NORMY STANOWIĄCE WYMAGANIA DLA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

NORMY STANOWIĄCE WYMAGANIA DLA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ - GENEZA I EWOLUCJA

Widoczna obecnie globalizacja rynków, konkurencja i rosnące w szybkim tempie możliwości technologiczne stawiają przed firmami nowe wyzwania, szczególnie w sferach jakości. W ostatnich dziesięcioleciach w krajach wysoko rozwiniętych pojawiło się,
a z czasem zyskało na znaczeniu pojęcie zarządzanie przez jakość, charakteryzujące się kompleksowym podejściem do spraw jakości w organizacji i w jej otoczeniu. Zjawisko to
z uzasadnionego założenia wyjaśnia, iż jakość produktów finalnych jest determinowana działalnością wszystkich podsystemów przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez jakość
(ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) to współczesna koncepcja filozoficznego postrzegania roli zarządzania w tworzeniu produktów zaspokajających oczekiwania klientów. Jest więc kluczowym pojęciem w organizacji, którego celem rynkowym jest w ujęciu strategicznym wzrost konkurencyjności i rentowności firmy.

Zarządzanie przez jakość wywodzi się z pogłębionej analizy roli gospodarowania
i pracy w rozwoju ludzkości. W normie PN-ISO 8402:1996 r. TQM zdefiniowano następująco: Kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM) to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji
i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Przez „wszystkich członków organizacji” rozumie się pracowników we wszystkich komórkach oraz na wszystkich szczeblach struktury organizacji. Jakość odnosi się do osiągnięcia wszystkich celów zarządzania, zaś pojęcie korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie wymagań społecznych.

Trudno jest dokładnie datować poszczególne fazy rozwoju zarządzania jakością, gdyż przebiegały one różnie w poszczególnych państwach, regionach, gałęziach gospodarki,
czy w przedsiębiorstwach. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku. Prowadzone w latach 20 badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności
w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami,
a później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie
II Wojny Światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan. Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Deming opracował określony cykl działań zarządczych i wykonawczych przebiegających w określonym porządku (cykl PDCA z ang. plan, do, check, act). Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran.

Pojęcie zarządzanie przez jakość pojawiło się w powszechnym użyciu dopiero na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną,
choć - jak pokazały doświadczenia przedsiębiorstw - słabo rozumianą filozofią. Opublikowano w latach sześćdziesiątych koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment. Następnie kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto
w Stanach Zjednoczonych dla podejścia wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z nich pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Mode and Effects Analysis).

Lata osiemdziesiąte przyniosły popularyzację zarządzania przez jakość także
w Europie. Jednak pierwsze efekty były dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono,
iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności. Stąd w latach
90 - tych zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering - koncepcji rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie.
Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach. Dopiero z czasem zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga zaś stosowania metod zarządzania w wymiarze wieloaspektowym. Aspekty systemu zarządzania jakością przedstawia poniższa tabela.

Tabela 1. Aspekty systemu zarządzania jakością (TQM)

Aspekt	System zarządzania jakością
celowościowy	Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji menedżerskiej, system motywacyjny)
strukturalny	Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością
podmiotowy	Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, audytorzy, wyposażenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne)
funkcjonalny	Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością
instrumentalny	Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

Źródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/Ewolucja_system%C3%B3w_jako%C5%9Bci

PODSTAWOWE POJĘCIA

Na podstawie przedstawionej ewolucji zarządzania jakością możemy zauważyć,
że w piśmiennictwie i praktyce przedsiębiorstw występuje wiele różnorodnych ujęć
i rozwiązań w zakresie zarządzania jakością. Dokonując charakterystyki tych rozwiązań można zastosować trzy następujące perspektywy opisu:

ewolucyjną - ukazuje ona etapy rozwoju koncepcji zarządzania jakością,
autorską - prezentującą jedynie osiągnięcia wybranych i powszechnie znanych twórców zarządzania jakością,
regionalną - wskazuje ona na zróżnicowanie podejścia do zarządzania jakością
w zależności od uwarunkowań lokalnych państwa czy też danej wspólnoty państw.

Bazując na dotychczasowych ujęciach i rozwiązaniach, dziś zarządzanie jakością (ang. Total Qualityu Management) możemy definiować na wiele sposobów:

TQM- podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Jego uczestnikami
są wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.
Zarządzanie jakością to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują
o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków, jak planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości, doskonalenie jakości.

Podstawowe elementy kompleksowego zarządzania jakością możemy określić
w następujący sposób:

określenie polityki i celów jakościowych
planowanie jakości,
zapewnienie jakości,
sterowanie jakością,
doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości.

Rys. 1 Elementy kompleksowego zarządzania jakością

Żródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005

Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM.

OSIEM ZASAD ZARZADZANIA JAKOSCIĄ, które najwyższe kierownictwo może wykorzystać do uzyskania poprawy funkcjonowania organizacji (wg Pn-EN ISO 9000
i PN-EN ISO 9004):

1.Orientacja na klienta

2. Przywództwo

3. Zaangażowanie ludzi

4. Podejście procesowe

5. Podejście systemowe do zarządzania

6. Ciągłe doskonalenie

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami

Ad.1.Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać ponad jego oczekiwania.

Ad 2 Przywódcy ustanawiają i utrzymują jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji.

Ad. 3. Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji

Ad.4. Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania
i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

Ad. 5. Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów.

Ad.6. Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji.

Ad.7. Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

Ad.8. Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.

Stosując zasady zarządzania jakością decyzje należy podejmować na podstawie faktów. To znaczy na podstawie danych opisujących fakty z przeszłości jak również teraźniejszości, a także na podstawie prognoz w oparciu o te fakty tworzonych.

Do zbierania i przetwarzania danych związanych z aspektami zarządzania jakością służą narzędzia zarządzania jakością.

Tabela 2 Narzędzia tradycyjne

ZBIERANIE DANYCH	ANALIZA DANYCH
Diagram przebiegu procesu	Schemat blokowy
Karta kontrolna Shewarta	Diagram Ishikawy
Arkusz analityczny	Wykres Pareto -Lorenza
	Wykres korelacji

Celem postawionym przed zarządzaniem przez jakość jest osiągnięcie wysokiego poziomu zadowolenia klienta. Efekt taki uzyskiwany jest poprzez ciągłe udoskonalanie produktów i usług czyli stwarzanie i ochronę ich jakości. W celu poprawnego zarządzania jakością niezbędne są kadrze menadżerskiej rzetelne i wiarygodne informacje. Ta kompleksowa działalność wspomagana jest przez różnego rodzaju narzędzia.

Narzędzia zarządzania przez jakość służą do nadzorowania procesu, wykrywania jego wad i błędów oraz zbierania i przetwarzania informacji. Możemy dzięki nim sprawdzić również efektywność podjętych działań. Są instrumentami pozwalającymi na monitorowanie procesów w całym cyklu życia wyrobu. Narzędzia zarządzania przez jakość podzielone zostały na trzy grupy: tradycyjne, nowe oraz dodatkowe.

Najczęściej wykorzystywane są narzędzia tradycyjne, nazywane również narzędziami statystycznego sterownia procesami SPC (ang. Statistical Process Control). Mają one podstawowe znaczenie i mogą być wykorzystywane zarówno samodzielnie jak i we współpracy z innymi narzędziami. Narzędzia te opierają się na prostych aparatach matematycznych oraz statystyce matematycznej. Umożliwiają przedstawienie zależności pomiędzy różnymi czynnikami procesu produkcyjnego i usługowego w postacie umożliwiającej ich skuteczne wykorzystanie. Poza diagramem Ishikawy i schematem blokowym obejmują one głównie metody ilościowe.

