AKADEMIA WYCHOWANIA FIZYCZNEGO

W POZNANIU

KATEDRA EKONOMIKI I ORGANIZACJI TURYSTYKI

Andrzej Wartecki

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI SPORTOWYMI

Poznań 2007

SPIS TREŚCI

WSTĘP………………………………………………………………………………………..4

Rozdział 1

PRAWNE PODSTAWY DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI SPORTOWYCH…………….6

1.1. Akty normatywne określające zasady działalności organizacji sportowych……………..6

1.2. Sportowa Spółka Akcyjna zasady ogólne oraz szczegółowe……………………………12

1.3. Kierunki rozwoju form organizacyjno - prawnych organizacji

sportowo - rekreacyjnych…………………………………………………………………….23

Rozdział 2

ISTOTA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ……………………………………………..29

2.1. Teoria organizacji i systemu…………………………………………………………….29

2.2. Struktura organizacyjna - ujęcie modelowe…………………………………………….32

2.3. Zasady kształtowania oraz optymalizacji struktur organizacyjnych……………………50

Rozdział 3

STUDIUM PRZYPADKÓW STRUKTUR - ORGANIZACJI SPORTOWYCH…….…….56

3.1. Struktura organizacyjna Ministerstwa Sportu…………………………………………...56

3.2. Struktura organizacyjna Centralnego Ośrodka Sportu…………………………………..62

3.3. Struktura organizacyjna Akademickiego Związku Sportowego (AZS)…………………62

3.4. Struktura organizacyjna S. S. A. Groclin Dyskobolia…………………………………..64

3.5. Struktura organizacyjna KKS Lech Poznań……………………………………………..65

3.6. Struktura organizacyjna Klub Sportowy „Posnania”……………………………………66

3.7. Struktura organizacyjna Wojskowego Klubu Sportowego - Grunwald………………..67

3.8. Struktura organizacyjna Poznańskich Ośrodków Sportu i Rekreacji (POSIR)…………71

3.9. Struktura organizacyjna Śremskiego Ośrodka Sportu i Rekreacji………………………77

Rozdział 4

WYBRANE ZAGADNIENIA Z TEORII ZARZĄDZANIA………………………………..80

4.1. Prekursorzy oraz kontynuatorzy idei zarządzania……………………………………….80

4.2. Definicje zarządzania……………………………………………………………………84

4.3. Funkcje zarządzania……………………………………………………………………..87

4.4. Style zarządzania……………………………………………………………………….101

4.5. Techniki zarządzania…………………………………………………………………...103

4.6. Współczesne koncepcje zarządzania…………………………………………………..106

4.7. Wprowadzenie do teorii inżynierii zarządzania……………………………………..…109

4.8. Kultura organizacyjna, wizerunek organizacji sportowych……………………………112

4.9. Model zarządzania organizacjami sportowymi………………………………………...114

Rozdział 5

ELEMENTY TEORII KIEROWANIA…………………………………….……………...126

5.1. Istota kierowania……………………………………………………………………….126

5.2. Władza, źródła władzy…………………………………………………………………128

5.3. Centralizacja i decentralizacja w kierowaniu………………………………………..…135

5.4. Systematyka pracy kierowniczej……………………………………………………….137

5.5. Działanie kierowników w zespole……………………………………………………..152

Rozdział 6

METODY ANALIZY SKUTECZNOŚCI ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI

SPORTOWYMI……………………………………………………………………………159

6.1. Prakseologiczny system miar skuteczności zarządzania……………………………….159

6.2. Dyrektywy sprawnego działania………………………………………………………..163

6.3. Mierniki oceny efektywności działalności organizacji sportowych……………………167

6.4. Zastosowania analizy SWOT w zakresie działalności organizacji sportowych………..171

ZAKOŃCZENIE…………………………………………………………………………...174

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………...175

SPIS TABEL……………………………………………………………………………….178

SPIS RYSUNKÓW………………………………………………………………………...179

WSTĘP

Organizacje sportowe funkcjonując w ramach reguł gospodarki rynkowej, w której podmioty gospodarcze, takie jak: przedsiębiorstwa, gospodarstwa domowe działają samodzielnie i kierują się zasadą samofinansowania, dążeniem do realizacji przyjętych celów, starając się osiągać maksymalne korzyści, kierują się również podobnymi zasadami.

Wśród zalet i zasad gospodarki rynkowej można wymienić: tendencje do racjonalnego wykorzystania zasobów gospodarczych, efektywny system motywacji, duża innowacyjność gospodarki, dyscyplina finansowa przedsiębiorstw, tendencja do samodzielnego ustalania się ceny rynkowej, duża elastyczność gospodarki.

Podejście rynkowe do organizacji sportowych według powyższych zasad powoduje równocześnie przejmowanie rozwiązań w zakresie zarządzania (teoria i praktyka), wykorzystywanych z powodzeniem w podmiotach gospodarczych, przy jednoczesnym uwzględnieniu specyficznych uwarunkowań typowych dla tego rodzaju organizacji.

Organizacje sportowe podobnie jak podmioty gospodarcze działają na podstawie przepisów prawa. Założenia ideowa oraz szczegółowe w zakresie kultury fizycznej i sportu są zawarte w Konstytucji RP oraz ustawach szczegółowych takich jak, np. Kodeks Spółek Handlowych, Ustawa o Kulturze fizycznej i Sporcie z dnia 18 stycznia 1996 r., inne. Zapisy w wymienionych aktach prawnych nakładają na osoby odpowiedzialne za funkcjonowanie organizacji sportowych szczególne obowiązki, obejmujące z jednej strony profesjonalizm w zakresie zarządzania, jak i z drugiej strony szeroką wiedzę prawną oraz specjalistyczną z zakresu kultury fizycznej. W tym ostatnim odniesieniu (wiedza prawna), to w istocie kwestia świadomości i kultury prawnej osób, które są zobowiązane do zachowań, działań zgodnych z normami prawnymi oraz moralnymi.

Oznacza to, iż zarządzanie organizacjami sportowymi winno być rozważane zarówno od strony naukowej, praktycznej, jak i prawnej, stanowiącej jedno z najważniejszych przesłań zawartych w treści niniejszego opracowania, adresowanego do menedżerów oraz osób, które zamierzają się specjalizować w zarządzaniu sportem.

Uwzględniając zawarte powyżej sugestie co do strony podmiotowej i przedmiotowej opracowania przyjęto założenie, że zarządzanie organizacjami sportowymi wymaga podejścia systemowego (uwzględniającego specyfikę funkcjonowania organizacji sportowych), zmierzającego do opracowania rozwiązania modelowego.

Opracowanie składa się z sześciu rozdziałów obejmujących w swej treści takie zagadnienia jak: prawne podstawy działalności organizacji sportowych, wybrane zagadnienia z teorii systemu, struktury organizacyjnej i ich klasyfikacji, studium przypadków organizacji i zarządzania wybranych organizacji i klubów sportowych, istota i systematyka kierowania, metody oceny skuteczności zarządzania.

W sekwencjach teoretycznych opracowania przywołane zostały informacje pochodzące z wielu źródeł z zakresu teorii zarządzania, inżynierii zarządzania, prawa, prakseologii i innych dziedzin i dyscyplin naukowo - badawczych takich jak marketing, logistyka, informatyka.

ROZDZIAŁ I

PRAWNE PODSTAWY DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI SPORTOWYCH

1.1. Akty normatywne określające zasady działalności organizacji sportowych

Działalność sportowa wiąże się z regulacjami prawnymi, z których wynika konieczność przestrzegania prawa, które polega na zgodnym z prawem postępowaniu osób, organów państwa, podmiotów (spółki, przedsiębiorstwa, inne). Stosowanie prawa jest domeną sądów działających według ściśle określonych procedur. Zestawienie podstawowych regulacji prawnych dotyczących działalności sportowej przedstawia rysunek 1.

Rysunek 1. Systematyka regulacji prawnych funkcjonowania organizacji sportowych. Źródło: Opracowanie własne

W zakresie kultury fizycznej Konstytucja RP w Art. 68 pkt. 5 stanowi, że władze publiczne popierają rozwój kultury fizycznej, zwłaszcza wśród dzieci i młodzieży. W praktyce oznacza to miedzy innymi zaangażowanie władz w finansowaniu działalności sportowej w zakresie sportu masowego oraz młodzieżowego.

Ustawa z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej, (Dz. U. z dnia 6 marca 1996 r.) w Art. 1.1. stanowi - kultura fizyczna jest częścią kultury narodowej, chronionej przez prawo. Obywatele, bez względu na wiek, płeć, wyznanie, rasę oraz stopień i rodzaj niepełnosprawności - korzystają z równego prawa do różnych form kultury fizycznej.

2. Ustawa określa zasady działalności w sferze kultury fizycznej, a także zadania organów administracji rządowej i samorządu terytorialnego, stowarzyszeń kultury fizycznej i ich związków oraz innych podmiotów w zakresie zapewnienia prawidłowej realizacji procesu wychowania fizycznego, uprawiania sportu i rekreacji ruchowej oraz prowadzenia rehabilitacji ruchowej.

Delegacja do podejmowania działań w zakresie kultury fizycznej, a wynikająca z umocowań w Konstytucji RP Art. 68 pkt. 5 jest zawarta w treści Art. 4 ustawy o kulturze fizycznej - organy administracji rządowej i samorządu terytorialnego tworzą warunki prawno-organizacyjne i ekonomiczne dla rozwoju kultury fizycznej. Strukturę kultury fizycznej graficznie oraz opisowo przedstawia rysunek 2 oraz tabela 1.

Rysunek 2. Struktura kultury fizycznej. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 1

Struktura oraz zadania kultury fizycznej

Lp.	Wyszczególnienie	Zadania
	Urząd Kultury Fizycznej	Zadania Prezesa Urzędu Kultury Fizycznej oraz sposób ich realizacji określa ustawa
	Województwo	Zadania państwa w zakresie kultury fizycznej na terenie województwa realizuje wojewoda, jeżeli nie są one zastrzeżone do właściwości innych organów
	Gmina	Gmina realizuje zadania w zakresie kultury fizycznej jako zadania własne
	Polski Związek Sportowy.	1. Działa tylko w jednej dyscyplinie lub dziedzinie sportu. 2. W danej dyscyplinie sportu może działać tylko jeden polski związek sportowy. 4. Polski związek sportowy może być utworzony jedynie za zezwoleniem Prezesa Urzędu Kultury Fizycznej i Turystyki, który zatwierdza statut związku oraz wszelkie jego zmiany. 5. Do zadań polskiego związku sportowego należy w szczególności: 1) organizacja i realizacja współzawodnictwa sportowego, 2) nadawanie klubom sportowym licencji uprawniających do udziału we współzawodnictwie sportowym, 3) reprezentowanie, z zastrzeżeniem art. 11 ust. 1, sportu polskiego w międzynarodowych organizacjach sportowych oraz organizowanie udziału w międzynarodowym współzawodnictwie sportowym, 4) przygotowanie kadry narodowej do uczestnictwa w międzynarodowym współzawodnictwie sportowym.
	Związki sportowe	Co najmniej trzy kluby sportowe. Do podstawowych zadań związków sportowych należy w szczególności: 1) prowadzenie działalności w zakresie sportu i rekreacji ruchowej, 2) organizowanie zawodów, imprez sportowych i rekreacyjnych, 3) prowadzenie działalności wychowawczej i popularyzatorskiej w zakresie kultury fizycznej, 4) szkolenie oraz doskonalenie kadr trenersko-instruktorskich, 5) wspieranie działalności uczniowskich klubów sportowych. 2. Szczegółowe zadania związków sportowych oraz sposób ich realizacji określają statuty związków sportowych.
	Polski Komitet Olimpijski	1. Jest związkiem stowarzyszeń i innych osób prawnych, działającym na podstawie Prawa o stowarzyszeniach, w celu zapewnienia udziału reprezentacji kraju w igrzyskach olimpijskich, propagowania zasad olimpizmu, reprezentowania polskiego sportu w Międzynarodowym Komitecie Olimpijskim oraz wobec narodowych komitetów olimpijskich i innych międzynarodowych organizacji. 2. Polski Komitet Olimpijski ustala skład reprezentacji kraju na igrzyska olimpijskie. 3. Polski Komitet Olimpijski ma wyłączne prawo wykorzystywania i używania symboliki olimpijskiej określonej w Karcie olimpijskiej oraz nazw "Igrzyska Olimpijskie" i "Komitet Olimpijski".
	Kluby sportowe	1) stowarzyszenia (stowarzyszeniami kultury fizycznej), 2) spółki akcyjne (sportowymi spółkami akcyjnymi).
	Uczniowski klub sportowy.	2. Uczniowski klub sportowy działa na zasadach przewidzianych w ustawie z dnia 7 kwietnia 1989 r. - Prawo o stowarzyszeniach (Dz. U. Nr 20, poz. 104 i z 1990 r. Nr 14, poz. 86), z wyłączeniem przepisów dotyczących rejestracji. 3. Członkami uczniowskiego klubu sportowego mogą być w szczególności uczniowie, rodzice i nauczyciele. 4. Uczniowskie kluby sportowe podlegają wpisowi do ewidencji, prowadzonej przez wojewodów właściwych ze względu na siedzibę klubów. 5. Uczniowskie kluby sportowe posiadają osobowość prawną.
	Ośrodek Sportu i Rekreacji	Prowadzi działalność w zakresie kultury fizycznej, realizując zadania własne oraz zlecone Gminy, Miasta, a także zadania wynikające z zawartych umów i porozumień. Świadczy usługi w zakresie sportu, rekreacji, rehabilitacji ruchowej i turystyki, a w szczególności: Prowadzi działalność służącą upowszechniania kultury fizycznej poprzez udostępnianie bazy sportowej i rekreacyjnej osobom fizycznym, prawnym oraz jednostkom organizacyjnym nieposiadającej osobowości prawnej, w tym: klubom i związkom sportowym, fundacjom, organizacjom kultury fizycznej i turystyki, organizacjom społecznym i zawodowym, szkołom, uczelniom i zakładom pracy. Organizuje imprezy sportowe, rekreacyjne i turystyczne, Organizuje zajęcia z zakresu rehabilitacji ruchowej, Udostępnia i utrzymuje w gotowości oraz rozbudowuje bazę sportową, Prowadzi działalność hotelarsko - gastronomiczną dla zapewnienia właściwego działania obiektów turystycznych i rekreacyjnych, Prowadzi działalność promocyjno i reklamową, Prowadzi pozostałą działalność gospodarczą w zakresie zadań statutowych. Prowadzi działalność marketingową w celu pozyskania środków własnych na zabezpieczenie imprez krajowych i zagranicznych, Zarządza przekazanym mieniem komunalnym na podstawie obowiązujących tym zakresie przepisów.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie USTAWA z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej

Kwestię bezpieczeństwa imprez sportowych regulują:

1. Ustawa z dnia 22 sierpnia 1997 r. o bezpieczeństwie imprez masowych,

2. Ustawa z dnia 09 maja 2007 r. o zmianie ustawy o bezpieczeństwie imprez masowych stanowią.

Art. 1, Ustawa z dnia 22 sierpnia 1997 r. o bezpieczeństwie imprez masowych określa:

1) warunki bezpieczeństwa imprez masowych;

2) tryb wydawania zezwoleń na przeprowadzanie imprez masowych;

3) zasady odpowiedzialności organizatorów imprez masowych za szkody wyrządzone w miejscu i w związku z organizacją imprezy masowej;

4) zasady odpowiedzialności organizatorów imprez masowych i ich uczestników w przypadku naruszenia przez nich przepisów ustawy;

5) uprawnienia organizatorów masowych imprez sportowych związane z ich organizacją;

6) zasady postępowania przy gromadzeniu i przetwarzaniu informacji dotyczących bezpieczeństwa masowych imprez sportowych.

2. Bezpieczeństwo imprezy masowej polega na spełnieniu przez organizatora imprezy wymogów w zakresie bezpieczeństwa osób obecnych na imprezie w czasie jej trwania, ochrony porządku publicznego, zabezpieczenia pod względem medycznym, a także stanu technicznego obiektów budowlanych wraz ze służącymi tym obiektom instalacjami i urządzeniami technicznymi, w szczególności przeciwpożarowymi i sanitarnymi.

3. Gromadzenie i przetwarzanie informacji dotyczących bezpieczeństwa masowych imprez sportowych odbywa się w celu zapobiegania oraz zwalczania przestępstw i wykroczeń związanych z tymi imprezami.

4. Przetwarzanie informacji dotyczących bezpieczeństwa masowych imprez sportowych odbywa się zgodnie z przepisami o ochronie danych osobowych, bez obowiązku informowania osób, których one dotyczą.

Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (tekst jednolity: Dz. U. 2001 r. Nr 79 poz. 855) stanowi:

• W celu stworzenia warunków do pełnej realizacji gwarantowanej przepisami Konstytucji wolności zrzeszania się zgodnie z Powszechną Deklaracją Praw Człowieka i Międzynarodowym Paktem Praw Obywatelskich i Politycznych, umożliwienia obywatelom równego, bez względu na przekonania, prawa czynnego uczestniczenia w życiu publicznym i wyrażania zróżnicowanych poglądów oraz realizacji indywidualnych zainteresowań, a także uwzględniając tradycje i powszechnie uznawany dorobek ruchu stowarzyszeniowego, stanowi się, co następuje

• Art. 1.1. Obywatele polscy realizują prawo zrzeszania się w stowarzyszeniach, zgodnie z przepisami Konstytucji oraz porządkiem prawnym określonym w ustawach.

2. Prawo zrzeszania się w stowarzyszeniach może podlegać ograniczeniom przewidzianym jedynie przez ustawy, niezbędnym do zapewnienia interesów bezpieczeństwa państwowego lub porządku publicznego oraz ochrony zdrowia lub moralności publicznej albo ochrony praw i wolności innych osób.

3. Stowarzyszenia mają prawo wypowiadania się w sprawach publicznych.

Art. 2. 1. Stowarzyszenie jest dobrowolnym, samorządnym, trwałym zrzeszeniem o celach niezarobkowych.

2. Stowarzyszenie samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące jego działalności.

3. Stowarzyszenie opiera swoją działalność na pracy społecznej członków; do prowadzenia swych spraw może zatrudniać pracowników.

• Art. 3.1. Prawo tworzenia stowarzyszeń przysługuje obywatelom polskim mającym pełną zdolność do czynności prawnych i niepozbawionym praw publicznych.

2. Małoletni w wieku od 16 do 18 lat, którzy mają ograniczoną zdolność do czynności prawnych, mogą należeć do stowarzyszeń i korzystać z czynnego i biernego prawa wyborczego, z tym, że w składzie zarządu stowarzyszenia większość muszą stanowić osoby o pełnej zdolności do czynności prawnych.

3. Małoletni poniżej 16 lat mogą, za zgodą przedstawicieli ustawowych, należeć do stowarzyszeń według zasad określonych w ich statutach, bez prawa udziału w głosowaniu na walnych zebraniach członków oraz bez korzystania z czynnego i biernego prawa wyborczego do władz stowarzyszenia. Jeżeli jednak jednostka organizacyjna stowarzyszenia zrzesza wyłącznie małoletnich, mogą oni wybierać i być wybierani do władz tej jednostki.

• Art.8.1. Stowarzyszenie podlega obowiązkowi wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego, o ile przepis ustawy nie stanowi inaczej.

• Art. 9. Osoby w liczbie, co najmniej piętnastu, pragnące założyć stowarzyszenie, uchwalają statut stowarzyszenia i wybierają komitet założycielski.

• Art.17.1. Stowarzyszenie uzyskuje osobowość prawną i może rozpocząć działalność z chwilą wpisania do Krajowego Rejestru Sądowego.

Odpowiedzialność członków zarządu Stowarzyszenia za ewentualne szkody wyrządzone członkom stowarzyszenia może wynikać ze statutu, jak również z art. 5 KC - „nie można czynić ze swego prawa użytku, który by był sprzeczny ze społeczno-gospodarczym przeznaczeniem tego prawa lub z zasadami współżycia społecznego. Takie działanie lub zaniechanie uprawnionego nie jest uważane za wykonywanie prawa i nie korzysta z ochrony”, oraz art. 415 KC - „kto z winy swej wyrządził drugiemu szkodę, obowiązany jest do jej naprawienia”.

Z powyższego wynika, że ewentualne roszczenia odszkodowawcze do członków zarządu stowarzyszenia za ewentualne szkody wyrządzone członkom stowarzyszenia, bądź samemu stowarzyszeniu można oprzeć na cytowanych artykułach Kodeksu Cywilnego.

Ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach stanowi, że fundacja może być ustanowiona dla realizacji zgodnych z podstawowymi interesami Rzeczypospolitej Polskiej celów społecznie lub gospodarczo użytecznych, w szczególności, takich jak: ochrona zdrowia, rozwój gospodarki i nauki, oświata i wychowanie, kultura i sztuka, opieka i pomoc społeczna, ochrona środowiska oraz opieka nad zabytkami. Z punktu widzenia organizacji sportowych może istnieć fundacja wspierająca określoną dyscyplinę sportową, klub sportowy, stowarzyszenie.

Wybrane regulacje prawne Ustawy:

Art. 2.1. Fundacje mogą ustanawiać osoby fizyczne niezależnie od ich obywatelstwa i miejsca zamieszkania bądź osoby prawne mające siedziby w Polsce lub za granicą.

Art. 3.1. Oświadczenie woli o ustanowieniu fundacji powinno być złożone w formie aktu notarialnego. Zachowania tej formy nie wymaga się, jeżeli ustanowienie fundacji następuje w testamencie.

2. W oświadczeniu woli o ustanowieniu fundacji fundator powinien wskazać cel fundacji oraz składniki majątkowe przeznaczone na jego realizację.

3. Składnikami majątkowymi, o których mowa w ust. 2, mogą być pieniądze, papiery wartościowe, a także oddane fundacji na własność rzeczy ruchome i nieruchomości.

Art. 5.1. Fundator ustala statut fundacji, określający jej nazwę, siedzibę i majątek, cele zasady, formy i zakres działalności fundacji, skład i organizację zarządu, sposób powoływania oraz obowiązki i uprawnienia tego organu i jego członków. Statut może zawierać również inne postanowienia, w szczególności dotyczące prowadzenia przez fundację działalności gospodarczej, dopuszczalności i warunków jej połączenia z inną fundacją, zmiany celu lub statutu, a także przewidywać tworzenie obok zarządu innych organów fundacji.

2. Fundator może wskazać ministra właściwego ze względu na cele fundacji. Oświadczenie fundatora w tej sprawie powinno być dołączone do statutu i przekazane sądowi prowadzącemu rejestr fundacji.

3. Fundacja, która ma prowadzić działalność na terenie jednego województwa, powinna mieć siedzibę na terenie województwa objętego działalnością tej fundacji.

4. Jeżeli w statucie określa się przeznaczenie środków majątkowych fundacji po jej likwidacji, środki te powinny być przeznaczone na cele, o których mowa w art. 1.

5. Fundacja może prowadzić działalność gospodarczą w rozmiarach służących realizacji jej celów. Jeżeli fundacja ma prowadzić działalność gospodarczą, wartość środków majątkowych fundacji przeznaczonych na działalność gospodarczą nie może być mniejsza niż tysiąc złotych.

Art. 7.1. Fundacja podlega obowiązkowi wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego.

2. Fundacja uzyskuje osobowość prawną z chwilą wpisania do Krajowego Rejestru Sądowego.

1.2. Prawne aspekty działalności Sportowych Spółek Akcyjnych

Spółka stanowi formę współdziałania kilku, (co najmniej dwu) osób. Osoby te dla łatwiejszego osiągnięcia celu zawierają umowę określającą wewnętrzne stosunki obowiązujące w spółce. Forma spółki stanowi strukturę organizacyjną wielu podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. Istotą spółki jest połączenie środków, a także obliczanie nakładów i rozliczanie efektów według ustalonego klucza. Wydzielone środki stanowią podstawę przedsiębiorstwa spółki (przedsiębiorstwo w znaczeniu przedmiotowym), to jest wszelkie niezbędne rzeczy i prawa umożliwiające prowadzenie działalności gospodarczej. Zatem spółkę stanowią:

• wspólnicy, którzy ją tworzą,

• przyjęty cel,

• mechanizm organizacyjno - zarządczy,

• środki przeznaczone przez każdego ze wspólników na realizację założonego celu

Art. 3. KSH stanowi, że przez umowę spółki handlowej wspólnicy albo akcjonariusze zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu przez wniesienie wkładów oraz, jeżeli umowa albo statut spółki tak stanowi, przez współdziałanie w inny określony sposób.

W odniesieniu do Sportowych Spółek Akcyjnych stosowane są zapisy: USTAWA z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej (Dz. U. z dnia 6 marca 1996 r.), Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 stycznia 1997 r., KSH, oraz Ustawa o Wolności Gospodarczej z 2004 r.

Podstawowe regulacje prawne w zakresie funkcjonowania Spółek Kapitałowych (KSH).

Art. 12.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w organizacji albo spółka akcyjna w organizacji z chwilą wpisu do rejestru staje się spółką z ograniczoną odpowiedzialnością albo spółką akcyjną i uzyskuje osobowość prawną. Z tą chwilą staje się ona podmiotem praw i obowiązków spółki w organizacji.

Art. 17.

§ 1. Jeżeli do dokonania czynności prawnej przez spółkę ustawa wymaga uchwały zgromadzenia wspólników albo walnego zgromadzenia bądź rady nadzorczej, czynność prawna dokonana bez wymaganej uchwały jest nieważna.

§ 2. Zgoda może być wyrażona przed złożeniem oświadczenia przez spółkę albo po jego złożeniu, nie później jednak niż w terminie dwóch miesięcy od dnia złożenia oświadczenia przez spółkę. Potwierdzenie wyrażone po złożeniu oświadczenia ma moc wsteczną od chwili dokonania czynności prawnej.

§ 3. Czynność prawna dokonana bez zgody właściwego organu spółki, wymaganej wyłącznie przez umowę spółki albo statut, jest ważna, jednakże nie wyklucza to odpowiedzialności członków zarządu wobec spółki z tytułu naruszenia umowy spółki albo statutu.

Art. 18.

§ 1. Członkiem zarządu, rady nadzorczej, komisji rewizyjnej albo likwidatorem może być tylko osoba fizyczna mająca pełną zdolność do czynności prawnych.

§ 2. Nie może być członkiem zarządu, rady nadzorczej, komisji rewizyjnej albo likwidatorem osoba, która została skazana prawomocnym wyrokiem za przestępstwa określone w przepisach rozdziałów XXXIII-XXXVII Kodeksu karnego oraz w art. 585, art. 587, art. 590 i w art. 591 ustawy.

