Konspekt z przedmiotu:

Zachowania organizacyjne

I PRZEDMIOT ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH

Zachowania organizacyjne jest dyscypliną zajmującą się systematycznym badaniem działań i postaw ludzi w obrębie organizacji. ZO korzystają z dorobku takich nauk behawiorystycznych jak:

• psychologia - w zakresie badania indywidualnych zachowań pracowników,

• psychologia społeczna - w zakresie reagowania ludzi na sytuacje zmian, badania postaw, układów komunikacyjnych, grupowego podejmowania decyzji,

• socjologia - w zakresie badania związków między ludźmi, zwłaszcza dynamiki grupy, budowania zespołów, kultury organizacyjnej, komunikacji, władzy, konfliktów,

• antropologia - w zakresie badania różnic między społeczeństwami,

• nauki o zarządzaniu - w zakresie badania wpływu rozwiązań struktur organizacyjnych na zachowania pracownicze i stylów kierowania,

• politologia - w zakresie badania podziału władzy i strukturalizacji konfliktów.

Graficzne zobrazowanie wpływu nauk behawiorystycznych na ZO prezentuje rys. 1.

Cele nauki o zachowaniach organizacyjnych:

• wyjaśnianie przyczyn zachowań ludzi w organizacji,

• przewidywanie przyszłych zachowań ludzi,

• sprawowanie kontroli nad ludźmi,

• stymulowanie zachowań pożądanych.

Wyjaśnianie przyczyn zachowań ludzi służy przede wszystkim przeciwdziałaniu niekorzystnym z punktu widzenia organizacji zachowaniom pracowników (wyjaśnianie przyczyn np.: dużej fluktuacji kadr, niezadowolenia z pracy, niskiej efektywności pracy), podtrzymywaniu zachowań pożądanych (np.: powodów zaangażowania pracowników, chęci rozwoju zawodowego) oraz doskonaleniu stosowanych praktyk zarządzania (np. badanie wpływu cech osobowości pracowników na efektywność pracy zespołowej, dostosowywanie kwalifikacji pracowników do ich zakresów obowiązków).

Rys. 1 Wpływ nauk behawiorystycznych na ZO (źródło: na podstawie Robbins 1998, s. 18)

Przewidywanie przyszłych zachowań pracowników zmierza do ustalenia reakcji pracowników na konkretne działania (np.: jak zareagują pracownicy na zmianę struktury organizacyjnej, zmianę zakresów obowiązków, zmianę organizacji pracy, wprowadzenie nowej technologii), reakcji pracowników na sposób wprowadzania innowacji (np.: reakcji pracowników na tempo wprowadzania zmian, poszukiwanie spodziewanych źródeł i sposobów oporu wobec zmian) oraz przypuszczalnych sposobów przełamywania oporu wobec zmian (np. poszukiwanie agentów zmian, konstruowanie scenariuszy wprowadzania zmian, stosowanie socjotechnik celem zdobycia poparcia dla zmian).

Sprawowanie kontroli nad ludźmi polega na wyznaczaniu określonego wzorca zachowań pracowniczych (np.: ustalanie określonych norm dotyczących wyników pracy, sposobu traktowania klienta, tworzenia wizerunku pracownika firmy), porównywaniu zachowań danego pracownika do owego wzorca (np.: ocena okresowa pracownika, podjęcie decyzji o zatrudnieniu kandydata do pracy) i formułowaniu zaleceń odnośnie przyszłych zachowań zawodowych pracownika (np. szkolenie pracownika, zwolnienie pracownika, przesunięcie organizacyjne, zmiana zakresu obowiązków).

Stymulowanie zachowań pożądanych (kierowanie) jest to zbiór takich oddziaływań na podwładnych, aby postępowali zgodnie z wolą przełożonego. Do oddziaływań tych można zaliczyć motywowanie materialne (np.: płaca, akcje, nagrody rzeczowe, dofinansowanie przedsięwzięć), motywowanie pozamaterialne (np.: rotacje, wzbogacanie pracy, rozwój zawodowy, nagrody i wyróżnienia niematerialne), stosowanie przymusu (np.: rozkaz, szantaż), manipulowanie.

II WYWIAD

Wywiad jest to rozmowa prowadzona w ściśle określonym celu (rozmowa kierowana). Wywiad jest nie tylko techniką zbierania informacji, ale w odniesieniu do ludzi techniką oddziaływania a nich w określonym celu.

W trakcie wywiadu również osoba wywiadowana oddziałuje na wywiadowcę, który musi na jej zachowania również reagować.

Cechą charakterystyczną wywiadu jest, to iż jego treść nie jest do końca sprecyzowana, musi on jednak dążyć do osiągnięcia założonego celu.

Typologia wywiadów:

I. W zależności od spełnianych funkcji

1. diagnostyczny

1. interwencyjny (terapeutyczny - wywiad prowadzony w kierunku celowego kształtowania zachowań rozmówcy)

II. Ze względu na formę prowadzenia wywiadu:

1. swobodny - (prowadzący wywiad posługuje się planem, który zawiera:

-cel wywiadu

-podstawowe zagadnienia

stosuje się go, gdy ze względu na przedmiot rozmowy, jej tok jest trudny do wcześniejszego przewidzenia)

2. ustrukturalizowany - (jest wcześniej przygotowywana lista pytań - gdy zależy nam na tym, aby zebrać ściśle określony typ informacji. Zadaje się tylko pytania z kwestionariusza wywiadu, wyjątkowo jedynie formułuje się pytania dodatkowe w celu pogłębienia problematyki wywiadu)

III. Ze względu na stopień znajomości celu wywiadu przez rozmówcę:

1. jawny

1. niejawny (gdy ujawnienie celu wywiadu może spowodować zniekształcenie wypowiedzi)

IV. Ze względu na rolę prowadzącego i rozmówcy w trakcie wywiadu:

1. ukierunkowany (przez prowadzącego, który zadaje pytania lub przez rozmówcę, który określa jego treść)

1. partnerski (oboje mają równy wpływ na treść rozmowy).

Wywiad może być prowadzony na podstawie kwestionariusza.

Kwestionariusz - zbiór specjalnie dobranych i sformułowanych pytań służy badaniu opinii i poglądów pracowników. Badanie prowadzone z wykorzystaniem kwestionariusza jako samodzielnej techniki badawczej noszą nazwę ankiety.

Pytania mogą mieć charakter:

• zamknięty - proponuje się rodzaj odpowiedzi

• otwarty - nie sugeruje się odpowiedzi

• półotwarty - proponuje się rodzaj odpowiedzi, ale dopuszcza się możliwość ich rozwijania.

Charakterystyka pytań ankietowych:

1. Pytania powinny być zadawane w kolejności od prostych do bardziej złożonych

1. Przy zadawaniu pytań należy zachować logiczną kolejność

1. Zadawać się powinno najpierw pytania ogóle a następnie szczegółowe

1. Pytania dotyczące jednego zagadnienia powinny być zgrupowane, występować obok siebie

1. Należy unikać pytań sugerujących odpowiedzi

1. Pytania powinny być sformułowane zrozumiałym i poprawnym językiem

2. Pytanie powinny być możliwie krótkie

1. Nie należy pytać w jednym pytaniu o kilka problemów, ale tylko o jeden.

1. Należy minimalizować liczbę pytań

1. Pytania trudne należy zadawać w serii pytań obojętnych, aby sprawić wrażenie ich równoważności

2. Należy unikać pytań zagrażających respondentowi

1. Pytania powinny powodować otwarcie się rozmówcy

1. Niektóre pytania mogą się powtarzać w innej formie, aby zweryfikować prawdziwość podawanych odpowiedzi.

III OBSERWACJA

Obserwacja - jest to celowe postrzeganie prowadzone według przyjętego z góry planu.

Obserwację wykorzystuje się do zbierania informacji o tych typach prac, działań lub zachowań, których wszystkie istotne elementy są możliwe do postrzegania (czyli pracę fizyczną i biurową, nie zaś koncepcyjną), jest także uzupełniającą techniką przy prowadzeniu innych badań socjotechnicznych, takich jak wywiad, test.

Zasady prowadzenia obserwacji:

1. Obserwacja musi być celowa.

Czyli trzeba ustalić cel obserwacji i gromadzić tylko te dane, które pozostają w istotnym związku z celem obserwacji.