Tradycyjne narzędzia zarządzania przez jakość:

Diagram przebiegu procesu (schemat blokowy), nazywany również schematem przepływu lub algorytmem, przedstawia w sposób graficzny ciąg realizowanych działań. Narzędzie to, mające zastosowanie w teorii procesów oraz w inżynierii jakości, wywodzi się z informatyki, gdzie jest stosowane do tworzenia algorytmów programów komputerowych.
Karta kontrolna Shewarta jest podstawowym narzędziem statystycznej kontroli procesów polegającym na pobieraniu z procesu próbek (w ustalonych i regularnych odstępach czasu) o określonej wielkości w celu obliczenia miary statystycznej i analizowanie ich w aspekcie położenia względem linii kontrolnych.
Arkusz analityczny, służy do zbierania informacji na temat konkretnych procesów i produktów. Po umieszczeniu na arkuszu celu dla którego jest tworzony dokonuje się rejestracji stanu faktycznego który zapisywany jest w odpowiednie miejsca na arkuszu.
Diagram przyczynowo-skutkowy (Ishikawy)
Diagram Pareto-Lorenza
Histogram, zwany również „wzorcem zmienności odchyleń”, służy w analizie danych o jakości do wizualizacji zmienności, np. wyników procesu lub stanu określonej cechy wyrobu. Wykorzystywany jest do nadzorowania przebiegu procesu a następnie stwierdzenia czy skutecznie spełnia on wymagania klientów. Jest szczególnie potrzebny we wstępnej analizie danych. Umożliwia bowiem opracowanie modelu rozkładu dla danej zmiennej.
Punktowy diagram korelacji, służy do ilustrowania w sposób graficzny związków zachodzących pomiędzy dwoma zmiennymi.

Wraz z rozwojem zarządzania jakością narzędzia tradycyjne zostały rozszerzone o siedem nowych. Ich zadaniem jest wspomaganie narzędzi podstawowych poprzez usprawnianie przebiegu informacji oraz ich porządkowanie. Są one zazwyczaj stosowane we wczesnych stadiach tworzenia jakości i przeznaczone są do pracy grupowej.

Nowe narzędzia zarządzania przez jakość:

Diagram pokrewieństwa służy do organizacji rozproszonych, powstałych np. po burzy mózgów, informacji o charakterze jakościowym (idee, pomysły, koncepcje) w grupy i podgrupy na zasadzie ich intuicyjnego powiązania.
Diagram relacji stanowi technikę wyjaśniania związków przyczynowych, w sytuacjach złożonych, w celu uzyskania poprawnego rozwiązania.
Diagram macierzowy przedstawia rodzaje i siłę związków, zorganizowanych w formie tablicy, dużych zbiorów danych, charakterystyk, funkcji i działań. Jego zadaniem jest ukazanie logicznych powiązań i zależności pomiędzy grupami czynników (zadaniami, czynnościami, procesami oraz proponowanymi rozwiązaniami) określonego problemu.
Macierz analizy danych analizuje i przedstawia w prostej formie dane uzyskane w trakcie sporządzania diagramu macierzowego. Umożliwia ona ogólne spojrzenie na dużą liczbę posiadanych danych lub informacji.
Diagram strzałkowy to narzędzie bazujące na opracowanej po II wojnie światowej technice PERT, ukazujące sekwencję działań podejmowanych w procesie i współzależności między nimi.
Drzewo decyzyjne, zwane również diagramem systematyki, wykorzystywane jest do zbadania wszystkich logicznych i chronologicznych połączeń między zadaniami. Jest szczególnie potrzebne gdy zachodzi konieczność dokładnego określenia celów łącznie z zaplanowaniem metod.
Wykres programowania procesu decyzyjnego stanowi narzędzie graficzne, ukazujące alternatywne drogi prowadzące do rozwiązania tego samego problemu, wykorzystywane przy wyborze najlepszego wariantu działania dla osiągnięcia założonego celu.

Dodatkowe narzędzia zarządzania przez jakość:

Wizualizacja danych
Analiza pola sił
Analiza oddziaływań
Burza mózgów jest narzędziem opartym o pracę grupową, którego celem jest znajdowanie nowych pomysłów. Ważne podczas stosowania tej metody jest pamiętanie, iż liczy się liczba pomysłów, brak krytyki oraz rozwijanie pomysłów podanych przez innych.

Inny podział narzędzi zarządzania przez jakość wyróżnia narzędzia do kojarzenia i grupowania, narzędzia do planowania działań, narzędzia do opisu ilościowego oraz narzędzia ilościowe statystyczne.

Wśród narzędzi do kojarzenia i grupowania znajdują się diagram Ishikawy, diagram pokrewieństwa, diagram relacji, diagram macierzowy, macierzowa analiza danych, diagram systematyki oraz burza mózgów. W skład Narzędzi do planowania działań wchodzą schemat blokowy, plan działania oraz sieć działań, natomiast narzędzia do opisu ilościowego stanowią arkusz kontrolny oraz diagram Pareto-Lorenza.

Do najczęściej stosowanych narzędzi zaliczane są diagram Pareto-Lorenza oraz diagram Ishikawy.

Diagram Pareto-Lorenza

Vilfredo Pareto (1848-1923) był włoskim ekonomistą, który w roku 1897, na podstawie badań rozkładu dochodów pomiędzy grupami społecznymi odkrył, że mniejszość przechowuje większość dochodów. Jest to tzw. zasada 80/20.

Jest ona kluczem do skutecznego zarządzania ludźmi i organizacjami. Wskazuje ona jak osiągnąć więcej mniejszym nakładem czasu i pracy, koncentrując się na tych kluczowych 20%. 80% rezultatów wynika z 20% włożonej pracy a 80% następstw wynika z 20% przyczyn.

Zostaje tu zauważona i podkreślona wewnętrzna nierównowaga pomiędzy wkładem i efektami, przyczynami i wynikami oraz wysiłkiem a nagrodą. Większość wysiłków nie prowadzi do zakładanych przez nas wyników a bardzo mało czynników ma wpływ na powstanie rzeczywiście istotnych rezultatów. Około 80% zysków osiąganych przez firmę pochodzi od około 20% klientów. Zamiast więc ekscytować się każdym nowym klientem należy skupić się na zaspokajaniu potrzeb największych, długoterminowych klientów.

Zasada 80/20 nie jest magiczna a związki pomiędzy przyczynami i skutkami mogą przybierać różne wartości. Czasami są to 75/25, 65/35, lub 99,9/0,1 ale niemal nigdy nie są to wartości równe 50/50.

Zasada Pareto zaczęła być wykorzystywana po jego śmierci, szczególnie po drugiej wojnie światowej. W roku 1951 pionier kontroli jakości Joseph Moses Juran zauważył iż 80% usterek wyrobów wynika z 20% przyczyn. W roku 1963 IBM zwrócił uwagę na to że przez 80% czasu komputery wykorzystują zaledwie 20% programu operacyjnego. Po wprowadzeniu zmian, sprawiających iż te 20% było możliwie przyjazne użytkownikowi, komputery IBM stały się szybsze i skuteczniejsze od komputerów konkurencji. Zasadę tę zaczęły stosować również firmy Apple, Lotus i Microsoft.