§ 3. Zakaz, o którym mowa w § 2, ustaje z upływem piątego roku od dnia uprawomocnienia się wyroku skazującego, jednakże nie może zakończyć się wcześniej niż z upływem trzech lat od dnia zakończenia okresu odbywania kary.

§ 4. W terminie trzech miesięcy od dnia uprawomocnienia się wyroku, o którym mowa w § 2, skazany może złożyć wniosek do sądu, który wydał wyrok, o zwolnienie go z zakazu pełnienia funkcji w spółce handlowej lub o skrócenie czasu obowiązywania zakazu. Nie dotyczy to przestępstw popełnionych z winy umyślnej. Sąd rozstrzyga o wniosku wydając postanowienie.

Art. 21.

§ 1. Sąd rejestrowy może orzec o rozwiązaniu wpisanej do rejestru spółki kapitałowej w przypadku, gdy:

1. nie zawarto umowy spółki,

2. określony w umowie albo statucie przedmiot działalności spółki jest sprzeczny z prawem,

3. umowa albo statut spółki nie zawiera postanowień dotyczących firmy, przedmiotu działalności spółki, kapitału zakładowego lub wkładów,

4. wszystkie osoby zawierające umowę spółki albo podpisujące statut nie miały zdolności do czynności prawnych w chwili ich dokonywania.

§ 2. W przypadkach określonych, w § 1, jeżeli braki nie zostaną usunięte w terminie wyznaczonym przez sąd rejestrowy, sąd ten może, po wezwaniu zarządu spółki do złożenia oświadczenia, wydać postanowienie o rozwiązaniu spółki.

§ 3. Jeżeli braki, o których mowa w § 1, nie mogą być usunięte, sąd rejestrowy orzeka o rozwiązaniu spółki.

§ 4. Z powodu braków, o których mowa w § 1, spółka nie może być rozwiązana, jeżeli od jej wpisu do rejestru upłynęło pięć lat.

§ 5. O rozwiązaniu spółki sąd rejestrowy orzeka na wniosek osoby mającej interes prawny albo z urzędu, po przeprowadzeniu rozprawy.

§ 6. Orzeczenie o rozwiązaniu spółki nie wpływa na ważność czynności prawnych zarejestrowanej spółki.

1.2. Sportowa Spółka Akcyjna zasady ogólne oraz szczegółowe

Wybrane regulacje prawne określające zasady funkcjonowania Sportowej Spółki Akcyjnej przedstawia tabela 2.

Tabela 2

Prawne założenia funkcjonowania Sportowych Spółek Akcyjnych

Akty normatywne - KSH	Akty normatywne organów wykonawczych
1. KSH - Dział II Spółka akcyjna Rozdział 1 Powstanie spółki Art. 301. § 1. Zawiązać spółkę akcyjną może jedna albo więcej osób. Spółka akcyjna nie może być zawiązana wyłącznie przez jednoosobową spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. § 2. Statut spółki akcyjnej powinien być sporządzony w formie aktu notarialnego. § 3. Osoby podpisujące statut są założycielami spółki. § 4. Akcjonariusze są zobowiązani jedynie do świadczeń określonych w statucie. § 5. Akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki. Art. 302. Kapitał zakładowy spółki akcyjnej dzieli się na akcje o równej wartości nominalnej. Art. 304. § 1. Statut spółki akcyjnej powinien określać: firmę i siedzibę spółki, przedmiot działalności spółki, czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony, wysokość kapitału zakładowego oraz kwotę wpłaconą przed zarejestrowaniem na pokrycie kapitału zakładowego, wartość nominalną akcji i ich liczbę ze wskazaniem, czy akcje są imienne, czy na okaziciela, liczbę akcji poszczególnych rodzajów i związane z nimi uprawnienia, jeżeli mają być wprowadzone akcje różnych rodzajów, nazwiska i imiona albo firmy (nazwy) założycieli, liczbę członków zarządu i rady nadzorczej albo, co najmniej minimalną lub maksymalną liczbę członków tych organów oraz podmiot uprawniony do ustalenia składu zarządu lub rady nadzorczej, co najmniej przybliżoną wielkość wszystkich kosztów poniesionych lub obciążających spółkę w związku z jej utworzeniem, ustaloną na dzień zawiązania spółki, pismo do ogłoszeń, jeżeli spółka zamierza dokonywać ogłoszeń również poza Monitorem Sądowym i Gospodarczym. § 2. Statut powinien również zawierać, pod rygorem bezskuteczności wobec spółki, postanowienia dotyczące: liczby i rodzajów tytułów uczestnictwa w zysku lub w podziale majątku spółki oraz związanych z nimi praw, wszelkich związanych z akcjami obowiązków świadczenia na rzecz spółki, poza obowiązkiem wpłacenia należności za akcje, warunków i sposobu umorzenia akcji, ograniczeń zbywalności akcji, uprawnień osobistych przyznanych akcjonariuszom, o których mowa w art. 354. Art. 306. Do powstania spółki akcyjnej wymaga się: zawiązania spółki, w tym podpisania statutu przez założycieli, wniesienia przez akcjonariuszy wkładów na pokrycie całego kapitału zakładowego, z uwzględnieniem art. 309 § 3 i § 4, ustanowienia zarządu i rady nadzorczej, wpisu do rejestru. Art. 308. § 1. Kapitał zakładowy spółki powinien wynosić, co najmniej 500.000 złotych. § 2. Wartość nominalna akcji nie może być niższa niż 1 złoty. Art. 318. Zgłoszenie spółki akcyjnej do sądu rejestrowego powinno zawierać firmę, siedzibę i adres spółki albo adres do doręczeń, przedmiot działalności spółki, wysokość kapitału zakładowego, liczbę i wartość nominalną akcji, wysokość kapitału docelowego, jeżeli statut to przewiduje, liczbę akcji uprzywilejowanych i rodzaj uprzywilejowania, wzmiankę, jaka część kapitału zakładowego została pokryta przed zarejestrowaniem, nazwiska i imiona członków zarządu oraz sposób reprezentowania spółki, nazwiska i imiona członków rady nadzorczej, jeżeli akcjonariusze wnoszą wkłady niepieniężne - zaznaczenie tej okoliczności, czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony, jeżeli statut wskazuje pismo przeznaczone do ogłoszeń spółki - oznaczenie tego pisma, jeżeli statut przewiduje przyznanie uprawnień osobistych określonym akcjonariuszom lub tytuły uczestnictwa w dochodach lub majątku spółki niewynikające z akcji - zaznaczenie tych okoliczności. Art. 320. § 1. Do zgłoszenia spółki należy dołączyć: statut, akty notarialne o zawiązaniu spółki i objęciu akcji, oświadczenie wszystkich członków zarządu, że wymagane statutem wpłaty na akcje oraz wkłady niepieniężne zostały dokonane zgodnie z prawem, potwierdzony przez bank lub dom maklerski dowód wpłaty na akcje, dokonanej na rachunek spółki w organizacji; w przypadku, gdy statut przewiduje pokrycie kapitału zakładowego wkładami niepieniężnymi po dokonaniu rejestracji, należy dołączyć oświadczenie wszystkich członków zarządu, że wniesienie tych wkładów do spółki jest zapewnione zgodnie z postanowieniami statutu przed upływem terminu określonego w art. 309 § 3, dokument stwierdzający ustanowienie organów spółki z wyszczególnieniem ich składu osobowego, zezwolenie lub dowód zatwierdzenia statutu przez właściwy organ władzy publicznej, jeżeli są one wymagane do powstania spółki, oświadczenie, o którym mowa w art. 310 § 2, jeżeli zarząd złożył takie oświadczenie. § 2. W przypadkach określonych w niniejszym dziale należy dołączyć sprawozdanie założycieli wraz z opinią biegłego rewidenta. Rozdział 2 Prawa i obowiązki akcjonariuszy. Art. 328. § 1. Dokument akcji powinien być sporządzony na piśmie i zawierać następujące dane: firmę, siedzibę i adres spółki, oznaczenie sądu rejestrowego i numer, pod którym spółka jest wpisana do rejestru, datę zarejestrowania spółki i wystawienia akcji, wartość nominalną, serię i numer, rodzaj danej akcji i uprawnienia szczególne z akcji, wysokość dokonanej wpłaty w przypadku akcji imiennych, ograniczenia, co do rozporządzania akcją, postanowienia statutu o związanych z akcją obowiązkach wobec spółki. § 2. Dokument akcji powinien być opatrzony pieczęcią spółki oraz podpisem zarządu. Podpis może być mechanicznie odtwarzany. § 3. Statut może przewidywać dodatkowe postanowienia dotyczące treści dokumentu akcji oraz jego formy. § 4. Naruszenie przepisów § 1 pkt 1, 2 i 4 lub § 2 powoduje nieważność dokumentu akcji. § 5. Akcjonariusz nabywa roszczenie o wydanie dokumentu akcji w terminie miesiąca od dnia rejestracji spółki. Zarząd zobowiązany jest wydać dokumenty akcji w terminie tygodnia od dnia zgłoszenia roszczenia przez akcjonariusza. § 6. Akcjonariuszowi spółki publicznej przysługuje uprawnienie do imiennego świadectwa depozytowego wystawionego przez podmiot prowadzący rachunek papierów wartościowych zgodnie z przepisami o publicznym obrocie papierami wartościowymi. Art. 347. § 1. Akcjonariusze mają prawo do udziału w zysku wykazanym w sprawozdaniu finansowym, zbadanym przez biegłego rewidenta, który został przeznaczony przez walne zgromadzenie do wypłaty akcjonariuszom. § 2. Zysk rozdziela się w stosunku do liczby akcji. Jeżeli akcje nie są całkowicie pokryte, zysk rozdziela się w stosunku do dokonanych wpłat na akcje. § 3. Statut może przewidywać inny sposób podziału zysku, z uwzględnieniem art. 348, art. 349, art. 351 § 4 oraz art. 353. Art. 348. § 1. Kwoty przeznaczone do podziału między akcjonariuszy nie mogą przekraczać zysku za ostatni rok obrotowy, powiększonego o zysk przeniesiony z kapitałów rezerwowych (funduszy) utworzonych w tym celu w poprzednich latach, pomniejszonego o poniesione straty oraz o kwoty umieszczone w kapitałach rezerwowych, utworzonych zgodnie z ustawą lub statutem, które nie mogą być przeznaczone na wypłatę dywidendy. Na wypłatę dywidendy może być przeznaczony zysk z kapitałów rezerwowych utworzonych w okresie nieprzekraczającym trzech ostatnich lat obrotowych. § 2. Uprawnionymi do dywidendy za dany rok obrotowy są akcjonariusze, którym przysługiwały akcje w dniu powzięcia uchwały o podziale zysku. Statut może upoważnić walne zgromadzenie do określenia dnia, według którego ustala się listę akcjonariuszy uprawnionych do dywidendy za dany rok obrotowy (dzień dywidendy). Dzień dywidendy nie może być wyznaczony później niż w terminie dwóch miesięcy, licząc od dnia powzięcia uchwały, o której mowa w art. 347 § 1. Uchwałę o przesunięciu dnia dywidendy podejmuje się na zwyczajnym walnym zgromadzeniu. § 3. Zwyczajne walne zgromadzenie spółki publicznej ustala dzień dywidendy oraz termin wypłaty dywidendy. Dzień dywidendy może być wyznaczony na dzień powzięcia uchwały albo w okresie kolejnych trzech miesięcy, licząc od tego dnia. Art. 362. § 1. Spółka nie może nabywać wyemitowanych przez nią akcji (akcje własne). Zakaz ten nie dotyczy: nabycia akcji w celu zapobieżenia, bezpośrednio zagrażającej spółce, poważnej szkodzie, nabycia akcji, które mają być zaoferowane do nabycia pracownikom lub osobom, które były zatrudnione w spółce lub spółce z nią powiązanej przez okres, co najmniej trzech lat, nabycia akcji nieodpłatnie lub w drodze sukcesji uniwersalnej, instytucji finansowej, która nabywa akcje na własny lub cudzy rachunek celem ich dalszej odprzedaży, nabycia akcji w celu ich umorzenia, nabycia akcji w drodze egzekucji celem zaspokojenia roszczeń spółki, których nie można zaspokoić w inny sposób z majątku akcjonariusza, nabycia akcji w innych przypadkach przewidzianych w ustawie. § 2. W przypadkach określonych w § 1 pkt 1 i 2 nabycie akcji własnych przez spółkę jest dozwolone tylko wtedy, gdy zostały spełnione łącznie następujące warunki: nabyte akcje zostały w pełni pokryte, łączna wartość nominalna nabytych akcji nie przekracza 10% kapitału zakładowego spółki, uwzględniając w tym również wartość nominalną pozostałych akcji własnych, które nie zostały przez spółkę zbyte, spółka utworzyła na ten cel kapitał rezerwowy, równy, co najmniej cenie nabycia akcji własnych, bez pomniejszenia kapitału zakładowego, powiększonego o obowiązkowe kapitały (fundusze), które według ustawy lub statutu nie mogą być wypłacone akcjonariuszom.	1. USTAWA z dnia 18 stycznia 1996 r. „o kulturze fizycznej”, (Dz. U. z dnia 6 marca 1996 r.) wraz z późniejszymi zmianami. Rozdział 5 Sport profesjonalny Art. 29. 1. Działalność w zakresie sportu profesjonalnego mogą prowadzić polskie związki sportowe, sportowe spółki akcyjne oraz inne osoby prawne i fizyczne będące przedsiębiorcami w rozumieniu odrębnych przepisów, jeżeli ustawa nie stanowi inaczej"; 2. Działalność w zakresie sportu profesjonalnego wymaga koncesji. 3. Sportowe współzawodnictwo organizuje właściwy polski związek sportowy. 4. Uprawnienie, o którym mowa w ust. 3, polski związek sportowy może przekazać, za zgodą Prezesa Urzędu Kultury Fizycznej i Turystyki, innym podmiotom. art. 29 ust. 1 otrzymuje brzmienie: Art. 30. 1. Organem właściwym do udzielania koncesji, o których mowa w art. 29 ust. 2, jest Prezes Urzędu Kultury Fizycznej i Turystyki. 2. Warunkiem uzyskania koncesji jest przedłożenie programu działalności i projektu budżetu przeznaczonego na finansowanie działalności w zakresie sportu profesjonalnego. 3. Za udzielenie koncesji pobiera się opłatę. 4. Rada Ministrów określa, w drodze rozporządzenia, szczegółowe warunki, zasady i tryb udzielania koncesji oraz wysokość opłaty koncesyjnej. Art. 31. 1. Do podstawowych zadań sportowych spółek akcyjnych należy uczestnictwo w profesjonalnych zawodach sportowych, promocja sportu oraz prowadzenie działalności na rzecz jego rozwoju. 2. Sportowe spółki akcyjne działają na podstawie przepisów Kodeksu handlowego dotyczących spółek akcyjnych, ze zmianami wynikającymi z niniejszej ustawy. 3. Nazwa sportowej spółki akcyjnej może być obrana dowolnie, powinna jednak zawierać dodatek "Sportowa Spółka Akcyjna". 4. Sportowe spółki akcyjne są członkami właściwych polskich związków sportowych. Art. 32.1. Kapitał akcyjny sportowej spółki akcyjnej nie może być mniejszy niż jeden milion złotych. 2. Sportowe spółki akcyjne muszą mieć siedzibę na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. 3. Co najmniej 70% kapitału akcyjnego sportowych spółek akcyjnych powinno być w posiadaniu wyłącznie krajowych osób prawnych i fizycznych, niebędących podmiotami zależnymi od podmiotów zagranicznych w rozumieniu przepisów o spółkach z udziałem zagranicznym. 4. W sportowych spółkach akcyjnych nie mogą być wydawane akcje uprzywilejowane. 5. Osoba fizyczna bądź prawna posiadająca więcej niż 1% kapitału akcyjnego w jednej sportowej spółce akcyjnej nie może posiadać więcej niż 1% kapitału akcyjnego w jakiejkolwiek innej sportowej spółce akcyjnej. 6. Akcjonariuszom lub członkom władz statutowych sportowej spółki akcyjnej zabrania się udzielania pożyczek lub poręczania pożyczki innej spółce działającej w tej samej dyscyplinie sportu. 7. Dochody sportowych spółek akcyjnych w części przeznaczonej na ich działalność sportową są wolne od podatku dochodowego od osób prawnych. Art. 33. Zarząd sportowej spółki akcyjnej musi uzyskać zgodę, udzieloną większością głosów walnego zgromadzenia akcjonariuszy, na przyjęcie preliminarza wydatków w dziedzinie działalności sportowej. Art. 34. 1. Sportowe spółki akcyjne nie będą mogły dokonywać podziału dywidendy, dopóki nie zostanie utworzony kapitał zapasowy w wysokości, co najmniej połowy średniej wydatków z dwóch ostatnich lat obrachunkowych. Podczas dwóch pierwszych lat obrachunkowych połowa ta jest połową budżetu początkowego albo połową średniej wydatków z ostatniego roku obrachunkowego. Kapitałem zapasowym spółka nie może dysponować. 2. Kapitał zapasowy spółka przeznacza wyłącznie na zabezpieczenie roszczeń zawodników. 3. Termin spłaty pożyczki udzielonej sportowej spółce akcyjnej przez akcjonariusza lub członka jej władz będzie jednorazowo przedłużony do końca okresu obrachunkowego, w którym ten termin przypada, jeżeli spółka nie osiągnęła zysku w poprzednim roku obrachunkowym. Art. 35. 1. Sportowa spółka akcyjna utrzymuje jedną sekcję w jednej dyscyplinie lub dziedzinie sportu. 2. Sportowa spółka akcyjna ma obowiązek informowania Prezesa Urzędu Kultury Fizycznej i Turystyki o wszelkich zmianach w statucie, składach władz i regulaminach, w terminie 30 dni od daty uchwalenia tych zmian. Art. 36. 1. W dyscyplinach lub dziedzinach sportu, w których współzawodnictwo sportowe jest organizowane w formie rozgrywek ligowych, właściwy polski związek sportowy, wpisany do rejestru, może utworzyć ligę zawodową, a w przypadku, gdy ponad połowa klubów biorących udział w rozgrywkach działa w formie sportowych spółek akcyjnych, związek jest obowiązany utworzyć ligę zawodową. 2. Liga zawodowa jest zarządzana przez odrębną od polskiego związku sportowego osobę prawną działającą w formie spółki na podstawie przepisów kodeksu spółek handlowych. 3. W skład ligi zawodowej w grach zespołowych wchodzą wyłącznie sportowe spółki akcyjne, z zastrzeżeniem ust. 4. 4. Na wniosek polskiego związku sportowego, o którym mowa w ust. 1, Prezes Polskiej Konfederacji Sportu może wyrazić zgodę na czasowy udział stowarzyszeń kultury fizycznej w lidze zawodowej. 5. Zasady funkcjonowania ligi zawodowej ustalane są w formie umowy pomiędzy właściwym polskim związkiem sportowym i spółką zarządzającą ligą zawodową. Umowa ta powinna zawierać postanowienia gwarantujące właściwemu polskiemu związkowi sportowemu, co najmniej: 1) realizację zobowiązań krajowych i zagranicznych, w tym zadań określonych w art. 10 ust. 5 pkt 3, 2) wykonywanie uprawnień dyscyplinarnych, 3) realizację zadań związanych z właściwym przygotowaniem reprezentacji narodowej do udziału w zawodach międzynarodowych, 4) udział w przychodach związanych z zarządzaniem ligą zawodową. 6. Zawarcie umowy, o której mowa w ust. 5, następuje po uzyskaniu zgody Prezesa Polskiej Konfederacji Sportu"; 2. ROZPORZĄDZENIE RADY MINISTRÓW z dnia 24 stycznia 1997 r. w sprawie szczegółowych warunków, zasad i trybu udzielania koncesji na działalność w zakresie sportu profesjonalnego oraz wysokości opłaty koncesyjnej. § 1. 1. Rozporządzenie określa szczegółowe warunki, zasady i tryb udzielania koncesji: 1) polskim związkom sportowym, 2) sportowym spółkom akcyjnym. 2. Przepisy ustawy, powoływane w rozporządzeniu bez bliższego określenia, oznaczają przepisy ustawy z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej (Dz. U. Nr 25, poz. 113 i Nr 137, poz. 639). § 2. 1. Polski związek sportowy zamierzający prowadzić działalność w zakresie sportu profesjonalnego składa do organu koncesyjnego pisemny wniosek o udzielenie koncesji wraz z programem działalności i projektem budżetu przeznaczonego na finansowanie działalności objętej koncesją. 2. Wniosek o udzielenie koncesji powinien zawierać: 1) nazwę i adres siedziby polskiego związku sportowego, 2) określenie dyscypliny sportu, w jakiej ma być prowadzone profesjonalne współzawodnictwo sportowe, 3) proponowaną datę rozpoczęcia działalności, 4) datę sporządzenia wniosku i podpis osoby uprawnionej do składania oświadczeń woli w imieniu polskiego związku sportowego. 3. Program działalności, o którym mowa w ust. 1, powinien zawierać: 1) regulamin profesjonalnego współzawodnictwa sportowego w danej dyscyplinie sportu, 2) warunki współpracy polskiego związku sportowego z klubami sportowymi uczestniczącymi we współzawodnictwie profesjonalnym, 3) przyjęte przez polski związek sportowy szczegółowe warunki przyznawania licencji dla zawodników profesjonalnych. 4. Regulamin, o którym mowa w ust. 3 pkt 1, powinien zawierać: 1) wyszczególnienie rodzajów rozgrywek i zawodów sportowych wraz z ich opisem, 2) zasady oraz warunki rozgrywek i zawodów o mistrzostwo kraju, 3) zasady dysponowania prawami do rozgrywek i zawodów profesjonalnych, 4) zasady i warunki udziału zawodników amatorów w systemie rozgrywek i zawodów profesjonalnych, 5) zasady i tryb zmiany przynależności do klubu sportowego zawodników profesjonalnych, 6) zasady wynagradzania zawodników uczestniczących w rozgrywkach i zawodach profesjonalnych. 5. Projekt budżetu, o którym mowa w ust. 1, powinien obejmować okres pierwszego roku prowadzenia profesjonalnego współzawodnictwa sportowego. § 3. W wypadku stwierdzenia braków formalnych w zakresie określonym w § 2, organ koncesyjny wzywa polski związek sportowy do ich usunięcia w terminie 14 dni. § 4. 1. Organ koncesyjny udziela koncesji polskiemu związkowi sportowemu, jeżeli jego wniosek: 1) jest zgodny z przepisem art. 36 ust. 1 i 2 ustawy, 2) dotyczy dyscypliny lub dziedziny sportu objętej zakresem działania polskiego związku sportowego. 2. Organ koncesyjny odmawia udzielenia polskiemu związkowi sportowemu koncesji w razie niespełnienia warunków określonych w ust. 1 oraz w § 2 i 3. § 5. 1. Sportowa spółka akcyjna zamierzająca prowadzić działalność w zakresie sportu profesjonalnego składa do organu koncesyjnego pisemny wniosek o udzielenie koncesji. 2. Wniosek, o którym mowa w ust. 1, powinien zawierać: 1) nazwę i adres sportowej spółki akcyjnej, 2) określenie dyscypliny sportu, w jakiej sportowa spółka akcyjna zamierza prowadzić działalność, 3) proponowaną datę rozpoczęcia działalności, 4) datę sporządzenia wniosku i podpisy osób uprawnionych do składania oświadczeń woli w imieniu sportowej spółki akcyjnej. 3. Do wniosku o udzielenie koncesji powinny być dołączone: 1) program działalności zawierający: a) regulamin działalności sportowego klubu profesjonalnego, b) zasady uczestnictwa zawodników profesjonalnych w kadrze narodowej i olimpijskiej, c) zasady wynagradzania zawodników profesjonalnych, 2) projekt budżetu przeznaczonego na finansowanie działalności w zakresie sportu profesjonalnego na okres pierwszego roku prowadzenia tej działalności wraz z bilansem, rachunkiem zysków i strat, a także sprawozdaniem z przepływu środków pieniężnych za ostatni rok obrachunkowy, 3) odpisy aktu notarialnego umowy spółki, 4) statut spółki i wypis z rejestru handlowego, 5) regulaminy działalności zarządu i rady nadzorczej sportowej spółki akcyjnej, 6) oświadczenie o członkostwie w polskim związku sportowym, 7) odpis licencji właściwego polskiego związku sportowego, uprawniającej spółkę do udziału we współzawodnictwie sportowym, 8) inne dokumenty stwierdzające spełnienie wymogów określonych w art. 31-35 ustawy. 4. Wniosek sportowej spółki akcyjnej o udzielenie koncesji może dotyczyć uczestnictwa w profesjonalnych zawodach w jednej lub kilku dyscyplinach sportu. § 6. W wypadku stwierdzenia braków formalnych w zakresie określonym w § 5, organ koncesyjny wzywa sportową spółkę akcyjną do ich usunięcia w terminie 14 dni. § 7. 1. Organ koncesyjny udziela koncesji sportowej spółce akcyjnej, jeżeli jej wniosek: 1) jest zgodny z przepisami art. 31-35 ustawy, 2) dotyczy dyscypliny sportu, w której właściwy polski związek sportowy uzyskał koncesję, 3) pochodzi od sportowej spółki akcyjnej będącej członkiem właściwego polskiego związku sportowego. 2. Organ koncesyjny odmawia sportowej spółce akcyjnej udzielenia koncesji w razie niespełnienia warunków określonych w ust. 1 oraz w § 5 i 6. § 8. 1. Organ koncesyjny udziela i odmawia udzielenia koncesji w drodze decyzji administracyjnej. 2. Koncesji udziela się na działalność w zakresie sportu profesjonalnego w jednej dyscyplinie sportu. 3. Koncesji udziela się na okres nie dłuższy niż 3 lata. § 9. Udzielając koncesji, organ koncesyjny informuje niezwłocznie polski związek sportowy lub sportową spółkę akcyjną o udzieleniu koncesji, wzywając do uiszczenia opłaty za jej udzielenie. § 10. 1. Opłata za udzielenie koncesji wynosi: 1) dla polskiego związku sportowego - 10.000 zł, 2) dla sportowej spółki akcyjnej - 10.000 zł. 2. Polski związek sportowy lub sportowa spółka akcyjna, którym została udzielona koncesja, uiszczają opłatę wymienioną w ust. 1 w terminie 14 dni od daty doręczenia zawiadomienia o udzieleniu koncesji. 3. Koncesja wygasa, jeżeli opłata za udzielenie koncesji nie została uiszczona w terminie określonym w ust. 2 lub w wysokości określonej w ust. 1. § 11. Rozporządzenie wchodzi w życie po upływie 14 dni od dnia ogłoszenia.
4. KSH Tytuł V Przepisy karne Art. 585. § 1. Kto, biorąc udział w tworzeniu spółki handlowej lub będąc członkiem jej zarządu, rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej albo likwidatorem, działa na jej szkodę - podlega karze pozbawienia wolności do lat 5 i grzywnie. § 2. Tej samej karze podlega, kto osobę wymienioną w §1 nakłania do działania na szkodę spółki lub udziela jej pomocy do popełnienia tego przestępstwa. Art. 586. Kto, będąc członkiem zarządu spółki albo likwidatorem, nie zgłasza wniosku o upadłość spółki handlowej pomimo powstania warunków uzasadniających według przepisów upadłość spółki - podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku. Art. 587. § 1. Kto przy wykonywaniu obowiązków wymienionych w tytule III i IV ogłasza dane nieprawdziwe albo przedstawia je organom spółki, władzom państwowym lub osobie powołanej do rewizji - podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat 2. § 2. Jeżeli sprawca działa nieumyślnie - podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku. Art. 588. Kto, będąc członkiem zarządu albo likwidatorem, dopuszcza do nabycia przez spółkę handlową własnych udziałów lub akcji albo do brania ich w zastaw - podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do 6 miesięcy. Art. 589. Kto, będąc członkiem zarządu albo likwidatorem spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, dopuszcza do wydania przez spółkę dokumentów imiennych, na okaziciela lub dokumentów na zlecenie na udziały lub prawa do zysków w spółce - podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do 6 miesięcy. Art. 590. Kto w celu umożliwienia bezprawnego głosowania na walnym zgromadzeniu lub bezprawnego wykonywania praw mniejszości: 1) wystawia fałszywe zaświadczenie o złożeniu dokumentu akcji uprawniającej do głosowania, 2) użycza innemu dokumentu akcji, która nie uprawnia jej właściciela do głosowania - podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku. Art. 591. Kto przy głosowaniu na walnym zgromadzeniu lub wykonywaniu praw mniejszości Posługuje się: 1) fałszywym zaświadczeniem o złożeniu dokumentu akcji uprawniającej do głosowania, 2) cudzym dokumentem akcji bez zgody właściciela, 3) cudzym dokumentem akcji, która nie uprawnia jej właściciela do głosowania - podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku. Art. 592. Członek zarządu, który dopuszcza do wydania dokumentów akcji: 1) niedostatecznie opłaconych, 2) przed zarejestrowaniem spółki, 3) w przypadku podwyższenia kapitału zakładowego - przed zarejestrowaniem podwyższenia - podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku. Art. 593. Sprawy o przestępstwa wymienione w art. 585-592 należą do właściwości sądów rejonowych. Art. 594. § 1. Kto, będąc członkiem zarządu spółki handlowej, wbrew obowiązkowi dopuszcza do tego, że zarząd: 1) nie składa sądowi rejestrowemu listy wspólników, 2) nie prowadzi księgi udziałów zgodnie z przepisami art. 188 § 1 albo nie prowadzi księgi akcyjnej zgodnie z przepisami art. 341 §1, 3) nie zwołuje zgromadzenia wspólników albo walnego zgromadzenia, 4) odmawia wyjaśnień osobie powołanej do rewizji lub nie dopuszcza jej do pełnienia obowiązków, 5) nie przedstawia sądowi rejestrowemu wniosku o wyznaczenie biegłych rewidentów, 6) nie ogłasza wzmianki o złożeniu opinii przez biegłego rewidenta w sądzie rejestrowym zgodnie z przepisem art. 312 § 7 - podlega grzywnie do 20 000 złotych. § 2. Kto, będąc członkiem zarządu, dopuszcza do tego, że spółka przez czas dłuższy niż trzy miesiące wbrew prawu lub umowie pozostaje bez rady nadzorczej w należytym składzie - podlega grzywnie w tej samej wysokości. § 3. Przepisy §1 i §2 stosuje się odpowiednio do likwidatorów. § 4. Grzywnę nakłada sąd rejestrowy. Art. 595. § 1. Kto, będąc członkiem zarządu spółki handlowej, dopuszcza do tego, że pisma i zamówienia handlowe oraz informacje, o których mowa w art. 127 §5, art. 206 §1 i art. 374 §1, nie zawierają danych określonych w tych przepisach - podlega grzywnie do 10 000 złotych. § 2. Przepisy art. 594 §3 i §4 stosuje się odpowiednio.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Kodeksu Spółek Handlowych.

