Teorie motywacji:
Maslowa
fizjologiczna
bezpieczeństwa
przynależności
uznania
samorealizacji
ARD - Aldorfera
egzystencjalne
społeczne
rozwoju
McRellanda
osiągnięć
afiliacji
władzy
Potrzeby niezaspokojone motywują do działania.
Motywowanie - jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania. Poglądy na motywacje zmieniały się w czasie i wyróżnić można trzy modele:
I model tradycyjny - od czasów Taylora
II model stosunków współdziałania
III model zasobów ludzkich
I W modelu tradycyjnym przyjmowano następujące założenia:
- dla większości ludzi praca jest z reguły przyjemna
- mniej ważne dla pracowników jest to co robi on, niż ile zarabiają
- niewielu chce lub potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania, samokontroli
W tym modelu oddziaływanie motywacyjne kierownika było ograniczone i powinien on głównie:
ściśle nadzorować i kontrolować pracowników
rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje
ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz wymagać ich przestrzegania
Oczekiwania pracowników zostaną zrealizowane, gdyż ludzie mogą tolerować pracą, jeżeli płaca jest przyzwoita i szef sprawiedliwy.
Oczekiwania pracodawcy są również zrealizowane, gdyż wydajność będzie zgodna z normami w warunkach, gdy zadania są proste do wykonania a pracownicy ściśle kontrolowani.
II Model stosunków współdziałania - założenia:
ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni
ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami
te potrzeby mają większe znaczenia niż pieniądze w motywacji do pracy
Kierownik powinien:
każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i ważności
informować podwładnych o zamierzeniach, planach i wysłuchiwać ich uwag
pozostawić podwładnym pewien zakres samokontroli i samokierowania
Oczekiwania pracowników i pracodawcy zostaną zabezpieczone, gdyż:
dzielenie się informacją oraz ich angażowanie w podejmowaniu decyzji zadowoli (zabezpieczy) potrzeby przynależności i poczucia ważności
zaspokojenie tych potrzeb spowoduje, że pracownicy będą współdziałać z kierownikiem w zakresie realizacji zadań
III Model zasobów ludzkich - założenia:
praca z natury nie jest nieprzyjemna, ludzie pragną przyczyniać się do realizacji celów, które sami ustalali
większość ludzi stać na więcej kreatywności, samokierowania i samokontroli
Kierownik powinien:
spożytkować niewykorzystane możliwości, zasoby
tworzyć środowisko, w którym każdy pracownik chce wnieść do granic swoich możliwości
zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach rozszerzając wciąż zakres samokierowania i samokontroli
Oczekiwania pracodawców i pracowników zostaną osiągnięte, gdyż:
rozszerzanie uprawnień odpowiedzialności doprowadzi do zwiększenia efektywności pracy
zadowolenie z pracy pracowników pojawi się dzięki wykorzystaniu ich możliwości
Aktualnie rozwija się kolejny model - zarządzanie potencjałem społecznym, w którym rola pracodawcy i pracowników sprowadza się do:
wspólnego ustalania celów i ich realizowania
ścisłego współdziałania w ich realizacji
współodpowiedzialności za realizację tych celów
Motywowanie na dwa kierunki:
płacowe
pozapłacowe
Motywowanie poprzez płace
Motywowanie za pomocą płac wymaga stworzenia motywacyjnego systemu wynagradzania. System powinien spełniać następujące warunki:
system wynagradzania (ustawa) powinien zabezpieczyć efektywność środków wydatkowanych na wynagrodzenia co oznacza, że każda złotówka wydatkowana na płace powinna się zwrócić w postaci efektów pracy w większej wysokości niż 1 zł.
na ile efektywnie wydajemy
P przychody ze sprzedaży
Fp fundusz płac
Warunek spełniony jest wówczas, gdy w systemie wynagradzania firmy występują składniki wynagradzania mające bezpośredni związek z pracą i jej wynikam, a nie składniki wynagrodzeń mające charakter świadczeń należnych pracownikowi takie jak:
dodatek stażowy, deputat, na pomoce szkolne dla dzieci
motywacyjność systemu, co oznacza, że wynagrodzenia pracowników kształtowane w oparciu o system wynagradzania firmy, winny ich motywować do efektywnej pracy.
Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy wynagrodzenia pracowników są odpowiednie do:
rodzaju realizowanej pracy (trudność, odpowiedzialność, nieprzyjemne warunki pracy) - płace zasadnicze
wyników osiągniętych w pracy (jakie wyniki w pracy taka premia)
Motywacyjne rozwiązanie płacowe musi uwzględniać również relacje pomiędzy płacami zasadniczymi.
zgodność z uregulowaniami prawnymi co oznacza, że rozwiązanie płacowe firmy powinno być tworzone z uwzględnieniem obowiązującego w tym zakresie prawa, tj. kodeksu pracy. Dotyczy to składników wynagrodzenia oraz zasad ich kształtowania itp.
Zgodnie z kodeksem pracy do gwarantowanych składników zalicza się:
dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych. Wysokość tego wynagrodzenia nie może być mniejsza niż za dwie pierwsze godziny nadliczbowe 50% wyliczone ze stawki wynagrodzenia zasadniczego pracownika za następne godziny nadliczbowe, a także w dni wolne od pracy, święta 100% (wyliczone ze stawki wynagrodzenia zasadniczego). Łączna ilość godzin nadliczbowych w skali roku nie może przekroczyć 150 godzin w odniesieniu do 1 pracownika.
dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej, które zgodnie z kodeksem pracy nie może być niższe niż 20% stawki godzinowej wyliczonej z najniższego wynagrodzenia. W rozumieniu kodeksu za godziny pracy nocnej uznaje się godziny między 21 a 7 rano. Z tego zakresu godzin pracodawca ma obowiązek wybrać 8 godzin i zapisać je w regulaminie pracy.
wynagrodzenie za postój niezamierzony, które zgodnie z kodeksem pracy nie może być niższe niż wynagrodzenie wyliczone ze stawki wynagrodzenia zasadniczego pracownika
odprawa emerytalno-rentowa, która należy się pracownikowi raz w życiu w związku z jego przejściem na emeryturę lub rentę. Wysokość tej odprawy nie może być mniejsza niż 100% łącznego wynagrodzenia pracownika jakie on osiągnął w dniu nabycia prawa do emerytury lub renty
system wynagradzania powinien być jasny, prosty po to aby:
nie stwarzać technicznych problemów z naliczaniem wynagrodzeń. Duża ilość składników wynagrodzeń jak też zawiły sposób ich naliczania znacznie zwiększa pracochłonność związaną z naliczaniem wynagrodzeń
aby pracownik wiedział nie tylko ile pieniędzy otrzymuje w formie wynagrodzenia, ale również za co otrzymuje wynagrodzenie
system wynagradzania powinien uwzględniać specyfikę i uwarunkowania firmy co oznacza, że system ten nie powinien być tworzony w oderwaniu od określonych rozwiązań, które zakorzeniły się w firmie i są nieodłącznym elementem jej kultury
tworzenie systemu wynagradzania w konkretnej firmie wymaga uwzględnienia uwarunkowań zewnętrznych w tym głównie rynku pracy i rozwiązań konkurencji
Biorąc pod uwagę powyższe warunki stwierdzić można, że stworzenie efektywnego i motywacyjnego systemu wynagradzania wymaga:
doboru odpowiednich składników wynagrodzeń1
właściwego sposobu ich kształtowania (w grupie składników gwarantowanych kodeksem pracy, każdy składnik wynagrodzenia musi być ustalany na poziomie conajmniej takim jak zapisany jest w kodeksie pracy. Może być kształtowany korzystniej głównie jeśli chodzi o godziny nocne i odprawę emerytalno-rentową)
doboru odpowiednich form płac
Dobór odpowiednich składników wynagrodzeń z punktu widzenia wymienionych wcześniej warunków w rozwiązaniu płacowym powinny wystąpić następujące składniki wynagrodzeń:
mające związek z pracą i wynikami tej pracy:
płaca zasadnicza
część ruchoma wypłacana w formie premii lub nagrody (gwarantowane kodeksem pracy)
uwarunkowane specyfiką i kulturą firmy np. nagroda jubileuszowa
W grupie składników mających związek z pracą płaca zasadnicza ustalana powinna być w oparciu o wyniki wartościowania pracy, natomiast część ruchoma ustalana powinna być z w uwzględnieniem:
czynników firmy
komórek organizacyjnych
oraz pracownika
W grupie składników uwarunkowanych kulturą firmy nagroda jubileuszowa ustalana może być w oparciu o wynagrodzenie najniższe, średnie w firmie czy też wynagrodzenie pracownika uzależnione jest od celu jaki chcemy zrealizować. Nagroda ta może być przyznawana w formie rzeczowej, bądź też w postaci kafeteryjnej do wyboru przez pracownika.
