie, organizowanie, kierowanie i koordynowanie lub kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Jednakże paradygmat zarządzania zmienił się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej, bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

W psychologii sekwencja ta jest przedstawiana następująco:

planowanie → organizowanie → motywowanie → kontrolowanie

W odniesieniu do organizacji gospodarczych zamiast słowa zarządzanie używa się czasem terminu administracja biznesu (ang. Business Administration). Zadanie administracji biznesu ujmuje krótkie określenie: "Administracja biznesu ma zapewnić, aby zostało zrobione to, co ma być zrobione". Administracja biznesu jest dyscypliną akademicką, a szereg uniwersytetów i szkół biznesu nadaje stopień magistra z tej dyscypliny (Master of Business Administration, w skrócie MBA).

Przedmiot zarządzania

Podmiot zarządzający nie zawsze jest tym, który wyznacza cele. Przykładem takiej sytuacji może być organizacja wojskowa, która ma do spełnienia określoną misję, ale ani ona sama, ani jej dowódcy (podmioty zarządzające) nie formułują tej misji. Formułują natomiast zadania (co jest do zrobienia) oraz określają wartości docelowe (ang. targets), czyli wyniki, jakie należy osiągnąć. Przykład ten pokazuje, że organizacja jest środkiem osiągania celów, a więc jest przedmiotem zarządzania. Inne typowe przedmioty zarządzania mające tożsamość to gospodarstwo, grupa ludzi, jednostka. Zazwyczaj wypełniają one klasyczne funkcje zarządzania, więc - pomijając wyjątki - powiemy, że przedmiot zarządzania mający tożsamość jest na ogół podmiotem zarządzania.

Z wyjątkiem szczególnych przypadków, jak np. zarządzanie osobistym budżetem przez pojedynczą osobę albo prowadzenie gospodarstwa w pełni samowystarczalnego, osiąganie zamierzonych wyników zależy częściowo od działania innych podmiotów. Zatem zarządzanie obejmuje także relacje (związki) podmiotu z otoczeniem.

Każdy podmiot w swym działaniu wykorzystuje zasoby. Zasoby są przedmiotem zarządzania. Do najważniejszych należą zasoby ludzkie (siła robocza i jej kwalifikacje), zasoby finansowe, aktywa materialne (środki trwałe) i czas. Ostatnio coraz większego znaczenia w działaniu organizacji nabierają zasoby środowiska naturalnego oraz zasoby niematerialne (np. licencje, prawa autorskie), wiedza i relacje z otoczeniem społeczno-gospodarczym zaliczane do zasobów kapitału nieuchwytnego (ang. intangibles, intangible capital).

Przedmiot zarządzania w organizacjach

Przeznaczeniem organizacji jest systematyzowanie (porządkowanie) działania jej uczestników w taki sposób, aby realizowała swą misję, osiągała pożądane wyniki bądź wykonywała swe zadania przy optymalnym wykorzystaniu (zużyciu) zasobów.

Przedmiotem zarządzania ogólnego (ang. General Management) jest organizacja jako całość. Do zadań zarządzania ogólnego należy zarządzanie strategiczne, kształtowanie struktur organizacyjnych i administracja zasobami ludzkimi oraz aktywami. Oprócz tego w nowym paradygmacie zarządzania kładzie się duży nacisk na przywództwo oraz kształtowanie kultury korporacyjnej.

Przedmiotem zarządzania funkcjonalnego są zadania względnie autonomicznych części organizacji, które nazywamy funkcjami. Według jednej z definicji (H. James Harrington) funkcja w organizacji to grupa ludzi wykonujących to samo zadanie. Najważniejszą dziedziną zarządzania funkcjonalnego jest zarządzanie operacjami, utożsamiane niegdyś z zarządzaniem produkcją, a dzisiaj często określane ogólniej jako zarządzanie wytwarzaniem wyrobów i usług. Współcześnie względne znaczenie zarządzania funkcjonalnego zmniejsza się, gdyż w coraz większym stopniu uzupełniane jest ono i częściowo zastępowane zarządzaniem procesowym.

Przechodzenie z zarządzania funkcjonalnego na zarządzanie procesowe jest zjawiskiem charakterystycznym dla wspomnianej zmiany paradygmatu zarządzania. W tym nowym paradygmacie zarządzanie operacjami można traktować jako zarządzanie czynnikami konkurencyjności.

Strategia organizacji - przyjęta przez organizację ogólna koncepcja działania, mająca zapewnić realizację fundamentalnych celów organizacji.
Strategia organizacji (zwana dalej strategią) może przyjąć formę skonkretyzowanego, długofalowego planu działań lub stanowić wzorzec i zbiór zasad postępowania względem wyzwań płynących z jej otoczenia. W sensie najbardziej ogólnym strategia ma zapewniać przetrwanie i rozwój organizacji.

Techniki zarządzania

Zarządzanie określane jest również jako proces podejmowania decyzji: w jaki sposób należy użyć posiadane środki aby osiągnąć postawione cele. Realizowane w tym procesie funkcje to:

• określanie celów (zadań)

• dysponowanie środkami do ich realizacji

• koordynowanie działań

• kontrolowanie

Proces ten jest wspierany technikami zależnymi od sytuacji decyzyjnych:

• sytuacje zdeterminowane w których decyzje podejmowane są w oparciu o parametry całkowicie określone

• analiza strukturalna

• programowanie dynamiczne (odmiana deterministyczna)

Podstawą techniki programowania dynamicznego jest podział danego problemu na podproblemy względem określonych parametrów dynamicznych. Na ogół jednym z tych parametrów jest ilość elementów znajdujących się w rozpatrywanym podzbiorze problemu, drugim jest pewna wartość liczbowa, zmieniająca się w zakresie od 0 do największej wartości liczbowej występującej w problemie.