Środki na działalność klubu sportowego powinna spółka czerpać ze zwykłej działalności gospodarczej zgodnej z Ustawą o Wolności Gospodarczej z 2004 r., a następnie z działalności marketingowej, transferów zawodników, transmisji telewizyjnych, reklamy. Możliwości tego rodzaju stanowi Art. 29. 1.( USTAWA z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej. (Dz. U. z dnia 6 marca 1996 r.) wraz z póź. zmianami)

1.3. Kierunki rozwoju form organizacyjno - prawnych organizacji sportowo - rekreacyjnych

Ośrodki Sportu i Rekreacji (OSIR) funkcjonujące jako zakłady budżetowe w gospodarce rynkowej, ze względu na ograniczenia instytucjonalne, nie w pełni realizują ideę przedsiębiorczości. Zaznaczyć trzeba, że wiele z nich szczególnie zlokalizowane w dużych miastach, dysponują nowoczesną bazą rekreacyjno - sportową. W tej sytuacji, w sposób naturalny pojawia się refleksja, dotycząca ewentualnej zmiany formuły prawno - organizacyjnej Ośrodków na taką, która z jednej strony umożliwi realizację zadań, z zakresu kultury fizycznej oraz z drugiej strony, zapewni generowanie zysków. Oznacza to działalność gospodarczą zgodną z Ustawą o swobodzie gospodarczej (lipiec 2004 r.), łącznie z samofinansowaniem własnej działalności.

OSIR, których założycielami są jednostki samorządowe, rozliczają się z budżetem jednostki samorządowej metodą netto, co oznacza włączenie do budżetu tylko wyniku finansowego. Natomiast niedobór środków obrotowych pokrywany jest z budżetu w formie dotacji. Taka zasada wydaje się być niezbyt motywująca i może oznaczać utracenie korzyści z tytułu bardziej ofensywnej działalności (dochodowej). Rozwiązaniem takiej sytuacji mogą być zmiany systemowe zmierzające do utworzenia spółek kapitałowych np. jednoosobowej spółki z o.o., której założycielem byłby organ samorządowy (gmina, miasto, itp.). Przykładowo gmina, jako założyciel spełniać będzie rolę właścicielską i tym samym to ona będzie decydować o strategii takiego Ośrodka, podziale zysku (zobacz rysunek 3). Przeprowadzenie zmian systemowych w sferze form organizacyjno - prawnych, wymagać będzie ze strony gminy podjęcia szeregu działań łączących się z kosztami np. oszacowanie wartości majątku wydzielonego na rzecz spółki z o.o., umowa spółki w postaci aktu notarialnego, itp.

Rysunek 3. Rachunek efektywnościowy działalności OSIR w ujęciu wariantowym. Źródło: Opracowanie własne

Założenia prawne dotyczące zasad działalności spółek z o.o. oraz Ustawy o wolności gospodarczej przedstawia tabela 3.

Tabela 3

Regulacje prawne określające zasady funkcjonowania spółki z o.o.

oraz działalności gospodarczej

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Ustawa z dnia 02 lipca 2004 r. o swobodzie gospodarczej

Art. 151. § 1. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością może być utworzona przez jedną albo więcej osób w każdym celu prawnie dopuszczalnym, chyba, że ustawa stanowi inaczej. § 3. Wspólnicy są zobowiązani jedynie do świadczeń określonych w umowie spółki. § 4. Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki. Art. 152. Kapitał zakładowy spółki dzieli się na udziały o równej albo nierównej wartości nominalnej. Art. 154.  § 1. Kapitał zakładowy spółki powinien wynosić, co najmniej 50.000 złotych. § 2. Wartość nominalna udziału nie może być niższa niż 500 złotych. Art. 156. W spółce jednoosobowej jedyny wspólnik wykonuje wszystkie uprawnienia przysługujące zgromadzeniu wspólników zgodnie z przepisami niniejszego działu. Przepisu art. 247 § 2 nie stosuje się. Art. 158.  § 1. Jeżeli wkładem do spółki w celu pokrycia udziału ma być w całości albo w części wkład niepieniężny (aport), umowa spółki powinna szczegółowo określać przedmiot tego wkładu oraz osobę wspólnika wnoszącego aport, jak również liczbę i wartość nominalną objętych w zamian udziałów. Art. 163. Do powstania spółki z ograniczoną odpowiedzialnością wymaga się: zawarcia umowy spółki, wniesienia przez wspólników wkładów na pokrycie całego kapitału zakładowego, a w razie objęcia udziału za cenę wyższą od wartości nominalnej, także wniesienia nadwyżki, powołania zarządu, ustanowienia rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej, jeżeli wymaga tego ustawa lub umowa spółki, wpisu do rejestru. Art. 166. § 1. Zgłoszenie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością do sądu rejestrowego powinno zawierać: firmę, siedzibę i adres spółki, przedmiot działalności spółki, wysokość kapitału zakładowego, określenie, czy wspólnik może mieć więcej niż jeden udział, nazwiska, imiona i adresy członków zarządu oraz sposób reprezentowania spółki, nazwiska i imiona członków rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej, jeżeli ustawa lub umowa spółki wymaga ustanowienia rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej, jeżeli wspólnicy wnoszą do spółki wkłady niepieniężne - zaznaczenie tej okoliczności, czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony, jeżeli umowa wskazuje pismo przeznaczone do ogłoszeń spółki - oznaczenie tego pisma. Art. 189. § 1. W czasie trwania spółki nie wolno zwracać wspólnikom wniesionych wkładów tak w całości, jak i w części, chyba, że przepisy niniejszego działu stanowią inaczej. § 2. Wspólnicy nie mogą otrzymywać z jakiegokolwiek tytułu wypłat z majątku spółki potrzebnego do pełnego pokrycia kapitału zakładowego. Art. 190. Wspólnikowi nie wolno pobierać odsetek od wniesionych wkładów, jak również od przysługujących mu udziałów. Art. 191. § 1. Wspólnik ma prawo do udziału w zysku wynikającym z rocznego sprawozdania finansowego i przeznaczonym do podziału uchwałą zgromadzenia wspólników, z uwzględnieniem przepisu art. 195 § 1. § 2. Umowa spółki może przewidywać inny sposób podziału zysku, z uwzględnieniem przepisów art. 192-197. § 3. Jeżeli umowa spółki nie stanowi inaczej, zysk przypadający wspólnikom dzieli się w stosunku do udziałów. Art. 192. Kwoty przeznaczone do podziału między wspólników nie mogą przekraczać zysku za ostatni rok obrotowy, powiększonego o kwoty przekazane na kapitały (fundusze) rezerwowe w poprzednich latach i pomniejszonego o poniesioną stratę oraz o kwoty przekazane na fundusze rezerwowe utworzone zgodnie z ustawą lub umową spółki, które nie mogą być przeznaczone na wypłatę dywidendy. Art. 270. Rozwiązanie spółki powodują: 1) przyczyny przewidziane w umowie spółki, 2) uchwała wspólników o rozwiązaniu spółki albo o przeniesieniu siedziby spółki za granicę, stwierdzona protokołem sporządzonym przez notariusza, 3) ogłoszenie upadłości spółki, 4) inne przyczyny przewidziane prawem. Art. 272. Rozwiązanie spółki następuje po przeprowadzeniu likwidacji, z chwilą wykreślenia spółki z rejestru. Art. 276 § 1. Likwidatorami są członkowie zarządu, chyba, że umowa spółki lub uchwała wspólników stanowi inaczej. Art. 286. § 1. Podział między wspólników majątku pozostałego po zaspokojeniu lub zabezpieczeniu wierzycieli nie może nastąpić przed upływem sześciu miesięcy od daty ogłoszenia o otwarciu likwidacji i wezwaniu wierzycieli. § 2. Majątek, o którym mowa w §1, dzieli się między wspólników w stosunku do ich udziałów. § 3. Umowa spółki może określać inne zasady podziału majątku.

Art. 2. Działalnością gospodarczą jest zarobkowa działalność wytwórcza, budowlana, handlowa, usługowa oraz poszukiwanie, rozpoznawanie i wydobywanie kopalin ze złóż, a także działalność zawodowa, wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły. Art. 4. 1. Przedsiębiorcą w rozumieniu ustawy jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka organizacyjna niebędącą osobą prawną, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną - wykonująca we własnym imieniu działalność gospodarczą. Art. 14. 1. Przedsiębiorca może podjąć działalność gospodarczą po uzyskaniu wpisu do rejestru przedsiębiorców w Krajowym Rejestrze Sądowym albo do Ewidencji Działalności Gospodarczej, zwanej dalej "ewidencją". Spółka kapitałowa w organizacji może podjąć działalność gospodarczą przed uzyskaniem wpisu do rejestru przedsiębiorców. Art. 18. Przedsiębiorca jest obowiązany spełniać określone przepisami prawa warunki wykonywania działalności gospodarczej, w szczególności dotyczące ochrony przed zagrożeniem życia, zdrowia ludzkiego i moralności publicznej, a także ochrony środowiska. Art. 22. 1. Dokonywanie lub przyjmowanie płatności związanych z wykonywaną działalnością gospodarczą następuje za pośrednictwem rachunku bankowego przedsiębiorcy w każdym przypadku, gdy: 1) stroną transakcji, z której wynika płatność jest inny przedsiębiorca oraz 2) jednorazowa wartość transakcji, bez względu na liczbę wynikających z niej płatności, przekracza równowartość 15 000 euro przeliczonych na złote według średniego kursu walut obcych ogłaszanego przez Narodowy Bank Polski ostatniego dnia miesiąca poprzedzającego miesiąc, w którym dokonano transakcji. Art. 46. 1. Uzyskania koncesji wymaga wykonywanie działalności gospodarczej w zakresie: 1) poszukiwania lub rozpoznawania złóż kopalin, wydobywania kopalin ze złóż, bezzbiornikowego magazynowania substancji oraz składowania odpadów w górotworze, w tym w podziemnych wyrobiskach górniczych; 2) wytwarzania i obrotu materiałami wybuchowymi, bronią i amunicją oraz wyrobami i technologią o przeznaczeniu wojskowym lub policyjnym; 3) wytwarzania, przetwarzania, magazynowania, przesyłania, dystrybucji i obrotu paliwami i energią; 4) ochrony osób i mienia; 5) rozpowszechniania programów radiowych i telewizyjnych; 6) przewozów lotniczych. 2. Szczegółowy zakres i warunki wykonywania działalności gospodarczej podlegającej koncesjonowaniu określają przepisy odrębnych ustaw. Art. 79. 1. Czynności kontrolne mogą być wykonywane przez pracowników organów kontroli po okazaniu legitymacji służbowej upoważniającej do wykonywania takich czynności oraz po doręczeniu upoważnienia do przeprowadzenia kontroli działalności przedsiębiorcy, chyba, że przepisy szczególne przewidują możliwość przeprowadzenia kontroli po okazaniu legitymacji. W takim przypadku upoważnienie doręcza się przedsiębiorcy w terminie określonym w tych przepisach. Art. 80. 1. Czynności kontrolnych dokonuje się w obecności kontrolowanego lub osoby przez niego upoważnionej. 2. Przepisu ust. 1 nie stosuje się, w przypadkach, gdy: 1) ratyfikowane umowy międzynarodowe stanowią inaczej; 2) przeprowadzenie kontroli jest niezbędne dla prowadzonego przeciwko przedsiębiorcy śledztwa lub dochodzenia; 3) odrębne przepisy przewidują możliwość przeprowadzenia kontroli w toku prowadzonego postępowania dotyczącego przedsiębiorcy; 4) przeprowadzenie kontroli jest uzasadnione zagrożeniem życia, zdrowia lub środowiska naturalnego. 3. Kontrolowany jest obowiązany do pisemnego wskazania osoby upoważnionej do reprezentowania go w trakcie kontroli, w szczególności w czasie jego nieobecności. Art. 83. 1. Czas trwania wszystkich kontroli organu kontroli u przedsiębiorcy w jednym roku kalendarzowym nie może przekraczać: 1) w odniesieniu do przedsiębiorców, o których mowa w rozdziale 7 - 4 tygodni; 2) w odniesieniu do pozostałych przedsiębiorców - 8 tygodni. Art. 104. Za mikroprzedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który, w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych: 1) zatrudniał średniorocznie mniej niż 10 pracowników oraz 2) osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 2 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 2 milionów euro. Art. 105. Za małego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który, w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych: 1) zatrudniał średniorocznie mniej niż 50 pracowników oraz 2) osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 10 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 10 milionów euro. Art. 106. Za średniego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który, w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych: 1) zatrudniał średniorocznie mniej niż 250 pracowników oraz 2) osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 50 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 43 milionów euro. Art. 108. Nie uważa się odpowiednio za mikroprzedsiębiorcę, małego lub średniego, przedsiębiorcy, w którym inni przedsiębiorcy, Skarb Państwa oraz jednostki samorządu terytorialnego posiadają: 1) 25% i więcej wkładów, udziałów lub akcji; 2) prawa do 25% i więcej udziału w zysku; 3) 25% i więcej głosów w zgromadzeniu wspólników, walnym zgromadzeniu akcjonariuszy albo walnym zgromadzeniu spółdzielni.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie KSH oraz Ustawy o swobodzie gospodarczej z 2004 r.

Dalej idącym rozwiązaniem dla OSIR w zakresie zmian form organizacyjno prawnych może być spółka akcyjna.

Przekształcenie spółki z o.o. w spółkę akcyjną może wynikać z rozszerzenia skali działalności gospodarczych, chęci przyciągnięcia nowych kapitałów albo rozpoczęcia działalności w dziedzinach niedostępnych dla spółek z ograniczoną odpowiedzialnością ze względu na wymagany w spółce z o.o. cel gospodarczy.

W wyniku przekształcenia spółek nie dochodzi do zmiany przedmiotu ani sposobu prowadzenia przedsiębiorstwa przez spółkę, nie zmienia się też większość osób, które w niej uczestniczą. Natomiast zmienia się forma organizacyjna, co oznacza, że nie następuje utrata osobowości prawnej jednej spółki na rzecz drugiej, lecz jedynie modyfikacja prawnej formy spółki. W rezultacie przekształcenie następuje bez obowiązku przeprowadzania likwidacji spółki.

Wykładnię do podejmowania czynności przekształceniowych stanowią zapisy KSH - Rozdział 4. Przekształcenie spółki kapitałowej w inną spółkę kapitałową:

Art. 577.

§ 1. Przekształcenie spółki kapitałowej w inną spółkę kapitałową następuje, jeżeli oprócz wymagań, o których mowa w rozdziale 1 (§ 1. Ustawa reguluje tworzenie, organizację, funkcjonowanie, rozwiązywanie, łączenie, podział i przekształcanie spółek handlowych):

1) za przekształceniem spółki wypowiedzieli się wspólnicy reprezentujący, co najmniej połowę kapitału zakładowego, większością trzech czwartych głosów, chyba, że umowa albo statut przewiduje warunki surowsze,

2) spółka przekształcana ma zatwierdzone sprawozdania finansowe, co najmniej za dwa ostatnie lata obrotowe,

3) przekształcana spółka akcyjna ma całkowicie pokryty kapitał zakładowy,

4) kapitał zakładowy spółki przekształconej będzie nie niższy od kapitału zakładowego spółki przekształcanej.

§ 2. Jeżeli spółka przekształcana prowadziła działalność przez okres krótszy niż dwa lata, sprawozdanie finansowe, o którym mowa w §1 pkt 2, powinno obejmować cały okres działalności spółki nie objęty rocznym sprawozdaniem finansowym.

ROZDZIAŁ II

ISTOTA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

2.1. Teoria organizacji i systemu

Słowo „organizacja” z łacińskiego „organisatio” - oznacza czynność tworzenia organicznej całości, odrębnego systemu. Z języka greckiego „organon” oznacza organ, narzędzie, instrument służący do osiągania zakładanego celu, pełnienia funkcji. Najogólniej organizację można rozumieć jako wyodrębnioną z otoczenia względną całość ludzkiego działania (pewien system społeczny), mającą określoną strukturę (układ złożony z powiązanych ze sobą części), skierowaną na osiąganie jakiegoś celu.

W literaturze z zakresu zarządzania powszechnie znane są prakseologiczne definicje organizacji sformułowane przez Tadeusza Kotarbińskiego i Jana Zieleniewskiego.

W definicji T. Kotarbińskiego organizacja określana jest jako pewien rodzaj całości, w której wszystkie części współprzyczyniają się do jej powodzenia, to jest do pozytywnej oceny, a całość zabezpiecza powodzenie części.

W definicji J. Zieleniewskiego organizacja określana jest jako pewien szczególny rodzaj uporządkowanej całości, systemu, której funkcjonalnie zróżnicowane części współprzyczyniają się do powodzenia (pozytywnej oceny) całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

W literaturze wskazuje się, iż organizację można rozpatrywać, w co najmniej w trzech znaczeniach, to jest rzeczowym, czynnościowym i atrybutywnym.

Organizacja w znaczeniu rzeczowym traktowana jest jako istniejący w czasie i przestrzeni konkretny podmiot gospodarczy, instytucja, określony materialnie a będący wytworem ludzkiego działania. Przykładem takiego rozumienia organizacji jest przedsiębiorstwo, uczelnia, stowarzyszenie, itp.

Organizacja w znaczeniu czynnościowym to proces czynności, działań polegający na nadawaniu jakimś podmiotom cech zorganizowania i działania prowadzących do realizacji stawianego celu. Są to wykonywane czynności planowania pracy, przydziału obowiązków pracownikom, organizowania współpracy z innymi pracownikami, zachęcania do działania, kontroli działań oraz inne. Czynności te mogą być uregulowane normami prawnymi (formalnymi) lub normami zwyczajowymi (nieformalnymi). Mówimy wtedy, że organizacja w znaczeniu rzeczowym funkcjonuje według określonych zasad, które ujawniają się w takich momentach, jak:

• zróżnicowaniu działań poszczególnych części (osób) według np. wieku, płci, stażu pracy, kwalifikacji;

• wzajemnym dopełnianiu się tych zróżnicowanych działań wśród pracowników, części organizacji;

• powtarzalności działań, to jest w wykonywaniu tych samych czynności wiele razy przez poszczególnych pracowników w ciągu godziny, dnia pracy;

• względnej niezależności wykonywanych czynności przez jednych pracowników w stosunku do innych oraz niezależności działań od wykonywania ich w czasie przez te właśnie a nie inne osoby;

• zabezpieczeniu wykonywanych działań sankcjami pozytywnymi (nagrodami) lub negatywnymi (karami).

Organizacja w znaczeniu atrybutowym. Podejście to ma wymiar określający pozytywną sytuację wskazującą na dobrą organizację, sprawność działań (tam jest organizacja).

Przyjmując, że organizacja jest systematycznym układem ludzi zebranych w celu osiągnięcia określonego celu. Wspólne cechy organizacji:

• cel,

• ludzie.

• struktura.

Cel wyraża zazwyczaj to, czemu ma organizacja służyć. Rolą ludzi jest doprowadzenie do wykonania określonych czynności, które doprowadzą do urzeczywistnienia przyjętych celów. Struktura to sposób uporządkowania elementów oznaczająca również przyjęte rozwiązanie organizacyjne - system.

System to: 1. Wyodrębniony z otoczenia zbiór elementów materialnych lub abstrakcyjnych mających wzajemne powiązania wewnętrzne i rozważanych z określonego punktu widzenia jako całość; 2. W matematyce para uporządkowana obejmująca niepusty zbiór elementów A oraz rodzinę R relacji matematycznych opisanych na zbiorze A. W kolejnym znaczeniu system to: „uporządkowany wewnętrznie układ elementów mający określoną strukturę (całość), zespół zasad organizacyjnych, norm i reguł obowiązujących w danej dziedzinie (np. s. finansowy, s. wychowania); w metodologii: zespół sposobów działania (metoda).^· Jeszcze w innym znaczeniu - systemem nazywa się wyodrębnioną część rzeczywistości nas otaczającej, posiadającą wewnętrzną strukturę, a więc składającą się z., uporządkowanych według określonych reguł ustalających ich wzajemne relacje.

Według A.D. Halla, system oznacza zbiór obiektów wraz z rodzajami powiązań istniejącymi pomiędzy tymi obiektami oraz pomiędzy ich własnościami. Jest to, więc zbiór elementów celowo zorganizowany, zintegrowany, stanowiący część określonego układu, całości. Między elementami zbioru tworzącego system ustalają się określone relacje i sprzężenia, dzięki czemu zbiór elementów przekształca się w całość, której jest powiązany z pozostałymi. Można przyjąć, że w przypadku braku wzajemnych powiązań wewnętrznych elementów, dany układ nie będzie systemem, lecz przyjętym rozwiązaniem. Szczególnym przypadkiem systemu jest organizacja, która znajduje się w jakimś otoczeniu; otoczenie to oddziałuje bodźcowo na organizację drogą, którą nazywamy wejściem zewnętrznym. Przez wyjście zewnętrzne należy rozumieć drogę oddziaływania organizacji na otocznie. Wejścia i wyjścia wewnętrzne są bodźcami i oddziaływaniami wewnątrz organizacji.

System, który nie ma ani jednego wejścia i wyjścia prowadzącego poza układ nazywa się układem bezwzględnie odosobnionym. Każdy inny układ określany jest układem względnie odosobnionym. Organizacja jest, więc systemem celowym i należy do klasy systemów względnie odosobnionych

Według kryterium złożoności systemu można wyodrębnić trzy klasy:

• system prosty składający się z niewielkiej liczby elementów powiązanych ze sobą

• system złożony, który odznacza się rozbudowaną strukturą o licznych i różnorodnych powiązaniach, lecz który daje się opisać,

• system szczególnie złożony, który jest tak skomplikowany, że nie da się go opisać w dokładny sposób.

Ze względu na sposób funkcjonowania systemu można wyróżnić:

- systemy deterministyczne,

- systemy probabilistyczne.

W systemie deterministycznym poszczególne elementy oddziałują na siebie w sposób, który można przewidzieć.