2. Obserwacja musi być zaplanowana.

Właściwie prowadzona obserwacja wymaga opracowania planu obserwacji zawierającego takie elementy jak:

• czas obserwacji,

• kolejność obserwacji (co i kiedy),

• warunki obserwacji (np. pora dnia, pogoda, godzina pracy),

• sposób rejestrowania wyników.

3. Przedmiot obserwacji musi być znany obserwatorowi.

Prowadzenie obserwacji musi być poprzedzone poznaniem problematyki badania, gdyż jej znajomość ukierunkowuje uwagę obserwatora na fakty i zjawiska istotne.

4. Obserwacja musi być obiektywna.

Obiektywność obserwacji polega na rejestrowaniu tylko faktów obserwowanych i odgraniczaniu ich od wniosków, czy interpretacji obserwatora. Należy minimalizować wpływ subiektywizmu obserwatora, który może wynikać z jego emocji, wcześniejszych doświadczeń, nastawień psychicznych.

5. Obserwacja musi być dokładna i szczegółowa.

6. Obserwator musi być aktywny.

Obserwacja wymaga dużego wysiłku umysłowego obserwatora, gdyż musi on rozumieć obserwowane fakty, poza tym często jest nużąca i wymaga ciągłej uwagi.

W zależności od przyjętego kryterium można wyróżnić następujące rodzaje obserwacji:

1. Z punktu widzenia ingerencji obserwatora na przedmiot obserwacji:

1. Obserwacja uczestnicząca (czynna) - obserwator bierze czynny udział w procesie, który jest przedmiotem obserwacji, występuje tu ingerencja obserwatora w obserwowany proces (kierownik)

2. Obserwacja nieuczestnicząca (bierna) - obserwator obserwuje dane zjawisko z zewnątrz nie ingerując w obserwowany proces

2. Ze względu na znajomość celu obserwacji przez obserwowanych lub faktu, że jest się przedmiotem obserwacji:

1. Obserwacja ukryta - jest wykorzystywana przy badaniu problemów trudnych lub wstydliwych (funkcjonowanie klik, konflikty w organizacji, dezintegracja zespołu, struktura nieformalna, moralność pracowników, jakość pracy, kradzieże, obijanie się w pracy)

2. Obserwacja jawna - ważnym jest przekonanie obserwowanych o potrzebie prowadzenia obserwacji i że wyniki obserwacji nie zostaną wykorzystane przeciwko nim

3. Ze względu na czas trwania obserwacji:

1. Obserwacja ciągła - bez przerwy, przez cały czas trwania obserwacji

2. Obserwacja wyrywkowa (obchodząca) - okresowe obserwowanie danego zjawiska czy procesu powtarzane co pewien czas. Powinna być prowadzona w sposób systematyczny i nie wolno wyciągać wniosków na podstawie jednorazowego aktu

4. Ze względu na relację między podmiotem i przedmiotem obserwacji:

1. Obserwację innych osób

2. Samoobserwację - może być prowadzona w sposób ciągły lub wyrywkowy, jej cenność wynika z tego, iż rzadko kiedy udaje się nam uzyskać od innych ludzi informacje naprawdę rzetelne

3. Introspekcję - obserwacja własnych przeżyć psychicznych i ich rejestrowanie (typowa technika psychologiczna), służy samodoskonaleniu

Procedura postępowania przy prowadzeniu obserwacji:

1. Przygotowanie obserwacji

• sprecyzować cel i przedmiot obserwacji,

• dezagregacja celu obserwacji, aż do poziomu obserwowalnych wskaźników empirycznych,

• pogłębienie i uporządkowanie wiedzy na temat badanego zjawiska,

• wybór techniki obserwacji,

• sporządzenie arkusza obserwacji,

arkusz obserwacji zawiera:

• charakterystykę przedmiotu obserwacji (obserwowanego),

• miejsce i datę obserwacji,

• opis obserwowanych zachowań,

• określenie symboliki do zapisu danych obserwowanych,

• czas występowania zjawisk obserwowanych

• przygotowanie aparatury do obserwacji,

• przeszkolenie obserwatorów

2. Obserwacja właściwa

3. Sformułowanie wyników obserwacji

Błędy przy prowadzeniu obserwacji:

• rzutowanie własnych przeżyć psychicznych na obiekt obserwacji,

• mylenie danych z wnioskami,

• nizauważanie istotnych z punktu widzenia celu badania danych obserwowanych,

• pochopne uogólnianie (zwłaszcza przy obserwacji wyrywkowej),

• niedokładne przygotowanie obserwacji

Podstawową zaletą obserwacji jako techniki badań socjopsychologicznych jest

• duża wiarygodność i rzetelność informacji (szczególnie w przypadku obserwacji ciągłej i ukrytej),

podstawową wadą zaś - duża czasochłonność

IV KULTURA ORGANIZACYJNA

Badacze zagadnień społecznych w organizacji zwrócili uwagę na to, że uczestnicy organizacji prowadzą swoje gry kierując się określonymi regułami wspólnymi i przestrzeganymi przez wszystkich uczestników danej organizacji. Najłatwiej zaobserwować to zjawisko w sytuacjach kryzysowych, kiedy to reguły te są naruszane. Reguły te mają charakter niepisany. Funkcjonują one w świadomości i podświadomości członków organizacji. Determinują one wzorce i sposoby własnych zachowań oraz ocenianie innych uczestników organizacji. Reguły gry są inne dla różnych społeczności ludzkich.

Zjawisko to zaczęli badać jako pierwsi badacze z Hawthorne pod kierownictwem Eltona Mayo (Kostera, 1997, s. 437, w Koźmiński), twórcy szkoły stosunków międzyludzkich (human relation). Jako pierwszy nadał mu nazwę kultury organizacyjnej A.M. Pettigrew w artykule z 1979 r. (Łucewicz, 1999, s. 61).

Kultura organizacyjna (wg Hofstede) jest to zaprogramowany sposób myślenia ludzi mający swoje odbicie w zachowaniu się członków danej zbiorowości - stanowi to podstawę odróżniania jednych zbiorowości od innych (Ł 64). Zaprogramowanie to występuje na trzech poziomach:

• indywidualnym - wynikającym z cech osobowości i właściwym tylko dla danego człowieka,

• uniwersalnym - wynikającym z cech gatunku ludzkiego, właściwym dla wszystkich ludzi,

• kolektywnym - wspólnym dla grup społecznych tworzących się na podstawie rozmaitych kryteriów przynależności (Sikorski, 2001, s. 235).

Poziomy kultury organizacyjnej wg Scheina (Kostera, 1997, s. 439 - 441):

• artefakty kulturowe: językowe (język, mity, legendy), behawioralne (ceremonie, rytuały) i fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne),

• normy i wartości deklarowane i przestrzegane,

• założenia odnoszące się do: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, relacji organizacji z otoczeniem.

Poziomy kultury organizacyjnej wg Scheina

Przejawami (artefaktami kulturowymi) kultury organizacyjnej mogą być (Sikorski, 2001, s. 236 - 237):

• symbole,

• sposoby komunikowania,

• rytuały,

• mity,

• tabu.

Artefakty kulturowe są konsekwencją uznawanych w danych społecznościach wartości i tworzonych na ich podstawie norm.

Wartości - (wg Kluckhohna) wyobrażenia (wyraźne lub ukryte) tego co pożądane wpływające na wybór sposobów, środków i celów działania.

Normy - określają to, do czego należy dążyć, czego unikać i w jaki sposób należy to czynić. Normy mogą mieć charakter moralny (co jest dobre, a co złe), zwyczajowy (co wypada, a co nie) lub prakseologiczny (co jest sprawne, efektywne, a co nie).

Sekwencja składników kultury organizacyjnej wygląda następująco (Sikorski, 2001, s. 237 - 240):

Założenia wartości normy postawy

Postawy - trwałe predyspozycje psychiczne człowieka do określonych sposobów reagowania na określone rodzaje bodźców. Postawy dotyczą stosunku człowieka do konkretnych przedmiotów i sytuacji.

