Małgorzata NIESPODZIANA*

Roman DOMAŃSKI *

ANALIZA ŁAŃCUCHA DOSTAW PERIODYKÓW - TRANSFORMACJA KU LEAN MANUFACTURING

Współcześnie wydawnictwa oferują czytelnikowi pisma nowoczesne. Poszerzanie portfela świadczonych usług wymusza na nich w sferze produkcji implementację zaawansowanych organizacyjnie i technologicznie rozwiązań. W pracy rozważaniom poddano proces wytwarzania periodyku - dziennika. Jest to rynek krótkotrwałych dóbr konsumpcyjnych, gdzie bezsprzeczną kwestią jest aspekt czasu. Drukarnie pilnie poszukują metod pozwalających zwiększyć efektywność działania. Współpracując w łańcuchach dostaw, starają się eliminować rozmaite błędy. Panaceum w tym wzgledzie może okazać się łańcuch dostaw wzbogacony o elementy lean manufacturing tzw. szczupły łańcuch dostaw, w którym eliminowane są wszelkie przejawy marnotrawstwa.

Słowa kluczowe: zarządzanie łańcuchem dostaw, lean manufacturing, mapowanie strumienia wartości, wydawnictwa, periodyk - dziennik

1. „SZczupły” łańcuch dostaw

Wyodrębnienie ideii łańcucha dostaw z tradycyjnego pojmowania koncepcji logistyki miało charakter ewolucyjny. Pierwotny stan, niezależność poszczególnych sfer przedsiębiorstwa, ulegał stopniowej integracji wewnętrznej. Po uzyskaniu integracji funkcji i procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, przyszedł czas na poszerzenie modelu o kolejne ogniwa: dostawców i klientów. Zarządzanie łańcuchem dostaw można określić, jako strategię logistyczną firmy, opartą na zarządzaniu relacjami z dostawcami i klientami, w celu dostarczenia najwyższej wartości dla klientów przy kosztach niższych z punktu widzenia łańcucha dostaw jako całości.[1]

Celowość tworzenia i funkcjonowania takich rozwiązań w praktyce gospodarczej najdobitniej uzasadnić można przez pryzmat potencjalnych korzyści: - podniesienie sprawności i efektywności przepływu w celu uzyskania dodatkowej wartości produktów, usług i informacji, co przyczynia się do powstania przewagi konkurencyjnej ich uczestników;

- optymalizacja procesów zachodzących w łańcuchu dostaw, które są związane z fizycznym przepływem produktów oraz towarzyszącymi mu przepływami informacji i środków finansowych;

- minimalizacja całkowitych kosztów przepływu produktów i informacji przy zachowaniu wymaganego przez klientów poziomu jakości obsługi dostaw;

- zapewnienie jak najkrótszego czasu realizacji zamówień i możliwie wysokiej niezawodności, częstotliwości i elastyczności dostaw przy założonym poziomie kosztów przepływu;

- optymalizacja poziomu zapasów w skali łańcucha dostaw wraz z elastycznym dostosowaniem się do preferencji w zakresie obsługi dostaw poszczególnych segmentów rynku.[4]

Przedsiębiorstwa współpracujące ze sobą w ramach łańcucha dostaw postrzegane są jako części składowe organizacji tworzące swego rodzaju „rozszerzone przedsiębiorstwo”, którego granice są płynne, a członków łączy wzajemne partnerstwo i dążenie do niwelowania istniejących między nimi barier. Podejście to zakłada wspólne projektowanie, realizowanie i kontrolowanie przepływów przez cały łańcuch. Ponadto każdy potencjalny uczestnik łańcucha powinien być postrzegany przez innych uczestników jako szczególnie predysponowany do świadczenia specyficznych usług. Celem łańcuchów dostaw jest osiągnięcie wysokiej efektywności zarówno w poszczególnych jednostkach, jak i w łańcuchu w sensie całości. Odbywa się to poprzez szeroko pojętą integrację - powiązanie systemów i procesów logistycznych oraz koordynację działań. Partnerstwo, wzajemne zaufanie i aktywna współpraca w prowadzeniu biznesu, pozwala podnieść poziom obsługi klienta a także dokonać redukcji kosztów logistyki, prowadząc równocześnie do optymalizacji wartości dodanej.