Natomiast w systemie probabilistycznym nie można przewidzieć, w jaki sposób oddziałują na siebie poszczególne elementy. Probabilistyczny charakter systemu jest funkcją jego złożoności. Owa złożoność stanowić będzie warunek ograniczający wyczerpujące opisanie badanego systemu .Przyjmuje się, że każdy z „n” elementów przyjmuje tylko dwa stany: 0 i 1. Liczba możliwych stanów systemu wyniesie:

N = 2ⁿ

Stąd system składający się np. z 10 elementów będzie mógł osiągnąć 1024 stany. Odtwarzanie systemów probabilistycznych szczególnie złożonych możliwe będzie na podstawie opisu, obserwacji oraz charakterystyki wejść i wyjść.

Celem systemu jest, więc z reguły dążenie do osiągnięcia jednego z celów obiektu, który jest w danym przypadku określony bardziej precyzyjnie, czyli:celem systemu może być osiągnięcie:

- pewnego stanu lub ciągu stanów, przy czym dotyczy to albo stanu systemu, albo stanu jego otoczenia lub stosunku między stanem otoczenia, a stanem systemu,

- określonej struktury systemu,

- określonego zachowania systemu.

2.2. Struktura organizacyjna - ujęcie modelowe

Przez strukturę (łac. structura, - budowa, układ) należy rozumieć układ elementów składowych (części) oraz zespół relacji między tymi elementami. Pod tym pojęciem kryje się również sposób (zasada) podporządkowania wzajemnego elementów składowych i połączenia ich w pewną całość lub też sam zespół zależności pomiędzy elementami, a całością układu. Tak zarysowana konstrukcja - układ, charakteryzuje się następującymi właściwościami:

• układowi jako całości przysługują pewne nowe cechy w stosunku do cech konstytuujących go elementów,

• określone właściwości przysługują danemu elementowi układu tylko wtedy, gdy jest on częścią tego układu,

• dany układ jest z kolei warunkowany przez cechy konstytuujących go elementów,

• między elementami układu istnieją stosunki zależności wzajemnej,

• w skład układu zwanego strukturą wchodzić mogą tylko te elementy, które pozostają w stosunku oddziaływania wzajemnego i warunkujące się wzajemnie.

Struktura organizacyjna może być postrzegana, jako projekt określający podział zadań w organizacji oraz sposób ich integracji.

Projekt ten powinien uwzględniać następujące aspekty:

• podział pracy, czyli określenie rodzaju pracy przewidzianej do wykonania przez daną część organizacji,

• hierarchię, czyli podział uczestników organizacji na przełożonych i podwładnych,

• szczeble zarządzania, czyli określenie roli, jaką poszczególne części organizacji powinny pełnić w procesie podejmowania decyzji,

• integrację, czyli przyjęty ostatecznie sposób grupowania komórek organizacyjnych.

W ogólnej procedurze tworzenia struktury organizacyjnej wyróżniamy działania:

• podział zadania całościowego na zadania cząstkowe ( analiza zadań),

• łączenie zadań cząstkowych i tworzenie stanowisk pracy ( synteza zadań),

• łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały itp.).

Można przyjąć, że struktura to taki sposób ukazania elementów składowych danej całości, w wyniku, czego można wykorzystać ich funkcje.

Nauka organizacja i zarządzanie dostarcza wielu modeli struktur organizacyjnych, które z powodzeniem są wykorzystywane w różnych przedsiębiorstwach oraz instytucjach. Analiza modelowych struktur organizacji może przebiegać różnokierunkowo, biorąc jednak pod uwagę tylko aspekt kierowania zespołami ludzkimi, przegląd struktur organizacyjnych dotyczyć będzie siatki kierowniczej i jej otoczenia.

W każdej przedsiębiorstwie, jednostce występuje wiele szczebli kierownictwa, które w ujęciu ogólnym można podzielić na:

• naczelne,

• średnie,

• podstawowe.

Szczebel naczelny mieści się na poziomie rady nadzorczej, zarządu przedsiębiorstwa. Średni poziom kierowania występuje na szczeblu wydziałów, oddziałów itp. wchodzących w skład jednostki organizacyjnej. Podstawowy poziom kierowania odnosi się do bezpośredniego zarządzania ( tzw. ruch), brygadziści, kierownicy, mistrzowie zmiany, itp.

Łącznie powyższe szczeble tworzą mniej lub bardziej złożoną siatkę (strukturę) kierownictwa, zbudowaną według pewnych zasad, określonych sposobów wzajemnego podporządkowania poszczególnych stanowisk, funkcji. Ze strukturą kierowania wiążą się uprawnienia do wydawania poleceń oraz różne formy współdziałania.

Ogólnie struktura lub inaczej budowa jest to rozmieszczenie elementów składowych pewnej całości oraz relacji (więzi) między nimi.

Zgodnie z definicją struktury organizacyjnej jej elementy są połączone określonymi więziami, które wpływają na trwałość integracyjną organizacji.

W ujęciu graficznym więzi organizacyjne przedstawia rysunek 4.

Rysunek 4. Więzi organizacyjne. Źródło: Opracowanie własne

1. Więź służbowa (hierarchiczna), wskazuje na zachodzące relacje pomiędzy podwładnymi i przełożonymi, z których wynikają uprawnienia przełożonych do decydowania o tym, jakie zadania i w jaki sposób mają wykonywać podwładni. Istotę więzi służbowej stanowi zasada jednoosobowego kierownictwa, która oznacza, że jeden podwładny ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego.

2. Więź funkcjonalna (niehierarchiczna), której istotą jest doradzanie, opiniowanie, konsultowanie bez prawa podejmowania decyzji.

3. Więź techniczna, wyraża sposób organizacji przepływu zasobów materialnych, techniczno-technologicznych między poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej.

4. Więź informacyjna, wskazuje na systemowe rozwiązania w zakresie przepływu informacji pomiędzy wszystkimi częściami składowymi organizacji.

Klasyfikację struktur organizacyjnych przedstawia rysunek 5.

Rysunek 5. Klasyfikacja struktur organizacyjnych. Źródło: Opracowanie własne.

Struktury klasyczne:

1. Struktura liniowa

Przy budowie struktury liniowej obowiązują dwie następujące zasady:

• każdy kierownik jest podporządkowany tylko jednemu kierownikowi wyższego szczebla.

• każdy kierownik może wydawać polecenia tylko kierownikom (pracownikom) bezpośrednio mu podporządkowanym.

Taka struktura zapewnia jednolitość podejmowania decyzji i ich realizacji oraz pozwala łatwo określić uprawnienia i odpowiedzialność poszczególnych kierowników. Każdy kierownik może i powinien podejmować decyzje w pełnym zakresie zadań, jakie zostały mu przydzielone. Doskonałym przykładem struktury liniowej jest wojsko. W tej to organizacji żołnierz, jak i dowódca określonego szczebla, ma jednego bezpośredniego przełożonego, który ma uprawnienia do wydawania rozkazów i poleceń.

Rysunek. 6. Model struktury liniowej. Źródło: Opracowanie własne.

Zalety i wady struktury liniowej przedstawiona tabela 4.

Tabela 4

Zalety i wady struktury liniowej

Zalety

Wady

Prostota i przejrzystość konstrukcji. Jedność kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny. Wyraźne ustalenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Możliwość szybkiego podejmowania decyzji (decyzje jednoosobowe). Poczucie stabilności i pewności u przełożonych i podwładnych. Sprawny obieg informacji. Efektywność w rozwiązywaniu konfliktów, ponieważ interweniuje jedynie bezpośredni przełożony. Łatwość przekazywania dyspozycji. Jednoznaczne określenie hierarchii organizacyjnej.

Konieczność opanowania przez kierownika wszechstronnej wiedzy o funkcjonowaniu kierowanej komórki organizacyjnej (wiedza z konieczności powierzchowna). Niski stopień specjalizacji. Mała elastyczność działania. Znaczna centralizacja zarządzania, powodująca niepełne wykorzystanie pracowników zatrudnionych na niższych szczeblach organizacji. Konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania (istnieje niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji). Skłonność do biurokratyzacji, przejawiająca się w preferowaniu drogi służbowej i naciskach na formalne, pisemne komunikowanie się.

Źródło: Opracowanie własne.

Znajduje ona zastosowanie w praktyce w małych instytucjach o prostych zadaniach oraz działających w stałym otoczeniu, niewymagającym dużej zdolności przystosowawczej do zachodzących zmian.

Koncentracja kapitału szczególnie w działalności gospodarczej oraz postęp naukowo - techniczny, spowodowały konieczność wykształcenia się bardziej elastycznej struktury organizacyjnej, która uwzględniałaby potrzebę specjalizacji kierowników. Wymóg ten stał się główną ideą struktury funkcjonalnej.

2. Struktura funkcjonalna

Twórcą tej koncepcji struktury jest F.W. Taylor. Struktury funkcjonalne odznaczają się przewagą więzi funkcjonalnych nad służbowymi. Więzi funkcjonalne nie pokrywają się tu z więziami służbowymi.

Kierownicy funkcjonalni specjalizujący się w określonych grupach zadań, posiadają uprawnienia do wydawania poleceń innym kierownikom, niezależnie od podporządkowania hierarchicznego tych ostatnich.

W strukturze tej występują dwie formy podporządkowania kierowników:

• służbowa (hierarchiczna),

• funkcjonalna.

Kierownicy niższych szczebli (brygadziści) mogą otrzymywać polecenia z wielu źródeł: od kierownika bezpośredniego i wyższego szczebla oraz od kierowników funkcjonalnych. Strukturę funkcjonalną traktowano jako środek przeciwko wadom struktury liniowej, bowiem specjalizacja sprzyja rozwojowi zarządzanych jednostek.

Zasada specjalizacji pracy kierowniczej przyczyniła się do rozwoju zarządzania jednostek i była przez wiele lat z powodzeniem stosowana.

Rysunek 7. Model struktury funkcjonalnej. Źródło: Opracowanie własne

Zalety i wady struktury funkcjonalnej przedstawiona tabela 5.

Tabela 5

Zalety i wady struktur funkcjonalnych

Zalety

Wady

Specjalizacja kierowników w określonych funkcjach i możliwości większej fachowości podejmowanych decyzji. Skrócenie dróg przekazywania informacji. Większa elastyczność organizacji i jej umiejętność przystosowywania się do zmian otoczenia. Umożliwia zmniejszenie liczby szczebli organizacyjnych i przybliżenie stanowisk kierowniczych do szczebli wykonawczych. Odbiurokratyzowanie organizacji przez położenie nacisku na wiedzę fachową a nie pozycje zajmowaną w hierarchii organizacyjnej.

Możliwość pojawienia się trudności w rozgraniczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników, co pociąga za sobą otrzymywanie przez wykonawców sprzecznych poleceń. Częste sytuacje konfliktowe i preferowanie przez wyspecjalizowanych kierowników własnego obszaru działania. Trudne ustalenie odpowiedzialności za całość realizowanych zadań. Trudności w kontroli i koordynacji. Poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych i podwładnych. Skomplikowana sieć komunikacyjna.

Źródło: Opracowanie własne.

Struktura funkcjonalna jest często stosowana przy tworzeniu stanowisk zastępców dyrektora naczelnego np. do spraw marketingu, do spraw finansowych, do spraw produkcji itp.

3. Struktura liniowo-sztabowa

Walory struktury liniowej i funkcjonalnej zostały wykorzystane przy tworzeniu struktury liniowo - sztabowej.

W tym rozwiązaniu (liniowo - sztabowym) przyjęte zostało założenie konstruowania struktury na podstawie podporządkowania służbowego. Występujący kierownicy sztabowi specjalizujący się w określonych grupach zadań, nie otrzymali prawa wydawania poleceń innym kierownikom. Ich rola sprowadza się do udzielenia pomocy i doradzania kierownikom liniowym, którym zostali podporządkowani. Kierownicy obsługiwani są przez sztaby doradcze, a więc formalnie odciążeni są od analizowania treści sprawozdań i przygotowywania treści poleceń. Należy do nich jedynie wybór i akceptacja projektów, a następnie przekazywanie ich wykonawcom do realizacji.

W praktyce okazuje się jednak, że trudno jest całkowicie oddzielić kierowników sztabowych od wydawania poleceń bezpośrednio podległym kierownikom. Przykładowo, przed podpisaniem polecenia przygotowanego przez sztabowców kierownicy musieliby je wnikliwie analizować, bądź potraktować swój podpis jako zwykłą formalność. Stąd często stosuje się uproszczoną ścieżkę dotarcia do wykonawców, co oznacza włączenie do procesów decyzyjnych kierowników funkcjonalnych.

Model struktury liniowo-sztabowej przedstawia rysunek 8.

Rysunek 8. Model struktury liniowo-sztabowej. Źródło: Opracowanie własne

Zalety i wady struktury liniowo - sztabowej przedstawiona tabela 6.

Tabela 6

Zalety i wady struktury liniowo-sztabowej

Zalety

Wady

Zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności. Możliwość specjalizacji komórek organizacyjnych. Szybkość podejmowania decyzji. Prostota i przejrzystość konstrukcji. Korzystanie przez kierowników z opinii ekspertów. Możliwość tworzenia dużych zespołów pracowniczych, co wpływa na ograniczenie stanowisk i szczebli kierowniczych. Względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych.

Niebezpieczeństwo pojawiania się konfliktów między linią a sztabem. Niebezpieczeństwo lekceważenia lub przeceniania przez komórki liniowe opinii i rad formułowanych przez komórki sztabowe. Skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych. Ryzyko nadmiernego wzrostu liczby komórek sztabowych. Może dojść do sytuacji, gdzie komórki sztabowe posiadają rzeczywistą władzę, lecz nie ponoszą odpowiedzialności.

Źródło: Opracowanie własne.

Struktura liniowo-sztabowa znajduje praktyczne zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach np. produkujących wyroby - produkcja masowa, wielkoseryjna. Istotne znaczenie odgrywa zarówno sprawna koordynacja działań wyspecjalizowanych funkcjonalnie pionów organizacyjnych, jak i wiedza specjalistyczna kierowników sztabowych. Jest to rozwiązanie strukturalne charakterystyczne dla większości polskich przedsiębiorstw.

Struktury nowoczesne:

1. Struktura macierzowa.

Struktura macierzowa określana jest jako „system podwójnego podporządkowania”, w którym konkretny pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu, projektu, zespołu zadaniowemu.

Rysunek 9. Model struktury macierzowej. Źródło: Opracowanie własne.

Struktura macierzowa składa się z kolumn, czyli pionów funkcjonalnych, (np. pion ekonomiczny, usług, sprzedaży) oraz z wierszy, czyli grup, zespołów zadaniowych, tworzonych w celu wykonania określonego projektu, zadania (np. zespół nowej kampanii reklamowej, zespół projektu restrukturyzacji i zatrudnienia). Nad realizacją projektu grupy zadaniowej czuwa kierownik, który jednocześnie wspomagany jest przez kierowników odpowiednich pionów i kierownika naczelnego, któremu z kolei może pomagać sztab ekspertów, doradców. W praktyce struktura ta znajduje zastosowanie w małych, średnich i dużych firmach, różnych branż (np. branży bankowej, konsultingowej, sportowej, rekreacyjnej).

Zalety i wady struktury macierzowej przedstawiona tabela 7.

Tabela 7

Zalety i wady struktury macierzowej

Zalety	Wady
Zapewnia organizacjom elastyczność i innowacyjność. Specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych nad przedsięwzięciem. Dobre wykorzystanie kadr. Pobudza pracowników do współpracy i stawia im zadania. Przejrzysta, jasna koordynacja.	Ryzyko wywołania poczucia anarchii. Podwójne podporządkowanie może prowadzić do sporów kompetencyjnych i niejasności. Brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdyż występują przesunięcia pomiędzy komórkami. Wysokie koszty wdrażania.

Źródło: Opracowanie własne.

2. Struktura dywizjonalna.

Struktura dywizjonalna jest kombinacją klasycznej struktury liniowo - sztabowej ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Utrzymanie przez centrum szeregu funkcji kluczowych (strategicznych) zapewnia jednolitość działań całej organizacji. Przykładem może być koncepcja zarządzania finansami, w której zarówno system ewidencji, sprawozdawczości jak i decyzje usytuowane są na poziomie centrali - w departamencie finansów.

Rysunek 10. Model struktury dywizjonalnej. Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 8

Zalety i wady struktury dywizjonalnej

Zalety	Wady
Ułatwia szybką adaptację zmian kierunku działania. Sprzyja integracji zysków. Pozwala koordynować działania dotyczącego danego produktu. Znacznie przyspiesza podejmowanie decyzji. Umożliwia wykorzystanie pracowników o szerokich specjalizacjach	Koszty często są bardzo wysokie Powoduje rywalizację pomiędzy kierownikami poszczególnych dywizji Często trzeba zwiększyć zatrudnienie

Źródło: Opracowanie własne.

3. Struktura zadaniowa (projektowa)

Istota rozwiązania struktury zadaniowej sprowadza się do tworzenia, najczęściej w ramach struktury funkcjonalnej, zespołów zadaniowych, ściśle związanych z realizacją określonego zadania. Zadania takie muszą być dokładnie określone ze względu na treść, zakres przedmiotowy, koszt i termin realizacji.

Rysunek 11. Model struktury projektowej. Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 9

Zalety i wady struktury zadaniowej (projektowej)

Zalety

Wady

Jednoosobowe kierownictwo, Ściśle określona odpowiedzialność, Bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego, Krótkie drogi komunikacyjne, Kompetentna porada ze strony fachowców. Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy, Znaczna aktywność członków zespołu projektowego, Odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania.

Wyłączenie pracowników z działalności macierzystych jednostek organizacyjnych na okres realizacji przypisanych im zadań, Trudności w doborze odpowiednich członków do zespołów, Trudności w organizowaniu współdziałania członków zespołu, Trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej Trudny powrót, po zrealizowaniu zadania, członków zespołu do macierzystych jednostek organizacyjnych.

Źródło: Opracowanie własne.

4. Struktura sieciowa

Organizacja sieciowa (sieć organizacyjna) to względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnych kooperacji według zasad rynkowych. Istotą sieci jest to, iż niezależne podmioty powiązane technologiami informatycznymi tworzą dowolne i dobrowolne, każdorazowo inne konfiguracje. Każda konfiguracja powstała z połączenia różnych podmiotów będących węzłami sieci jest nazywana spółką wirtualną, a oryginalna za każdym razem kombinacja kluczowych kompetencji uczestników spółki wirtualnej sprawia, że jest ona bardziej elastyczna, silniejsza ekonomicznie i szybsza w działaniu niż poszczególni jej członkowie.

W układzie graficznym model struktury sieciowej przedstawia rysunek 12.

Rysunek 12. Model struktury sieciowej. Źródło: Opracowanie własne

5. Struktura wirtualna

Oznacza teoretycznie możliwe do zaistnienia. Organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziem zarządzania, opartym na sieciach komputerowych możliwości skorzystania z banków informacji takich jak Internet. Organizacja wirtualna pozwala na zaprogramowanie takiego systemu zarządzania, który stwarza warunki do dzielenia i ryzyka, prawidłowego kształtowania kosztów infrastruktury, podnoszenie kwalifikacji i umiejętności pracownika.

Formy i typy struktur organizacyjnych dobrze funkcjonujące w warunkach określonej organizacji mogą okazać się zupełnie nieskuteczne w innej. Dlatego też wdrażanie określonego rozwiązania strukturalnego, uznawanego za nowoczesne, może być podjęte po jego adaptacji do konkretnych warunków. Wybór rozwiązania strukturalnego winien, więc być dokonywany w kontekście aktualnie istniejącej, a także antycypowanej sytuacji technicznej ekonomicznej i kadrowej przedsiębiorstwa.

Rysunek 13. Model struktury wirtualnej. Źródło: Opracowanie własne

Struktury zdecenralizowane

1. Struktura oddziałowa (zakładowa)

Według wyrobu lub rynku - organizacja jest podzielona na zakłady, grupujące osoby, zajmujące się danym wyrobem lub rynkiem.

Zalety - łatwa koordynacja i powiększanie efektywności, szybkie podejmowanie decyzji, łatwy pomiar efektywności.

Wady - interesy oddziału mogą przeważać nad potrzebami organizacji, wysokie koszty administracyjne (dublowanie stanowisk).

2. Struktura holdingowa

Struktury holdingowe powstały w wyniku koncentracji kapitału lub wyodrębnienia mniejszych podmiotów gospodarczych z większej jednostki organizacyjnej. Występuje tu spółka matka, która ma kontrole nad spółkami córkami. Jest także inwestorem strategicznym. Holding będąc formą koncentracji gospodarczej polegającej na centralizacji uprawnień dotyczących alokacji kapitału i zysku sprawuje faktycznie władzę nad prawnie samodzielnymi podmiotami, którymi z rególy są spółki kapitałowe. Istotną cechą jest sposób i zakres ponoszenia odpowiedzialności przez spółkę matkę za działalność spółek córek. Rodzaje holdingu: holding finansowy, strategiczny, holding zarządzający, holding strategiczno-operacyjny.

Korzyści wynikające ze struktury holdingowej:

1. Ukształtowanie nowej struktury organizacyjnej, która ułatwiała prywatyzację przedsiębiorstwa wielozakładowego. Istniała możliwość stopniowej prywatyzacji przedsiębiorstwa przez rozciągniętą w czasie sprzedaż poszczególnych spółek holdingowych, połączonej z efektami prowadzonej głębokiej restrukturyzacji ich działalności. To stwarzało szansę przekazania prywatyzowanym spółkom tylko tej części majątku, którą były zainteresowane oraz poszukiwania możliwości zagospodarowania lub upłynnienia majątku „niechcianego” przez dłuższy czas, do momentu prywatyzacji całej struktury holdingowej.

2. Decentralizacja zarządzania i zwiększenie samodzielności funkcjonowania spółek pod względem prawnym, ekonomicznym i organizacyjnym, co sprzyja poprawie efektywności gospodarowania i koncentracji ich na działalności operacyjnej. W efekcie spółki mają szanse na: sprawniejszy przepływ informacji, ograniczenie administracji, przyspieszenie podejmowania decyzji, dopasowanie się do rynku, rozszerzenie przedmiotowego zakresu działalności, efektywniejsze kontakty z otoczeniem, wzrost elastyczności działania.

3. Wykorzystanie efektu synergii przez możliwość wyjścia poza zakres dotychczas wykonywanych działań przy zachowaniu przez spółkę dominującą funkcji integracyjnej, co umożliwi zachowanie holdingowi korzyści skali, czyli zalet funkcjonowania dużego przedsiębiorstwa jako całości.

4. Możliwość prowadzenia elastycznej i zróżnicowanej polityki kapitałowej przez holding - powiązania pionowe i poziome między spółkami holdingu, podwyższanie kapitału zakładowego spółek, sprzedaż części lub całości ich udziałów, przejściowe finansowanie działalności jednych spółek przez spółki dysponujące nadwyżkami kapitałowymi, zewnętrzne powiązania kapitałowe spółek z otoczeniem.

5. Dywersyfikacja ryzyka działalności gospodarczej przez jego rozłożenie na wszystkie samodzielne podmioty holdingu z zachowaniem możliwości koordynacji ich działalności.

6. Poprawa sytuacji ekonomiczno - finansowej spółek holdingowych przez sprawniejsze zarządzanie nimi i dynamizm gospodarczy najlepszych z nich.

Rysunek 14. Model struktury holdingowej. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 10

Korzyści i zagrożenia przekształcenia przedsiębiorstwa wielozakładowego w holding

Korzyści

Zagrożenia

Przekształcone w spółki dotychczasowe jednostki ponoszą odpowiedzialność za swoją działalność, co wymusza wzrost inicjatywy kierownictwa, usprawnienie podejmowania decyzji operacyjnych i podnoszenie efektywności zarządzania. Majątek dotychczasowego przedsiębiorstwa przenosi się do tworzonych spółek. Jest to istotne w przypadku zadłużenia przedsiębiorstwa, gdyż pojawia się możliwość zamiany zadłużenia na udziały w spółkach. Wyłonienie odrębnych prawnie podmiotów przybliża restrukturyzację i prywatyzację. Łatwiej prywatyzować wyodrębnione jednostki niż jednorazowo całe przedsiębiorstwo. Przekształcenie spółek w centra zysku sprzyja wprowadzeniu prawidłowego rachunku kosztów i wyników oraz obiektywizacji wzajemnych rozliczeń. Powiązania kapitałowe są elastyczniejszym rozwiązaniem niż np.: fuzja. Tu nie następuje likwidacja nazwy, image'u itd., co pozwala utrzymać dotychczasowych klientów. Struktura holdingowa pozwala skupić w jednym ośrodku wspólnej polityki, co umożliwia lepsze dostosowanie do prowadzenia działalności zdywersyfikowanej.

Niebezpieczeństwo deficytu wykwalifikowanej kadry głównie szczebla średniego w powstałych spółkach i konieczność szkolenia kadry. Niebezpieczeństwo preferowania wąskich interesów poszczególnych spółek kosztem celów strategicznych zgrupowania. Koszty przekształcenia: opłaty notarialne i za usługi konsultingowe, zwolnienia grupowe, opodatkowanie spółek (VAT, podatek dochodowy).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: B. Nogalski, R. Ronkowski, Holding w gospodarce krajowej. Praktyczny poradnik tworzenia, ODiDK, Gdańsk 2000, s. 75 - 77.

Wybrane przykłady struktur organizacyjnych

1. Struktura oparta na koncepcji grup roboczych.

W tym przypadku na każdym szczeblu kierownictwa tworzy się grupy robocze, w skład, których wchodzą kierownik danego szczebla i wszyscy kierownicy podlegli bezpośrednio. Integracja kierowników polega na przynależności do dwóch grup kierowniczych: danego i wyższego szczebla.

2.Struktura bezwydziałowa

W mniejszych jednostkach gospodarczych dobrze sprawdza się struktura bezwydziałowa. Istotą tej struktury są: spłaszczony jej charakter i dwa szczeble kierownictwa. Pracownicy są podporządkowani członkom kierownictwa naczelnego, bez tworzenia hierarchii naczelnej

3. Struktura elastyczna

W skład takiego zespołu wchodzą: kierownik oraz właściwi specjaliści. Osoby te w zależności od rodzaju zadań mogą występować zarówno jako członkowie zespołu jak i kierownicy. Struktura tego rodzaju znajduje zastosowanie w przypadku różnorodności i częstości zmian zadań.

Uwzględniając kryterium rozpiętości kierowania (konfiguracji) wydzielić można strukturę płaską i smukłą.