Wymiary badania kultury organizacyjnej wg Hofstede (Robbins, 1998, s. 51 - 56, Ł 70 - 74):

• indywidualizm a kolektywizm (stopień w jakim jednostka sama dochodzi do osiągania swoich sukcesów i akcentuje swoje JA, bądź jednostka zdana jest na grupowe dochodzenie do osiągnięć i wówczas akcentuje się MY), jest on widoczny poprzez:

• relacje między życiem zawodowym a prywatnym (rozdzielenie życia prywatnego od zawodowego - organizacja angażuje się w sprawy osobiste pracowników, spotkania w firmie z rodzinami),

• zaspokajanie potrzeb pracowników (pracownik sam troszczy się o siebie - pracownicy oczekują zaspakajania potrzeb ze strony organizacji, zapewnienia poczucia bezpieczeństwa, obrony interesów),

• sposób podejmowania decyzji (samodzielny z indywidualną odpowiedzialnością - grupowy z odpowiedzialnością zbiorową),

• powody uczestnictwa w organizacji (kalkulacja nakładów i korzyści - poczucie bezpieczeństwa i przynależności),

• podstawowe wartości pracowników (inicjatywa i przedsiębiorczość - wartości i normy moralne),

• systemy motywacyjne (identyfikowanie i nagradzanie osiągnięć i efektywności poszczególnych pracowników, szybkie przyznawanie nagród - tworzenie zespołów pracowniczych, nagradzanie zespołów, odroczone formy wynagrodzeń),

• rozwój zawodowy (ważne jest to jakie stanowisko kto zajmuje, częste zmiany firm - ważne jest to w jakiej organizacji się pracuje, rzadkie zmiany firm),

• organizacja pracy (praca zindywidualizowana, samodzielna - praca zespołowa);

• dystans władzy (stopień nierówności między ludźmi wynikający z zajmowanej przez nich pozycji w strukturze organizacyjnej, dystans władzy jest akceptowany i uznawany za normalny przez członków danej organizacji), jest on widoczny poprzez:

• stopień centralizacji struktur organizacyjnych (smukłe - płaskie),

• stopień kontroli i nadzoru (ścisła kontrola - samokontrola),

• dystans między przełożonymi a podwładnymi (kontakty formalne - koleżeńskie),

• zróżnicowanie płac w zależności od stanowiska w hierarchii organizacyjnej (duże - małe różnice),

• prestiż (uznanie społeczne) wykonywanej pracy (duże zróżnicowanie - brak),

• poziom kwalifikacji pracowników niższego szczebla (niskie - wysokie);

• unikanie niepewności (stopień w jakim ludzie danego społeczeństwa wolą sytuacje ustrukturalizowane, sformalizowane, od mniej formalnych), jest ono widoczny poprzez:

• ilość przepisów formalnych (dużo - mało),

• standaryzacja zachowań (określanie przepisami - zróżnicowanie opinii),

• standardy oceniania pracowników (efektywność pracy, kwalifikacje pracowników - zachowania w organizacji),

• horyzont czasowy planowania (krótkoterminowe - długoterminowe, strategiczne),

• poszukiwanie autorytetów (eksperci, specjaliści - wiedza uniwersalna),

• procedury działań (ściśle określone - ogólnie zarysowane),

• kontakty między członkami organizacji (formalne, na piśmie, z rytuałami - nieformalne, apele, przemówienia, zebrania),

• sposób awansowania (awans stanowiskowy w pionie według reguł - awans kompetencyjny, czasami bez zmiany stanowiska),

• struktura organizacyjna (opracowana i modyfikowana do potrzeb i zmian - niedoprecyzowana, elastyczna, nie zawiera wszystkich stanowisk),

• dyscyplina pracy (regulaminy - zwyczaje),

• reakcja na zmiany (kreowanie i wprowadzanie zmian - dostosowywanie się do zmiennej sytuacji);

• męskość i kobiecość (stopień w jakim w danym społeczeństwie dominują wartości określające sposób dochodzenia do sukcesu, wykonywania pracy powiązanej z rolą mężczyzny lub rolą kobiety) są one widoczne poprzez:

• stosunek do pracy (kariera, zadania - stosunki międzyludzkie),

• styl zarządzania (zadaniowy, dyrektywny - nastawienie na ludzi, partycypacyjny),

• atmosfera pracy (osiąganie celów, stres w pracy - poczucie ładu i spokoju),

• rywalizacja o stanowiska i pozycje (duża - mała),

• stosunek do młodszych i słabszych (nauczanie, eliminacja słabych - opieka i pomoc),

• związek między zajmowaniem wysokich stanowisk i płacą a płcią (mało kobiet, kobiety na wysokich stanowiskach upodabniają się do mężczyzn, kobiety gorzej wynagradzane - liczą się kwalifikacje zawodowe, nie płeć, płeć nie ma wpływu na wysokość wynagrodzeń),

• dobór pracowników (oparty o rywalizację z konkurentami, konkursy - badanie kwalifikacji pracowników, rywalizacja z samym sobą).

Wymiary badania kultury organizacyjnej wg Kluckhohna - Strodtbecka (Robbins, 1998, s. 47 - 51):

• stosunek do środowiska (dominacja, harmonia, podporządkowanie się):

• chęć kontrolowania natury (walka z rakiem, chorobami - dostosowywanie się człowieka do natury i wykorzystywanie natury do potrzeb człowieka - przeznaczenie, wola Boga),

• wyznaczanie celów (stawiane sztywno, wyznacznik działania, kary za niepowodzenia - ustala się cele z marginesem błędu, upomnienia za niewykonanie zadania - nie ustala się celów, bo ludzie niewiele mogą, cele pojawiają się same),

• nacje (USA - Daleki Wschód - Bliski Wschód);

• orientacja w czasie (na przeszłość, na teraźniejszość, na przyszłość),

• rola i cenność czasu (badanie doświadczeń przeszłych, tradycja, wspomnienia - czas to pieniądz, towar deficytowy, dotrzymywanie terminów - planowanie działań przyszłych, długie okresy przygotowań),

• terminy stawianych celów i kontrola ich wykonania (bada się i kontroluje ludzi w kontekście ich wcześniejszych osiągnięć i zasług, każdemu zdarzają się wpadki - cele krótkoterminowe, szybkie kontrolowanie <do 1 roku> i natychmiastowe nagradzanie - stawia się cele długofalowe, kontroluje się po dłuższych okresach czasu <kilka lat>, odroczone nagradzanie),

• nacje (Włochy - USA - Japonia);

• natura ludzka (dobra, mieszana, zła),

• uczciwość i zaufanie do ludzi (duże - różnie to bywa, ja chcę być dobry, ale inni mogą mnie czasami wykorzystać - ludziom nie wolno ufać, należy stale trzymać rękę na pulsie, bo można być oszukanym),

• styl kierowania (partycypacyjny - sytuacyjny - autokratyczny),

• nacje (Trzeci Świat - USA - Korea);

• stosunek do działania (istnieć, sprawować kontrolę, działać),

• stosunek do życia (hedonizm, ciesz się chwilą, raduj się, emocjonalność - samodoskonalenie, samokontrola, racjonalność, logika - coś zrobić, czegoś trzeba dokonać),

• stosunek do pracy (powolne tempo życia, praca nie zając, pieniądze są po to, aby je wydać - podział pracy, wyznaczanie wyraźnych standardów wykonania, kontrola wykonania pod względem jakościowym - ciężka praca i oczekiwanie nagrody za nią),

• nacje (Meksyk - Francja - USA);

• akcentowanie odpowiedzialności (jednostkowej, grupowej, hierarchicznej),

• stosunek do grupy (akcentowanie indywidualności w grupie, unikanie bycia masą, niechęć do identyfikowania się z grupą - dzielenie się obowiązkami i nagrodami, ważna jest jedność i lojalność, - społeczeństwa arystokratyczne, lepsze i gorsze grupy, kasty),

• dobór pracowników (osiągnięcia osobiste - umiejętność pracy grupowej - pozycja społeczna, branie odpowiedzialności),

• nacje (USA - Izrael - Francja);

• pojmowanie przestrzeni (prywatne, mieszane, publiczne),

• organizacja miejsca pracy (kierownicy mają swoje prywatne gabinety, wyznaczniki pozycji i władzy, narady odbywają się za zamkniętymi drzwiami - hale z boksami, przepierzeniami, ograniczona prywatność - duże hale, brak oddzielnych gabinetów, kierownicy i podwładni w tym samym pokoju

• nacje (USA - Niemcy - Japonia).