Większość niezgodności, które mogą zakwalifikować produkt do niezgodnych z normami powodowana jest przez stosunkowo niewielką liczbę przyczyn. Z racjonalnego punktu widzenia należy właściwie zidentyfikować te przyczyny, które są odpowiedzialne za najważniejsze i najczęstsze niezgodności. W celu łatwego rozróżnienia czynników ważnych i mniej ważnych należy zastosować tzw. analizę Pareto.

Pareto opracował wykres w oparciu o dane statystyczne analizowanego rozkładu dochodów ludności w wyznaczonych przedziałach a następnie ujął te zależności w sposób graficzny. Podobny wykres opracował rosyjski uczony M. O. Lorenz, którego krzywa przedstawia skumulowane udziały procentowe. Połączenie obydwu wykresów na jednym rysunku nazywa się wykresem Pareta-Lorenza.

0x01 graphic

Rys. 2 Wykresem Pareta-Lorenza

Żródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005

Diagram Ishikawy

Twórcą tego diagramu jest Kaoru Ishikawa. Ze względu na fakt iż stosuje się go w celu rozpoznania poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń, nazywany jest również wykresem przyczynowo-skutkowym. Daje on możliwość ustalenia przyczyn powstawania nieprawidłowości i wzajemnego ich powiązania wykorzystując najprostszą formę graficzną jaką jest wykres. Początkowo narzędzie to stosowane było jedynie w przemyśle lecz szybko znalazło ono zastosowanie w wielu innych dziedzinach takich jak usługi, administracja i zarządzanie projektami.

Kluczem do osiągnięcia sukcesu w stosowaniu diagramu Ishikawy jest pełne zaangażowanie zespołu. Przyczyny niepowodzeń mogą mieć źródło w wielu dziedzinach więc w skład zespołu powinny wchodzić osoby o dużej wiedzy specjalistycznej pragnące dodatkowo podzielić się wadliwością systemu nawet jeśli sami są jej przyczyną.

0x01 graphic

Rys. 3 Diagramu Ishikawy

Żródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005

Wykres złożony jest ze strzałek i ich opisów w taki sposób że główna strzałka wskazuje na niepowodzenie które jest badane. Kategorie przyczyn wybierane są zazwyczaj z zestawu 5M czyli:

człowiek (Man)
maszyna (Machine)
materiał (Material)
stosowana metoda (Method)
kierownictwo (Management)

Dodatkowo mogą być jeszcze:

otoczenie (Environment)
pomiar (Measurement)

Niezależnie jednak od najczęściej stosowanych, kategorie powinny być dobierane odpowiednio do badanego zjawiska.

Grupa tzw. nowych narzędzi:

Diagram pokrewieństwa, diagram relacji, diagram systematyki, diagram macierzowy, plan działania diagram strzałkowy.

Narzędzia zarządzania jakością:

służą do zbierania i przetwarzania danych,
efektywne wykorzystanie wymaga połączenia z metodami, dla których narzędzia przetwarzają dane,
wyniki stosowania widoczne SA prawie natychmiast,
ich cechą jest bierność,
są wykorzystywane na wszystkich etapach cyklu istnienia wyrobu.

ISTOTA JAKOŚCI W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ (PRZEDSIĘBIORSTWEM)

Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie możliwe jest więc dzięki przyjęciu odpowiednich technik i zastosowaniu potrzebnych narzędzi. Niezbędne jest również, aby organizacja postawiła sobie odpowiednie cele, które chce osiągnąć.

Pomimo różnorodności przedsiębiorstw i indywidualnemu podejściu do każdego
z nich stosowane systemy TQM w różnych organizacjach mają wiele wspólnych cech.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa zależy od kilku czynników, m.in. od: wielkości przedsiębiorstwa i charakterystyki działalności biznesowej; można w niej zaobserwować następujące działy funkcjonalne związane z jakością:

Dział Kontroli Jakości lub Kontroli Technicznej - dzięki ulepszaniu procesów TQM komórka ta ulega zmianie ponieważ znacznie maleje kontrola oraz liczebność kontrolerów.
Dział Inżynierii Jakości - zajmujący się upowszechnianiem stosowania metod SPC, tradycyjnych i nowych narzędzi sterowania jakością, ocen dostawców
i dostaw, analizą wyników kontroli i niezgodności;
Dział Kontrolingu - jego zadaniem jest analiza kosztów (w tym kosztów jakości, właściwe ich ewidencjonowanie, wskazywanie niedociągnięć i błędów oraz sposobów ich poprawy, itp.)
Dział Szkolenia i Rozwoju - rozwój TQM rozszerzył działalność działu szkolenia
i rozwoju pod kątem przygotowania personelu do poprawnej analizy rozwoju firmy ich oceny i stopnia przygotowania. Ponadto komórka ta zajmuje się organizacją szkoleń dla nowo przyjętych pracowników.
Dział Kontaktów z klientami - do zadań tego działu należy badanie stopnia zadowolenia klientów, opracowanie i wdrożenie zasad postępowania z klientem
i zbieranie wszelkich informacji od nich;

Zarządzaniem jakością zajmuje się system zarządzający, a jego skutki dotyczą systemu zarządzającego i całej organizacji i otoczenia.

0x01 graphic

Rys. 4 Istota i ogólny model zarządzania jakością

Źródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005

Skutki zarządzania jakością rozprzestrzeniają się poprzez wzajemne oddziaływania
o charakterze materialnym, energetycznym i informacyjnym. W zbiorach wzajemnych oddziaływań występują zasilenia, które już z założenia mają charakter pozytywny
(są korzystne) dla przedsiębiorstwa i/lub jego otoczenia, a także zakłócenia, oceniane negatywnie. Na rysunku 2 możemy zobaczyć sprzężenia systemu zarządzającego z systemem zarządzanym jak również z otoczeniem przedsiębiorstwa. Sprzężenia te występują w postaci:

Sygnałów zarządczych, które generują system zarządzający jakością
w przedsiębiorstwie są skierowane na jakość poszczególnych składników systemu zarządczego i oddziaływań zewnętrznych
Informacji o jakości systemu zarządzanego
Oddziaływań otoczenia na system zarządzany( inaczej nazywany wejściem)
i oddziaływań tego systemu na otoczenie.

Istota zarządzania jakością w przedsiębiorstwie polega na odpowiednim gromadzeniu i przetwarzaniu danych wejściowych o jakości na sygnały, kształtujące projektową
i rzeczywistą jakość określonych projektów. Widzimy również, że nie tylko sygnały krążące wewnątrz przedsiębiorstwa wywierają na nie wpływ, zarządzanie jakością ulega również zmianie dzięki ingerencji procesów zewnętrznych, procesów z otoczenia organizacji. Struktura systemu TQM uzależniona jest od wielkości organizacji i jaj charakteru.

JAKOŚĆ W ORGANIZACJI

Podstawowym elementem strategii TQM planowanie jakości. Ogólnie mówiąc polityka jakości w firmie jest to ogół działań najwyższego kierownictwa organizacji dotyczących jakości w sposób jednoznaczny i wyraża cele, kierunki działań oraz środki jakie należy podjąć aby spełnić oczekiwania klientów, sprostać konkurencji. Najważniejszym celem osiąganym poprzez jakość w przedsiębiorstwie jest utrzymywanie możliwie najbardziej korzystnej pozycji na rynku. Cele jakościowe mogą być wyrażane ogólnie lub przypisane do produkowanych wyrobów czy usług. W tym drugim przypadku stosuje się klasy jakości.