Rys. 1. Łańcuch dostaw periodyków

Łańcuch dostaw periodyków to również swego rodzaju rozszerzone przedsiębiorstwo powstałe w wyniku współpracy: redakcji, drukarni, dostawców materiałów i dystrybutorów na rynku wydawniczym.

Łańcuchy dostaw, jako z jednej strony modne (efektowne) zaś z drugiej efektywne rozwiązania cieszyły się swoistą popularnością w latach 90.tych ubiegłego wieku. Jednak uzyskiwane efekty były zbyt małe w stosunku do oczekiwań (nowa sytuacja rynkowa). Na przełomie trzeciego tysiąclecia pojawiła się i stopniowo zyskiwała szerszy zasięg zwolenników koncepcja „lean”.

W roku 1990 James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos wydali fundamentalną książkę „The Machine that changed the world”. Pozycja ta, zwróciła uwagę na konieczność nowego spojrzenia na dotychczasowe rozwiązania w sferze logistyki produkcji. Właśnie w tej publikacji, po raz pierwszy użyto sformułowania „lean manufactruring” (LM), którego polskim odpowiednikiem jest „szczupła/odchudzona produkcja”. Szczupła produkcja, według autorów koncepcji, wynika z faktu zużywania mniejszej ilości wszelkich czynników w procesie wytwarzania, niż ma to miejsce w przypadku konwencjonalnej produkcji masowej:

- połowę wysiłku pracy ludzkiej;

- połowę przestrzeni produkcyjnej;

- połowę środków zainwestowanych w oprzyrządowanie i narzędzia;

- połowę czasu pracy inżynierów projektujących nowy wyrób,

­- który wdrażany jest w o połowę krótszym czasie;

- wymaga utrzymywania o połowę mniejszych zapasów,

- co w rezultacie prowadzi do zmniejszenia o połowę liczby defektów,

­- oraz pozwala na zwiększenie asortymentu produkowanych wyrobów.[5]

Podstawową zasadą LM jest eliminacja wszelkiego marnotrawstwa. Jest nim każda ludzka działalność absorbująca zasoby a nie przynosząca wartości. Na gruncie szczupłej produkcji dokonano wyróżnienia 3 klas czynności:

- dodających wartość np. w procesie tworzenia gazety jest to m.in. nadruk tekstu na papier;

­- nie dodających wartości, które można usunąć np. transfer produktu z kontenera jednego rodzaju do innego, tylko po to by łatwiej go było przemieszczać;

- nie dodających wartości, których nie można usunąć np. kontrola każdego wyrobu po operacji X z racji korzystania z przestarzałego środka pracy.

Po zdefiniowaniu trzech typów działań zachodzących w łańcuchu wartości możliwe jest wskazanie siedmiu źródeł marnotrawstwa. Są to według oryginalnej klasyfikacji Taiichi Ohno:

- nadprodukcja (wytwarzanie w ilości większej niż zapotrzebowanie),

- zapasy (zawyżone, nieuzasadnione teoretycznie wielkości rezerw),

- wady (konieczność napraw),

- transport (niepotrzebne przemieszczanie),

- ruch (zła organizacja miejsca pracy),

- czekanie (bezczynność),

- zbędny proces (nadmierne przetwarzanie).

Ósmym marnotrawstwem często określana jest niewykorzystana twórczość pracowników.

Odchudzone myślenie musi rozpocząć się od świadomej próby precyzyjnego zdefiniowania wartości w odniesieniu do konkretnych produktów mających określone właściwości, oferowanych po określonych cenach, w wyniku dialogu z określonymi klientami.[6]

Istnieje pięć zasad szczupłego podejścia do produkcji, jakimi należy się kierować w drodze do LM. Są to:

- precyzyjne zdefiniowanie wartości z punktu widzenia klienta;

- ustawienie wszystkich działań tworzących wartość dodaną dla konkretnego produktu wzdłuż strumienia wartości;

- gładki przepływ wartości;

- wdrażanie systemu ssącego w relacji klient - dostawca;

- doskonalenie do perfekcji.

W tradycyjnym łańcuchu dostaw często spotkać możne następujące zachowania w poszczególnych sferach działalności przedsiębiorstwa (wyrywkowe egzmenplifikacje):

- zakupy - wybierani są dostawcy, których oferta jest przede wszystkim tania, a odległość od producenta może być duża,

- transport - wybór taniego transportu (np. morskiego), który jest masowy jednak wolny,

­- produkcja - problemy związane ze wzrostem elastyczności produkcji oraz ukryte koszty (związane np. z utrzymywaniem dużej powierzchni magazynowej).