Funkcje kultury w organizacji (Łucewicz, s. 68 - 69):

• integrująca (wszystkie elementy kultury są wspólne dla wszystkich jej członków, organizacja jest odrębną całością, poczucie tożsamości, ogranicza jednak indywidualizm człowieka) czynnikami integrującymi są:

1. atrakcyjność wspólnego celu,

2. atrakcyjność działania zbiorowego,

3. atrakcyjność przynależności do grupy (poczucie dumy i bezpieczeństwa),

4. atrakcyjność powiązań interpersonalnych,

• percepcyjna (wyjaśnia świat i wiele zjawisk, daje drogowskaz jak działać, gdy mamy dylematy wewnętrzne, ułatwia wybory - tak jak inni, umożliwia myślenie na skróty - zgodnie ze standardem, stereotypem, w sytuacji zmian lub odkryć rewolucyjnych stereotypy nakazują je negować i odrzucać, blokuje postęp),

• adaptacyjna (dostarczanie gotowych wzorców zachowań, zmniejszanie niepewności w nowych sytuacjach, zwiększenie poczucia bezpieczeństwa i stabilności, pozwala planować i przewidywać przyszłość, może też być poważnym czynnikiem utrudniającym adaptację),

• kontrolna (wspólne układy odniesienia i wzorce są podstawą kontrolowania innych i siebie samego).

ZACHOWANIA JEDNOSTKI

Czynniki wpływające na zachowania jednostki (Robbins S.P., 1998, s. 82)

V POSTAWY

Punktem wyjścia do zrozumienia indywidualnych zachowań człowieka jest zidentyfikowanie jego postaw i cech osobowości.

Postawy są definiowane w naukach społecznych z punktu widzenia trzech rodzajów podejść do tej problematyki:

1. z punktu widzenia teorii behawiorystycznych lub uczenia się postawy wiążą się ściśle z zachowaniami i określa się jako - pewnego rodzaju dyspozycje (skłonności psychiczne) do zachowania się jednostki lub działania w określony sposób wobec pewnych przedmiotów, ludzi lub zdarzeń,

2. w koncepcjach socjologicznych zwraca się szczególną uwagę na stosunek nosiciela postawy do jej przedmiotu i definiuje się jako - określony, względnie stały (utrzymujący się przez dłuższy czas) stosunek emocjonalny lub oceniający do przedmiotów, ludzi lub zdarzeń (może on mieć charakter pozytywny, negatywny lub neutralny),

3. w teoriach poznawczych zwraca się uwagę na to, że z postawą wiążą się również elementy poznawcze (związane z wiedzą, przekonaniami i doświadczeniem) i jest ona określana jako - względnie trwała struktura procesów poznawczych, emocjonalnych i tendencji do zachowań, w której wyraża się określony stosunek wobec przedmiotu postawy. (Mika, 1987, Psychologia społeczna, s. 112 - 117)

Teorie poznawcze wyróżniają trzy elementy postaw:

1. Komponent emocjonalny: emocje i uczucia jakie ludzie kojarzą z obiektem postawy (przedmiotem, inną osobą, zjawiskiem społecznym).

2. Komponent poznawczy: myśli i przekonania (oceny) ludzi na temat właściwości obiektu postawy.

3. Komponent behawioralny: działania czyli dające się zaobserwować zachowanie ludzi wobec przedmiotu postawy.

Wymiary postaw:

• znak postawy (pozytywny, negatywny lub neutralny),

• siła postawy (silna, umiarkowana lub słaba),

• zakres postawy (pojedyncze przedmioty lub klasy przedmiotów),

• złożoność postawy (stopień rozwinięcia poszczególnych komponentów postaw),

• zwartość postawy (zgodność komponentów pod względem siły i znaku),

• stopień powiązania postaw między sobą,

• trwałość postaw.

Podstawowe postawy dotyczące pracy:

1. Zadowolenie z pracy

2. Zaangażowanie w pracę (stopień, w jakim człowiek identyfikuje się ze swoją pracą i aktywnie w niej uczestniczy).

3. Zaangażowanie w organizację (stopień identyfikowania się z organizacją i lojalności wobec niej).

VI OSOBOWOŚĆ

Osobowość - zespół cech psychicznych właściwych danemu człowiekowi, indywidualność.

W literaturze jedni autorzy uważają, że osobowość jest wyrazem poglądów i postaw, inni zaś, że postawy kształtują się na podstawie osobowości, jeszcze inni uważają, że osobowość nie istnieje.

Behawiorystyczne ujęcie osobowości: ukształtowany przez czynniki środowiskowe system wyuczonych pod wpływem nagród i kar reakcji, charakterystyczny dla danej jednostki. Osobowość jest produktem uczenia się człowieka. (Pawłow)

Psychoanalityczne ujęcie osobowości: dwa podstawowe antagonistyczne względem siebie elementy id (pierwotna podświadoma część osobowości, na którą składają się popędy) i superego (część osobowości składająca się z obowiązujących w danym społeczeństwie norm, przepisów, standardów zachowań i postaw moralnych - reprezentacja społeczeństwa w jednostce), dla których rozjemcą jest ego. (Freud)

Humanistyczne ujęcie osobowości: nie jest wprowadzany termin osobowość, bo każdy człowiek to dwa podsystemy ja i organizm (Maslow).

Poznawcze ujęcie osobowości: system informacji zakodowanych w strukturach poznawczych (system wiedzy zdobytej przez uczenie się i myślenie) i napływających, zaś zachowanie człowieka jest tłumaczone przez odwoływanie się do tych właśnie czynników poznawczych.

BIG FIVE

• Stabilność emocjonalna / neurotyzm

• Ekstrawersja / introwersja

• Otwartość na doświadczenia / zamknięcie na doświadczenia

• Ugodowość / nieustępliwość

• Sumienność / chaotyczność

VII POSTRZEGANIE

Postrzeganie jest to proces, za pośrednictwem którego ludzie organizują i interpretują swoje zmysłowe odczucia, aby nadawać sens swojemu otoczeniu (Robbins, s. 75).

Badania nad postrzeganiem wskazują, że dwie osoby mogą patrzeć na to samo, ale inaczej to postrzegać. W istocie nikt z nas nie widzi rzeczywistości, tylko interpretujemy to, co widzimy i nazywamy to „rzeczywistością”.

Czynniki wpływające na postrzeganie:

• osoba postrzegająca (jej postawy, osobowość, motywacja, zainteresowania, doświadczenia, oczekiwania),

• przedmiot postrzegania (zachowanie przedmiotu postrzegania, jego atrakcyjność, tło na którym się znajduje, bliskość umiejscowienia przedmiotów wobec siebie, podobieństwo przedmiotów),

• sytuacja postrzegania (moment w którym się postrzega, miejsce postrzegania, oświetlenie, temperatura i inne).

Inaczej postrzegamy przedmioty nieożywione, a inaczej ludzi, gdyż w ramach obserwacji ludzi staramy się wyjaśnić dlaczego postępują oni w określony sposób.

Dążenie do wyjaśnienia zachowań ludzi było przyczyną powstania tzw. teorii atrybucji. Zakłada ona, że każde zachowanie człowieka jest spowodowane przyczynami wewnętrznymi (typowymi i charakterystycznymi dla danej osoby) lub zewnętrznymi (sytuacyjnymi, pozostającymi poza wpływem danej osoby). Kwalifikacji przyczyn dokonuje się na podstawie analizy trzech czynników:

1. wyjątkowości zachowań (zachowanie permanentne, typowe - atrybucja wewnętrzna - lub sporadyczne, niezwykłe - atrybucja zewnętrzna),

2. zgodności zachowań (inni ludzie zachowują się inaczej w tej samej sytuacji - atrybucja wewnętrzna - lub podobnie - atrybucja zewnętrzna),

3. konsekwencji zachowań (zachowanie pozostaje w związku z innymi zachowaniami - atrybucja wewnętrzna - lub jest oderwane od innych, poprzednich zachowań - atrybucja zewnętrzna).

Postrzegając innych kierujemy się pewnymi nawykami i stereotypami - po to aby szybciej i łatwiej wyciągać wnioski. W tym celu ułatwiamy sobie postrzeganie poprzez:

• selekcję elementów obserwowanych,

• zakładanie podobieństwa do siebie - efekt tak jak ja,

• myślenie stereotypowe - postrzeganie danej osoby tak samo jak wszystkich członków grupy do której należy,

• efekt aureoli - uogólnianie na podstawie jednej, czasami dominującej, cechy.

Takie drogi na skróty prowadzą jednak często do mylnych wniosków.

VIII UCZENIE SIĘ

Uczenie się jest to każda, względnie trwała, zmiana zachowań wynikająca z nabywania doświadczenia. Uczenie się pomaga nam w dostosowywaniu się do naszego środowiska i do opanowania go.