Wartościowanie pracy jako podstawa kształtowania płacy zasadniczej.
Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagradzania. Wartościowanie można przeprowadzić wykorzystując w tym celu:
a) metody syntetyczne, do których zalicza się metodę rangowania i klasyfikacji
Metoda rangowania - polega na uszeregowaniu stanowisk z uwzględnianiem określonego kryterium, którym najczęściej dzisiaj jest znaczenie danego stanowiska pracy dla kierowania wyników.
Metoda klasyfikacji - polega na tym, że tworzy się klasy odpowiadające w praktyce kategorią zaszeregowania, następnie opisuje się te klasy przykładowo z punktu widzenia trudności pracy, warunków wykonywania czy też znaczenia danej pracy dla realizacji portfela zamówień. Po ustaleniu liczby klas i ich opisaniu dokonuje się zespołowego zakwalifikowania poszczególnych prac do ustalonych wcześniej klas. Warunek, który musi być spełniony to nieparzysta liczna członków zespołu.
metody analityczne, do których należy grupa metod UMEWAP, bądź też metoda wypracowana dla potrzeb konkretnej firmy
UMEWAP - Uniwersalna MEtoda WArtościowania Pracy
Przedstawiona w takim kształcie metoda UMEWAP - 95 rzadko jest wykorzystywana dla potrzeb wartościowania pracy. Najczęściej następuje jej weryfikacja, która „idzie” w kierunku:
eliminacji kryteriów, które nie są cechą większości prac w firmie np. zręczność
łączenia kryteriów, najczęściej łączy się kryterium odpowiedzialność za skutki z materialną odpowiedzialnością za środki i przedmioty pracy
zmiana udziału procentowego poszczególnych kryteriów
FORMY PŁAC
Forma płac - to sposób powiązania płacy z wynikami pracy.
Wśród najczęściej stosowanych form płac występują:
czasowa
czasowo-premiowa
prowizyjna
dniówka zadaniowa
akordowa
ryczałt
Przy stosowaniu formy czasowej wynagrodzenie pracownika ustalone jest w oparciu o stawkę wynikającą z kategorii zaszeregowania oraz tabeli płac. Pracownik w zakresie zadań ma ustalony zakres zadań i czynności, które powinien terminowo i dobrze jakościowo zrealizować w ustalonym okresie czasu, którym jest miesiąc.
Forma czasowo-premiowa polega na tym, że wynagrodzenie zasadnicze pracownika ustalone jest zgodnie
z zasadami podanymi wyżej, a ponadto pracownik ma prawo do premii zgodnie z obowiązującymi w przedsiębiorstwie zasadami.
Forma prowizyjna polega na tym, że ustala się wskaźnik prowizyjny i wynagrodzenie pracownika liczone jest tym wskaźnikiem od wartości przychodu, wartości realizowanej usługi czy też zawartej transakcji.