W „szczupłym” łańcuchu dostaw w/w perturbacje eliminowane są następującymi praktykami:

- zakupy - wybierani są dostawcy w bliskiej odległości od producenta, co zapewnia elastyczność zakupów,

- transport - decyduje się na częsty transport (samochodowy) w małych partiach,

- produkcja - wyżej przyjęta organizacja zakupów i transportu pozwala uzyskiwać niższe koszty i większą elastyczność produkcji (zapewniającą większą wariantowość wyrobów, zdolność do szybkiego wprowadzania nowych produktów na rynek).

Reasumując, klasyczne zarządzanie łańcuchem dostaw niewątpliwie podniosło efektywność organizacji. Spojrzenie przez pryzmat filozofii „lean”, ciągłe doskonalenie w dążeniu do ideału, wymaga jednak dalszej ewolucji.

Współczesny szczupły łańuch dostaw, to twór czerpiący z dokonań logistyki (JiT, VMI, CMI, QR) jak i jakości (5S, TPM, TQM). Uogólniając, można przyjąć iż zarządzanie łańuchem dostaw jest jednym z elementów składowych koncepcji lean manufacturing, a patrząc nieco szerzej filozofii lean thinking.

2. CHARAKTERYSTYKA WARUNKÓW ORGANIZACYJNYCH

Przedsiębiorstwo należy do największej w Polsce grupy wydającej dzienniki, która stanowi część międzynarodowego koncernu poligraficznego. Specjalnością grupy są dzienniki regionalne, które czyta 1/3 społeczeństwa polskiego. W pracy poświęcono uwagę jednemu z periodyków. Pod pojęciem tym, należy rozumieć wydawnictwo ciągłe (czasopismo), druk ukazujący się najczęściej w określonych terminach, pod nie zmienionym tytułem, posiadający numerację ciągłą, zawierający ustaloną szatę graficzną, a także niezbyt często zmieniający się format i objętość, zawierający materiały od wielu autorów i określoną tematykę, aczkolwiek mogący się różnić wersjami językowymi i mutacjami regionalnymi.[7] Wybrany dziennik plasuje się w czołówce wielkopolskich gazet regionalnych. Czasopismo to podejmuje tematykę wydarzeń o dużym znaczeniu społecznym, gospodarczym i kulturalnym oraz wspiera lokalne i regionalne inicjatywy.

Ilość zamawianego dziennika jest zmienna, determinowana popytem, który jest prognozowany. Ocyluje wokół 35 tys. egzemplarzy dziennie. Proces produkcyjny periodyku, jego części podstawowej (bez wkładek i dodatków regionalnych) wymaga przeprowadzenia: naświetlenia bitmap, po którym następuję montaż ręczny, następnie wykonanie płyt offsetowych, zagięcie tych płyt, przygotowanie maszyny do druku, druk, pakowanie (w przykładzie 200 szt. w paczce) i wiązanie gotowych egzemplarzy. Po wykonaniu tych czynności egzemplarze dziennika są składowane i raz dziennie odbierane przez odbiorcę (kilkanaście firm), by po odpowiednim rozdzieleniu wraz z innymi tytułami dotrzeć do punktów sprzedaży. Na potrzeby tego opracowania rozpatrzono przypadek współpracy z wybranym odbiorcą.

Rys. 2. Schemat procesu produkcyjnego periodyku

System zakupów i dostaw cechuje zróżnicowanie. Dotyczy ono m.in. ilości surowców, lokalizacji dostawców czy częstotliwości dostaw. Kluczowym komponentom poświęcono kilka słów komentarza. Folia do naświetlarek dostarczana jest raz w miesiącu od światowgo producenta tego medium przez dystrybutora. Płyty aluminiowe dostarczane są raz w tygodniu przez kilku dostawców naprzemiennie. Farba dostarczana jest od razu po złożeniu zamówienia, zazwyczaj co 10 dni występuje dostawa. Papier dostarczany jest 2-3 razy w tygodniu naprzemiennie przez krajowe oraz skandynawskie firmy papiernicze.