Fundamentem uczenia się jest prawo efektu, które mówi, że zachowanie jest funkcją jego konsekwencji (zachowania przynoszące korzystne konsekwencje zostaną powtórzone). Konsekwencje oznaczają wszystko to co ma znaczenie dla danej osoby (pieniądze, zachowania, uczucia).

Uczenie się może przyjąć dwie formy:

1. kształtowania (metodą prób i błędów dochodzimy do czegoś lub stosując bodźce pozytywne lub negatywne kształtujemy pożądany obraz zachowań) - uczenie się jest wolne,

2. modelowania (obserwujemy innych, obieramy sobie wzorce i staramy się je naśladować, znajdujemy to co różni nasze zachowania i modyfikujemy własne) - uczenie się jest szybkie.

IX MOTYWACJA

Motywacja - psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Jest ona tym, co skłania do podjęcia wysiłku w dążeniu do celu.

Motywowanie - oddziaływanie na innych ludzi w celu wywołania zachowywania zgodnego z wolą motywującego.

Podstawowy proces motywacji w teoriach potrzeb

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych F. Herzberga

Stosunek człowieka do pracy ma podstawowe znaczenie, a sukces lub niepowodzenie w znacznym stopniu zależy od jego postawy wobec pracy.

Teoria Herzberga oparta jest na dwuaspektowym stosunku człowieka do pracy: pozytywnym vs negatywnym. Pozytywny stosunek do pracy wynika m.in. z tzw. motywacji wewnętrznej, prowadzącej do satysfakcji z sukcesu zawodowego, zaś negatywny z tzw. czynników higieny towarzyszących dyssatysfakcji związanej z niepowodzeniami zawodowymi.

Czynniki składające się na motywację wewnętrzną: potrzeba osiągnięć i uznania, poczucie odpowiedzialności, potrzeby awansu i samorozwoju

Czynniki higieny związane są przede wszystkim z warunkami pracy, systemem kontroli i dozoru, stosunkami społecznymi w miejscu pracy, stylem zarządzania, polityką społeczną, wynagradzaniem itp.

Wg. Herzberga przeciwieństwem „zadowolenia” nie jest „niezadowolenie” lecz „brak zadowolenia”. Usunięcie cech powodujących niezadowolenie z danej pracy niekoniecznie powoduje, że staje się ona zadowalająca. Doprowadzi to raczej do uspokojenia pracowników, a nie do motywowania. Jeśli chce się motywować ludzi do pracy należy raczej położyć nacisk na czynniki wewnętrzne stanowiące dla ludzi wewnętrzną nagrodę.

Teoria trzech potrzeb Davida .McClellanda

Trzy główne motywy lub potrzeby w miejscu pracy:

1. Potrzeba osiągnięć: dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, do zdobycia powodzenia (wyraża się przez:

• gotowość do podejmowania odpowiedzialności,

• pragnienie otrzymywania natychmiastowych i konkretnych informacji zwrotnych na temat własnych działań,

• dążenie do osiągania dobrych wyników,

• tendencji do stawiania sobie realnych celów umożliwiających osiągnięcie pozytywnego wyniku (może być zagrożeniem, gdy człowiek stawia sobie zbyt trywialne cele).

2. Potrzeba władzy: potrzeba powodowania, by inni postępowali w sposób zgodny z zamierzeniami danej osoby (oddziałuje pozytywnie wówczas, gdy chodzi o osiągnięcie celów organizacji, zaś negatywnie, gdy chodzi o uzyskanie wyższości nad innymi).

3. Potrzeba przynależności: pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich.

Ludzie o dużej potrzebie osiągnięć dążą do sytuacji, w której będą ponosić odpowiedzialność za wyszukiwanie rozwiązań poszczególnych problemów, w których uzyskają szybkie oraz jednoznaczne informacje zwrotne o swojej efektywności i w których będą mieli przed sobą umiarkowanie wyzywające cele. Wolą pracować nad problemem stanowiącym wyzwanie i wziąć na siebie osobistą odpowiedzialność za powodzenie lub niepowodzenie, niż pozostawić wynik przypadkowi lub działaniom innych ludzi. Najlepsze wyniki uzyskują, gdy uważają, że prawdopodobieństwo powodzenia wynosi ok.50%.

Duża potrzeba osiągnięć niekoniecznie oznacza, że dany pracownik będzie dobrym kierownikiem. Najbardziej skuteczni kierownicy zazwyczaj odczuwają potrzebę władzy, a w małym stopniu potrzebę przynależności.

Zależność między natężeniem motywacji, a sprawnością działania.

Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona:

W miarę wzrostu natężenia motywacji sprawność działania wzrasta do pewnego poziomu, po czym zaczyna spadać, a przy bardzo wysokim natężeniu motywacji sprawność działania jest znowu niska.

Drugie prawo Yerkesa-Dodsona:

W rozwiązywaniu zadania łatwego największą sprawność działania osiąga się przy wysokim poziomie motywacji, zaś w rozwiązywaniu zadań trudnych- przy niskim poziomie motywacji.

Motywowanie przez cele

Efektywniej oddziałuje się na ludzi jeżeli określa się wykonanie konkretnych celów (a nie tylko ogólnikowe) oraz czas na ich zrealizowanie.

Pracownicy bardziej angażują się w wykonanie zadań jeśli współuczestniczą w określaniu celów, jednakże mankamentem jest tu dążenie do stawiania celów na ograniczonym poziomie. W trakcie realizacji celów udziela się pracownikom konsultacji w trakcie wykonywania zadań i ustala się punkty kontrolne oraz daje się informacje zwrotne na temat wykonywanych zadań.

Jeśli chcemy osiągnąć wynik na poziomie rekordów świata należy narzucać cele do wykonania w sposób autokratyczny. Za osiągnięcie celów przyznaje się wówczas duże nagrody. Wadą jest tu duże ryzyko niewykonania zadania oraz koszt społeczny.

Teoria wzmocnień

Prawo efektu jak przy uczeniu się - każde działanie musi być nagrodzone lub ukarane.

Teoria sprawiedliwości S. Adamsa

Według tej teorii, jednostka porównuje swój wkład zawodowy z innymi ludźmi na innych stanowiskach, czerpiąc z tego porównania satysfakcję lub dyskomfort. Jednostka odczuwa niesprawiedliwość wtedy, gdy spostrzega, że stosunek jej korzyści do nakładów oraz korzyści odnoszonych przez innych do ich własnych nakładów nie są równe

Korzyści to wszelkie czynniki nagradzające pracę takie jak płaca czy status zawodowy.

Nakłady to wszystko to, co jednostka wnosi jako pracownik: wiek, wykształcenie, staż pracy, wysiłek, itp.

Teoria oczekiwania T.R.Mitchella

Teoria ta opiera się na założeniu, że ludzie mają tendencje do wykonywania działań zgodnych z własnymi oczekiwaniami odnośnie uzyskiwanych wyników, które powinny być źródłem atrakcyjności.

Oczekiwania ludzi są wynikiem interakcji:

• atrakcyjności wynikającej z ważności wykonywanych czynności i ich miejsca w indywidualnej hierarchii osiągnięć,

• poziomu wykonania w relacji do możliwej nagrody czyli stopnia przekonania, że nasze wysiłki zmierzają do określonej nagrody,

• wysiłku w relacji do naszych możliwości czyli prawdopodobieństwa z jakim jednostka ma szansę uzyskania satysfakcjonującego wyniku.

Z teorii tej wynika, że siła motywacji do wysiłku zadaniowego jest zależna od wielkości tego wysiłku oraz wiary w swoje możliwości osiągnięcia satysfakcjonującego wyniku.

Teoria Mitchella nawiązuje do zasady, zgodnie z którą podstawowy motyw działania każdego człowieka sprowadza się do maksymalizowania przyjemności (nagrody) i minimalizowania bólu (kary).

X WYWIERANIE WPŁYWU

Wywieranie wpływu (nazywane także inżynierią społeczną, stosowaniem socjotechnik, makiawelizmem lub manipulowaniem) jest to oddziaływanie na innych ludzi w celu zmiany ich zachowań, postaw lub osobowości. Socjotechniki są narzędziami, więc nie można im przypisywać atrybutów pozytywnych lub negatywnych, w sensie moralnym są one obojętne. To czy manipulowanie jest wykorzystywane dla dobra jednostki lub grupy, czy też aby zaszkodzić innym jest uzależnione od przyjętego systemu wartości osoby stosującej socjotechniki. Może się nimi posługiwać łajdak i święty.