Dniówka zadaniowa stosowana jest głównie w budownictwie, podstawą jej stosowania są normy techniczne (technicznie uzasadnione) i wynagrodzenie przy stosowaniu tej formy oblicza się następująco: każdy pracownik ma stawkę wynagrodzenia zasadniczego, którą otrzymuje za przepracowany czas, a ponadto może otrzymać premię, która ustalana jest „na wejściu” przed rozpoczęciem realizacji zadania przez zespół pracowników i wypłacana jest wówczas, gdy zadanie zostanie zrealizowane zgodnie z warunków umowy.
Forma akordowa polega na tym, że wynagrodzenie ustala się w oparciu oceny jednostkowe obowiązujące za jedną sztukę wykonanej produkcji zaś ilość sztuk, które pracownik powinien wykonać określają normy.
Wynagrodzenie zryczałtowane ustala się jako sumę wszystkich składników wynagrodzeń, z których pracownik mógłby czerpać korzyści płacowe. Wynagrodzenie to testuje się głównie w odniesieniu do kierowców, tzw. dyżurujących elektryków i konserwatorów jak też ostatnio w umowach kontraktowych zawieranych z niektórymi grupami pracowników.
POLITYKA PŁACOWA FIRMY W WARUNKACH GOSPODARKI RYNKOWEJ
1. Kierunek przekształceń tej polityki.
Kierunek przekształceń polityki płacowej nadają 4 zasady wynikające z istoty skutecznego motywowania i demokracji rynkowej.
ZASADA PIERWSZA
Mówi o tym, że skuteczne motywowanie opiera się na kilku elementarnych zasadach:
na proporcjonalności wynagrodzeń stosownie do wymagań i efektów (sprawiedliwa płaca jest wówczas jeżeli za równą pracę pracownicy otrzymują równą płace)
na zróżnicowaniu form i narzędzi motywowania w obrębie poszczególnych grup pracowników (z różnych szczebli decyzyjnych) stosownie do różnych aspiracji i oczekiwań pracowników jak też odmiennych oczekiwań firmy w odniesieniu do tych pracowników z uwagi na różny ich wpływ na realizację celów firmy
na motywowaniu pozytywnym, a nie negatywnym
na zachowaniu niewielkiej odległości czasowej między wykonaniem zadania, a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu
na wykazaniu jaki wpływ na nagrodzony efekt pracy ma poszczególny pracownik
ZASADA DRUGA
Mówi ,że głównymi determinantami zróżnicowania wynagrodzeń jak też jego wysokości czy poziomu są jaka praca i jakie wyniki w pracy, sytuacja finansowa firmy, koszty utrzymania oraz sytuacja na rynku pracy.
Koszty utrzymania wyznaczają najniższe wynagrodzenie jakie pracodawca musi wypłacić pracownikowi zatrudnionemu w pełnym wymiarze czasu pracy. Sytuacja finansowa firmy wyznacza z jednej strony poziom wynagrodzeń, a z drugiej ich rozpiętość. Rynek pracy zobowiązuje do wyższego nagradzania grup pracowników posiadających deficytowe zawody i specjalności (zgodnie z ceną jaką n tą pracę obowiązuje na rynku pracy). Jak również niższego opłacania grup pracowników, których na rynku pracy jest bardzo dużo.
ZASADA TRZECIA
Znane są trzy modele regulowania problemów płacy i pracy:
odgórny (administracyjny)
oparty na wolnej grze rynkowej
negocjacyjny z udziałem „aktorów sceny społeczno-politycznej”
W warunkach gospodarki rynkowej może mieć zastosowanie model 2 i 3. Najczęściej stosowany jest model trzeci i w wyniku tych negocjacji powstają ponad zakładowe układy zbiorowe pracy jak też wskaźnik wzrostu wynagrodzeń.
Model negocjacyjny dotyczy miedzy innymi ustalania wskaźnika o negocjacyjnym systemie kształtowania wynagrodzeń, wskaźnik ten musi być ustalany przez trójstronną komisję, w skład której wchodzą przedstawiciele rządu reprezentowanego przez ministerstwo pracy spraw socjalnych, przedstawiciele pracodawców reprezentowani przez konfederacje pracodawców oraz przedstawiciele pracowników, powinien być ustalany do grudnia roku poprzedniego. Trójstronna komisja ustalając ten wskaźnik bierze pod uwagę wskaźnik inflacji (poziom inflacji - planowany),przyrost KPB oraz zapisany w ustawie budżetowej wzrost płac.