Rolę nadrzędną w planowaniu i sterowaniu przepływem informacji sprawuje Dział Przygotowania Produkcji. Wysyła on do dostawców swoje zapotrzebowanie na papier oraz płyty i folię do naświetlarek (na koniec miesiąca), a także farbę (10-dniowe wyprzedzenie czasowe). Ponadto otrzymuje codziennie zamówienie na produkcję dziennika od dystrybutorów. Na tej podstawie generuje tygodniowe zlecenia produkcyjne dla poszczególnych działów.

3. MaPA STRUMIANIA WARTOŚCI PERIODYKU

Do podstawowych technik „odchudzonego” myślenia należy m.in. mapowanie strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping). Jest to metoda, która służy do analizy systemu produkcyjnego poprzez ukazanie strumienia wartości. Pod pojęciem strumienia wartości należy rozumieć wszystkie działania podejmowane dla przeprowadzenia danego produktu przez cały charakterystyczny dla niego proces.[3]

Mapowanie strumienia wartości może być szeroko traktowane jako instrument służący do: komunikacji, planowania działalności, czy też wykorzystywania przy wprowadzaniu zmian w procesach. Metoda ta pozwala zrozumieć i zobaczyć zarówno przepływ materiałów, jak i przepływ informacji. Oba traktowane są na równi.

Mapowanie strumienia wartości składa się z dwóch zasadniczych etapów:

- narysowania mapy stanu obecnego dla wybranej rodziny produktów (krok pierwszy),

­- oraz zaprojektowania zmian, tak aby osiągnąć „wyszczuplenie” strumienia, poprzez sporządzenie mapy stanu przyszłego, będącej jednocześnie filarem planu wdrożeń (krok drugi).

Wędrówka po hali produkcyjnej drukarni rozpatrywanego dziennika i zdobyte tam informacje przyczyniły się do stworzenia mapy stanu obecnego. Odzwierciadla ona pełny przepływ produktów przez drukarnię, włączając w to etap zaopatrzenia w materiały (folia, płyty, farba, papier) i wysyłkę gotowych egzemplarzy gazet do ich odbiorców, realizowaną przez firmy dystrybucyjne.

Celem stosowania aktualnej mapy strumienia wartości jest zrozumienie zasad funkcjonowania systemu produkcyjnego w obecnej postaci, zidentyfikowanie źródeł marnotrawstwa oraz wypracowywanie metod służących do ich wyeliminowania.

Mapowanie stanu przyszłego stanowi zespół usystematyzowanych działań, których celem jest optymalizacja strumienia wartości (logiki przepływu materiałów i informacji) z wykorzystaniem metod i technik LM. Mapa stanu przyszłego to mapa, która pozwoli wyeliminować źródła marnotrawstwa ukazane na mapie stanu obecnego, co z kolei przyczyni się do zwiększenia wartości produktu.

Rys. 3. Mapa strumienia wartości periodyku w dniu przeprowadzania badań

4. analiza sytuacji obecnej

Stworzoną aktualną mapę strumienia wartości cechuje:

- generalnie brak występowania zapasów, jedynie przed stanowiskiem montażu ręcznego sporadycznie zaobserwowane zostały zapasy międzyoperacyjne, jest to jednak zjawisko marginalne; są one skutkiem szybszego wykonywania działań na stanowisku naświetlania (30 minut), w porównaniu z czasem cyklu na stanowisku montażu ręcznego, który wynosi 40 minut;

- czasy jednostkowe na poszczególnych stanowiskach są zróżnicowane: najdłuższy trwa 47 minut, a najkrótszy 15 minut;

- w zależności od rodzaju surowców zaobserwowane dostawy kształtują się następująco: folia do naświetlarek dostarczana jest raz w miesiącu, płyty aluminiowe dostarczane są raz w tygodniu, farba dostarczana jest raz na 10 dni, papier dostarczany jest 2-3 razy w tygodniu;

- z tego względu, że proces produkcyjny nakładu dziennika (35 tys. sztuk) jest krótki rzędu 3 godzin (188 minut), o czasie cyklu decyduje wielkość zapasów; ich wielkość ilościowa odpowiada w praktyce zabezpieczeniu potrzeb produkcyjnych średnio na 2 tygodnie;

­- najdłuższy czas trwania operacji występuje na stanowisku montażu ręcznego; czynnik ludzki jest przyczyną niedokładności na tym etapie procesu;

- przepływ odbywa się na zasadzie kolejki obsługiwanej w porządku FIFO.