Ze względu na czas trwania oddziaływania oraz osiągane skutki socjotechniki można podzielić na doraźne i długotrwałe.

Socjotechniki doraźne nastawione są na zmianę konkretnego zachowania człowieka w nieodległej perspektywie czasowej. Stosuje się je najczęściej w sytuacjach negocjowania (zakupy, wynagrodzenia, rozwiązywanie konfliktów). Zmiany zachowań z użyciem tych socjotechnik są zazwyczaj krótkotrwałe i mają wyraźny kontekst sytuacyjny.

Socjotechniki długotrwałe zorientowane są na wywołanie względnie stabilnych, stałych zmian osobowości, postaw i zachowań. Najczęściej są bardziej subtelne, rozciągnięte w czasie, ich cele są dalekosiężne. Skuteczność stosowania tych socjotechnik wzrasta, gdy:

• stosująca je osoba jest przekonana o moralnym sensie i pozytywnym znaczeniu swoich działań,

• występuje niski poziom siły nacisku stosowanego przez manipulującego,

• naciski są dyskretne (subtelne).

Do socjotechnik długotrwałych zalicza się:

1. deprywowanie elementarnych potrzeb,

2. intensyfikowanie lęku,

3. bezalternatywność,

4. deindywidualizowanie,

5. splot interesów,

6. potęgowanie potrzeb ekspansji,

7. szczególne posłannictwo.

Socjotechniki doraźne można podzielić na 3 grupy:

1. ingracjacja (manipulowanie atrakcyjnością):

• konformizm,

• komplementowanie,

• autoprezentacja pozytywna,

• autodeprecjacja;

2. oszukiwanie (ma na celu wprowadzanie w błąd partnera i w konsekwencji zwiększanie swojej siły przetargowej):

• przekręcanie faktów,

• przekręcanie intencji,

• zmyślanie faktów,

• podawanie nieprawdziwych kompetencji,

• reorientacja,

• zmiana perspektywy percepcyjnej,

• igraszki słowne;

3. wojna psychologiczna (ma na celu zdeprymowanie i zestresowanie manipulowanego, co ma zapewnić uzyskanie przewagi przez manipulującego):

• manipulowanie otoczeniem fizycznym,

• ataki personalne,

• „dobry - zły facet”,

• „salami”,

• wykalkulowane opóźnianie decyzji,

• groźby i zastraszanie,

• zaangażowanie.

Należy pamiętać, iż przez stosowanie socjotechnik doraźnych nie da się sprawować przez dłuższy czas kontroli nad manipulowanymi. Można w ten sposób osiągać jedynie doraźne cele.

Socjotechniki doraźne

1 Ingracjacja

1. Konformizm

Konformizm to upodobnianie się do osoby lub grupy ludzi, na którą chce się wywrzeć wpływ.

Celem konformizmu jest wytworzenie u manipulowanego, przekonania, że wraz z manipulującym należą do tej samej grupy. Manipulujący staje się przez to bliższy manipulowanemu - można go nawet polubić. W konsekwencji mniej się od niego wymaga, jest się bardziej ugodowym i skłonnym do ustępstw.

Upodabniania może dotyczyć następujących elementów:

• wyglądu,

• ubioru,

• głoszonych poglądów,

• używanego języka,

• upodobań - zainteresowań,

• sposobów zachowania się.

Uwaga - jeśli manipulowany odkryje, że manipulator jest nieszczery - to straci do niego zupełnie zaufanie. Dlatego skuteczniej jest nie na „dzień dobry” być takim samym, ale pod „wpływem” manipulowanego (jego osoby, siły argumentów) upodabniać się do niego.

1. Komplementowanie

Lubimy, gdy nas ktoś chwali, jesteśmy względem niego życzliwsi, ktoś nas lubi i chwali to my jego też - zasada wzajemności.

Komplementowanie jest skuteczniejsze jeżeli dotyczy elementów samooceny niepewnej i nieutrwalonej, niż tych dziedzin, w których manipulowany i tak wie, że jest dobry.

2. Autoprezentacja pozytywna

Autoprezentacja pozytywna polega na tym, że manipulujący chce wywołać u manipulowanego poczucie respektu i zmusić go do ulegania mu.

Przedstawianie siebie w dobrym świetle może przyjąć dwie formy:

• bezpośredniej autoprezentacji pozytywnej (ja przedstawiam dobrze samego siebie) - ważne jest tu, aby zapewnić zgodność wysyłanych komunikatów werbalnych i niewerbalnych,

• zapożyczonej autoprezentacji pozytywnej (ktoś mówi o mnie dobrze lub mnie dobrze przedstawia, albo też autorytet przyznaje się do mnie - np. zdjęcie z autorytetem - patrz kampania „Solidarności” w 1989 , zdjęcie z Wałęsą).

Też atrakcyjność fizyczna i dbałość o wygląd jest pozytywną autoprezentacją

1. Autodeprecjacja

Negatywne autoprezentowanie się ma wywołać u manipulowanego współczucie i litość - „co leżącego będziesz kopał?”. Ma ono wywołać poczucie winy u manipulowanego.

2 Oszukiwanie

2.1. Przekręcanie faktów

Mówienie, że jest inaczej niż w rzeczywistości - kłamanie.

2.2. Przekręcanie intencji

Wmawianie manipulowanemu, że jego działanie jest skutkiem motywacji lub oczekiwań, o które on sam siebie by nie podejrzewał. A skoro uzna się za fakt wmówione intencje, to tłumaczy określone działania manipulującego. Wmówione intencje manipulowanego dodatkowo wzbudzają w nim poczucie winy, a zachowania manipulującego są w pełni usprawiedliwione.

2.3. Zmyślanie faktów

Polega to na kreowaniu faktów lub zdarzeń (kłamaniu), które nigdy nie zaistniały w rzeczywistości, ale dają podstawę do określonych konsekwencji.

2.4. Podawanie nieprawdziwych kompetencji

Powoływanie się, że posiada się określone kwalifikacje lub uprawnienia do wykonywania zadań, których faktycznie się nie posiada.

Czasami wykorzystuje się tą socjotechnikę w celu rozpoznania intencji manipulowanego lub zmęczenie go długotrwałym prowadzeniem negocjacji.

2.5. Reorientacja

Odwracanie uwagi manipulowanego od przedmiotu zainteresowania poprzez wskazanie zewnętrznego zagrożenia lub innych okoliczności. Manipulujący liczy na to, że zostanie odebrany przez manipulowanego jako dobroczyńca ostrzegający przed niebezpieczeństwem. Celem takiego działania jest wzbudzenie u manipulowanego wdzięczności za ostrzeżenie i w ramach wzajemności odwdzięczenie się złagodzeniem stanowiska manipulowanego.

Socjotechnika ta jest szczególnie użyteczna w przypadku, gdy nowy szef firmy ma przeprowadzić trudne i mało akceptowane społecznie zmiany w firmie.

Cynicy twierdzą, że jeżeli faktyczne zagrożenie nie istnieje należy je wykreować i nagłośnić (uświadomić).

2.6. Zmiana perspektywy percepcyjnej

Chodzi o wskazanie przez manipulującego innych niż na początku elementów poznawczych, które zmieniają perspektywę spojrzenia na daną sytuację przez manipulowanego.

Zmiana perspektywy poznawczej może odbywać się poprzez:

• zmęczenie manipulowanego,

• pozorna rezygnacja ze strony manipulującego z „ważnej bardzo” dla niego rzeczy w imię „subiektywnych” racji manipulowanego - najpierw trzeba przedstawić wagę danej rzeczy dla manipulującego, następnie pomniejszyć wagę racji manipulowanego, a na koniec zrezygnować z racji manipulującego, wówczas manipulowany przekonuje aby zrealizować rację manipulującego,

• przedstawienie manipulowanemu sytuacji i wiążących się z nią zagrożeń w momencie gdy nie dojdzie do porozumienia, a następnie dać manipulowanemu trochę czasu na refleksję i rozpatrywać sytuację z nowej perspektywy,

• przedstawienie na początek przez manipulującego swoich oczekiwań względem manipulowanego w sposób wybitnie wyolbrzymiony, a następnie dojście do stanu sytuacji, który manipulujący chciał osiągnąć przed przedstawieniem sytuacji manipulowanemu.