Rysunek 15. Model struktury smukłej oraz płaskiej. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 11

Zalety i wady struktur płaskich, smukłych

Lp.	Rodzaj struktury	Zalety	Wady
	Struktura smukła	Łatwiejsza koordynacja współdziałania wielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.	Dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku poziomym. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym. Mniejsze możliwości „przebicia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na wyższych. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kreowania ich samodzielności. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejszej od potencjalnej). Wyższe koszty kierowania. Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych. Sprzyja nadmiernej centralizacji.
	Struktura płaska	Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji. Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych. Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej. Pełniejsze wykorzystanie umiejętności kierowników. Łatwiejsza koordynacja pionowa Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.	Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej). Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław, 1997, s. 66.

Struktura smukła posiada dużą liczbę szczebli organizacyjnych i małą rozpiętość kierowania. Przełożonemu podlega określona liczba podwładnych, która w pełni pozwala na realizację wszystkich funkcji zarządzania.

Struktura płaska charakteryzuje się małą liczbą szczebli pośrednich i dużą rozpiętością kierowania. Mogą występować trudności w zarządzaniu ze względu na zbyt duża liczbę pracowników bezpośrednio podporządkowanych kierownikowi danego szczebla.

Struktury płaskie, z uwagi na większą bezpośredniość kontaktów na linii kierownictwo naczelne - wykonawcy, tworzą podstawy do stosowania demokratycznych metod zarządzania, natomiast struktury smukłe sprzyjają autokratyzmowi i stylom dyrektywnego zarządzania.

2.3. Zasady kształtowania oraz optymalizacji struktur organizacyjnych

Kształtowanie struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna jest specyficznym projektem określającym podział zadań w organizacji oraz sposób ich integracji. Projekt ten powinien uwzględniać następujące aspekty:

• podział pracy, czyli określenie rodzaju pracy przewidzianej do wykonania przez daną część organizacji,

• hierarchię, czyli podział uczestników organizacji na przełożonych i podwładnych,

• szczeble zarządzania, czyli określenie roli, jaką poszczególne części organizacji powinny pełnić w procesie podejmowania decyzji,

• integrację, czyli przyjęty ostatecznie sposób grupowania komórek organizacyjnych.

W ogólnej procedurze tworzenia struktury organizacyjnej wyróżniamy działania:

• podział zadania całościowego na zadania cząstkowe ( analiza zadań),

• łączenie zadań cząstkowych i tworzenie stanowisk pracy ( synteza zadań),

• łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały itp.).

Podstawowe zasady kształtowania struktur organizacyjnych przedstawia rysunek 16.

Rysunek 16. Zasady kształtowania struktur organizacyjnych. Źródło: Opracowanie własne

1. Zasada hierarchii służbowej. Wskazuje ona na istnienie w organizacji bezpośrednich powiązań służbowych typu przełożony-podwładny. Oznacza to, że każdy uczestnik organizacji podlega przełożonemu, sam będąc jednocześnie zwierzchnikiem dla osób usytuowanych na niższym szczeblu hierarchii. Każdy członek organizacji powinien mieć tylko jednego przełożonego, przed którym odpowiada i od którego otrzymuje polecenia.

2. Zasada rozpiętości kierowania. Mówi ona, że przełożony powinien bezpośrednio kierować taka liczbą podwładnych, którą jest w stanie skutecznie kierować. Liczba osób, których pracą dany przełożony mógłby kierować nosi nazwę rozpiętości kierowania. Ustalenie całościowej rozpiętości kierowania dla stanowiska kierowniczego jest rzeczą ważną, ale i trudną. Zależy ona od różnorodnych zadań i sposobów kontroli ich realizacji. H. Fayol proponował, że szef nie powinien mieć więcej niż siedmiu podwładnych, obecnie liczba ta może wynosić do dwudziestu osób.

3. Zasada delegowania uprawnień i odpowiedzialności. W miarę rozwoju struktury organizacyjnej przełożony zmuszony jest do przekazania części swojej pracy, uprawnień i odpowiedzialności za te pracę innym pracownikom. Podwładny, który przyjął zlecone mu obowiązki i uprawnienia jest w pełni odpowiedzialny przed swoim zwierzchnikiem za ich wykonanie.

4. Zasada jedności celów. Zadaniem wszystkich komórek i jednostek organizacyjnych jest działanie w taki sposób, aby najefektywniej przyczynić się do obranego przez całość organizacji celu.

5. Zasada określenia funkcji. Głosi ona, że zadania pracownika na każdym stanowisku i jego powiązania w hierarchii służbowej powinny być jasne, przejrzyste i wyraźnie określone.

6. Zasada grupowania czynności. Mówi ona, że czynności podobne grupuje się w tych samych komórkach organizacyjnych związanych z daną specjalizacją.

7. Zasada najczęstszego korzystania. Według tej zasady pracownik wykorzystujący daną czynność powinien być podporządkowany temu kierownikowi, który z tą czynnością jest związany i najczęściej z niej korzysta.

8. Zasada niezależności kontroli. Zgodnie z ta zasadą uprawnienia kontrolne należy powierzać tej osobie, która jest zainteresowana wynikami kontroli i która nie jest zależna od tych, których pracę ma oceniać.

Optymalizacja struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna jest zjawiskiem złożonym, którego pełne zdefiniowanie wymaga rozłożenia na określoną liczbę wymiarów. Podstawowymi wymiarami struktury organizacyjnej są:

• wymiar konfiguracji - odzwierciedlający pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji,

• wymiar centralizacji - określający pionowe rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych,

• wymiar specjalizacji - przedstawiający sposób podziału zadania ogólnego na zadania cząstkowe,

• wymiar standaryzacji - przedstawiający powtarzalność działań realizowanych przez organizację i jej części,

• wymiar formalizacji - odzwierciedlający organizację przy pomocy określonego rodzaju przepisów.

Stąd działania optymalizacyjne struktur organizacyjnych winny przebiegać w obszarze powyższych wymiarów, jak i również rozpiętości i zasięgu kierowania oraz zmian ustopniowania stanowisk kierowniczych od najwyższych do najniższych (spłaszczanie oraz wysmuklanie struktury organizacyjnych).

W wyniku działań wysmuklających strukturę organizacyjną można uzyskać wzrost skuteczności organizacji, natomiast spłaszczając strukturę organizacyjną uzyskujemy efekt wzrostu ekonomiczności.

W obu sytuacjach wiąże się to z oceną prakseologiczną, która powinna stanowić podstawę do podejmowania działań optymalizacyjnych.

Oprócz prezentowanych sposobów oceny struktury organizacyjnej w zakresie rozwiązywania złożonych problemów organizacyjnych zmierzających do optymalizacji struktur organizacyjnych, zastosowanie może mieć metoda G. Nadlera.

Założenia koncepcji Nadlera:

• bada się od razu całość systemu z punktu widzenia realizacji jego funkcji,

• bada się stan idealny całości, który dopiero w dalszej fazie sprowadza się do warunków realnych i opracowuje w szczegółach,

• rozpatruje się działania w aspekcie przyszłego rozwoju.

Działania usprawniające według koncepcji Nadlera przebiegają według następujących procedur:

• dekompozycja całej organizacji,

• analiza poszczególnych fragmentów,

• scalanie obiektów usprawnionych w jeden zbiorczy projekt usprawnienia

Rysunek 17. Zastosowanie koncepcji Nadlera w usprawnieniu organizacji sportowych. Źródło: Opracowanie własne

Przekładając koncepcje Nadlera na jej praktyczne zastosowanie np. w odniesieniu do kosztów zatrudnienia (stan zatrudnienia = koszty zatrudnienia) możemy przyjąć istniejące pewne standardy w firmach zachodnich charakteryzujących się wysoką wydajnością pracy, gdzie koszty zatrudnienia kształtują się na poziomie 10 do 12%, jako możliwie do osiągnięcia. By jednak cel ten osiągnąć konieczna jest gruntowna rekonstrukcja całej organizacji. Taka przebudowa organizacji w wielu polskich firmach może się jednak odbywać pod warunkiem bardzo istotnego wzrostu wydajności pracy, w grę wchodzi również: łączenie stanowisk, elementów organizacji, obniżenie wynagrodzenia, itp. Należy jednak pamiętać, że radykalne obniżenie kosztów przedsiębiorstwa to zmiany spowodowane nade wszystko w wyniku postępu technicznego. To jednak wymaga sporych nakładów inwestycyjnych na zakup i wdrożenie nowoczesnych technologii wytwarzania.

W każdym przypadku struktura organizacyjna odgrywa niezwykle istotną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i powinna być przedmiotem systematycznych ocen pod względem jej sprawności. Oceny te łącznie z odpowiednimi działaniami to podstawowy obowiązek każdego kierownika na każdym szczeblu zarządzania.

ROZDZIAŁ III

STUDIUM PRZYPADKÓW STRUKTUR - ORGANIZACJI SPORTOWYCH

3.1. Struktura organizacyjna Ministerstwa

Ministerstwa Sportu zostało utworzone 1 września 2005 r. w wyniku przekształcenia Ministerstwa Edukacji Narodowej i Sportu oraz likwidacji Polskiej Konfederacji i Sportu. Uwzględnia to postulaty środowiska sportowego dotyczące powstania jednego ośrodka decyzyjnego w sporcie, przejrzystej struktury zarządzania i racjonalnego gospodarowania finansami. Podstawa prawna - UCHWAŁA Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 21 stycznia 2005 r. w sprawie rozwoju sportu w Polsce.

Rysunek 18. Struktura organizacyjna Ministerstwa Sportu. Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 12

Działania wybranych departamentów oraz biur Ministerstwa Sportu

Lp.	Departamenty	Zakres działań
	DEPARTAMENTU SPORTU KWALIFIKOWANEGO i MŁODZIEŻOWEGO	1. Koordynacji działań prowadzących do zapewnienia zawodnikom kadry narodowej optymalnych warunków do przygotowań i startów w igrzyskach olimpijskich, mistrzostwach świata i Europy oraz  w imprezach międzynarodowych o podobnej randze w dyscyplinach olimpijskich i nieolimpijskich oraz osiągania przez tych zawodników jak najlepszych wyników sportowych. 2. Określania warunków, jakie muszą spełnić polskie związki sportowe i ogólnokrajowe stowarzyszenia mające status takich związków, ubiegające się o powołanie kadry narodowej. 3. Zatwierdzania składu kadry narodowej polskich związków sportowych i ogólnokrajowych stowarzyszeń mających status takich związków. 4. Określania warunków, jakie muszą spełnić polskie związki sportowe i ogólnokrajowe stowarzyszenia mające status takich związków, ubiegające się o dofinansowanie przygotowania zawodników kadry narodowej do udziału we współzawodnictwie międzynarodowym. 5. Zatwierdzania programów i planów organizacji przygotowań kadry narodowej do udziału w igrzyskach olimpijskich, mistrzostwach świata i Europy oraz w zawodach międzynarodowych o podobnej randze. 6. Zatwierdzania programów i planów organizacji szkolenia sportowców - studentów zrzeszonych w akademickich centrach szkolenia sportowego. 7. Przyznawania, wstrzymywania i cofania stypendiów sportowych członkom kadry narodowej. 8. Opiniowania wniosków o przyznanie nagród i odznaczeń państwowych i resortowych dla zawodników, trenerów i działaczy za szczególne osiągnięcia w dziedzinie sportu. 9. Opiniowania wniosków osób ubiegających się o przyznanie świadczeń olimpijskich. 10. Opiniowania wniosków o utworzenie polskich związków sportowych. 11. Rozpatrywanie skarg na działalność polskich związków sportowych w zakresie właściwości departamentu we współpracy z Departamentem Prawno-Kontrolnym. 12. Organizowania przez polskie związki sportowe współzawodnictwa sportowego. 13. Uczestnictwa w walnych zjazdach polskich związków sportowych i ogólnokrajowych stowarzyszeń mających status takich związków. 14. Opiniowania wniosków oraz przygotowywania decyzji w sprawie wyrażania zgody na działanie polskiego związku sportowego w kilku dyscyplinach sportu. 15. Opiniowania wniosków oraz przygotowywania decyzji w sprawie wyrażenia zgody na przekazywanie przez polskie związki sportowe innym podmiotom uprawnień do organizowania współzawodnictwa sportowego. 16. Opiniowania wniosków oraz przygotowywania decyzji w sprawie wyrażenia zgody na udział w lidze zawodowej klubów sportowych działających w innych niż spółki akcyjne formach. 17. Analizowania wniosków i przygotowywania decyzji w sprawie wyrażenia zgody na zawarcie umowy pomiędzy polskim związkiem sportowym, a spółką zarządzającą ligą zawodową. 18. Koordynacji działań prowadzących do zapewnienia młodzieży uzdolnionej sportowo optymalnych warunków do szkolenia sportowego i podnoszenia przez nią swojego poziomu sportowego w celu przygotowania jej do reprezentowania kraju we współzawodnictwie międzynarodowym, zarówno w kategoriach młodzieżowych, jak i w dalszej perspektywie olimpijskiej. 19. Określania zasad i warunków, jakie muszą spełnić polskie związki sportowe, stowarzyszenia działające w sferze kultury fizycznej i sportu, wojewódzkie interdyscyplinarne stowarzyszenia sportowe, ubiegające się o dofinansowanie szkolenia sportowego dla poszczególnych kadr w młodzieżowych kategoriach wieku. 20. Koordynacji od strony organizacyjno-finansowej programów i planów organizacji szkolenia kadr w kategoriach młodzieżowych. 21. Współpracy z organami sprawującymi nadzór pedagogiczny nad funkcjonowaniem placówek szkolnictwa sportowego. 22. Współpracy z organami prowadzącymi placówki szkolnictwa sportowego i samorządami wojewódzkimi w zakresie funkcjonowania ogólnopolskiego systemu szkolenia i współzawodnictwa sportowego młodzieży uzdolnionej. 23. Określania zasad, koordynacji i monitorowania realizacji przez polskie związki sportowe ogólnopolskiego systemu współzawodnictwa sportowego młodzieży uzdolnionej, obejmującego kategorie wiekowe młodzików, juniorów młodszych, juniorów i młodzieżowców. 24.Sporządzania corocznych analiz, bilansów, podsumowań i ocen ogólnopolskiego systemu szkolenia i współzawodnictwa sportowego młodzieży uzdolnionej.
	DEPARTAMENT EKONOMICZNO-FINANSOWY	1. Sporządzania rocznych planów dochodów i wydatków oraz układu wykonawczego w cz. 25 budżetu państwa, w zakresie działów: 750 - Administracja publiczna i 926 - Kultura fizyczna i sport dla Ministerstwa Finansów. 2. Sporządzania planów i podziału środków budżetowych w cz. 25 na zadania realizowane przez departamenty. 3. Pełnienia funkcji dysponenta głównego w zakresie realizacji dochodów i wydatków ujętych w części 25 - Kultura fizyczna i sport budżetu państwa. 4. Prowadzenia obsługi finansowo-księgowej i dysponenta głównego. 5. Prowadzenia obsługi budżetu państwa w informatycznym systemie Ministerstwa Finansów - TREZOR, obejmującego: układ wykonawczy, roczny harmonogram wydatków dysponentów środków budżetowych oraz miesięczne i dzienne zapotrzebowanie na środki budżetowe. 6. Opracowywania okresowych informacji, w tym rocznych sprawozdań z wykonania zadań i wydatków z budżetu państwa oraz środków z Funduszu Rozwoju Kultury Fizycznej, Funduszu Zajęć Sportowo-Rekreacyjnych dla Uczniów. 7. Sporządzania okresowych zbiorczych sprawozdań budżetowych w zakresie cz. 25 - Kultura fizyczna i sport z wykonania dochodów i wydatków budżetowych, planów finansowych zakładów budżetowych, państwowych funduszy celowych, zatrudnienia i wynagrodzeń, należności i zobowiązań jednostek podległych i nadzorowanych oraz bilansu rocznego. Prowadzenia bieżącej i okresowej analizy wykonania dochodów oraz wydatków budżetowych jednostek podległych ministerstwu, na podstawie przedkładanych sprawozdań budżetowych. Opracowywania rocznych planów finansowych Funduszu Rozwoju Kultury Fizycznej oraz Funduszu Zajęć Sportowo-Rekreacyjnych dla Uczniów. Prowadzenia obsługi bankowo-finansowej rachunku Funduszu Rozwoju Kultury Fizycznej w zakresie realizacji wydatków na zadania sportu dzieci i młodzieży oraz sportu osób niepełnosprawnych, a także rachunku Funduszu Zajęć Sportowo-Rekreacyjnych dla Uczniów. Prowadzenia analizy realizacji przychodów i wydatkowania środków na rachunkach państwowych funduszy celowych oraz sporządzania okresowych informacji z w/w zakresu. Prowadzenia ewidencji dokumentów finansowo-księgowych w formie komputerowej bazy danych w zakresie państwowych funduszy celowych oraz ewidencji księgowej dysponenta głównego. Opracowania projektu budżetu dochodów i wydatków budżetowych departamentu w dziale 750 - administracja publiczna. Pełnienia funkcji dysponenta III stopnia środków budżetowych. Prowadzenia pełnej obsługi finansowej i księgowej dysponenta III stopnia. Prowadzenia kasy ministerstwa. Wypłaty świadczeń dla olimpijczyków, nagród dla trenerów i działaczy sportowych. Prowadzenia kasy zapomogowo - pożyczkowej. Sporządzania rocznego sprawozdania finansowego ministerstwa. Współpracy z departamentami w zakresie realizacji budżetu kultury fizycznej i sportu. Prowadzenia spraw z zakresu finansowania jednostek podległych i nadzorowanych. Opracowywania wytycznych dla jednostek podległych i nadzorowanych w zakresie sporządzania sprawozdawczości budżetowej z wykonania budżetu. Współudziału w programowaniu zadań z obszaru kultury fizycznej i sportu współfinansowanych ze środków funduszy strukturalnych Unii Europejskiej.
	DEPARTAMENTU INFRASTRUKTURY SPORTOWEJ	1. Opracowywania strategii infrastruktury sportowej. 2. Udziału w pracach dotyczących planów przestrzennego zagospodarowania kraju w dziedzinie kultury fizycznej. 3. Udziału w pracach nad przygotowywaniem projektu budżetu państwa w części 25 - Kultura fizyczna i sport w zakresie wydatków na zadania inwestycyjne. 4. Opracowywania ogólnokrajowego planu dofinansowywania inwestycji sportowych oraz monitorowania realizacji planu. 5. Opracowywania Programu inwestycji o szczególnym znaczeniu dla sportu. 6. Dofinansowywania modernizacji, remontów i inwestycji sportowych ze środków Funduszu Rozwoju Kultury Fizycznej ujętych w Programie inwestycji o szczególnym znaczeniu dla sportu oraz w wojewódzkich programach rozwoju bazy sportowej. 7 Przygotowywania sprawozdań z wykorzystania środków Funduszu Rozwoju Kultury Fizycznej przeznaczonych na rozwój inwestycji sportowych. 8. Współpracy z bankiem obsługującym Fundusz Rozwoju Kultury Fizycznej. 9. Gromadzenia, opracowywania i upowszechniania danych dotyczących stanu bazy sportowej. 10. Uaktualnienia wytycznych funkcjonalno-programowych do projektowania hal sportowych, krytych pływalni oraz pawilonów sportowych oraz opracowania nowych wytycznych dla innych typów obiektów sportowych. 11. Opracowania i opublikowania warunków technicznych budowy obiektów sportowych. 12. Współpracy z Polskim Komitetem Normalizacyjnym oraz Polskim Centrum Badań i Certyfikacji w zakresie bezpieczeństwa i certyfikacji urządzeń sportowo-rekreacyjnych.
	DEPARTAMENTU SPORTU POWSZECHNEGO	1. Określania priorytetów i zadań w zakresie uczestnictwa społeczeństwa w systematycznej aktywności ruchowej oraz inicjowania i koordynacji działań w ramach programów rządowych i środowiskowych. 2. Współpracy z właściwym ministrem i organami nadzoru pedagogicznego w zakresie realizacji zajęć wychowania fizycznego oraz upowszechniania sportu w środowisku szkolnym. 3. Inicjowania i wspierania działań na rzecz wykorzystywania badań naukowych w zakresie dotyczącym powszechnej aktywności sportowej społeczeństwa. 4. Upowszechniania aktywności sportowej w społeczeństwie. 5. Rozwoju sportu dla wszystkich, a w szczególności: a) sportu w środowisku akademickim, b) sportu w środowisku wiejskim, c) upowszechniania programów sportu na rzecz rodziny, różnych grup społecznych i zawodowych. 6. Działalności stowarzyszeń działających w sferze kultury fizycznej i sportu, w tym uczniowskich klubów sportowych, uczestniczących w realizacji zadań z zakresu sportu powszechnego. 7. Wspierania działań na rzecz aktywnego wypoczynku dzieci i młodzieży. 8. Rozwoju i koordynacji systemu imprez szkolnych ukierunkowanych na sport dla wszystkich dzieci. 9. Koordynowania zadań związanych z prowadzeniem zajęć sportowo-rekreacyjnych dla uczniów. 10. Przyznawania odznaczeń, wyróżnień i nagród resortowych dla trenerów i działaczy za szczególne osiągnięcia w sporcie powszechnym.
	DEPARTAMENT STRATEGII ROZWOJU SPORTU	1. Monitorowania procesu wdrażania dokumentu STRATEGIA ROZWOJU SPORTU W POLSCE DO ROKU 2012 - cele i zadania, przyjętego przez Radę Ministrów w dniu 11 lutego 2003 r. 2. Przygotowywania propozycji modyfikacji STRATEGII ROZWOJU SPORTU W POLSCE DO ROKU 2012 - cele i zadania. 3. Prowadzenia działalności zmierzającej do zbudowania sieci informacji sportowej. 4. Koordynowania prac zespołów tematycznych, stałych i doraźnych, opracowujących założenia operacyjne STRATEGII ROZWOJU SPORTU W POLSCE DO ROKU 2012 - cele i zadania. 5 Koordynowania działań związanych z wdrażaniem międzynarodowych programów sportowych, w szczególności programów Unii Europejskiej. 6. Analizy stanu organizacyjnego i poziomu sportu polskiego oraz infrastruktury sportowej w kraju. 7. Systemów i wielkości nakładów finansowych na rozwój sportu w Polsce. 8. Koordynowania i prowadzenia spraw wynikających z polityki państwa w zakresie walki z dopingiem w sporcie, w tym: koordynowanie wdrażania procedur Światowego Kodeksu Antydopingowego WADA, udział w pracach zespołu monitorującego wdrażanie konwencji antydopingowej Rady Europy (T-DO), współpraca z polskimi związkami sportowymi i Polskim Komitetem Olimpijskim w zakresie walki z dopingiem w sporcie. 9. Współdziałania w tworzeniu polityki państwa w zakresie zwalczania zjawisk patologicznych w sporcie (korupcja, agresja, nietolerancja, bezpieczeństwo podczas imprez sportowych, itp.).
	DEPARTAMENTU WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ	1. Dwustronnej i regionalnej współpracy z zagranicą w zakresie kultury fizycznej i sportu, w tym: a) inicjowanie współpracy, b) przygotowywanie projektów umów międzynarodowych, c) negocjowanie i udział w posiedzeniach komisji mieszanych, d) nadzór nad realizacją zapisów zawartych w umowach międzynarodowych, e) współpraca z placówkami dyplomatycznymi. 2. Opiniowania projektów umów międzynarodowych koordynowanych przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych w zakresie należącym do właściwości ministra. 3. Wielostronnej współpracy na forum rządowych organizacji międzynarodowych (UNESCO, OECD, WHO), koordynowanie prac związanych z przygotowywaniem stanowiska Rzeczypospolitej Polskiej w sprawach dotyczących kultury fizycznej i sportu, analiza i implementacja dokumentów, udział w posiedzeniach. 4. Współpracy z pozarządowymi organizacjami międzynarodowymi (ICEPSSE, TAFISA, ENGSO, ISCA, IASI, WADA, EWS i innymi). 5. Współpracy z międzynarodowymi federacjami sportowymi oraz MKOL i EOL. 6. Współpracy ze sportowymi organizacjami polonijnymi. 7. Koordynacji działań i współpracy przy organizacji i uczestnictwie w międzynarodowych imprezach sportowych. 8. Wspierania przedstawicieli polskich związków sportowych w wyborach do władz stowarzyszeń międzynarodowych. 9. Gromadzenia informacji dotyczących systemów organizacji i zarządzania sportem za granicą. 10.Organizowania konferencji i seminariów upowszechniających rozwiązania systemowe stosowane w sporcie w innych krajach. 11.Realizacji zadań wynikających z członkostwa Polski w Unii Europejskiej w zakresie kultury fizycznej i sportu. 12.Przygotowywania dokumentów na posiedzenia dyrektorów i ministrów sportu państw członków UE, analizowania dokumentów, upowszechnianie ustaleń. 13.Koordynacji obiegu dokumentów unijnych, w tym także w ramach systemu EWD-P. 14. Przygotowanie dokumentów na posiedzenia Komitetu Europejskiego Rady Ministrów. 15.Koordynowania wdrażania kalendarza działań Unii Europejskiej w sporcie w zakresie wynikającym tzw. Rolling Agenda. 16.Rozwijania współpracy subregionalnej w ramach Unii Europejskiej (grupa V 4, współpraca Trójkąta Weimarskiego). 17.Udziału w pracach organów Rady Europy, nadzór i koordynacja przy wdrażaniu dokumentów. 18. Obsługi zagranicznych podróży służbowych pracowników ministerstwa i osób delegowanych, prowadzenia spraw paszportowych, wizowych i protokolarnych. 19. Opłacania składek z tytułu uczestnictwa w organizacjach międzynarodowych oraz prowadzenia ewidencji wydatków związanych z budżetem departamentu, w zakresie współpracy międzynarodowej. 20. Koordynowania tłumaczeń dokumentów.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie statutu Ministerstwa Sportu i Turystyki

3.2. Struktura organizacyjna Centralnego Ośrodka Sportu

Centralny Ośrodek Sportu powołany został Zarządzeniem Przewodniczącego Głównego Komitetu Kultury Fizycznej i Turystyki z dnia 2.XII.1969 r. jako zakład budżetowy podległy GKKFiT pod pierwotną nazwą Centralny Ośrodek Sportu Turystyki i Wypoczynku. Zadania, które postawiono przed COSTiW to prowadzenie spraw administracji i eksploatacji centralnych obiektów sportowych oraz ośrodków szkolenia centralnego ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb szkolenia olimpijskiego. Do zadań stojących przed COSTiW należało również prowadzenie eksploatacji wyciągów turystyczno - sportowych oraz organizacja i obsługa centralnych obozów szkoleniowych.

COS stanowi 6 ośrodków w całej Polsce, stanowiących sieć profesjonalnych i doskonale wyposażonych placówek dedykowanych szkoleniu i przygotowaniu treningowemu polskich sportowców.