5. PROPOZYCJE ZMIAN

W dalszej perspektywie należałoby logicznie połączyć wszystkie stanowiska poprzedzające stanowisko druku w zgodny z filozofią lean przepływ. Warto w tym momencie nadmienić, iż każde ze stanowisk w drukarni znajduje się w odrębnym pomieszczeniu, co nie tylko utrudnia sprawny przepływ produkcji, ale także komunikację. Jeżeli nie ma wyraźnych ograniczeń należy rozważyć przebudowę.

Drobne usprawnienia w praktyce przekładające się na dużą redukcję czasu produkcji periodyku są możliwe do zastosowania poprzez wykorzystanie metod projakościowych m.in. techniki 5S. Celem tej techniki jest tworzenie i utrzymywanie dobrze zorganizowananych, czystych, wysoko wydajnych i wysokiej jakości stanowisk pracy.

Na mapie rozpatrywany jest najprostszy przypadek strumienia wartości, gdzie wielkość asortymentu jest równa sztuce (nakład). W perspektywie, w przypadku rozszerzenia rodziny wyrobów o kolejne periodyki, w celu uelastycznienia pracy linii należałoby dokonać inwestycji w kolejną maszynę drukującą. Odciążyłoby to pozostały potencjał i tym samym zwiększyło jego dostępność.

Przeprowadzone mapowanie strumienia wartości zwraca również uwagę na problemy ujawniające się w relacjach między dostawcami i kooperantami. Najpoważniejszym problemem jest forma realizacji dostaw przez niektórych kontrahentów. Mimo, iż w kwestii gromadzenia zapasów surowca istnieje pełna świadomość w zakresie korzyści płynących z obniżania stanów magazynowych, w wielu przypadkach warunki dostaw narzucają konieczność utrzymywania wysokiego poziomu zapasów magazynowych, zabezpieczających produkcję na kilka tygodni (w rozpatrywanym przypadku ok. 2 tygodnie). O ile dla surowców sprowadzanych z zagranicy (dotyczy to m.in. papieru sprowadzanego ze Skandynawii), można dopuścić dłuższe cykle produkcyjne (odległość, mała siła przetargowa drukarni), o tyle dla surowców krajowych powinno się dążyć do ich skracania poprzez ustalanie korzystniejszych warunków transakcji. Zarządzanie zapasami powinno podlegać następującym regułom: wybór dostawców powinien być ukierunkowany na jakość, terminowość, niezawodność dostaw i uproszczenie prac administracyjnych. Mniejszą rolę powinna odgrywać cena.

Podejście do organizacji procesu produkcji dziennika, naznaczone stygmatem lean, pozwala eliminować przedstawione powyżej zastrzeżenia. Obserwuje się zbyt niski poziom wiedzy menadżerów na ten temat. Powoduje to, iż wydawnictwa produkują periodyki w sposób nieefektywny, niżby mogły. Utrzymują obszary powstawania „muda”, nie zwiększając tym samym wartości dodanej. Nie ma świadomości istnienia czynności nie dodających wartości, a przecież wyeliminowanie ich pozwoliłoby na stworzenie sprawnie działającego procesu produkcyjnego przynoszącego wszystkim jego uczestnikom wymierne korzyści.

6. TRANSFORMACJA KU LEAN

W warunkach częstych zmian na rynku, w dobie agresywnej, wszechobecnej konkurencji, przedsiębiorstwa starają się szybciej i elastyczniej realizować swoje procesy. Perspektywicznym celem jest osiągnięcie adaptacyjnej zdolności reakcji na potrzeby ostatecznego odbiorcy.

Transformacja lean to ewolucyjna droga reorganizacji przedsiębiorstwa (jego naprawa) poprzez eliminowanie realizowanych w firmie czynności, które nie dodają produktowi wartości i jednoczesne podnoszenie poziomu jakości w realizacji pozostałych zadań.

Orientacja przedsiębiorstwa ku lean, składa się z czterech głównych etapów:

- porządkowanie czynności i procesów (analiza sytuacji, projekty zmian),

- ujednolicanie przebiegu procesów (standaryzacja wiodąca do homogeniczności działań),

- integracja procesów w zakresie: produkcji, produktów, partnerów handlowych,

- doskonalenie organizacji wraz z jej elementami (organizacja ucząca się).[2]

Wyszczuplająca transformacja wymusza na przedsiębiorstwach dążenie do zwiększenie elastyczności w zakresie potencjału produkcyjnego z równoczesnym wywieraniem oczekiwań na zachowanie elastyczności w sferze zarządzania zapasami u swoich dostawców (większe, potencjalne pole zwiększenia efektywności działania).