2.7. Igraszki słowne

Mogą występować w kilku formach:

• stopniowanie przymiotników (zrobisz najlepszy biznes, gdy ...),

• przysłówki miary (pierwszy w Europie),

• opuszczanie, pomijanie w komunikatach pewnych niewygodnych informacji,

• generalizowanie, wskazywanie na to, że coś jest powszechne (wszyscy, każdy, w ogóle, nikt, zawsze, nigdy),

• zmienianie utartego znaczenia terminów i wyrażeń (Kwaśniewski i rozumienie terminu wyższe wykształcenie).

3 Wojna psychologiczna

3.1. Manipulowanie otoczeniem fizycznym

Polega ona na takim zorganizowaniu przebiegu i miejsca oddziaływania, aby doprowadzić manipulowanego do zmęczenia i poprzez zmęczenie zmusić go do uległości lub rozproszyć jego uwagę i utrudnić koncentrację.

Manipulowanie otoczeniem fizycznym może przyjąć następujące formy:

• niekorzystne usytuowanie miejsca przeznaczonego dla manipulowanego (światło w twarz, miejsce szczególnie nagrzane, miejsce przy szlaku komunikacyjnym, niewygodne siedzisko),

• wprowadzanie bodźców - dystraktorów (akt na ścianie lub krzywo powieszony obraz vis a vis manipulowanego utrudniający koncentrację, częste wychodzenie i wchodzenie do pokoju ze strony manipulującego, dzwoniące telefony w trakcie wypowiedzi manipulowanego),

• organizacja przebiegu spotkania z manipulowanym (bardzo długie czasowo spotkania, aranżowanie różnych zbiegów okoliczności)

3.2. Ataki personalne

Ataki personalne wybijają z równowagi emocjonalnej manipulowanego - obrażają go jako człowieka. Skuteczniejsze są wówczas, gdy przeprowadzane są w formie ukrytej dowcipu, żartu, anegdoty niby o innych bądź też niby ogólnie (każdy normalny człowiek ..., Średnio inteligentna jednostka wie, że ...), ale tak żeby trafić w czuły punkt manipulowanego, niż w formie otwartej.

3.3. „Dobry - zły facet”

Polega to na tym, aby pokazać „dwie twarze” manipulującego: pozytywną i negatywną. W socjotechnice tej liczy się na to, że manipulowany pójdzie na większe ustępstwa wobec „dobrego faceta”, jeśli doświadczy spotkania ze „złym facetem”.

Może ona przyjąć następujące formy:

• grupową - „zły facet” zachowuje się źle, następnie wychodzi, pozostawiając manipulowanego ze swoimi podwładnymi, którzy też są zbulwersowani zachowaniem szefa,

• indywidualną - bezlitosny partner - manipulujący powołuje się co jakiś czas na swojego partnera (szefa), który jest bezlitosny i nieustępliwy, manipulujący też się go boi i chociaż rozumie sytuację manipulowanego, zgadza się z jego poglądami i stanowiskiem, ale nic nie może zrobić, rolę bezlitosnego partnera może mogą przyjąć również obowiązujące w firmie standardy, normy i przepisy,

• indywidualną - huśtawka nastrojów - manipulujący na przemian sam odgrywa rolę „dobrego” i „złego faceta”, raz chce zerwać kontakt z manipulowanym, a za chwilę mówi, że bardzo mu na kontakcie zależy i nie rozumie dlaczego manipulowany nie chce go kontynuować.

3.4. „Salami”

Polega na tym, że ustala się jakieś zasady lub warunki, jednakże finalizację pozostawia się na następne spotkanie. W momencie kolejnego spotkania okazuje się, że manipulujący stawia kolejne żądania na wyższym poziomie i oczekuje od manipulowanego ustępstw. Występuje w tym przypadku spirala ustępstw i żądań.

3.5. Wykalkulowane opóźnianie decyzji

Manipulujący celowo i świadomie odracza termin podjęcia decyzji licząc na to, że manipulowany zrezygnuje z ubiegania się o swoje racje.

3.6. Groźby i zastraszanie

Manipulujący grozi, że wycofa się z rokowań lub też straszy manipulowanych, że jeżeli nie ustąpią to poniosą bardzo negatywne konsekwencje.

Technika ta zyskuje na efektywności, gdy rokowania trwają już długi czas i zbliżają się ku końcowi oraz cel może być bardzo szybko osiągnięty.

3.7. Zaangażowanie

Manipulujący stawia się w sytuacji, w której sam nie może się już wycofać, gdyż grozi to „utratą twarzy”.

Jest to technika bardzo ryzykowna, szczególnie wtedy gdy obie strony postawią się w takiej samej sytuacji i żadna z nich nie może się wycofać. W tej sytuacji jedyną szansą jest wkroczenie strony trzeciej - mediatora.

Socjotechniki długotrwałe

1 Deprywowanie elementarnych potrzeb

Metoda ta polega na tym, iż na początku aranżuje się sytuacje, w których manipulowany nie ma możliwości zaspokajania swoich elementarnych potrzeb (chłód, sen, pożywienie) w dostatecznym stopniu lub ich zaspokojenie wiąże się z bardzo dużym kosztem lub ryzykiem. Następnie zmienia się sytuacje na sprzyjające zaspokojeniu deprawowanych wcześniej potrzeb jednak jako nagrodę za określone zachowanie. Następnie znów powtarza się cykl działań eskalując za każdym razem żądania co do zachowań manipulowanego. Stosowanie tego typu cyklu działań doprowadzi do „samoczynnej” modyfikacji poglądów i postaw na pożądane.

Manipulację tego typu stosuje się w organizacjach totalnych (wojsko, więzienie, sekta - szczególnie w procesie inicjacji) lub sytuacjach ekstremalnych (porwanie dla okupu - „zakochanie się” w porywaczu i jego ideach).

Ten rodzaj manipulacji doprowadza do uzależnienia się manipulowanego od manipulującego.

O stosowaniu tej metody manipulowania mogą świadczyć następujące wskaźniki sytuacyjne:

• nagła i drastyczna (zamiast ewolucyjnej) zmiana postaw i wartości u manipulowanego,

• sprawowanie kontroli nad źródłami informacji (ograniczanie lub brak dostępu) wykorzystywanych przez manipulowanego,

• sprawowanie kontroli nad autorytetami (źródłami wzmocnień społecznych) zapewniającymi (poprzez aprobatę społeczną) odpowiedni poziom samooceny,

• wymaganie od manipulowanego długiego czasowo i wyczerpującego psychofizycznie wysiłku, który redukuje czas na regenerację (wypoczynek i sen) i rozregulowuje pory posiłków i wypróżniania się,

• ciągły i bezpośredni kontakt manipulowanego z manipulowanym,

• obiecywanie manipulowanemu, że obecna sytuacja jest przejściowa i w pewnej perspektywie czasowej zmieni się na korzystniejszą.

2 Intensyfikowanie lęku

Intensyfikowanie lęku polega na systematycznym powtarzaniu deprywowaniu potrzeby bezpieczeństwa (wzbudzaniu lęku) na skutek określonego zachowania lub poszerzanie kontroli nad działaniami pracowników (kamery przemysłowe, kontrola rachunków telefonicznych, przeglądanie danych w komputerach, słuchanie rozmów z klientami, zakładanie teczek na pracowników, donosicielstwo - zbieranie „haków” - efektywność kontroli zwiększa się jeśli pracownicy nie wiedzą nic o momentach jej sprawowania - nie są pewni dnia ani godziny).

Ta metoda manipulacji wywołuje u manipulowanego:

• zmniejszenie zaufania we własne siły,

• wzrost optymistycznych fantazji,

• wyczulenie na przyjazne zachowania ze strony innych ludzi,

• pragnienie całkowitego podporządkowania się mocnym i dominującym.

Lęk manipulowanego potęgują:

• pozbawianie dostępu do informacji,

• ujawnianie zagrożeń,

• niepewność co do indywidualnego statusu,

• okazywanie jawnej wrogości, ze strony przełożonych,

• na przemienne chwalenie i ganienie (rozhuśtanie emocji),

• zmuszenie do bezrefleksyjnej pracy (np. pełnej pośpiechu),

• podsycanie skrywanych podejrzeń o wzajemne szpiegowanie się i donosicielstwo,

• obarczanie odpowiedzialnością za niekontrolowane zdarzenia,

• wzbudzanie poczucia winy.

3 Bezalternatywność

Bezalternatywność polega na przedstawianiu manipulowanym sytuacji i sposobu działania w ten sposób, żeby wzbudzić w nich przekonanie, iż nie ma innego sposoby działania aniżeli proponowane (oczywiście jedyne słuszne i korzystne).