Planowanie jakości w organizacji jest to opracowanie sposobów postępowania związanych z realizacją wcześniej przyjętego poziomu jakości danego wyrobu czy usługi jak również dalszej jej poprawy. Aby sterowanie jakością było optymalne stosuję się techniki monitorowania tego procesu oraz wykrywanie i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa. Jednak kluczem do sukcesu jest zazębianie się wszystkich (strategicznych, organizacyjnych, technicznych i personalnych) przedsięwzięć w zabezpieczaniu jakości. Człowiek jest najważniejszym ogniwem łączącym wszystkie elementy decydujące o jakości w firmie. Zespół musi być odpowiednio przygotowany do pracy- teoretycznie jak
i praktycznie. Pracownicy oprócz odpowiedniego zaplecza technologicznego oraz narzędzi, które umożliwiają im uzyskanie wysokiej jakości produkowanych wyrobów muszą również być należycie motywowani tak aby byli maksymalnie zaangażowani w to, co robią.

Można wyróżnić osiem czynników umożliwiających ciągłą poprawę jakości
w organizacji. Zalicza się do nich: zaangażowanie naczelnego kierownictwa, odpowiednia strategia jak również organizacja organizacja poprawy jakości, wyszkolenie pracowników, dostęp do narzędzi, stworzenie mierników kontroli, rozbudowa mierników satysfakcji klienta, pozbycie się barier kulturowych do poprawy jakości. Stałe doskonalenie jakości to realizacja nieprzerwanego cyklu doskonalenia, który zakłada cztery następujące po sobie etapy: planuj, wykonaj, sprawdź oraz działaj. Jeśli na każdym z tych elementów występują rozbieżności między tym co zamierzone a efektem to uruchamia się działania korygujące prowadzące do ich likwidacji. Cykl ten nazywany kołem Deminga lub modelem P-D-C-A jest prostą metodą pozwalającą na poprawne rozwiązanie problemów pojawiających się na drodze do poprawy jakości. Potrzebne do tego są jednak odpowiednie systemy pomiaru, umożliwiające śledzenie wykonywanych działań. Mierniki warunkujące trafność podejmowanych decyzji aby były skuteczne powinny być proste, jednoznaczne, zrozumiałe a dostęp do nich łatwy
i systematyczny. Ogólnie przyjmuje się że mierniki porównują nakłady z efektami. Celem mierników w organizacji jest ocena realizacji przyjętego programu przez producenta określonych dóbr lub świadczącego usługi.

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Do podstawowych koncepcji zarządzania jakością możemy zaliczyć: kompleksowe zarządzanie jakością - TQM (Total Quality Management), Cykl Deminga, Six Sigma, Kaizen.

Pierwszą koncepcją, jaka zostania opisana to zasada TQM. Jest to podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany
z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego.

Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):

zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)
koncentracja na kliencie i pracowniku
koncentracja na faktach
ciągłe doskonalenie
powszechne uczestnictwo.

Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów.

Kolejną zasadą jaka zostania przedstawiona to Cykl Deminga (znany także jako Koło Deminga, Cykl PDCA). Jest koncepcją zarządzania jakością opracowaną przez W.E. Deminga. Koncepcja ta mówi o ciągłym doskonaleniu przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach: planowanie - wykonanie - sprawdzenie - poprawienie.

Poszczególne etapy polegają na:

ZAPLANUJ (ang. Plan) : Zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę.
WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do) : Zrealizuj plan na próbę.
SPRAWDŹ (ang. Check) : Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty.
ZASTOSUJ (ang. Act) : Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie.

0x01 graphic

Rys. 5 Schemat Plan-Do-Check-Act

Źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Cykl_Deminga

Sześć Sigma (ang. Six Sigma) jest to metoda zarządzania jakością, której zadaniem jest osiągniecie jakości "sześć sigma". Wprowadzona w Motoroli w połowie lat 80., przez Boba Galvina oraz Billa Smitha. Za to osiągnięcie, w 1988 Motorola otrzymała Amerykańską Nagrodę Jakości im. M. Baldridge'a. I właśnie w zakładach Motorola powstała definicja Six Sigma, która brzmi: "Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta."

Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach: koncentracja na kliencie, oparcie na faktach i danych, procesowe podejście do zarządzania
i usprawnień (w całym obszarze organizacji), zarządzanie pro aktywne, współpraca pozbawiona barier oraz ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla błędów.

Cele, jakie stawia się przed Six Sigma to:

eliminacja zmienności - zmienność traktowana jest podstawowy powód problemów jakościowych, małej wydajności i wysokich kosztów. Należy ją eliminować
w każdym procesie zachodzącym w organizacji,
satysfakcja klienta,
skrócenie czasy cyklu produkcyjnego,
redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem,
poprawa pozycji rynkowej organizacji.

Obecnie metoda używana jest w wielu światowych koncernach takich jak GE, Honeywell, Rockwell Automation, Alstom, Raytheon czy Microsoft. W 2000 roku Fort Wayne w Indianie został pierwszym miastem używającym sześć sigma do zarządzania miastem.

Ostatnią metodą jest Kaizen - jest to koncepcja ciągłego doskonalenia, usprawniania. Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów
i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą małych kroków.
To właśnie kadra menedżerska w największym stopniu zajmuje się doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na każdym szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy, które właśnie oni znają najlepiej). Doskonalenie metodą "małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu.

Podsumowując w koncepcjach zarządzania jakością chodzi o to, żeby do pracy zaangażować cały zespół poprzez pracowników, aż do menadżerów najwyższego stopnia. Zaangażowanie całego zespołu jest potrzebne do realizacji głównego celu tych koncepcji, czyli ciągłego doskonalenia jakości.

6. CHARAKTERYSTYKA NORM

Praktyka dokumentowania przez organizacje systemu jakości jest znana już od roku 1959, kiedy to ukazała się amerykańska norma wojskowa MIL-Q-9858 Wymagania stawiane programom jakości. Przedstawiała ona wymagania stawiane systemom zapewnienia jakości organizacji ubiegających się o dostawy dla sił zbrojnych.

Normy ISO serii 9000 zostały opracowane przez komitet techniczny ISO/TC 176. Najstarszą z nich, normę ISO 8402 opracowaną na podstawie normy brytyjskiej BS 57509, opublikowano w roku 1987. Normy te były stopniowo przyjmowane przez krajowe organizacje normalizacyjne i wydawane pod własnymi numerami katalogowymi. W Polsce zostały przyjęte początkowo jako Polskie Normy PN-EN 29000, a następnie, w roku 1996 wydane jako PN-ISO 9000. Od początku swego istnienia normy ISO z rodziny 9000 były oceniane krytycznie. Zarzucano im nadmierne biurokratyzowanie systemu oraz wąski zakres wymagań w porównaniu z rozwiniętymi - ale nie unormowanymi - systemami TQM. Mimo to liczba organizacji wdrażających systemy zarządzania jakością według ich wymagań wykazuje dynamiczny wzrost. Szacuje się, że na świecie już ponad 200 tys. organizacji może pochwalić się stosownym certyfikatem. W Polsce pierwszy system zarządzania jakością zgodny z ISO 9000 był certyfikowany w roku 1993. Na koniec roku 2001 liczba organizacji z certyfikatem systemu jakości sięgała już 5000.