Rysunek 19. Struktura organizacyjna Centralnego Ośrodka Sportu, Turystyki i Wypoczynku (Polska Konfederacja Sportu). Źródło: Opracowanie własne

3.3. Struktura organizacyjna Akademickiego Związku Sportowego (AZS)

AZS jest najbardziej liczną organizacją akademicką działającą w wyższych uczelniach. AZS to m.in.

• 318 klubów na uczelniach państwowych i niepublicznych oraz około 50 000 członków (stan na 30 kwietnia 2007 r.), uczestniczących w rozgrywkach sportowych dla środowiska akademickiego na skalę ogólnopolską.

• Mistrzostwa Polski Szkół Wyższych stanowiące podstawowy system rywalizacji sportu powszechnego w Polsce, rozgrywane w systemie bezpośrednim oraz w typach uczelni.

• Akademickie Mistrzostwa Polski będące jedyną formą rywalizacji sekcji wyczynowych AZS. Pozwalają na sprawdzenie stopnia przygotowania do sezonu, rozgrywek ligowych, ważnych startów docelowych.

• Kluby Sportowe AZS AWF stanowiące główną siłę sportu wyczynowego w AZS. W klubach AZS trenują olimpijczycy. Sportowcy AZS stanowią około 25% ogółu polskiej reprezentacji narodowej.

• Rywalizacja i uczestnictwo w systemie Akademickich Mistrzostw Europy oraz Akademickich Mistrzostw Świata, jako czynny członek federacji EUSA oraz FISU.

• Trzy Centralne Ośrodku Sportu Akademickiego: COSA Wilkasy, COSA Górki Zachodnie koło Gdańska, COSA Zieleniec.

Rysunek 20. Struktura organizacyjna AZS. Źródło: Opracowanie własne

3.4. Struktura organizacyjna S. S. A. Groclin Dyskobolia

Groclin Dyskobolia Sportowa Spółka Akcyjna w Grodzisku Wielkopolskim została powołana 27 listopada 2000 roku i jest kontynuatorem 80-letniej tradycji stowarzyszenia kultury fizycznej KS Groclin Dyskobolia Grodzisk Wielkopolski - jednego z najstarszych klubów piłkarskich polskiej ekstraklasy.

Rysunek 21 Struktura organizacyjna SSA Groklin Dyskobolia. Źródło: Opracowanie własne.

3.5. Struktura organizacyjna KKS Lech Poznań

19.12.2005 roku prezes zarządu Amic Wronki S.A. (właściciel klubu piłkarskiego, Amica - Jacek Rutkowski) oraz prezes WKP Lech Poznań Radosław Majchrzak podpisali w siedzibie Lecha przedwstępną umowę, która miała doprowadzić do utworzenia Sportowej Spółki Akcyjnej o nazwie KKS Lech Poznań. Strony uzgodniły, że obydwie drużyny piłkarskie dokończą rozgrywki 2005/2006 a połączony pierwszoligowy zespół występować będzie od sezonu 2006/2007 pod nazwą KKS Lech Poznań.

9.05.2006 roku przedstawiciele Amici Wronki, WKP Lech Poznań oraz prezydent miasta Poznania podpisali umowy, na mocy, których z połączenia tych klubów piłkarskich powstał nowy - KKS Lech Poznań. Tym samym wraz z ostatnim meczem sezonu 2005/2006 Amica Wronki znikła z pierwszoligowej piłkarskiej mapy Polski.

Na mocy fuzyjnej umowy nowy klub kontynuuje tradycje Lecha Poznań, a nowy właściciel - holding Amica wniósł aportem do spółki pierwszoligową licencję Amici oraz znaczną część piłkarzy. Tradycje Amici Wronki kontynuuje drużyna trzecioligowa (dotychczasowe rezerwy), której właścicielem jest Stowarzyszenie Amica Wronki.

Rysunek 22. Model struktury organizacyjnej KKS Lech Poznań. Źródło: Opracowanie własne

3.6. Struktura organizacyjna Klub Sportowy „Posnania”

Klub Sportowy "Posnania" został założony w maju 1907 roku przez grupę polskiej młodzieży wywodzącej się ze środowisk rzemieślniczych i kupieckich miasta Poznania. Początkowo jako Klub piłkarski występował pod nazwą "NORMANIA". Pierwszym prezesem był dwudziestoletni Stanisław Pilaczyński, a jednym z najbardziej aktywnych inicjatorów powstania Klubu był Piotr Pacierzyński. W roku 1912 Klub zmienił nazwę na „Posnania” i przyjął biało-czerwone barwy, a znaczek klubowy nawiązywał do herbu miasta Poznania.

Rysunek 23. Struktura organizacyjna klubu sportowego Posnania. Źródło: Opracowanie własne

3.7. Struktura organizacyjna Wojskowego Klubu Sportowego - Grunwald

Wojskowy Klub Sportowy „GRUNWALD” Poznań jest stowarzyszeniem kultury fizycznej. Terenem działania Klubu jest województwo wielkopolskie, a siedzibą jego władz jest miasto Poznań. Klub działa na podstawie przepisów Ustawy o kulturze fizycznej, Ustawy prawo o stowarzyszeniach i Ustawy o sporcie kwalifikowanym oraz Statutu, posiada osobowość prawną. Klub współdziała z wojskowymi strukturami wychowania fizycznego i sportu w zakresie: popularyzacji i rozwoju sportów użytecznych w wojsku, organizacji i udziału w zawodach i imprezach sportowych w kraju i za granicą, przygotowania i udziału reprezentacji Wojska Polskiego w zawodach organizowanych pod patronatem międzynarodowych organizacji sportu wojskowego. Strukturę organizacyjną oraz zakresy uprawnień i zadań komórek organizacyjnych WKS Grunwald przedstawia rysunek 24 i tabela 2.

Rysunek 24. Struktura organizacyjna WKS Grunwald. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 13

Zakresy uprawnień i zadań komórek organizacyjnych WKS Grunwald

Lp.	Wyszczególnienie	Zakresy działania
	Zarząd Klubu	Realizacja programu i celów Klubu oraz wykonanie uchwał Walnego Zebrania, Określanie szczegółowych kierunków działalności Klubu, Ustalanie budżetu i preliminarzy, Sprawowanie zarządu nad majątkiem Klubu, Uchwalanie regulaminów przewidzianych w Statucie, Podejmowanie uchwał w sprawie nabycia lub zbycia majątku nieruchomego i ruchomego, Powoływanie komisji, zespołów oraz określanie ich zadań, Zwoływanie Walnego Zebrania, Organizowanie i prowadzenie działalności gospodarczej, Powoływanie i rozwiązywanie sekcji sportowych, Podejmowanie uchwał w sprawach członkowskich (przyjmowanie, skreślanie), Prowadzenie dokumentacji członkowskiej, Wnioskowanie o nadaniu lub pozbawienie godności członka honorowego Klubu, Opracowywanie i składanie sprawozdań ze swej działalności na Walnym Zebraniu, Występowanie z inicjatywą uchwałodawczą oraz opracowywanie projektów uchwał i regulaminów, Powoływanie i odwoływanie kierowników sekcji sportowych.
	Komisja Rewizyjna	Komisja Rewizyjna jest jedną z władz Klubu powołaną do sprawowania kontroli nad jego działalnością. Komisja Rewizyjna składa się z 3 członków, w tym przewodniczącego, jego zastępcy oraz sekretarza. Wyboru składu Komisji Rewizyjnej dokonują jej członkowie na pierwszym posiedzeniu. Komisja Rewizyjna działa na podstawie regulaminu uchwalonego przez tę władzę. Członkowie Komisji Rewizyjnej nie mogą pełnić innych funkcji we władzach Klubu. Do kompetencji Komisji Rewizyjnej należy: kontrola całokształtu działalności Klubu i jego sekcji sportowych, występowanie do Zarządu z wnioskami z przeprowadzonych kontroli i lustracji, prawo żądania zwołania Nadzwyczajnego Walnego Zebrania w razie stwierdzenia nie wywiązywania się przez Zarząd z jego statutowych obowiązków, a także prawo żądania zwołania posiedzenia Zarządu, zwołania Walnego Zebrania, w razie nie zwołania go przez Zarząd w terminie lub trybie ustalonym Statutem, składanie na Walnym Zebraniu wniosków o udzielenie (lub odmowę udzielenia) absolutorium władzom Klubu w całości, bądź w stosunku do każdego członka oddzielnie, składanie sprawozdań ze swej działalności na Walnym Zebraniu.
	Biuro Klubu	Biuro Klubu jest organem wykonawczym Klubu, powołanym przez Walne Zebranie do prowadzenia spraw bieżących Klubu. Biuro Klubu prowadzi swoją działalność w oparciu o Statut Klubu, uchwały Walnego Zebrania i Zarządu oraz regulamin Biura Klubu, który dla swej ważności wymaga kontrasygnaty Walnego Zebrania podjętej w formie uchwały. Biuro Klubu realizuje swoje zadania poprzez inspirowanie i podejmowanie wszelkich działań na rzecz Klubu w zakresie spraw administracyjnych, finansowych i organizacyjnych. Biurem Klubu kieruje dyrektor, który jest odpowiedzialny za prawidłowe zarządzanie sprawami Klubu w ramach posiadanych uprawnień, niezastrzeżonych do kompetencji innych organów Klubu.
	Sekcje sportowe	Zadania: W celu stworzenia swoim członkom możliwości uprawiania różnych dyscyplin sportu oraz uczestnictwa we współzawodnictwie sportowym na arenie krajowej i międzynarodowej Klub tworzy sekcje sportowe. Sekcje sportowe Klubu, zwane dalej sekcjami sportowymi, powołuje i rozwiązuje Zarząd Klubu. Sekcja sportowa może być powołana, jeżeli liczba członków wynosi, co najmniej 10 osób. Sekcje sportowe nie posiadają osobowości prawnej. Sekcje sportowe realizują swoje cele przez: organizowanie i udział w zawodach, imprezach sportowych i rekreacyjnych; Prowadzenie działalności wychowawczej i popularyzatorskiej w zakresie kultury fizycznej wśród swoich członków i społeczeństwa; Szkolenie i doskonalenie kadr trenerskich; Organizację i realizację współzawodnictwa sportowego wśród członków; Reprezentowanie danej dyscypliny sportu w krajowych organizacjach sportowych i współzawodnictwie sportowym; Współpracę i wzajemną pomoc członków sekcji; Prowadzenie działań integracyjnych członków sekcji; Inne działania realizujące cele statutowe. Członkami sekcji sportowej mogą być członkowie - uczestnicy i zwyczajni Klubu, którzy złożyli deklarację przynależności do danej sekcji sportowej. Członkowie sekcji sportowej mają prawa i obowiązki członków wymienionych w ust. 1. Członkowie sekcji sportowej mogą być wybierani przez Zebranie Członków Sekcji jako Delegaci na Walne Zebranie Delegatów Klubu.
	Zarząd sekcji	Zadania: Zarząd Sekcji planuje całokształt działalności sekcji, zgodnie ze Statutem, uchwałami Walnego Zebrania Klubu i Sekcji oraz Regulaminem Zarządu Sekcji. Zarząd sekcji składa się z 3 do 5 członków wybranych przez Zebranie Członków Sekcji. Zarząd Sekcji wybiera ze swego grona prezesa i sekretarza. Zarząd Sekcji konstytuuje się na pierwszym po wyborach zebraniu. Zarząd Sekcji na zewnątrz reprezentuje prezes i sekretarz. Do kompetencji Zarządu Sekcji należy: określanie szczegółowych kierunków działalności sekcji sportowej, reprezentowanie sekcji sportowej na zewnątrz, organizowanie współzawodnictwa sportowego, przygotowanie i organizowanie imprez i zawodów sportowych i rekreacyjnych, zwoływanie Zebrania Członków Sekcji, podejmowanie uchwał niezastrzeżonych do kompetencji innych władz Klubu i sekcji sportowej, ustalanie i realizacje planów działalności organizacyjno - szkoleniowej sekcji sportowej, składanie sprawozdania z działalności Zarządu i sekcji sportowej, podejmowanie decyzji w sprawach sekcji sportowej niezastrzeżonych do kompetencji innych władz sekcji i Klubu.
	Komisja rewizyjna sekcji	Komisja Rewizyjna Sekcji składa się z 3 członków wybranych przez Zebranie Członków Sekcji. W skład Komisji Rewizyjnej Sekcji wchodzi: 1/ przewodniczący, 2/ zastępca, 3/ sekretarz. Do kompetencji Komisji Rewizyjnej Sekcji należy: kontrola bieżącej działalności sekcji sportowej, składanie wniosków w przedmiocie absolutorium na Zebraniu Członków Sekcji, występowanie z wnioskiem o zwołanie Nadzwyczajnego Zebrania Członków Sekcji.
	Kierownik sekcji	Kierownik sekcji jest powoływany i odwoływany przez Zarząd Klubu na wniosek dyrektora Klubu. Kierownik sekcji odpowiada za kierowanie bieżącą działalnością sekcji i jej prawidłowe funkcjonowanie oraz realizację zamierzeń szkoleniowo-organizacyjnych. Kierownik sekcji podlega bezpośrednio dyrektorowi Klubu i wykonuje jego polecenia. W swojej działalności kierownik sekcji zawsze powinien kierować się dobrem sekcji i jej członków. Kierownik sekcji ma prawo i obowiązek: kierować bieżącą działalnością sekcji, zgodnie z zadaniami określonymi przez władze Klubu i sekcji sportowej oraz wytycznymi dyrektora Klubu; stworzyć optymalne warunki do uprawiania określonej dyscypliny sportu; opracowywać, wspólnie z Zarządem Sekcji, plany szkolenia i zamierzeń sportowo-organizacyjnych sekcji; dbać o właściwą sytuację finansową sekcji i nieustanne podejmowanie działań w celu pozyskiwania sponsorów i darczyńców sekcji; na bieżąco prowadzić dokumentację szkoleniową i materiałową sekcji; organizować na wysokim poziomie szkolenie sportowe, poprzez dobór właściwych kadr i form szkoleniowych; przygotowywać okresowe sprawozdania z działalności sportowo - organizacyjnej sekcji; uczestniczyć w zebraniach Zarządu Klubu i Sekcji, po otrzymaniu stosownych zaproszeń; kontrolować realizację planów szkolenia sportowego, prowadzonego przez kadrę szkoleniową Sekcji;

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Statutu Wojskowego Klubu Sportowego „GRUNWALD” Poznań

3.8. Struktura organizacyjna Poznańskich Ośrodków Sportu i Rekreacji (POSIR)

Poznańskie Ośrodki Sportu i Rekreacji są Zakładem Budżetowym miasta Poznania, powołanym do zaspokajania zbiorowych potrzeb mieszkańców Poznania w dziedzinie sportu i rekreacji. Jego funkcjonowanie nadzoruje Wydział Kultury Fizycznej i Turystyki Urzędu Miasta Poznania.

Celem działalności POSIR-u jest realizacja zadań z dziedziny kultury fizycznej. Są to zarówno przedsięwzięcia własne miasta, jak i zadania w tym zakresie miastu powierzone. Przedmiotem działań jest udostępnianie bazy sportowej i rekreacyjnej zainteresowanym osobom i jednostkom organizacyjnym, takim jak: kluby, związki sportowe, fundacje, organizacje kultury fizycznej i turystyki, szkoły, uczelnie, zakłady pracy i wiele innych.

Zakres działań zakładu:

12. Prowadzi działalność w zakresie kultury fizycznej, realizując zadania własne oraz zlecone Miasta, a także zadania wynikające z zawartych umów i porozumień.

13. Świadczy usługi w zakresie sportu, rekreacji, rehabilitacji ruchowej i turystyki, a w szczególności:

• prowadzi działalność służącą upowszechniania kultury fizycznej poprzez udostępnianie bazy sportowej i rekreacyjnej osobom fizycznym, prawnym oraz jednostkom organizacyjnym nieposiadającej osobowości prawnej, w tym: klubom i związkom sportowym, fundacjom, organizacjom kultury fizycznej i turystyki, organizacjom społecznym i zawodowym, szkołom, uczelniom i zakładom pracy.

Organizuje imprezy sportowe, rekreacyjne i turystyczne,

Organizuje zajęcia z zakresu rehabilitacji ruchowej,

Udostępnia i utrzymuje w gotowości oraz rozbudowuje bazę sportową,

Prowadzi działalność hotelarsko - gastronomiczną dla zapewnienia właściwego działania obiektów turystycznych i rekreacyjnych,

Prowadzi działalność promocyjno i reklamową,

Prowadzi pozostałą działalność gospodarczą w zakresie zadań statutowych.

prowadzi działalność marketingową w celu pozyskania środków własnych na zabezpieczenie imprez krajowych i zagranicznych,

Zarządza przekazanym mieniem komunalnym na podstawie obowiązujących tym zakresie przepisów.

Strukturę organizacyjną POSIR - u przedstawia rysunek 25 oraz 26.

Rysunek 25. Struktura organizacyjna POSIR. Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 26. Struktura organizacyjna oddziałów POSIR. Źródło: Opracowanie własne

Zakres obowiązków i uprawnień, zadań kadry kierowniczej, oddziałów przedstawia tabela 14.

Tabela 14

Obowiązki i uprawnienia stanowisk i komórek organizacyjnych POSIR

Lp.	Stanowisko, Oddział	Zadania, obowiązki
	Dyrektor	Organizuje wykonanie zadań należących do Zakładu oraz reprezentuje POSIR na zewnątrz. Składa oświadczenia woli w imieniu Zakładu na podstawie pełnomocnictwa lub upoważnień udzielonych przez Prezydenta Miasta Poznania, Udziela pełnomocnictw swoim zastępcom lub innym pracownikom w zakresie wynikającym ze Statutu, Regulaminu oraz upoważnień lub pełnomocnictw udzielonych przez Prezydenta, Wydaje zarządzenia w sprawach bieżących, Sprawuje bezpośredni nadzór nad Oddziałami: Arena, Chwiałka, Malta, Centrum Hotelowe, Młodzieżowy Ośrodek Sportowy, Stadion Miejski. Działem Organizacyjno - Płacowym, Kieruje pracą: Radców prawnych Rewidenta Zakładowego, Stanowiska ds., bhp, i ppoż. Stanowisko ds. Obrony cywilnej Stanowisko ds. dzierżaw.
	Zastępca Dyrektora ds. Rozwoju	Wykonuje obowiązki dyrektora podczas jego nieobecności, Sprawuje bezpośredni nadzór nad: Działem Organizacji Imprez i Marketingu, Działem Zamówień Publicznych i Realizacji Inwestycji. Kieruje pracą: Stanowiska ds. gospodarki wodnej. Koordynuje zadania realizowane przez oddziały bezpośrednio nadzorowane przez dyrektora
	Zastępca dyrektora ds. Finansowych	Wykonuje obowiązki dyrektora oraz Zastępcy ds. Rozwoju podczas ich nieobecności, Pełni obowiązki Głównego Księgowego, Sprawuje nadzór nad sprawami finansowymi Zakładu, Prowadzi gospodarkę finansową oraz księgowość zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. Sprawuje bezpośredni nadzór nad: Działem Finansowo - Księgowym. Kieruje pracą: Stanowisko ds. ekonomiczno - planistycznych
	Oddział Arena	Zarządza składnikami mienia komunalnego, w tym Halą widowiskowo - sportową oraz zapleczem technicznym. Organizuje imprezy sportowe, koncerty i pokazy, seanse filmowe, wystawy występy cyrkowe.
	Oddział Malta	Zarządza składnikami mienia komunalnego, w tym: Torem regatowym oraz zapleczem technicznym. Organizuje imprezy kajakowe i wioślarskie, innych sportów wodnych, Organizuje imprezy kulturalne.
	Oddział Chwiałka	Zarządza składnikami mienia komunalnego, w tym: basenem krytym i sal sportowych, zespołem basenów letnich oraz ich zapleczem technicznym i organizacyjnym. Organizowanie nauki pływania, kursów nurkowania. Organizowanie zawodów sportowych.
	Oddział - Centrum Hotelowe	Zarządza składnikami mienia komunalnego, w tym: zespołem domków, polem namiotowym i caravaningowym oraz Hotelem oraz zapleczem technicznym i organizacyjnym. Wynajem domków campingowych 1,2,3,i 5 osobowych. Eksploatacja pola namiotowego. Organizacja usług gastronomicznych. Wynajem miejsc noclegowych w pokojach 1.2.3 osobowych w Hotelu.
	Oddział - Stadion Miejski	Zarządza składnikami mienia komunalnego, w tym: kompleksem boisk oraz zapleczem technicznym i organizacyjnym. Organizowanie profesjonalnych imprez sportowych. Organizowanie imprez sportowych dla młodzieży szkolnej. Prowadzenie ośrodka szkoleń sportowych.
	Oddział Młodzieżowy Ośrodek Sportowy	Zarządza składnikami mienia komunalnego, w tym: kompleksem sportowym przeznaczonym do organizacji imprez dla dzieci i młodzieży oraz jego zapleczem technicznym i organizacyjnym.
	Dział Organizacyjno - Płacowy	Prowadzenie spraw osobowych pracowników. Planowanie i realizacja polityki zatrudnienia. prowadzenie spraw socjalnych pracowników zakładu. Realizacja zadań gospodarczo - administracyjnych w tym wykonywanie zakupów artykułów biurowych dla Zakładu. Wykonywanie czynności związanych z pracą kancelarii. Wykonywanie czynności związanych z zagadnieniami płacowymi oraz kompletowanie i przetwarzanie dokumentów związanych z listami płac pracowników zakładu.
	Stanowisko ds. Zarządzania Zmianami	Opracowanie propozycji zmian w strukturze i funkcjonowania Zakładu, z uwzględnieniem środków UE, Wdrożenie, utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością, zgodnego z normą ISO 9001 - 2000
	Stanowisko ds. Obrony Cywilnej	Przy współpracy z Miejskim Inspektorem Obrony Cywilnej - realizacja zadań na rzecz obronności, zgodnie z obowiązującymi w tym zakresie przepisami
	Stanowisko ds. Bezpieczeństwa i Higieny Pracy, p. ppoż.	Czuwanie nad przestrzeganiem przepisów dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony p. ppoż. Opracowanie dokumentacji dotyczącej wypadków przy pracy, w drodze do i z pracy. Organizacja, zgodnie z zatwierdzonym planem oraz w razie konieczności, szkoleń podstawowych i okresowych pracowników w zakresie bhp i p. ppoż.
	Radca Prawny	Sporządzanie projektów umów. Sprawdzanie i parafowanie projektów umów. Prowadzenie spraw spornych i sądowych.
	Rewident Zakładowy	Wykonywanie kontroli zleconych przez Dyrektora, zgodnie z planem kontroli. Wykonywanie kontroli funkcjonalnych i kompleksowych, doraźnych. Sporządzanie sprawozdań oraz kontrola zaleceń pokontrolnych.
	Stanowisko ds. Dzierżaw	Przygotowanie projektów umów najmu i dzierżawy dotyczących nieruchomości Zakładu oraz konsultacje z radcą prawnym. Kontrola wywiązanie się dzierżawców nieruchomości z obowiązków wynikających z podpisanych umów. Prowadzenie spraw związanych z windykacją zadłużeń. współdziałanie w sprawach terenowo - prawnych z Zarządem Geodezji i Katastru Miejskiego „GEOPEZ”
	Dział Organizacji Imprez i Marketingu	prowadzenie działalności o charakterze promocyjnym oraz marketingowym w zakresie sportu, rekreacji i turystyki polegającej na przygotowaniu materiałów reklamowych oraz gromadzenia danych o charakterze strategicznym w organizowaniu imprez krajowych i międzynarodowych. Udział w rozmowach z potencjalnymi sponsorami organizowanych imprez sportowo - rekreacyjno - turystycznych. Organizacja imprez krajowych i międzynarodowych.
	Dział Zamówień Publicznych i Realizacji Inwestycji	Prowadzenie zagadnień związanych z realizacją przepisów dotyczących zamówień publicznych. Przygotowanie planów inwestycyjnych oraz dokonywanie ich rozliczeń. Zarządzanie pozostałymi składnikami mienia komunalnego
	Stanowisko ds. Gospodarki Wodnej	Ochrona środowiska naturalnego w Zakładzie (szczególnie Oddział Malta). Wykonywanie pomiarów czystości wody. Dokonywanie odłowów rybackich, przygotowanie zarybień.
	Dział Finansowo - Księgowy	Prowadzenie rejestracji zdarzeń gospodarczych według zasady memoriałową, tj. chronologicznie według daty ich powstania, Prowadzenie rozliczeń finansowych wraz z kasą (obroty gotówkowe), rejestrowanie dokumentów księgowych, sprawdzenie ich pod względem rachunkowym, określenie miejsc powstania kosztów, regulowanie płatności, opracowywanie sprawozdań finansowych. Prowadzenie księgowości syntetycznej i analitycznej wydatków, kosztów, dochodów, środków trwałych, przedmiotów, materiałów, inwestycji i remontów.
	Stanowiska ds. Ekonomiczno - Planistycznych	Przygotowanie propozycji wykonania wskaźników ekonomiczno - finansowych. prowadzenie analizy wskaźnikowej dla poszczególnych Oddziałów oraz przygotowanie zbiorczych zestawień wykonania planu finansowego wraz z komentarzem.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Regulaminu Organizacyjnego POSIR w Poznaniu

3.9. Struktura organizacyjna Śremskiego Ośrodka Sportu i Rekreacji

Powiatowy Ośrodek Sportu, Turystyki i Wypoczynku w Śremie powstała w 1970 r. Naczelnik Miasta i Gminy Śrem 16 kwietnia 1982 roku powołał Śremski Ośrodek Sportu i Rekreacji, który istnieje do dnia dzisiejszego i administruje obecnie następującą bazą na terenie miasta.

1. Hotel "Sportowy".

2. Stadion sportowy.

3. Obiekty sportowe (hala, baseny).

4. Ośrodek Wodny nad Jeziorem Grzymisławskim.

Siedziba Ośrodka Sportu i Rekreacji mieści się od 1976 r. przy Stadionie Sportowym, ul. Poznańska 15, 63-100 Śrem.