Metoda ta ma wzbudzić u manipulowanych dwa silne motywatory:

• obawę przed zdarzeniami niekorzystnymi,

• nadzieję wystąpienia zjawisk korzystnych.

Aby zwiększyć moc oddziaływania tej metody można przekazać manipulowanym skutki (oczywiście niekorzystne) zaniechania określonego działania oraz konsekwencje (oczywiście korzystne) podjęcia proponowanych działań.

4 Deindywidualizowanie

Deindywidualizowanie polega na działaniach zmierzających do zmiany osobowości człowieka z prywatnej i zróżnicowanej na ujednoliconą i schematyczną, dążenie do upodobnieni wszystkich członków organizacji do siebie.

Upodabnia się wszystkich pracowników do siebie ponieważ:

• łatwiej jest wówczas zamienić jednego pracownika na drugiego,

• kreuje się określony wizerunek, image i public relation firmy,

• łatwiej się steruje zbiorowością niż zbiorem indywidualności (konformizm, polityczna poprawność, potrzeba przynależności, efekt synergii).

Działania upodabniające pracowników to:

• ujednolicenie wyglądu członka organizacji,

• wprowadzenie języka organizacyjnego obowiązującego w komunikacji między pracownikami i z klientami firmy,

• określone nazewnictwo (np. tytułomania, nazwy stanowisk pracy),

• ujednolicenie narzędzi pracy i procedur postępowania,

• minimalizowanie czasu wolnego i prywatności,

• kontrola i ograniczanie kontaktów z ludźmi spoza organizacji,

• planowanie działań i zadań w organizacji (np. ustalanie targetów),

• zatrudnianie na stanowiskach kierowniczych osób o silnej osobowości, chęci dominowania i wyposażanie ich w duże uprawnienia (władzę formalną),

• częste organizowanie spotkań członków zespołu pracowniczego celem omawiania emocjonalnych elementów pracy (np. oceniania pracownika, doradzania pracownikowi, nowych koncepcji),

• przeprowadzanie masowych spotkań wszystkich członków organizacji,

• ograniczanie i ścisłe określanie kryteriów sukcesu zawodowego.

5 Splot interesów

Splot interesów jest ot metoda zmierzająca do silnego powiązania interesów manipulowanego z manipulującym. Jej celem jest osiągnięcie stanu, w którym:

• działania manipulowanego ukierunkowane na realizację własnych interesów są również w interesie manipulującego,

• działania na niekorzyść manipulującego naruszają jednocześnie interesy manipulowanego.

Splot interesów osiąga się poprzez ukrywane i stopniowe, acz systematyczne, uzależnianie interesów, potrzeb i działań manipulowanego od manipulowanego. W tym celu najpierw ukierunkowuje się dążenia i rozwój zawodowy manipulowanego w ramach możliwości manipulującego. Następnie manipulowany, jeśli zachowuje się zgodnie z wolą manipulującego, osiąga kolejne etapy rozwoju zawodowego. Jeśli zaś wbrew woli jego rozwój jest blokowany z usunięciem z organizacji włącznie. Socjotechnika ta wykorzystuje odroczone w czasie konsekwencje podejmowanych działań (im głębiej ktoś wchodzi w „las” tym trudniej jest mu się wycofać, a na końcu „tunelu” dostrzega szansę na wielkie „ciastko z kremem”).

6 Potęgowanie potrzeb ekspansji

Potęgowanie potrzeb ekspansji polega na wytwarzaniu i ciągłym pobudzaniu potrzeb nieelementarnych (niekoniecznych do biologicznego funkcjonowania człowieka). (Przypomina to nieco zachowanie narkomana, który zaspokajając swoją potrzebę powoduje, że wkrótce potrzeba ta się znów pojawi ze zwiększoną mocą i na większą dawkę). Przy tej metodzie manipulowany „uzależnia się” od przedmiotu swojej potrzeby i od osoby umożliwiającej jej zaspokojenie (narkoman od używki i dealera). Przedmiotami wywołującymi takie potrzeby są:

• posiadanie,

• kariera,

• władza,

• prestiż,

• sława.

Do potęgowania ekspansji służą następujące techniki wpływu:

• podpowiadanie lub sugerowanie przyjęcia odpowiednich motywów działania, postaw, itd.,

• ponaglanie lub przekonywanie do podjęcia określonych działań czy uznania za ważne danych wartości, postaw, itd.,

• racjonalne udowodnienie ważności i sensu lansowanych wartości, potrzeb i zachowań,

• odwoływanie się do posiadanych już wartości, których realizację umożliwi podjęcie określonych działań i ujawnienie określonych postaw,

• apelowanie do przyjaźni, lojalności i elementarnej przyzwoitości, które mają zobowiązać do podjęcia oczekiwanych zadań i wykazania gotowości do przejawienia określonych postaw.

(wyścig szczurów:

• stymulowanie wartości jaką jest kariera,

• osiąganie sukcesów powoduje chęć uzyskania większych,

• jest rywalizacja więc dążę do tego by być lepszym,

• jestem lepszy i wygrywam z innymi to dostaję więcej obowiązków,

• realizując się w pracy nie mam czasu na inne rzeczy,

• inne rzeczy zaczynają mi wręcz przeszkadzać,

• gdy inne rzeczy odchodzą jestem z tego zadowolony,

• zostaje mi w życiu tylko praca i nic więcej)

7 Szczególne posłannictwo

Szczególne posłannictwo odwołuje się do zaszczepienia w manipulowanym jakiejś szczytnej idei (marzenia wykraczającego poza rzeczywistość), gdyż osoba realizująca taką ideę jest w stanie poświęcić wszystko dla jej ziszczenia.

Metoda ta jest szczególnie pomocna w:

• uzasadnianiu przyczyn zróżnicowania hierarchicznego w organizacji,

• przypisywania określonych ról społecznych (głównie przewodzenia),

• może też być wykorzystywana do uzasadniana celów organizacji,

• wytwarzaniu wśród pracowników poczucia wysokiej wartości i wyższości nad innymi,

• kreowaniu przekonania o wysokiej pozycji organizacji w otoczeniu.

Idee mogą być przekazywane poprzez:

• mity i legendy,

• prezentowanie i czczenie postaci założycieli organizacji lub jej wybitnych członków,

• pielęgnowanie rytuałów i obrzędów organizacyjnych.

W osiągnięciu tego celu pomocne jest:

• organizowanie spotkań z członkami organizacji, którzy odnieśli sukces,

• organizowanie fet i mitingów firmowych.

Niebezpieczeństwem może być dojście w tych działaniach do absurdu i śmieszności (Korea i Kim Dzong Il).

Literatura podstawowa z przedmiotu „Zachowania organizacyjne”:

• Łucewicz J.: Organizacyjne zachowania człowieka, AE, Wrocław 1999.

• Robbins S.P.: Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998.

• Sikorski C.: Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2001.

• Zachowanie człowieka w organizacji (red.: Scott W.E., Cummings L.L.), PWN, Warszawa 1983.

• Zachowania organizacyjne. Praktyka w perspektywie teoretycznej (red.: Chełpa S.), Terra, Poznań 1998.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

3

37

Psychologia

Nauka o zarządzaniu

Uczenie się

Motywacja

Osobowość

Szkolenie

Indywidualne podejmowanie decyzji

Przywództwo

Zadowolenie z pracy

Ocena efektywności

Pomiar postaw

Projektowanie pracy

Stres w pracy

Psychologia społeczna

Zmiana zachowań

Zmiana postaw

Komunikacja

Grupowe podejmowanie decyzji

Procesy grupowe

Dynamika grup

Zespoły robocze

Komunikacja

Pozycja

Władza

Konflikt

Teoria organizacji formalnej

Biurokracja

Zmiany w organizacji

Kultura organizacji

Socjologia

Struktury organizacyjne

Podział kompetencji

Styl kierowania

Antropologia

Politologia

Porównawcze wartości

Porównawcze postawy

Analiza międzykulturowa

Kultura organizacyjna

Otoczenie organizacji

Konflikt

Rozgrywki wewnątrz organizacji

Władza

Jednostka

Grupa

System organizacyjny

Dyscyplina naukowa Przedmiot badań Poziom analizy

Artefakty kulturowe

Wartości i Normy

Założenia

motywacja

postawy

zachowania jednostki

postrzeganie

osobowość

uczenie się

uzdolnienia

Napięcie motywacyjne

Niezaspokojona potrzeba

Zaspokojenie potrzeby

Działanie

---