ZASADA CZWARTA
Wynika z logiki gospodarki rynkowej i cechuje ją równość wszystkich podmiotów gospodarczych wobec prawa. Oznacza to, że bez względu na formę własności wielkość firmy czy też warunki polityczne obowiązujące prawo (zapisane w K.P. i innych aktach prawnych) jest jednolite dla wszystkich podmiotów. Niedotyczy to natomiast technik i procedur takich przykładowo jak uniwersalna metoda wartościowania pracy. Techniki te powinny się różnić i są one podstawą polityki kadrowej i płacowej.
Polityka płacowa firmy w warunkach gospodarki rynkowej.
Obejmuje następujące zagadnienie:
kształtowanie tych środków na poszczególne składniki wynagrodzeń
wybór modelu przeszeregowania
dobór podmiotów realizujących wyżej wymienione zagadnienia
Kształtowanie środków na wynagrodzenia odbywa się poprzez negocjonowanie stron, tj. zarządu i związków zawodowych w oparciu o wskaźniki ekonomiczno-finansowe takie przykładowo jak:
przychód ze sprzedaży do funduszu płac
wartość dodana do funduszu płac
udział kosztów pracy w kosztach ogółem
porównanie dynamiki średniej płacy z dynamiką wydajności pracy
Rozdział środków dokonywany jest z uwzględnieniem celów strategicznych firmy. Jeżeli przykładowo celem tym jest zwiększenie udziału w rynku wówczas zdecydowaną większość środków trzeba przeznaczyć na ruchomą część wynagrodzenia. Odwrotnie może być w sytuacji gdy celem firmy jest wdrożenie nowego produktu, czy rozwój nowej domeny działalności.
Wybór modelu przeszeregowań.
Znane są 3 modele przeszeregowań (podwyżek płac):
inflacyjny (indeksacja)
inflacyjno-motywacyjny
motywacyjny
Przeszeregowanie inflacyjne polega na tym, że pracownicy poszczególnych grup osiągają przeszeregowania na takim samym poziomie kwotowo bądź też procentowo od płacy zasadniczej np. referenci 30 zł, specjaliści 50 zł, kierownicy 80 zł. Stosowanie tego typu przeszeregowań prowadzi do szeregu negatywnych zjawiska takich jak:
gorsze nagradzanie pracowników kompetencyjnych, wartościowych co znacznie osłabia ich motywację do pracy
utrwalanie pewnych zachowań, postaw bowiem pracownik przeszeregowanie traktuje jako akt akceptacji dla jego pracy (zachowań, wyników)
równanie do stanu przeciętnego, bo taki się nagradza i tym samym brak motywacji do powiększania zakresu kompetencji, poprawy wyniku pracy.
Aby przeszeregowania motywowały pracowników należy wybrać model inflacyjno-motywacyjny, bądź motywacyjny.
W modelu iflacyjno-motywacyjnym część przeszeregowań (zdecydowanie niższa) dotyczy wszystkich pracowników. Pozostała część motywacyjna (zdecydowanie wyższa od inflacyjnej) kierowana jest do pracowników, którzy osiągnęli bardzo dobre i wyróżniające oceny.
W model motywacyjny powiązany jest bezpośrednio z oceną pracownika
Negocjonowanie środków realizowane jest przez:
Zarząd i związki zawodowe, natomiast dział controlingu dobiera wskaźniki i przeprowadza analizę w oparciu o nie (o wskaźniki). Rozdział środków na składniki proponowany jest przez dział controlingu stosownie do celów firmy, natomiast decyzje w tej sprawie podejmuje zarząd i związki zawodowe.
Wybór modelu przeszeregowań należy do zarządu i związków zawodowych zaś przeszeregowań dokonuje bezpośredni
przełożony.