Biorąc pod uwagę krytyczne uwagi oraz dobrze rozumianą zasadę ciągłego doskonalenia, normy serii ISO 9000 są nieustannie udoskonalane i uzupełniane. Przykładowo wydanie z roku 2000 stanowi znaczny postęp w stosunku do edycji z 1994 r.

Normy ISO 9000 zostały powszechnie uznane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością. Są przeznaczone do stosowania przez wszystkie organizacje, bez względu na rodzaj, wielkość i dostarczane przez nie wyroby. Niemniej w wielu branżach dostrzeżono konieczność uzupełnienia ich o specyficzne wymagania branżowe. Liderem w tym zakresie jest branża motoryzacyjna, w której najbardziej znane są normy QS 9000. VDA 6.1 oraz ISO/TS 16949. Normy QS 9000 i VDA 6.1 są dokumentami opracowanymi przez zrzeszenia producentów samochodów. Na przykałd QS 900 został wydany przez grupę Chrysler Corporation, Ford Motor Company oraz General Motors Corporation. Zbiór wymagań zapisanych w tej normie jest adresowany przede wszystkim do bezpośrednich lub pośrednich dostawców części do produkcji, części zamiennych oraz materiałów. Norma ta została uznana przez niektóre organizacje jako oficjalny zbiór wymagań dotyczących systemów zarządzania jakością dla dostawców. Teoretycznie, norma ISO 9000 może być stosowana również w innych branżach przemysłowych jako zaawansowany model systemów zarządzania jakością. Norma ISO/TS 16949 jest natomiast dokumentem opracowanym przez ISO w celu ujednolicenia wymagań w zakresie zarządzania jakością dla przemysłu motoryzacyjnego. O powstanie takiej normy zabiegały organizacje, które dostarczały lub chciały dostarczać swoje wyroby dla klientów wymagających zgodności systemów z różnymi normami. Niejednokrotnie były one zmuszone do utrzymywania kilku systemów jakości, co znacznie zwiększało koszty ich funkcjonowania. W styczniu 2002 r. takie organizacje, jak Fiat Auto, Renault, General Motors, BMW, Daimler Chrysler, Volkswagen, Ford Motor, Nissan Motor podpisały deklarację o uznawaniu certyfikowanych systemów zarządzania jakością na zgodność z normą ISO/TS 16949:2002. Należy podkreślić, że podstawę QS 9000 i ISO/TS 16949 stanowią normy ISO serii 9000. W ISO/TS 16949 zachowano taką samą strukturę wymagań, jak w ISO 9001:2000; uzupełniono je jedynie o wymagania specyficzne dla branży motoryzacyjnej.

Innymi przykładami branżowych norm opracowanych na podstawie ISO mogą być normy AS 9000 dla przemysłu lotniczego, TL 9000 dla telekomunikacji czy wymagania AQAP dla przemysłu zbrojeniowego. Organizacje chcące dostarczać swoje produkty dla służby zdrowia mogą spotkać się z wymaganiami zgodności ich systemów zarządzania jakością z normą EN 460001. Natomiast w przemyśle spożywczym wymagania norm ISO 9000 uzupełnia się o tzw. HACCP, czyli analizę zagrożeń i krytycznych punktów kontrolnych.

ISO 9000

Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.

Obszar norm ISO 9000:

Zarządzania jakością i zapewnienie jakości np. ISO 9000-1
Systemy jakości - model zapewnienia jakości np. ISO 9001
Zarządzania jakością i elementy systemu jakości np. ISO 9004-1
Wytyczne do audytowania systemów jakości np. ISO 10011-2
Wymagania dotyczące zapewnienie jakości dla wyposażenia pomiarowego np. ISO 10012-1

W praktyce szczególne znaczenie mają normy:

ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości.

Norma zawiera zestaw definicji i terminów odnoszących się do pojęć z dziedziny zarządzania jakością.

ISO 9000-1: Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Wytyczne wyboru i stosowania.

Wyjaśnia podstawowe koncepcje związane z jakością oraz zależności i różnice między pojęciami stosowanymi w normach jakości, dostarcza wskazówek do wyboru i korzystania z norm międzynarodowych w zakresie jakości.

ISO 9001 - 9003 oraz ISO 9001:2000: System jakości. Modele zapewnienia jakości.

Normy te określają wymagania i są podstawą poddania SZJ ocenie klienta lub jednostki certyfikującej.

ISO 9004: Zarządzanie jakością i elementy systemu zapewnienia jakości.

Norma wyjaśnia potrzebę wprowadzenia w organizacji SZJ i opisuje jego ogólny model.

ISO 10011: Wytyczne do audytowania systemów jakości.

System zarządzania jakością wymaga zrozumienia następujących kwestii:

Odpowiedzialność kierownictwa

Wskazuje na potrzebę zaangażowania kierownictwa i jego odpowiedzialność za utrzymanie jakości.

System jakości (SZJ)

Należy zaprojektować i wdrożyć udokumentowany SZJ.

Przegląd umowy

Przed podpisaniem z klientem umowy należy dokładnie ją przejrzeć w celu upewnienia się, czy w prawidłowy sposób zrozumiano wymagania klienta i czy wymagania te mogą być przez przedsiębiorstwo spełnione.

Sterowanie projektowaniem

Powinny być przyjęte i przestrzegane procedury sterowania procesem projektowania l wyrobu.

Nadzór nad dokumentacją i danymi

Wszystkie dokumenty związane z SZJ powinny być nadzorowane i okresowo rewidowane po kątem ich aktualności oraz zatwierdzane przez upoważnione osoby.

Zakupy

Należy stworzyć warunki gwarantujące otrzymywanie od dostawców materiałów spełniających przyjęte wymagania jakościowe.

Postępowanie z wyrobem dostarczonym przez klienta.

Jeśli klient wymaga, aby niektóre elementy lub podzespoły wyrobu były wykonane z dostarczonych przez niego materiałów, do ich oceny należy stosować takie same procedury, jak w przypadku innych dostawców.

Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu

W uzasadnionych przypadkach musi być zapewniona - jeszcze w czasie trwania procesu produkcji - możliwość identyfikacji wskazanych elementów wyrobu.

Sterowanie procesem

Należy zapewnić takie warunki realizacji procesów produkcji, aby można było je jak najpełniej kontrolować.

Kontrola i badania

Kontrola i badania wyrobu, dostawy lub procesu powinny być opisane w odpowiednich procedurach.

Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań

Należy nadzorować i utrzymywać w należytym stanie wyposażenie do kontroli, pomiarów i badań

Status kontroli i badania

Należy stworzyć procedury oznaczania i identyfikowania zweryfikowanych (ocenionych) wyrobów i ich elementów.

Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami

Należy opracować procedury określające sposób postępowania z wyrobami niespełniającymi wymagań oraz pozwalające na kwalifikowanie tych wyrobów do naprawy, przeróbki lub też „wybrakowania”.

Działania korygujące i zapobiegawcze (podrozdział 7.5)

Powinny zostać stworzone procedury analizowania przyczyn wystąpienia niezgodności z wymaganiami (zarówno w odniesieniu do wyrobu, jak i procesu) oraz podejmowania działań korygujących

Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie zabezpieczanie i dostarczanie.

Należy stworzyć warunki transportowania i magazynowania wyrobów zabezpieczające je przed uszkodzeniem.

Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości

W celu udokumentowania skuteczności funkcjonowania SZJ konieczne jest prowadzenie odpowiednich zapisów dotyczących poziomu jakości. Należy stworzyć procedury wypełniania, rejestrowania i przechowywania dokumentów zawierających takie zapisy.

Wewnętrzne audyty jakości

Przedsiębiorstwo powinno przeprowadzać planowe i dokumentowane wewnętrzne audyty jakości. Ich celem jest weryfikacja czy działania realizowane w ramach systemu jakości są zgodne z obowiązującymi procedurami, czy odpowiadają polityce jakości organizacji! oraz czy są skuteczne.

Szkolenia

Należy opracować procedury określania potrzeb i zapewnić szkolenie pracowników dla wypełniania przydzielonych im zadań w ramach SZJ. W celu podniesienia kwalifikacji pracowników, należy organizować szkolenia o tematyce dobranej do pełnionych przez nich funkcji.

Serwis

Jeżeli w umowie dostawy są zawarte ustalenia dotyczące serwisu produkowanych wyrobów, dostawca powinien wprowadzić i przestrzegać procedur prowadzenia serwisu i weryfikacji czy spełnia określone wymagania.

Metody statystyczne

Organizacja powinna mieć opracowane procedury stosowania metod statystycznych, np. metod statystycznego projektowania wyrobu i procesów jego wytwarzania, metod

ISO 14001

ISO 14001 jest międzynarodowym standardem zarządzania środowiskowego. W Europie norma ISO 14001 została opublikowana przez CEN, jako norma EN ISO 14001, a w Polsce znana jest, jako PN-EN ISO 14001. Określa on zasady nadzoru nad tymi działaniami, które mają wpływ na środowisko, tj. m.in. nad wykorzystaniem zasobów naturalnych, ściekami i odpadami przemysłowymi, zużyciem energii.

Norma ISO obejmuje 14001:

wymagania ogólne;
dyrektywy w zakresie ochrony środowiska naturalnego;
informacje na temat planowania wdrażania i innych czynności;
informacje dotyczące procedur kontroli i czynności naprawczych;
przegląd technik zarządzania.

Wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego jest metodą rozpoznania
i kontroli wpływu, jaki firma wywiera na środowisko naturalne. Przynosi również oszczędności związane ze zwiększeniem efektywności i produktywności. Jest to osiągane poprzez określenie metod minimalizacji liczby odpadów oraz optymalnego wykorzystania energii. Pozwala również na weryfikację, czy spełnione są wymaganie dotyczące przepisów związanych z ochroną środowiska. Sprawia również, iż ochrona ubezpieczeniowa jest bardziej dostępna.

Certyfikacja ISO 14001 jest potrzebna gdyż w trakcie wdrożenia systemu zarządzania środowiskowego, możemy zdecydować się na audit zewnętrzny. Przeprowadzenie certyfikacji przez akredytowaną jednostkę skutkuje wydaniem certyfikatu ISO 14001. Wydanie certyfikatu oznacza, że organizacja jest zaangażowana w ochronę środowiska. Certyfikat zapewnia również możliwość wykorzystania go w marketingu firmy, gdyż poprawia jej wizerunek w oczach klientów i pracowników.

Wprowadzenie systemu zarządzania środowiskowego przynosi firmie różnorodne korzyści, do których należą:

w obszarze zarządzania i finansów:

redukcja kosztów energii, surowców, usuwania odpadów;
redukcja kosztów ponoszonych za zaistniałe sytuacje awaryjne;
oszczędność czasu i ludzkiego wysiłku przy wykorzystaniu umiejętności i zasobów firmy;
racjonalne skalkulowanie kosztów ubezpieczeń;
szybsze wykrywanie i usuwanie nieprawidłowości;
możliwość wprowadzania działań zapobiegawczych przed wystąpieniem szkodliwych efektów środowiskowych.

w obszarze prawno-społecznym:

polepszenie wizerunku firmy w oczach klientów;
polepszenie stosunków z władzami i grupami zainteresowanymi;
spełnienie wymogów inwestorów i polepszenie dostępu do kapitału;
ułatwienia w otrzymywaniu odpowiednich zezwoleń poprzez prezentację właściwego stosunku do spraw ochrony środowiska.

Jest szereg wspólnych elementów w standardach ISO 14001 i ISO 9001, takich jak przeglądy zarządzania, nadzór nad dokumentacja, działania korygujące oraz wymagania odnośnie szkolenia i kompetencji personelu. Możemy, zatem połączyć je w jeden zunifikowany system. Certyfikacja połączonych systemów jest możliwa i może być najbardziej odpowiednim oraz optymalnym kosztowo rozwiązaniem dla wielu firm.

PN/ICE 18001

PN 18001 to powszechnie znany skrót dla Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy wg normy: PN-N-18001:2004. W Polsce pierwsza edycja normy pojawiła się w 1999 roku, a w 2004 roku została wydana przez PKN nowelizacja. System zarządzania BHP opisany w normie jest oparty na klasycznej dla zarządzania jakością, filozofii ciągłego doskonalenia zgodnie z Kołem Deminga.

System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy (SZBHP) to część ogólnego systemu zarządzania organizacją, która obejmuje strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialności, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrażania, realizowania, przeglądu i utrzymywania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy.

7. SYSTEM ZARZĄDZANIA BHP W PRZEDSIĘBIORSTWIE

System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy (SZBHP) polega na konsekwentnej realizacji ustalonych działań:

opracowanie i ogłoszenie załodze polityki oraz celów w zakresie BHP, będących wyrazem zaangażowania najwyższego kierownictwa
określenie odpowiedzialności i uprawnień poszczególnych pracowników w zakresie działań na rzecz BHP
zapewnienie właściwych szkoleń oraz motywowanie pracowników do bezpiecznej i higienicznej pracy
organizowanie sprawnego systemu komunikowania się w zakresie BHP
ocenianie ryzyka zawodowego
opracowanie zasad reagowania na wypadki przy pracy oraz wdrażanie działań korygujących i zapobiegawczych związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy
monitorowanie i auditowanie systemu zarządzania BHP

Podstawowe wymagania dotyczące systemu zarządzania BHP w przedsiębiorstwie wynikają z przepisów prawa, zgodnie z którymi konieczne jest np. przeprowadzanie oceny ryzyka zawodowego i stosowanie wynikających z niej środków ochrony, a także szkolenie i informowanie pracowników. Skuteczną realizację tych i innych wynikających z prawa wymagań może ułatwić wdrożenie systemu zarządzania BHP, którego model i elementy opisano w polskiej normie PN-N-18001:1999 „Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania”. Na przedstawiony w tej normie system zarządzania BHP składają się:

zaangażowanie kierownictwa oraz polityka bezpieczeństwa i higieny pracy
planowanie
wdrażanie i funkcjonowanie
monitorowanie, auditowanie i działania korygujące
przegląd wykonywany przez kierownictwo i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania BHP.

Cel wdrożenia system zarządzania BHP.

Wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu zarządzania BHP według normy PN-N-18001 może nie tylko

ułatwić spełnienie wymagań obowiązującego prawa, lecz także umożliwić osiągnięcie wymiernych korzyści, związanych z poprawą poziomu BHP.