Tabela 15

Obiekty sportowe Śremskiego Ośrodka Sportu i Rekreacji

Lp.	Obiekty sportowe	Usytuowanie - przeznaczenie
	Stadion sportowy	Stadion sportowy posiada dwie płyty piłkarskie, bieżnię lekkoatletyczna 6-torową, kort tenisowy o nawierzchni ceglanej, a także boisko do koszykówki o podłożu asfaltowym. Profesjonalna baza sportowo - wypoczynkowa umożliwia organizację zgrupowań i obozów sportowych.
	Hotel „Sportowy“	Hotel „Sportowy“ usytuowany jest na Stadionie Sportowym, posiada 31 miejsc noclegowych w pokojach 1 i 2 osobowych oraz w dwóch apartamentach. Pokoje wyposażone są w telefon, radioodbiornik i telewizor. W hotelu znajduje się restauracja serwująca całodzienne wyżywienie oparte na recepturach rodzinnych i przepisach kuchni polskiej. Hotel dysponuje salą konferencyjną dla ok. 40 osób, gdzie istnieją warunki do organizacji szkoleń, narad i konferencji. Poza tym do dyspozycji jest siłownia i sauna fińska (sucha).
	Obiekty sportowe (hala, baseny).	Obiekt Sportowy przy ulicy Staszica składa się z wielu kompleksów. Hotel - 55 miejsc, Duży basen posiadający 6 torów pływackich, trampolinę o wysokości 3 m, oraz widownię na 200 miejsc siedzących. Organizowane są tu Mistrzostwa w Pływaniu różnych kategorii wiekowych, Mistrzostwa Polski w Pływaniu Synchronicznym, zawody pływackie o zasięgu lokalnym, ogólnopolskim i międzynarodowym (mitingi pływackie z udziałem między innymi zespołów z Niemiec i Czech). Szerokim zainteresowaniem cieszą się zajęcia aerobicu i aquaaerobicu oraz mały basen, na którym prowadzona jest nauka pływania dla niemowląt i dzieci w wieku szkolnym, a także zajęcia „Uniwersytetu III Wieku”. Obiekty sportowe OSIR: 1. Sala Sportowa o wymiarach 37,5 x 17,5 wysokości 8-12 m z możliwością montażu dwóch boisk treningowych do siatkówki opuszczane tablice do koszykówki dwie bramki do piłki ręcznej drabinki gimnastyczne widownia 2. Duży basen: wymiary 25m x 12,5m głębokość 3,6m - 1,2m 6 torów pływackich trampolina wysokości 3m widownia na 200 miejsc 3. Mały basen: - wymiary 10m x 5m głębokość 1m x 0,8m Na małym basenie prowadzone są głównie nauki pływania dla dzieci - od 3 miesięcy (nauka pływania dla niemowlaków) do 10 lat (uczniowie klas III szkół podstawowych objęte zostały obowiązkową nauką pływania).
	Ośrodek wodny nad jeziorem Grzymysławskim	Kąpielisko strzeżone, Tereny rekreacyjne, Boisko do gry w boule, Boisko do piłki siatkowej plażowej, Boisko do soccer beacha, Scena artystyczna, Tawerna.

Źródło: Opracowanie własne.

Struktura Śremskiego Ośrodka Sportu i Rekreacji przedstawia rysunek 27.

Rysunek 27. Struktura organizacyjna ŚOSIR. Źródło: Opracowanie własne

ROZDZIAŁ IV

WYBRANE ZAGADNIENIA Z TEORII ZARZĄDZANIA

4.1. Prekursorzy oraz kontynuatorzy idei zarządzania

1. Taylor Frederick Winslow

Taylor Frederick Winslow (1856-1915), amerykański ekonomista, inżynier i wynalazca (uzyskał ponad 100 patentów), twórca podstaw naukowej organizacji i kierownictwa, założyciel w 1911 Society to Promote the Science of Management (Towarzystwo Promocji Naukowego Kierownictwa).

Obserwując marnotrawstwo czasu pracy i poszukując sposobów zwiększenia wydajności maszyn i urządzeń opracował pierwszy, oparty na naukowych podstawach, system organizowania i zarządzania procesami wytwórczymi w przedsiębiorstwie (tayloryzm).

Główna praca: Zarządzanie warsztatem wytwórczym (1903, wydanie polskie 1926).

Z Taylorem wiąże się tzw. tayloryzm, czyli określenie początkowej fazy rozwoju nauki organizacji i kierownictwa, obejmujący także dorobek jego współpracowników i następców (H.L. Gantta, H. Emersona, F.B. Gilbretha, W. Kenta).

Tayloryzm sformułował podstawowe zasady organizacji procesu produkcji, pozwalające lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji. Postulował podział procesu technologicznego na czynności proste, racjonalizację sposobów wykonywania czynności niezbędnych, eliminację czynności zbędnych. Wprowadził oparty na chronometrażu system normowania pracy, sprzężony z systemem wynagradzania.

Chronometraż to jedna z podstawowych technik pomiaru i ustalania czasu elementów operacji technologicznej, wykorzystywana przez służbę normowania pracy za pomocą sekundomierzy (chronometrów, stoperów). Do każdego elementu operacji przeprowadza się zawsze więcej pomiarów, na podstawie, których oblicza się średnie wyniki.

Za pomocą chronometrażu normuje się nie tylko czas główny robót ręcznych, ale także sprawdza prawidłowość obliczenia czasu głównego robót maszynowo-ręcznych, przeprowadzanego na podstawie parametrów technicznych procesu technologicznego. Chronometraż służy ponadto do ustalenia czasu pomocniczego operacji ręcznych i maszynowo-ręcznych. Technika normowania czasu głównego prac ręcznych na podstawie chronometrażu jest pracochłonna i niezbyt dokładna.

W literaturze dotyczącej kierowania i zarządzania istnieje duża różnorodność określeń funkcji kierowniczych. Większość tych klasyfikacji opiera się na schemacie przebiegu działania zorganizowanego sformułowanego przez Le Chăteliera. Doświadczenia w tym zakresie umożliwiły uporządkowanie i podział funkcji kierowniczych. Dodać należy, że proces ten trwa do chwili obecnej.

2. Fayol Henri (1841-1925).

Pierwszego podziału funkcji kierowniczych dokonał Fayol Henri (1841-1925). Ten wybitny francuski inżynier był. jednym ze współtwórców naukowych podstaw organizacji i zarządzania. W oparciu o doświadczenia praktyczne i wieloletnie badania przedstawił swą teorię administracji dotyczącą przedsiębiorstwa, urzędu, instytucji. Sformułował ogólne zasady budowy struktur organizacyjnych i zasady kierowania personelem. Po raz pierwszy sklasyfikował wszystkie czynności występujące w różnych gałęziach pracy wytwórczej ujmując je w sześciu zasadniczych grupach: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe, administracyjne. Najważniejsza praca to: Administracja przemysłowa i ogólna (1916). H. Fayol wyodrębnił następujące funkcje kierownicze: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.

W wyniku ewolucji poglądów na funkcje kierowania wystąpiły tendencje do uściślania ich znaczenia. Funkcję przewidywania zmieniono na planowanie. Z kolei funkcję koordynowania połączono z funkcją organizowania. Podobnie rzecz się miała w przypadku rozkazywania, które zostało zastąpione motywowaniem.

W nowoczesnym ujęciu funkcje kierowania obejmują: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie:.

1. Adamiecki Karol

(18 marca 1866 - 16 maja 1933) urodził się w Dąbrowie Górniczej i pomimo trudnej sytuacji materialnej rodziny uzyskał staranne wykształcenie, kończąc Wyższą Szkołę Rzemieślniczą w Łodzi, a następnie w 1891 roku uzyskując tytuł inżyniera-technologa petersburskiego Instytutu Technologicznego. W tym samym roku Adamiecki rozpoczął pracę w Hucie Bankowej w swym rodzinnym mieście. Początkowo jako pracownik biura fabrykacji, następnie jako asystent szefa walcowni.

Zasłynął on między innymi opracowaniem innowacyjnej metody kontroli jakości blach kotłowych oraz wynalezieniem urządzenia wykorzystywanego do pomiaru deformacji walców. Jednak jego największym sukcesem było opracowanie harmonogramów. Bodźcem, który zmotywował młodego inżyniera były niepochlebne opinie majstrów-cudzoziemców obwiniających za niską produktywność polskich robotników. Adamiecki potajemnie badał 16 osobową grupę robotników, skupiając swą uwagę na czasie trwania czynności i długości przerw w pracy. Efektem tych pomiarów było powstanie harmonogramów, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji.

W 1903 pracował jako dyrektor techniczny w Walcowni Rur i Żelaza w Jekaterynosławiu (obecnie Diepropietrowsk). W tym też roku doszło do pierwszej publicznej prezentacji opracowania pt. "Zasady organizacji pracy zespołowej w Stowarzyszeniu Technicznym w Jekaterynosławiu" opisującego teorię harmonizacji. Adamiecki zajął się także badaniem zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy. Granicę tę wyznaczał za pomocą wykresów kosztów.

Kolejnym znaczącym zdarzeniem było wygłoszenie w 1908 roku w Stowarzyszeniu Techników w Warszawie odczytu pt. "Metoda wykreślania organizowania pracy zbiorowej w walcowniach". Wyjaśnił on tam zasadę metody harmonizacji przyrównując przedsiębiorstwa do systemu irygacyjnego zaopatrzonego w wiele kranów, a przez który przepływa złoto. Każdy kran, z którego wylewało się złoto symbolizował autonomiczny organ wytwórczy. Adamiecki na tej podstawie wyróżnił dwa zasadnicze zadania organizatorskie:

• Bazujące na harmonijnej selekcji poszczególnych czynników systemu wytwórczego. Ze wszystkich dostępnych możliwości należy wybrać czynniki o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, umożliwiające realizację zamierzonych celów wzorcowych (krany, przez które w danym czasie wycieka najmniej złota) - realizowane przy użyciu wykresów kosztów.

• Dotyczy funkcjonowania wykreowanego systemu i ma na celu odpowiednie zharmonizowanie w czasie poszczególnych elementów systemu, tak by straty czasu podczas procesu wytwórczego były jak najmniejsze - realizowane przy użyciu harmonogramów.

W 1911 objął katedrę technologii mechanicznej i walcownictwa Politechniki Warszawskiej. Rok 1922 to czas, w którym przyczynił się do powstania Katedry Zasad Organizacji Pracy i Przedsiębiorstw. Był także autorem programów nauczania dla przedmiotów: "Zasady Organizacji Pracy" oraz "Organizacja Przedsiębiorstw Przemysłowych". Z jego inicjatywy utworzony został Instytut Naukowej Organizacji Pracy, przemianowany później na Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa. Inne znane publikacje to: "Harmonizacja jako jedna z głównych podstaw organizacji naukowej", "Naukowa organizacja i jej rola w życiu gospodarczym", "O istocie naukowej organizacji".

Głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu. Wskazał jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy.

3. Tadeusz Kotarbiński

Prof. dr Tadeusz Kotarbiński jeden z czołowych wybitnych filozofów i logików polskich, urodził się w Warszawie 31 marca 1886 r. Studiował filozofię na uniwersytecie we Lwowie pod kierunkiem K. Twardowskiego. Profesor Uniwersytetu Warszawskiego, w latach 1957 - 62 prezes PAN, członek wielu naukowych towarzystw polskich i zagranicznych. Współtwórca i pionier teorii sprawnego działania - prakseologii. Wywarł znaczny wpływ na rozwój kultury logiczno - semantycznej w Polsce. Autor wielu prac naukowych, popularno - naukowych i publicystycznych. Główne z nich to; Szkice praktyczne (1913), Utylitaryzm w etyce Milla i Spencera (1915), Elementy teorii poznania logiki formalnej i metodologii nauk (1929), Traktat o dobrej robocie (1955), Sprawność i błąd (1956), Wykłady z dziejów logiki (1957), kurs logiki dla prawników (1957). Medytacje o życiu godziwym (1966). Zmarł w 1981 r. Bogaty dorobek naukowy T. Kotarbińskiego stanowi inspirację do twórczych rozważań zmierzających do usprawnień w wielu dziedzinach życia społeczno - gospodarczego.

5. Peter F. Drucker

Peter F. Drucker (ur. 19 listopada 1909 - zm. 11 listopada 2005 w Claremont, k/Los Angeles) - specjalista zarządzania, korporacjami i organizacjami non-profit.

Peter F. Drucker jest uważany za "ojca" współczesnych metod zarządzania. Karierę naukową rozpoczął na początku lat 40. kiedy został zaproszony przez General Motors do zbadania wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania tego koncernu. Doświadczenia zdobyte wówczas zaowocowały w 1946 jego pierwszą książką "Koncepcja korporacji".

Był autorem ponad 30 książek (wydanych w ponad dwudziestu językach) i artykułów podkreślających potrzebę innowacyjności, przedsiębiorczości i nowych strategii działania w szybko zmieniającym się świecie.

Określano go jako "wizjonera zarządzania" za podkreślenie wagi osobistego zaangażowania pracowników dla sukcesu jakiejkolwiek firmy. Drucker lansował tezę, że kwestie marketingu i innowacyjności są ważniejsze od stanu finansów firmy.

Opracowane przez Druckera metody pobudzania motywacji były stosowane przez kierownictwa największych amerykańskich koncernów, takich jak Intel Corp. i Sears, Roebuck & Co.

Był założycielem Fundacji The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, doradcą wielu rządów, instytucji służb publicznych oraz największych korporacji, redaktorem Harvard, Business Revie.

Prezydent George W. Bush odznaczył Druckera w 2002 Medalem Wolności. Okrzyknięto go wówczas "najwybitniejszym pionierem teorii zarządzania na świecie".

Inspirator stylu zarządzania w wielu organizacjach skautowych, człowiek, który pierwszy zaczął odróżniać zarządzanie biznesem od zarządzania organizacją pozarządową.

Podstawowe założenia:

Peter Drucker wyróżnia siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

4.2. Definicje zarządzania

W ujęciu podmiotowym i przedmiotowym zarządzania w odniesieniu do organizacji sportowych spośród wielu definicji, znajdują swoje właściwe odniesienie te, które uwzględniają z jednej strony specyfikę sportu, kultury fizycznej, jak i również różnego rodzaju organizacje w przedziale od klubów sportowych do zakładów budżetowych (Ośrodki Sportu i Rekreacji) - zobacz rysunek 28.

Rysunek 28. Przedmiotowy oraz podmiotowy wymiar zarządzania organizacjami sportowymi. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy o kulturze fizycznej z dnia 18 stycznia 1996 r.

Istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę. Współpraca, która zmierza do zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju, dotyczy nie tylko jej wnętrza, ale także i partnerów znajdujących się na zewnątrz..

Zarządzanie to dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób. wszelkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje nakładów: ludzi, pieniądze, rzeczy i informacji.

Zarządzanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.

Zarządzanie stanowi układ (system) działań regulujących funkcjonowanie danej organizacji, zgodnie z wytyczonymi celami. Z. obejmuje utrzymanie równowagi z otoczeniem, planowania, organizowania, motywowania i kontrolę i analizę wyników.

Zarządzanie to proces, zbiorowość następujących po sobie i powiązanych ze sobą, kreowanych przez menedżerów przedsięwzięć i zadań, które wymagają określonego porządku i koordynacji oraz akceptacji członków organizacji.

Zarządzanie (a. management, f. gestion, n. verwaltung,), prakseologiczne ujecie zbliżone jest do systemowego; proponuje wszechstronne rozpatrywanie poszczególnych problemów nie tylko w danym przedziale, lecz również w rozszerzonym przedziale i przyjmuje, że stałym zadaniem z. Na każdym szczeblu kierowania - strategicznym, taktycznym czy operacyjnym jest ciągłe usprawnienie funkcjonowania organizacji, m. in. poprzez stosowanie ocen sprawnościowych.

Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania twierdził, że zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. W opracowaniu pt. „Zawód menedżer”, Drucker wyróżnia siedem cech charakteryzujących zarządzanie:

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabość oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Oznacza to, że musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, które pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity, legendy. Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur, w których Ci ludzie uczestniczą, i szacunek dla tych kultur.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działań i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania.

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku.

Karol Adamiecki określił zasady, na których powinno opierać się zarządzanie:

1. Zasada harmonii doboru - polega na użytkowaniu pracy ludzkiej i innych zasobów ekonomicznych w takich rozmiarach, które są wzajemnie dostosowane pod względem kosztowym i ekonomicznym,

2. Zasada harmonii w czasie - polega na wykorzystaniu odpowiedniej ilości pracy ludzkiej i innych zasobów dokładnie w czasie, w którym jest to wymagane,

3. Zasada harmonii duchowej - czyli kreowania solidarności miedzy wszystkimi grupami społecznymi zaangażowanymi w pracę na rzecz organizacji oraz kształtowanie odpowiednich sposobów rozumowania i zachowania się.

4.3. Funkcje zarządzania

W literaturze z zakresu zarządzania można odnaleźć różne określenia funkcji zarządzania. Wielu autorów wzoruje się jednak na H. Fayolu, który jako jeden ze współtwórców naukowych podstaw organizacji i zarządzania, zdefiniował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji, które można uznać, jako klasyczne. Wyróżnił on:

1. przewidywanie tj. badanie przyszłości i ustalenie odpowiedniego do niej programu działania,

2. organizowanie, czyli tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa,

3. rozkazywanie, rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel,

4. koordynowanie, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków,

5. kontrolowanie, tj. czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorcami) i wydanymi poleceniami.

Wyżej wymienione funkcje zarządzania z czasem uległy rozmaitym przeobrażeniom. W wyniku zmieniającego się otoczenia zaobserwowano zwężanie ich znaczenia. ”Funkcje przewidywania zmieniono na planowanie. Z kolei funkcję koordynowania połączono z funkcją organizowania. Podobnie rzecz się miała w przypadku rozkazywania, które zostało zastąpione motywowaniem”. Analizując owe włączenia można dostrzec, że w zasadzie np. funkcja przewidywania mieści się w treści funkcji planowania, chociażby z tego powodu, że plan stanowi pewną wizję określonych przyszłych działań.

Większość współczesnych autorów zajmujących się organizacją i zarządzaniem wyróżnia, więc cztery podstawowe funkcje zarządzania:

1. planowanie - jako funkcja zarządzania oznacza wytyczenie celów organizacji i określenie ich najlepszej realizacji. Polega, więc na planowaniu przyszłości, jakiej pragnie organizacja i skutecznych środków jej osiągnięcia. Pokazuje, jakie zmiany powstają w otoczeniu organizacji oraz jest zbiorem czynności, jakie są podejmowane w celu dostosowania się do tych zmian.

2. organizowanie - celem tej funkcji jest określenie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów organizacji. Jest to działanie kierownicze, które polega na formułowaniu, porządkowaniu i grupowaniu czynności prowadzących do osiągania celów organizacji oraz przekazywaniu ich do wykonania pracownikom, a także przyznaniu im niezbędnych uprawnień.

3. motywowanie - jest zespołem działań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w organizacji. Sprowadza się do stworzenia takich sytuacji i operowania takimi wartościami, które zachęcałyby pracowników do wykonywania działań prowadzących do osiągania celów i realizacji zadań przedsiębiorstwa, a jednocześnie umożliwiałyby zaspokojenie ich potrzeb.

4. kontrolowanie - końcowa faza procesu zarządzania, polega ona na obserwowaniu i ocenie postępów organizacji w osiąganiu celów. Funkcja ta umożliwia kierownikom sprawdzenie czy działania przebiegają właściwie, tak jak zostały zaplanowane.

Zarządzanie składa się z czterech podstawowych procesów zwanych funkcjami, które przeplatają się i są wzajemnie ukierunkowane. Zauważyć jednak należy, że podział tych funkcji jest już niewystarczający, gdyż współczesne przedsiębiorstwa działają w odmiennych warunkach i wymagają innych sposobów dostosowania się do poszczególnych sytuacji, jakie stwarza wciąż zmieniające się otoczenie.

R. W. Griffin dokonał następującego podziału funkcji zarządzania. Funkcję planowania rozszerza o podejmowanie decyzji, czyli o wybór dokonywany spośród możliwych wariantów. Proces decyzyjny w ujęciu graficznym przedstawia rysunek 29.

Rysunek 29. Proces podejmowania decyzji. Źródło: S. Robbins, D.A. de Denzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002 r., s. 67

Procesy i czynności związane z przewodzeniem (kierowaniem ludźmi) zastępuje funkcją motywowania. Charakterystyka poszczególnych funkcji przedstawia tabeli 16.

Tabela 16

Funkcje zarządzania

Lp.	Nazwa funkcji	Treść funkcji
	Planowanie i podejmowanie decyzji	Określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia. Pomagają utrzymać sprawność zarządzania poprzez dostarczenie wskazówek na przyszłość
	Organizowanie	Określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów, aby móc zrealizować plan
	Przewodzenie (kierowanie ludźmi)	Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie firmy
	Kontrolowanie	Obserwowanie i wprowadzenie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celu. Bieżąca obserwacja postępów pozwala zapewnić ich wykonanie w wyznaczonym czasie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy..., op. cit., s. 40 - 41

Klasyczne funkcje zarządzania zostały rozszerzone o takie jak:

• umiejętność inspirowania otoczenia, głównie poprzez dawanie dobrego przykładu,

• delegowanie uprawnień tzn. dzielenie się odpowiedzialnością oraz możliwość samodzielnego rozstrzygania spraw przez pracownika,

• potrzeba stworzenia przyjaznego środowiska pracy, czyli budzącego zaufanie, otwartość i uczciwość,

• zarządzanie informacją, czyli umiejętność sprawnego porozumiewania się i dzielenia informacjami z podwładnymi.

Z kolei St. Sokołowska w opracowaniu pt. „Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne”, proponuje następujące funkcje zarządzania:

1. funkcje techniczne - są to podstawowe i pomocnicze procesy produkcyjne i usługowe,

2. funkcje ekonomiczne - zalicza się do nich planowanie techniczno - ekonomiczne, analizy ekonomiczne, koszty i ceny, finanse,

3. funkcje handlowe - to zapotrzebowanie, sprzedaż i transport,

4. funkcje personalne - w ich skład wchodzą sprawy kadrowe, szkoleniowe, taryfikacje i płace, bezpieczeństwo i higiena pracy, sprawy socjalno - bytowe,

5. funkcje informatyczno - kadrowe - w ich zakres wchodzi bank danych, rozliczenia, sprawozdawczość oraz bilanse.

Szersze spojrzenie na funkcje zarządzania proponują F. Kast i J. Rosenzweig. Według tych autorów organizacja powinna być utrzymana w stanie dynamicznej równowagi i być systemem otwartym. Zarządzanie spełnia współcześnie następujące szczegółowe funkcje, które stanowią kolejne fazy zamkniętego i powtarzającego się cyklu:

1. Utrzymanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i jej bieżącą sytuację:

• obserwowanie i analizowanie warunków i trendów w otoczeniu,

• analizowanie mocnych i słabych stron poszczególnych podsystemów organizacji.

2. Formułowanie celów i strategii organizacji jako:

• długo, średnio i krótkookresowe planowanie,

• formułowanie zasad i trybu ustalania celów (stopień partycypacji uczestników, odgórne i oddolne konstruowanie planów itp.).

3. Organizowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury:

• specjalizacja zadań i określenie ich treści,

• sposoby koordynacji wyspecjalizowanych zadań,

• różnicowanie komórek i podsystemów (dyferencjacja),

• integracja wszystkich elementów organizacji.

4. Projektowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury:

• ustalenie operacyjnych mierników realizacji zadań i efektywności,

• system decyzji planistycznych i operacyjnych,

• zbiory danych dla decyzji strategicznych i bieżących.

5. Kształtowanie podsystemu kierowania ludźmi:

• formułowanie oczekiwań w stosunku do poszczególnych osób i ról pełnionych przez nie w organizacji,

• system motywacji do pracy, nagrody zewnętrzne i wewnętrzne,

• dynamika grup,

• styl kierowania.

6. Usprawnienie funkcjonowania organizacji:

• analiza działalności,

• analiza opinii klientów i uczestników organizacji,

• usprawnienie zarządzania.

Kolejność występowania poszczególnych faz jest zgodna z logiką służącą zapewnieniu realizacji wyznaczonego zadania. Wypełnianie funkcji może przebiegać równolegle, gdyż cykle nakładają się na siebie. Następny cykl może się rozpocząć, kiedy poprzedni jeszcze się nie zakończył.

Czynności wykonywane w organizacji, czyli funkcje zarządzania są zadaniem menedżera (kierownika). To od jego specyficznych uzdolnień zależy jak będzie przebiegać realizacja wyznaczonego zadania. Udział, jaki kierownicy biorą w realizacji faz cyklu jest różny w zależności od szczebla zarządzania i zakresu kompetencji ich stanowiska. Funkcje zarządzania łączą się, z czynnością kierowniczą. „W zależności od szczebla zarządzania zmienia się ranga poszczególnych funkcji i na szczeblu najwyższym (dyrektora przedsiębiorstwa, prezesa zarządu) zasadniczą rolę odgrywa planowanie i organizowanie, zaś w miarę przechodzenia na niższe szczeble zarządzania wzrasta znaczenie motywowania oraz kontrolowania, a maleje udział planowania i organizowania”.

Zarządzanie organizacjami sportowymi (Stowarzyszenia Sportowe, Sportowe Spółki Akcyjne, itp.) zawiera się w działaniach, jakie wynikają z teoretycznych oraz praktycznych rozwiązań (typowych dla danej organizacji) oraz koncepcji, stanowiących w istocie kształt modelu, który może być zastosowany do systematyzowania i usprawniania zarządzania. W praktyce oznacza to realizację funkcji zarządzania, które winny być uniwersalne, przy czym ich waga może być różna w różnych organizacjach i w innych okresach funkcjonowania tej samej organizacji. Nie bez znaczenia jest fakt, że szereg czynności realizowanych w ramach poszczególnych funkcji wynika z regulacji prawnych. Przykładowo planowanie imprez sportowych o charakterze masowym wymaga wprowadzenie do planu zamierzeń wynikających z ustawy z dnia 22 sierpnia 1997 r. o bezpieczeństwie imprez masowych (wraz ze zmianami).

1. Planowanie

Obejmuje definiowanie celów organizacji, określenie ogólnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów służących do integracji i koordynacji działań. Wynika stąd wniosek, że dotyczy ono celów, (co ma być zrobione) i środków (jak to ma być zrobione). „Planowanie” polega na podejmowaniu przez zarządzającego, pozostającego w określonych relacjach z otoczeniem i samą organizacją, decyzji planistycznych, dotyczących ustalenia celów organizacji oraz wielkości i rodzaju potrzebnych zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i organizacyjnych, czyli wyboru trybu działania..

Efektem funkcji planowania jest wzorzec działania organizacji określonym przedziale czasowym, czyli inaczej mówiąc plan jej funkcjonowania na dany okres.