Rys. 4. Szczupły łańcuch dostaw - orientacja lean

Poziomowanie popytu ma fundamentalne znaczenia dla poziomowania produkcji w poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw. Każdy z partnerów winien zabiegać o elastyczność swojej organizacji. Zlokalizowany blisko, elastyczny dostawca to dla producenta możliwość obniżenia kosztów produkcji poprzez elastyczne kształtowanie potencjału produkcyjnego możliwe wskutek eliminacji konieczności wielkoskalowego zarządzania zapasami. Rozwiązanie takie w praktyce wymusza częste przewozy małych partii ładunku między partnerami (tzw. kursy mleczarza).

W konsekwencji przepływ strumienia wartości zyskuje czytelność, a realizacja działań jest możliwa w krótszym okresie i przy mniejszym stopniu zaangażowania zasobów. Przede wszystkim jednak, taka organizacja posiada wiekszą gotowość do adaptacyjnej odpowiedzi na nieobliczalne postulaty rynku.

7. PODSUMOWANIE

W dobie gospodarki klienta dopasowanie produktów do konkretnych jego potrzeb staje się priorytetem. Klient nie tylko chce mieć dostarczony produkt na czas, ale jeszcze życzy sobie, by był on dokładnie taki, jak go sobie wymyślił. Żeby odpowiedzieć na dowolną potrzebę klienta, firma musi współpracować ze swoim dystrybutorem oraz z przedsiębiorstwem, którego części i surowce stanowią istotną część wyrobu.

To oznacza, że konieczna staje się kooperacja wszystkich podmiotów uczestniczących w danym łańcuchu dostaw, gdzie współpraca polega na otwartości, na wykorzystywaniu tej samej informacji o wspólnym kliencie przez wszystkich partnerów.

Wdrożenie elementów filozofii lean w poligraficznych łańcuchach dostaw, w postaci chociażby mapowania strumienia wartości, z pewnością przyczyni się do eliminacji przejawów marnotrawstwa. Usprawnienia organizatorskie nie wiążą się z nakładami finansowymi. Uzyskane tą drogą efekty często są źródłem daleko większych oszczędności niż kosztowne inwestycje w potencjał przedsiębiorstwa. Warto pamiętać o tym, że racjonalne myślenie jeat potężnym orężem w procesie zarządzania każdym przedsiębiorstwem. Tym samym istnieje możliwość wzrostu efektywności działania, nawet w tak zaawansowanej branży jak działalność wydawnicza. Rozmaite techniki już istnieją, pora na ich zastosowanie.

LITERATURA

1. Christopher M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

2. Czerska J., Współbieżność koncepcji, metod i technik zarządzania w procesie

wyszczuplania przedsiębiorstwa. Transformacja lean, http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/wspolb_metod_zarz.pdf listopad 2006

3. Rother M., Shook J., Naucz się widzieć, Wrocław Center for Technology Transfer, Wrocław 2003.

4. Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw - koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

5. Womack J. P., Jones, D. T., Roos, D., The machine that changed the world: the story of lean production, First HarperPerennial, New York 1991.

6. Womack J. P., Jones D. T., Odchudzanie firm - eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 2001.

7. http://pl.wikipedia.org/wiki/Czasopismo listopad 2006

* absolwentka Wydziału Informatyki Politechniki Szczecińskiej

* Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej

10

Małgorzata NIESPODZIANA, Roman DOMAŃSKI

11

Analiza łańcucha dostaw periodyków - transformacja ku lean manufacturing

Logistyka 1/2007

Zaginanie płyt

Wykonanie płyt offsetowych

Montaż ręczny

Naświetlanie

Przygotowanie maszyny do druku i druk

Wysyłka

Układanie i wiązanie

PULL

PUSH

DOSTAWCY

PRZEDSIĘBIORSTWO

KLIENCI

elastyczność zapasów

elastyczność zdolności produkcyjnych

POZIOMOWANIE PRODUKCJI

POZIOMOWANIE POPYTU

POZIOMOWANIE PRODUKCJI

---