Skuteczny system zarządzania BHP umożliwia:

zmniejszenie liczby wypadków przy pracy i chorób zawodowych oraz związanych z nimi strat
zmniejszenie absencji chorobowej pracowników
zwiększenie wydajności i poprawę jakości pracy
przeprowadzona w sposób użyteczny i czytelny ocena ryzyka zawodowego
zmniejszenie kosztów związanych z ubezpieczeniem wypadkowym pracowników
zmniejszenie rotacji pracowników

Proces wdrożenia systemu zarządzania BHP w przedsiębiorstwie

Wystarczy pięć kroków, by zbudować w przedsiębiorstwie skuteczny system zarządzania BHP, odpowiadający wymaganiom normy PN-N-18001.

Krok 1

Zapewnienie zaangażowania kierownictwa i wszystkich pracowników w działania związane z projektowaniem i funkcjonowaniem systemu zarządzania BH.

Zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i wszystkich pracowników w działania związane z wdrażaniem i funkcjonowaniem systemu zarządzania BHP to podstawowy warunek sukcesu. Wyrazem zaangażowania kierownictwa jest określenie i ogłoszenie polityki BHP, w której zawarte być powinno zobowiązanie:

zapobiegania wypadkom przy pracy i chorobom zawodowym
osiągania wysokiego poziomu BHP, zgodnego co najmniej z wymaganiami przepisów prawnych oraz innymi wymaganiami dotyczącymi organizacji
przeprowadzania przeglądów i ciągłego doskonalenia działań w zakresie BHP, zapewniania odpowiednich zasobów i środków do wdrażania polityki
uwzględniania roli pracowników i ich angażowania do działań na rzecz BHP.

Zadaniem kierownictwa jest zapewnienie środków niezbędnych do realizacji polityki BHP. Polityka ta powinna być rozumiana i akceptowana przez wszystkich pracowników i realizowana razem z nimi. Zaangażowanie wszystkich pracowników w działania związane z realizacją polityki BHP to jeden z podstawowych warunków skuteczności wdrażanego systemu zarządzania BHP.

Krok 2

Zaplanowanie działań służących realizacji polityki BHP. Planowanie obejmuje wytyczanie celów i określanie planów działań. Cele, umożliwiające realizację przyjętej polityki, powinny być ustalane z uwzględnieniem wyników oceny ryzyka zawodowego, obowiązujących przedsiębiorstwo wymagań prawnych i innych, a także interesu przedsiębiorstwa i punktów widzenia różnych zainteresowanych stron.

Cele powinny być:

wyrażane ilościowo, jeżeli jest to możliwe
spójne z polityką BHP
możliwe do osiągnięcia
akceptowane przez pracowników
zrozumiałe dla wszystkich osób, które uczestniczą w ich realizacji.

Przykłady sformułowania celów w zakresie BHP:

zapewnienie prawidłowego doboru i stosowania środków ochrony indywidualnej na wszystkich stanowiskach pracy do końca III kwartału
przeszkolenie w zakresie metod prawidłowego dźwigania wszystkich pracowników wykonujących ręczne prace transportowe.

W planach osiągania ustalonych celów należy określić: komórki organizacyjne lub osoby odpowiedzialne, niezbędne zasoby, terminy realizacji oraz mierzalne wskaźniki umożliwiające ocenę stopnia realizacji celów.

Krok 3

Stworzenie warunków do realizacji planów działań. Aby cele mogły być osiągane, konieczne jest stworzenie w przedsiębiorstwie warunków sprzyjających skutecznemu wdrożeniu i funkcjonowaniu systemu, a w szczególności:

zapewnienie niezbędnych zasobów
określenie odpowiedzialności za realizację zadań związanych z wdrażaniem i funkcjonowaniem systemu oraz niezbędnych do ich realizacji kompetencji
identyfikowanie obowiązujących przedsiębiorstwo wymagań prawnych i innych
przeprowadzanie identyfikacji zagrożeń i oceny związanego z nimi ryzyka zawodowego
szkolenie pracowników
motywowanie pracowników do działań zgodnych z wymaganiami systemu
wprowadzenie zasad skutecznego komunikowania się, ze szczególnym uwzględnieniem przepływu informacji między pracownikami i ich przełożonymi
dokumentowanie funkcjonowania systemu i osiąganych wyników
ustalenie zasad reagowania na wypadki przy pracy i awarie.

Sprawną i skuteczną realizację działań związanych z wdrożeniem i funkcjonowaniem systemu zapewni ustalenie procedur, opisujących w usystematyzowany sposób przebieg tych działań i wskazujących osoby za nie odpowiedzialne. Procedury te powinny być udokumentowane - pisemnie lub w postaci elektronicznej.

Krok 4

Kontrola realizacji planów i funkcjonowania systemu oraz przeprowadzanie działań korygujących i zapobiegawczych. Zarówno stan BHP, jak i działania podejmowane w celu jego poprawy powinny być monitorowane. W systemie zarządzania BHP podstawowe znaczenie ma monitorowanie pro aktywne, obejmujące sprawdzanie stopnia wdrożenia i skuteczności planów,

procedur oraz środków zapobiegawczych i ochronnych przed wystąpieniem wypadków przy pracy i chorób zawodowych. Powinno ono prowadzić do wykrycia zagrożeń, zanim spowodują one wypadek lub chorobę i zastosowania odpowiednich środków profilaktycznych, które tym zdarzeniom zapobiegną. Analizowanie przyczyn wypadków przy pracy, w tym wydarzeń wypadkowych bez urazowych oraz chorób zawodowych, to elementy monitorowania reaktywnego, które może wskazywać na braki i niedociągnięcia w przeprowadzonej ocenie ryzyka zawodowego i stosowaniu środków profilaktycznych. Wszystkie braki i niedociągnięcia wykryte w procesie monitorowania powinny być usuwane w wyniku przeprowadzonych działań korygujących i zapobiegawczych. Sprawdzeniu, czy wdrożony system zarządzania funkcjonuje w sposób zgodny z przyjętymi wymaganiami i czy umożliwia osiągnięcie ustalonych celów służą przeprowadzane okresowo audity systemu zarządzania BHP.

Krok 5

Dokonywanie okresowych przeglądów i doskonalenie wdrożonego systemu zarządzania BHP Kierownictwo powinno śledzić funkcjonowanie systemu zarządzania BHP i okresowo dokonywać ocen jego skuteczności. Przeprowadzane okresowo przeglądy systemu zarządzania BHP służą jego doskonaleniu w celu uzyskiwania coraz większej, w określonych warunkach, skuteczności funkcjonowania. Pamiętać należy, że system zarządzania BHP musi być stworzony przy aktywnym udziale pracowników przedsiębiorstwa, a jego funkcjonowanie i skuteczność zależą przede wszystkim od ich postaw i zaangażowania.

Ocena systemów zarządzających jakością

Rys 6 Zestawienie ocen działania systemów zarządzania jakością

Źródło: M. J. Ligarski, Ocena systemu zarządzania jakością - wyniki badań, "Towaroznawcze Problemy Jakości" 2007, nr 4(13).

Okazuje się, że zaledwie 16,4% badanych organizacji szacuje, że system działa w przedziale 91-100%. Oznacza to, że jedynie co szósta badana organizacja uważa, że system działa w nich właściwie i wykorzystuje wszystkie czy większość możliwości, jakie z sobą niesie. W pozostałych organizacjach system działa tylko w jakimś zakresie, wykorzystuje tylko ileś procent możliwości. Jakie są przyczyny, że systemy zarządzania jakością w dużej części organizacji nie działają właściwie. Przyczyn jest wiele i są to zwykle złożone i wzajemnie oddziałujące na siebie.