Gdy zostanie już ustalony podział na podzbiory, należy znaleźć funkcję rekurencyjną opisującą zależność rozwiązania podproblemu dla ustalonych parametrów dynamicznych od jednego z podproblemów już wcześniej rozwiązanych (takiego, w którym rozpatrywany podzbiór był mniejszy), przy czym rozwiązania każdego kolejnego podproblemu umieszcza się w tablicy zaalokowanej w pamięci operacyjnej, dzięki czemu wywołanie rekurencyjne może zostać zastąpione odwołaniem do odpowiednich komórek wspomnianej tablicy. Rozwiązanie ostatniego z rozpatrywanych podproblemów jest na ogół wartością rozwiązania zadanego problemu.

W praktyce często technika programowania dynamicznego jest wykorzystywana jako algorytm pseudowielomianowy służący do rozwiązywania problemów należących do klasy problemów NP-trudnych, które nie są jednocześnie silnie NP-trudne. Z reguły jest łączona z metodą backtrakingu, służącą do selekcji elementów, które tworzą rozwiązanie problemu. Backtracking polega na wstecznym przeglądaniu tablicy wygenerowanej przez algorytm programowania dynamicznego w celu wskazania podproblemów, które były brane pod uwagę, przy tworzeniu rozwiązania końcowego, dzięki czemu można stwierdzić, czy rozpatrywany element był uwzględniany w rozwiązaniu optymalnym, czy nie.

Programowanie dynamiczne może być również wykorzystywane jako alternatywna metoda rozwiązywania problemów zaliczanych do klasy P, o ile złożoność algorytmu wielomianowego nie jest satysfakcjonująca, a w praktyce, nawet dla dużych instancji problemu, wartości liczbowe występujące w problemie są niewielkie.

Na przykład, w przypadku problemu plecakowego jako parametry dynamiczne w metodzie programowania dynamicznego należy przyjąć rozmiar kolejno rozpatrywanych podzbiorów elementów oraz rozmiar plecaka, zmieniający się od 0 do wartości B danej w problemie.

• programowanie liniowe

Programowanie liniowe to klasa problemów programowania matematycznego, w której wszystkie warunki ograniczające oraz funkcja celu mają postać liniową. Warunki ograniczające mają postać:

Mamy zmaksymalizować lub zminimalizować funkcję celu, również liniową:

Zmienne x_i są liczbami rzeczywistymi.

Oczywiście nie zawsze taki problem ma jakiekolwiek rozwiązanie, np.:

Być może też żadne rozwiązanie nie jest optymalne, ponieważ potrafimy uzyskać dowolnie dużą wartość funkcji celu, np.:

Zmaksymalizuj f = x₁ przy warunku

Programowanie liniowe znalazło szerokie zastosowanie w teorii decyzji, np. do optymalizacji planu produkcyjnego. Wiele problemów optymalizacyjnych znajduje rozwiązanie poprzez sprowadzenie ich do postaci problemu programowania liniowego.

• programowanie sieciowe (odmiana deterministyczna)

Programowanie sieciowe to przedstawienie problemu w postaci grafu, a następnie analizowanie takiego grafu przy zastosowaniu teorii grafów.

Programowanie sieciowe wykorzystywane jest przy planowaniu, harmonogramowaniu i kontroli realizacji przedsięwzięć (metody CPM i PERT, diagram Gantta). Programowanie sieciowe pomaga w identyfikacji odstępstw od planu i ich skutków, modyfikacjach harmonogramu.

• sytuacje losowe gdy wartość parametrów określona jest znanym rozkładem prowdopodobieństwa

• prognozowanie oparte na rachunku prawdopodobieństwa

• metody symulacyjne

• programowanie dynamiczne (odmiana probabilistyczna)

• programowanie sieciowe (odmiana probabilistyczna)

• sytuacje niepewne gdy wartości i zmian parametrów nie można przewidzieć

• prognozowanie

• symulacje metody adaptacyjne

• sytuacje konfliktowe w których istnieją parametry kontrolowane przez przeciwników (konkurentów)

• metody wykorzystujące teorię gier

Zasoby firmy:

• Ludzkie

• Finansowe

• Rzeczowe

• Informacyjne

Zarządzanie zasobami ludzkimi polega na wykorzystaniu umiejętności pracowników i osób, z którymi współpracujemy. Takimi umiejętnościami mogą być zdolności plastyczne, obsługa komputera, znajomość księgowości, języków obcych, prawa, obsługi urządzeń biurowych i innych.

To oddziaływanie na czynnik ludzki w firmie w taki sposób i przy pomocy takich instrumentów aby poprzez swoich pracowników firma osiągała swoje cele.

Elementy wchodzące w skład procesu kadrowego:

• planowanie zasobów ludzkich ( zatrudnienia ),

• nabór kandydatów do pracy,

• wprowadzanie nowo przyjętych do pracy,

• motywowanie,

• szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników,

• ocenienie efektywności pracy,

• awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy.

8

---