Ocena systemu zarządzania jakością dokonana z perspektywy zarządzającego systemem dostarczyła dużą liczbę informacji na temat postrzegania systemu i przyczyn tych zjawisk. To jaki system zarządzania jakością zostanie zbudowany w danej organizacji zależy w dużej mierze od przygotowania najwyższego kierownictwa i pracowników organizacji. Tylko świadome kierownictwo organizacji będzie w stanie dobrze zaprojektować a następnie właściwie przeprowadzić proces budowy systemu. Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością zawarte w normach są wymaganiami ogólnymi, które należy odpowiednio zinterpretować i przetransponowania na grunt konkretnej organizacji. Część organizacji ma poważne problemy ze zrozumieniem i właściwą interpretacją wymagań normy co skutkuje poważnymi błędami popełnionymi na etapie projektowania i budowy systemu. Ważną rolę na etapie projektowania systemu pełni doradca zewnętrzny, który powinien służyć swoją wiedzą i doświadczeniem oraz pomóc organizacji opracować koncepcję systemu przyjaznego dla organizacji. Niestety nie zawsze organizacja właściwie dobiera doradcę a doradca z kolei nie zawsze angażuje się należycie w dobre zaprojektowanie systemu. Za właściwe przeprowadzenie budowy systemu zarządzania jakością odpowiada przede wszystkim najwyższe kierownictwo organizacji. Najwyższe kierownictwo organizacji określa motywy i moderuje proces budowy systemu, przeznacza odpowiednie zasoby, w tym zasoby ludzkie, potrzebne do budowy systemu. Określa czas, który będzie przeznaczony na budowę systemu, decyduje o ilości i jakości szkoleń przeznaczonych dla pracowników. W organizacjach gdzie najwyższe kierownictwo stawia przed systemem konkretne wymagania i angażuję się w jego budowę jest szansa, że zostanie zbudowany dobry system zarządzania jakością. W organizacjach gdzie brak takiego zaangażowania a poza tym brak konkretnych oczekiwań w stosunku do systemu to szansa na zbudowanie dobrego systemu jest minimalna. Kolejnymi najczęściej pojawiającymi się problemami na etapie budowy systemu są problemy związane z opracowaniem dokumentacji i oporem pracowników. Problemy te są na dobra sprawę pochodną braku lub niewystarczającego zaangażowania kierownictwa. Niewłaściwie dobrany i źle przygotowany zespół tworzący system opracuje złą dokumentację. Nie przekonani mentalnie i niewłaściwie przygotowani, wskutek braku lub źle przeprowadzonych szkoleń, pracownicy będą stawiali opór w stosunku do systemu i trudno oczekiwać ich zaangażowania w budowę systemu. Dochodzą do tego problemy związane z błędami dotyczącymi podstaw systemu, takimi jak niewłaściwie zastosowane podejście procesowe, niewłaściwe rozumienie podejścia systemowego, co skutkuje poważnymi błędami na etapie budowy systemu. Błędy te będą trudne do usunięcia w czasie funkcjonowania systemu i będą determinowały działanie systemu po certyfikacji. Certyfikacja systemu zarządzania jakością jednym z etapów tworzenia systemu a nie jego celem. Po certyfikacji aby system działał prawidłowo znowu trzeba zaangażowania najwyższego kierownictwa organizacji. Potrzeba stawiania konkretnych zadań przed systemem, potrzeba dostosowywania systemu do zmieniającej się organizacji, potrzeba wreszcie rozwoju tego systemu. Kierownictwo organizacji podejmując decyzje i przeznaczając odpowiednie zasoby na funkcjonowanie systemu pełni pierwszorzędna rolę w utrzymaniu i doskonaleniu systemu. Głównym problemem dotyczącym funkcjonowania systemu jest doskonalenie systemu. W połączeniu ze zidentyfikowanymi problemami dotyczącymi oceny systemu świadczy to, że system nie jest w dużej części organizacji traktowany jako naturalne narzędzie zarządzania organizacją. Skoro system jest bardziej lub mniej pozornym czy sztucznym rozwiązaniem stosowanym w organizacji to w związku z tym trudno go rozwijać czy oceniać. Większość organizacji nie wykorzystuje wszystkich możliwości jakie daje system. System działa tylko w pewnym zakresie, wykorzystuje tylko część swojego potencjału. System jest dość złożonym wieloaspektowym narzędziem, które wymaga odpowiedniej wiedzy, odpowiedniego przygotowania i odpowiedniego zaangażowania. To jaki system działa w danej organizacji zależy od jej wiedzy, umiejętności i zaangażowania ludzi w tej organizacji a szczególnie jej kierownictwa.

ZAKOŃCZENIE

Wzmożone zainteresowanie problematyką zarządzania jakością we współczesnej działalności gospodarczej jest wynikiem nastawienia biznesu na satysfakcję klienta.
W sytuacji globalizacji rynków, rosnącej konkurencji i powstawania wciąż nowocześniejszych technologii zastosowanie koncepcji zarządzania przez jakość jest metodą na osiągnięcie strategicznych celów przedsiębiorstwa tj. wzrostu rentowności
i konkurencyjności firmy. Ciągłe ulepszanie wszystkich podsystemów organizacji daje możliwość poprawy jakości produktu finalnego. Pionierzy tej koncepcji mimo wielu przeszkód na drodze do wprowadzenia strategii nastawionej na jakość osiągnęli założone wcześniej cele i współcześnie stanowią wzór dla innych przedsiębiorstw.

BIBLIOGRAFIA

Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005.
Kłos Z., Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa, Infor, Warszawa 1997.
Ligarski M.J., Normy ISO serii 9000 w polskich organizacjach - historia i perspektywy, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, 2002
Ładoński W., Szołtysek K., Zarządzanie jakością Część 3. Metody kształtowania jakości w organizacji, WUE, Wrocław 2005
PN-EN ISO 9001 Systemy Zarządzania Jakością - Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny 2001.
PN-EN ISO 9004 Systemy Zarządzania Jakością, Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, Polski Komitet Normalizacyjny 2001.
http://mfiles.pl
www.cdj.poznan.pl
www.isokonsultant.com
http://pl.wikipedia.org
www.jakosc.biz

A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005.

ISO 8402:1994

PN-ISO 8402:1996

Kłos Z., Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa. Infor, Warszawa 1997

Pn-EN ISO 9000 i PN-EN ISO 9004

www.cdj.poznan.pl

www.isokonsultant.com

ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

Prowadzenie dokumentacji dowodowej
Dane o jakości
Rozstrzygnięcia (decyzje) jakościowe
Audity jakości

STEROWANIE JAKOŚCIĄ

Sterowanie procesem (regulacja, działania korygujące i zapobiegawcze)
Badania jakości
Przeglądy

PLANOWANIE JAKOŚCI

Produkt (wymagania jakościowe, specyfikacja)
Proces (parametry jakościowe, plan badań, mechanizmy regulacji, dokumentacja

DOSKONALENIE JAKOŚCI

POLITYKA JAKOŚCI

ZARZADZANIE JAKOŚCIĄ

Oszacowanie w ilu procentach system

działa w organizacjach

0,9%

1,8%

9,8%

31,6%

35,5%

16,4%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

0-15%

16-30%

31-45%

46-60%

61-75%

76-90%

91-100%