Według Tadeusza Kotarbińskiego dobry plan powinien być: celowy, wykonalny, zgodny wewnętrznie, możliwie najbardziej operatywny, elastyczny i zwrotny, szczegółowy, w należytym stopniu długodystansowy, terminowy (zawierać termin realizacji poszczególnych elementów planu), zupełny (zawierający wszystko, co niezbędne do realizacji celu), racjonalny, sprawny (zapewniający maksymalną sprawność przewidywanego w nim układu działań), komunikatywny, (gdy dotyczy roboty zbiorowej).

Z punktu widzenia horyzontu czasowego plany dzielą się na:

• Operacyjne (dotyczą zarządzania bieżącego, jest to plan bardzo szczegółowy),

• Taktyczne (opracowywane dla poszczególnych podsystemów organizacji np. plany wydziałowe, zawierają informacje o metodach i środkach wykonania oraz wskazują wykonawcę planu),

• Strategiczne (wyznaczają strategię całej organizacji, uwzględniają dłuższy horyzont czasowy np. dwuletni, pięcioletni, zawierają cel, sens i misję całej organizacji, sporządzenie tego planu wymaga współpracy kierowników wszystkich szczebli).

2. Organizowanie

Funkcja organizatorska polega na synchronizacji i koordynacji działań własnych kierownika i jego podwładnych oraz na ukształtowanie odpowiednich warunków dla tych działań. Na rolę organizacyjną składają się trzy podstawowe elementy, tj.:

• obowiązki pracownika, wynikające z przydzielonych mu do realizacji zadań i czynności,

• uprawnienia służące do wykonywania tych obowiązków,

• zakres odpowiedzialności za wykonywanie obowiązków i korzystanie z uprawnień.

„Funkcja organizatorska polega na synchronizowaniu i koordynacji działań własnych kierownika i jego podwładnych oraz na kształtowaniu odpowiednich warunków dla tych działań”.

Na proces organizowania składa się grupowanie działań i zasobów zmierzających do ustalania stosunków organizacyjnych, określających pozycje i role poszczególnych składników organizacji oraz procedur pełnienia tych ról, a także sieć kanałów komunikacji. Funkcja ta ma największe znaczenie na najwyższych szczeblach zarządzania.

Zasady zarządzania, umożliwiające prawidłowe wypełnianie funkcji organizowania:

• Zasada podziału pracy (istnieją granice psychofizjologiczne i ekonomiczne podziału pracy, nadmierne rozdrobnienie pracy może spowodować, że stanie się ona niekorzystna z punktu widzenia możliwości psychofizjologicznych wykonawcy, czyli stanie się mniej efektywna; konieczne jest zachowanie umiaru w dziedzinie podziału pracy),

• Zasada koncentracji (scalenie we wspólnie działające grupy stanowisk wykonujących analogiczne prace powoduje wzrost wydajności; umożliwia stosowanie mechanizacji i automatyzacji)

• Zasada harmonizacji (polega na harmonijnym doborze elementów działania - taki dobór czynników rzeczowych i ludzkich w procesie produkcji, przy których ich charakterystyki ekonomiczne osiągną optymalne wielkości; harmonizacji przebiegu działania w czasie- ustalenie terminów rozpoczynania i kończenia tak, aby straty wynikające z przerw w pracy były jak najmniejsze)

• Zasada specjalizacji (grupowanie stanowisk według podobieństwa wykonywanych czynności- technologii; lub według przedmiotów działalności; w praktyce stosuje się przemiennie specjalizację technologiczna i przedmiotową),

• Zasada hierarchii i rozpiętości kierowania (podział organizacji na szczeble kierowania tak, aby każdy z nich był uzależniony hierarchicznie od szczebla wyższego),

• Zasada najkrótszej drogi (znajdowanie i wykorzystywanie najkrótszej drogi służbowej w organizacji),

• Zasada delegowania uprawnień (decyzje powinny zapadać jak najbliżej miejsca, w którym dokonuje się działania; delegowanie uprawnień uzależnione jest od kilku czynników-kwalifikacji i doświadczenia pracowników, wielkości organizacji, wagi decyzji, jednolitości kierownictwa),

• Zasada współmierności uprawnień i odpowiedzialności (wraz z delegowaniem uprawnień powinno nastąpić delegowanie odpowiedzialności),

• Zasada wyjątku (zasada ta wiąże się ściśle z dwoma poprzednimi- w myśl tej zasady zatwierdzeniu przez szczebel wyższy podlegają tylko takie czynności szczebli niższych, które od ramowego zlecenia odbiegają lub są z nim sprzeczne)

3. Przewodzenie

Przewodzenie (Motywowanie) to zespół czynników, które wywołują, ukierunkowują i podtrzymują zachowania ludzi. W związku z tym ważnymi zadaniami kierownika są: kształtowanie prawidłowych postaw, stosunków w pracy, pozytywne oddziaływanie na osobowość podwładnych, inspirowanie podnoszenia kwalifikacji i zwiększenie doświadczenia podległych kierowników, włączenie ich do współzawodnictwa i współrządzenia zasobem”³⁴.

Z ich punktu widzenia menedżerów motywacja polega na inspirowaniu pracowników, by próbując osiągnąć cele osobiste, realizowali cele firmy.” Celem menedżera jest sprawienie, aby pracownik dawał z siebie maksimum wysiłku w realizacji zadań przedsiębiorstwa.

Dla pracowników motywacja oznacza funkcję oczekiwań, że ich zachowanie doprowadzi do wyników, które posiadają dla nich wartość.

Motywację w organizacji można pobudzać na wiele sposobów, również poprzez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych, które zagrażają temu, co już człowiek osiągnął. Pojawia się wówczas lęk (obawa), który pobudza do pracy poprzez stworzenie poczucia zagrożenia. Natomiast stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych tworzy warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracownika w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy.

Wybrane teorie motywacji

• Abraham Masłow jako pierwszy dokonał identyfikacji i klasyfikacji ludzkich potrzeb. Jego teoria wyjaśnia, w jaki sposób ludzie w różnych sytuacjach demonstrują różne potrzeby, które maja swój hierarchiczny porządek. Według niego istnieje 5 grup potrzeb umieszczonych na 5 poziomach:

1. Potrzeby fizjologiczne-podstawowe potrzeby przetrwania, pożywienia, tlenu, snu. „W zakładach zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i wentylację”.,

2. Potrzeby bezpieczeństwa-po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych człowiek koncentruje uwagę na zapewnieniu sobie bezpieczeństwa, stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości oraz wyeliminowaniu zagrożeń. Mogę one być zaspokojone między innymi przez ciągłość zatrudnienia czy odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych,

3. Potrzeby przynależności (potrzeby społeczne) - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów. Niezaspokojenie ich może doprowadzić do zamknięcia się w sobie i samotności, poczucia wyobcowania i odtrącenia, co negatywnie wpływa na funkcjonowanie człowieka w miejscu pracy i poza nią.

4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu) - na tym poziomie nie wystarczają przyjaźnie i uczucia bliskich; pojawiają się potrzeby uznania w miejscu pracy w grupie współpracowników; ważne jest, aby inni dostrzegali niezależność i profesjonalizm”,

5. Potrzeby samorealizacji - pragnienie osiągania ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju, pragnienie realizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań.

Do wyżej wymienionych pięciu potrzeb A. Maslow dołączył dwie dodatkowe, które wiążą się z potrzebą samorealizacji. Są to:

• Potrzeby poznawcze - wiedza, rozumienie rzeczywistości, poznania i uporządkowania obrazu świata,

• Potrzeby estetyczne, które często pokrywają się lub krzyżują z potrzebami poznawczymi

A. Maslow uważał, że jednostka jest motywowana przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i dopiero po ich zaspokojeniu dana osoba dąży do zaspokojenia kolejnych potrzeb.

„Potrzeby niższego rzędu-potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, niezaspokojone staja się dominantą motywacji, natomiast zaspokojone przestają pełnić funkcje motywacyjne. Potrzeby wyższego rzędu są niemożliwe do zaspokojenia, gdyż ich zaspokojenie potęguje oddziaływanie motywacyjne.”




Rysunek 30. Hierarchia potrzeb wg A. Maslowa z przykładami potrzeb w organizacji. Źródło: Opracowanie własne na podstawie K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołem ludzi, Dom Wydawniczy „Bellona”, Warszawa 2000, s. 41

• Teoria potrzeb C. Alderfera, zwana jest teorią ERG od pierwszych liter angielskich nazw potrzeb wyróżnionych przez autora, czyli potrzeb egzystencji, kontaktów społecznych, rozwoju. Zakłada ona, że ludzie mogą być motywowani jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb np. pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (kontaktów społecznych) i możliwością nabywania nowych umiejętności (rozwoju). Zakłada ona również, że jeżeli dana potrzeba jednostki nie została zaspokojona to zejdzie ona na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów spełnienia swych potrzeb. Wynika z tego, że ludzie w zależności od sytuacji i czasu przesuwają się w górę albo w dół w hierarchii potrzeb.

• Dwuczynnikową teorią potrzeb według F. Herzberga.

Zwraca ona uwagę na fakt, że w pracy występują dwie grupy czynników, które mają znaczący wpływ na ludzkie zachowania w środowisku pracy. Są to:

• czynniki motywujące, (motywatory) - związane z pracą tj. rozwój osobisty, możliwość awansu, poczucie odpowiedzialności, sama praca, uznanie i osiągnięcia,

• czynniki higieny - związane są z szeroko rozumianym otoczeniem pracy, do których zaliczyć można: bezpieczeństwo w pracy, pozycję, stosunki z podwładnymi, życie osobiste, stosunki z kolegami, wynagrodzenie, warunki pracy, stosunki z przełożonymi, nadzór oraz polityka firmy i administracja.

• Koncepcja potrzeb D. McClellanda, - wyróżnia trzy ważne grupy potrzeb, a mianowicie:

• potrzebę osiągnięć, - czyli pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości,

• potrzebę władzy - pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia,

• potrzebę afiliacji (przynależności) - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

Ludzie posiadają wszystkie te potrzeby, niemniej jednak są osoby, u których jedna z nich jest dominująca nad pozostałymi. Niektórzy czują silną potrzebę posiadania władzy, inni potrzebę osiągnięć, a jeszcze inni przynależności. Menedżerowie zazwyczaj mają silną potrzebę władzy, mniejsze znaczenie ma potrzeba przynależności.

• Teoria X i Y sformułowana przez D. McGregora. Odzwierciedla ona dwa podstawowe typy natury ludzkiej. Teoria X opiera się na założeniu, że człowiek z natury jest leniwy, co powoduje, że uchyla się od nałożonych na niego obowiązków. Większość podwładnych stara się wiec unikać odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje, nie potrafi rozwiązywać problemów. Menedżerowie podzielający ten pogląd uważają, że pracowników motywuje się najlepiej wydając polecenia, kontrolując ich pracę oraz przymuszając.

Z kolei teoria Y opiera się na następujących tezach, iż ludzie z natury lubią pracować, jest ona dla nich równie naturalna jak zabawa i wypoczynek, są to osoby odpowiedzialne i zaangażowane w realizację wyznaczonych celów, ambitne i kreatywne. Przełożeni przyjmujący takie założenia kładą mniejszy nacisk na kontrolę oraz starają się zapewnić swoim podwładnym możliwości wykorzystania ich rzeczywistego potencjału.

Reasumując, menedżerowie stosujący teorię Y będą w swoich firmach posiadali lepiej umotywowanych pracowników, którzy będą mieli dużo samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Niemniej istnieją przypadki, w których zastosowanie teorii X jest bardziej efektywne. W modelu tym mogą być wartościowi pracownicy, jednak należy ich odpowiednio pokierować i zmotywować. Jednakże na dzisiejszym rynku pracy założenia teorii Y są bardziej efektywne, gdyż pracownicy poszukują wyzwań i środowiska pracy, na które mieliby wpływ, odczuwają oni potrzeby wyższego rzędu.

4. Kontrolowanie

Kontrola polega na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania. Wynika z tego, że funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie. Formalny rozdział tych dwóch funkcji ma pewne zalety. Ich udzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich. „Kontrola” odgrywa znaczącą rolę w utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na sprawności osiągania celów.

Funkcja kontrolowania składa się z czynności kontrolnych polegających na porównywaniu stanów rzeczywistych z zadanymi i na orzekaniu o odchyleniach, bez włączania jej w zakres działań korekcyjnych, regulacyjnych. Wyróżniamy:

• Kontrolę poprzedzającą realizację procesu,

• Kontrolę bieżącą, sprawowana w trakcie realizacji procesu,

• Kontrolę następczą, dokonywaną po zakończeniu realizacji wyznaczonych zadań.

W praktyce proces kontroli składa się z czterech kroków:

• Ustalenie celów, planów i standardów,

• Pomiar stanu rzeczywistego,

• Porównaniu stanu rzeczywistego z zaplanowanymi zadaniami

• Wykonaniu zadań korekcyjnych.

Funkcje kontrolne zamykają cykl zarządzania. Wszystkie wymienione funkcje mają charakter cykliczny. Cykliczność funkcji nie polega jednak jedynie na ich następstwie w ustalonej kolejności, ale przede wszystkim na tym, że realizując którąkolwiek z nich tj. planowanie, organizowanie, motywowanie czy kontrolowanie, wykonuje się jednocześnie wszystkie pozostałe.

Współcześnie oprócz wyżej wymienionych funkcji zarządzania wymienia się również funkcję kadrową. Wydaje się, że w przypadku organizacji sportowych funkcja ta odgrywa istotne znaczenie, którą można rozpatrywać na dwóch poziomach:

Pierwszy poziom to sportowcy, od których zależą wyniki rywalizacji sportowej i stąd ich właściwy dobór jest niezwykle istotny.

Drugi poziom zawiera się w pionie menedżerskim oraz administracyjnym. Zarówno siatka kierownicza (dyrektor, trener), jak i osoby zatrudnione na różnych stanowiskach mają wpływ na sprawne zarządzanie organizacją sportową, jak właściwe zabezpieczenie imprez sportowych, procesu szkolenia zawodników.

„Zarządzanie kadrami - to proces uprawomocnionego i intencjonalnego wywierania wpływu na podwładnych, odpowiedniego ukształtowania ich zachowań zawodowych, sprzyjających osiągnięciu założonych celów organizacyjnych. Wywieranie wpływu interpersonalnego można, więc traktować jako nadrzędną czynność kierowniczą, jako istotę kierowania ludźmi.

Zestaw funkcji zarządzania zasobami ludzkimi:

„Analizę zasobów ludzkich - dostarcza informacji dla kierownictwa firmy, menadżerów personalnych, jak również menadżerów liniowych, na podstawie, których podejmują oni decyzje personalne. Ogół zagadnień badawczych, będących przedmiotem analizy zasobów ludzkich można ująć w cztery podstawowe obszary:

• badanie potencjału pracy personelu i kandydatów do pracy;

• badanie zachowań pracowników w organizacji;

• badanie efektów i kosztów pracy;

• badanie rynku pracy.

Planowanie zasobów ludzkich - ma na celu ustalenie niezbędnych potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, z uwzględnieniem czynnika czasu i miejsca tego zapotrzebowania. W szerszym ujęciu obejmuje ono również przewidywanie zmian w układzie poszczególnych składników instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych systemu ZZL. Efektem planowania zasobów ludzkich są plany strategiczne i operacyjne. Te pierwsze dotyczą ustalenia przyszłego wizerunku zasobów ludzkich w firmie, niezbędnych z punktu widzenia jej misji i strategii działania jak również tworzenia strategicznych programów personalnych. Plany operacyjne dotyczą ustalenia bieżących działań wykonywanych w ramach pozostałych funkcji ZZL.

Rekrutację i derekrutację - to kompleksowa funkcja ZZL, która obejmuje działania podejmowane w fazie wchodzenia ludzi do organizacji, ich przemieszczania się wewnątrz organizacji oraz ich wchodzenia do organizacji. Celem tych działań jest optymalizowanie stanu i struktury zatrudnienia poprzez efektywne sterowanie procesami ruchliwości pracowniczej na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy.

Kierowanie pracą (działaniem) - obejmuje tę część procesu zarządzania zasobami ludzkimi, która realizowana jest przez każdego menadżera, niezależnie od funkcji rodzajowych, które pełni w danej organizacji. Obejmuje ona takie zagadnienia jak sterowanie rozwojem zespołów pracowniczych, sprawowanie władzy, motywowanie pracowników, komunikowanie się, stosowanie określonych stylów wpływania na zachowania pracowników, ustalenie zadań, nadzór nad ich realizacją i ocenę poziomu ich wykonania.

Wynagradzanie pracowników - ma na celu takie ukształtowanie poszczególnych składników tego systemu, by stymulował on zachowania pożądane w danej organizacji, podnosił konkurencyjność firmy od strony kosztów pracy oraz gwarantował pracownikom godziwy dochód za ich pracę.”

Na proces kadrowy składają się czynności, które muszą następować jedna po drugiej (np. selekcja i wprowadzenie do pracy) lub mogą być wykonywane równolegle (np. wprowadzenie do pracy oraz szkolenie). Do podstawowych etapów procesu kadrowego można zaliczyć: planowanie zatrudnienia, rekrutację oraz selekcję pracowników, wprowadzenie do pracy, szkolenie i doskonalenie, ocenę efektywności pracy pracownika, awans oraz rozstanie się pracownika z przedsiębiorstwem (odejście, zwolnienie, renta, emerytura, wypadki losowe itp.). Kluczowym etapem procesu kadrowego jest ocena efektywności pracy. W zależności od wyników tej oceny oraz od stosowanego modelu polityki kadrowej, pracownika można zwolnić, wysłać na szkolenie lub awansować.

Etapy funkcji kadrowych przedstawia rysunek 31.




Rysunek 31. Etapy funkcji kadrowej (procesu kadrowego). Źródło: na podstawie J. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 158.

4.4. Style zarządzania

Każdy styl zarządzania powinien być zgodny z pełnionymi przez podwładnych funkcjami w organizacji oraz powinien dbać o ich interesy, a także zmierzać do sprawnego i etycznego realizowania zadań.




Rysunek 32. Style zarządzania. Źródło: Opracowanie własne

Klasyczne ujęcie stylów zarządzania:

1. styl autokratyczny - kierownik samodzielnie wyznacza zadania podwładnym oraz decyduje o podziale pracy, nie wypracowuje swoich decyzji we współpracy z podległymi mu pracownikami, a także nie informuje ich o położeniu grupy, dostęp do przełożonego jest utrudniony,

2. styl demokratyczny - kierownik znaczące decyzje uzgadnia z podwładnymi, między przełożonym a członkami grupy odbywa się nieustanny dialog, oparty na obustronnym zaufaniu, menedżer powiadamia o pozycji grupy, o ich osiągnięciach i słabościach, dostęp do niego jest swobodny,

3. styl nieingerujący - przełożony jest bierny, nie wyraża własnych poglądów i ocen, odpowiada zgodnie z oczekiwaniami innych, podwładni czują się w jego obecności swobodnie.

W. J. Redlin proponuje osiem stylów, z których każdy charakteryzuje inne zachowania się pracowników:

1. styl bierny - kierownik jest bierny, przejawia się to w wykonywanych przez niego funkcjach oraz w stosunku do podległych mu pracowników, jest zupełnie nieefektywny,

2. styl biurokratyczny - kierownik nie zorientowany ani na ludzi, ani na zadania, jest jednak efektywny, gdyż przestrzega zasad i przepisów przyjętych w przedsiębiorstwie,

3. styl altruistyczny - kierownik dba o przyjazne relacje z otoczeniem, przywiązuje dużą wagę do dobrych stosunków w zespole, jednak zaniedbuje sprawy organizacji pracy,

4. styl promocyjny - kierownik ma pełne zaufanie do swoich podwładnych, dba o rozwój ich umiejętności, umie zachęcić ludzi do pracy a przy tym wymaga dobrych wyników,

5. styl autokratyczny - kierownik dąży wyłącznie do wykonania zadań, małą uwagę przywiązuje do stosunków międzyludzkich wewnątrz kierowanego zespołu,

6. styl autokratyczno - życzliwy - kierownik potrafi stawiać wymagania pracownikom, bez zrażania ich do siebie, przez co nie tworzy atmosfery napięcia,

7. styl kompromisowy - kierownik zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględniania orientacji na podwładnych jak i na zadania, podatny na wpływ otoczenia - decyzje podejmuje pod naciskiem faktów bądź presją zespołu,

8. styl realizacyjny - kierownik stawia ambitne zadania sobie i podwładnym oraz wymaga od zespołu wydajności pracy i sprawności umysłowej, osobiście angażuje się w indywidualne sprawy ludzi oraz w zadania, zachęca ludzi do pracy dając przykład własnym zachowaniem.

Istnieje wiele koncepcji stylów kierowania, jednak w rzeczywistości nie ma jednego uniwersalnego. Dobór odpowiedniego stylu kierowniczego wymaga od przełożonego dobrej znajomości swoich podwładnych oraz umiejętności wpływania na ich postawy i zachowania. Współczesny menedżer powinien, więc na bieżąco analizować otoczenie oraz wybrać takie sposoby kierowania ludźmi, które będą najbardziej efektywne. Nieustannie powinien doskonalić swoją wiedzę i umiejętności kierownicze, aby nie popaść w rutynę i nie przyzwyczaić się tylko do jednego stylu.

Pokreślić trzeba, że chociaż styl zarządzania odnosi się również do cech osobowościowych, ważne jest utrzymanie pewnej elastyczności, czyli dostosowywanie stylu zarządzania do sytuacji i okoliczności. Oznacza to, że w przypadku podejmowania działań polegających na centralizowaniu zarządzania (przeciwdziałaniu zjawisku autonomizacji w organizacji), to zalecany byłby styl autokratyczny. W dobrze działającym klubie sportowym, w dobranym zespole menedżerów zalecany byłby styl demokratyczny lub nieingerujący. Może być również brany pod uwagę taki styl, który w części pochodzi z wyżej wymienionych.

4.5. Techniki zarządzania

Techniki zarządzania to w istocie sztuka, umiejętności, jakie winien posiadać, opanować menedżer zarządzający np. organizacją sportową. Można, zatem stwierdzić, że umiejętność stosowania technik zarządzania świadczą o profesjonalizmie menedżera. Pakiet technik zarządzania przedstawia rysunek 2. Wybór konkretnej techniki, czy też kilku wynika z okoliczności lub sytuacji, w jakiej znajduje się np. klub sportowy. W działalności gospodarczej coraz większego znaczenia odgrywa technika zarządzania przez cele (zorientowanie na wynik), z której wynikają dość wygórowane wymagania od podwładnych. Należy jednak założyć, ze menedżerowie wyłonieni np. w postępowaniu konkursowym winni spełniać wymagania, jakie wynikają z techniki zarządzania przez cele (tezy ZPC).




Rysunek 33. Techniki zarządzania. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 17

Kierunki zastosowań technik zarządzania w organizacjach sportowych

Lp.	Charakterystyka techniki zarządzania	Zastosowania w organizacjach sportowych
	Zarządzanie przez cele (ZPC) jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. P. Drucker sformułował następujące tezy omawianej techniki zarządzania: Teza pierwsza - położenie szczególnego nacisku na sam cel organizacji, a nie sposób jego realizacji. Teza druga - dokładne poznanie celów działania organizacji dla zapewnienia efektywnego realizowania przyjętych celów. Teza trzecie - doprowadzenie do zgodności celów firmy i pracowników.	Technika zarządzania o kluczowym znaczeniu, wymaga jednak by menedżerowie stosowali ją w sytuacji Koniecznej równowagi celów, do których dążą i środków, jakimi dysponują: C = Ś Założenie to odnosi się również do potencjału intelektualnego organizacji. Przykładowo zdobycie tytułu mistrza Polski w danej dyscyplinie sportowej wymaga zarówno pieniędzy, odpowiedniej bazy sportowej, jak i oczywiście utalentowanych zawodników.
	Zarządzanie przez delegowanie uprawnień jest pojęciem związanym ze specyfiką pracy kierowniczej, oznacza powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu pewną swobodę i samodzielność podejmowania decyzji, wyboru środków i metod. Zarządzanie poprzez delegowanie polega nie tylko na przekazaniu pracownikom zadań, ale także koniecznych uprawnień oraz odpowiedzialności za ich wykonanie (w odróżnieniu od partycypowania, gdzie nie są udzielane formalne uprawnienia).	Decentralizacja zarządzania w praktyce oznacza delegowania uprawnień, ale i również obowiązków na niższe szczeble zarządzania. W tym przypadku kierownicy sekcji sportowych, kadra zarządcza winna dysponować władzą, która jest niezbędna do uzyskania odpowiednich wyników i tych sportowych, jak i gospodarczych - wzrost sprzedaży biletów.
	Technika zarządzania przez innowację - warunki skuteczności: menedżerowie powinni być pewni, że innowacje są konieczne do osiągnięcia sukcesu na rynku, a także popierać dążenia do postępu poprzez stymulowanie i wspomaganie twórczych i aktywnych pracowników, należy tworzyć klimat kultury organizacyjnej, który pobudza do zmian, niezbędna jest otwartość na propozycje usprawnień technicznych i technologicznych oraz przełamywać stereotypy, należy popierać pomysłowość i inwencje twórcze pracowników, a pozbywać się konserwatystów i osób biernych.	Wdrażanie postępu organizacyjnego, technicznego, technologicznego wymaga określonych nakładów. Innowacje mieszczą się w grupie działań o charakterze bezinwestycyjnym. Ta technika winna również odgrywać w zakresie porządkowania i usprawniania działalności sportowej klubów istotne znaczenie. Niewątpliwie konieczność zmian odnosi zarówno do szczebli centralnych (ministerstwo sportu), jak i klubów sportowych, szczególnie tam gdzie wyniki są słabsze niż oczekiwane.
	Zarządzanie przez komunikowanie polega na informowaniu podwładnych o głównych celach, zagrożeniach czy problemach, jakie dane przedsiębiorstwo napotyka, a także dzieleniu się informacjami o zamierzeniach oraz strategii, jaką kierownictwo będzie prowadziło.	Sytuacja finansowa, sportowa ulega systematycznym zmianą, w tej sytuacje ważne jest by komunikacja w obu kierunkach (w górę oraz w dół) była sprawna. Zarówno zarząd klubu sportowego, jak i zawodnicy winni być zorientowani w przytoczonym zakresie, jak i planach zamierzeniach w przyszłości.
	Zarządzanie przez konflikty jest z kolei sposobem wpływania na pracowników wszelkimi sposobami, które maja na celu przeciwdziałać skutkom konfliktów, a mianowicie: niskiej aktywności, braku zaangażowania i marazmowi. Zarządzanie konfliktem polega w pierwszej kolejności na identyfikacji konfliktu a później na wyborze odpowiedniej strategii działania celem jego zażegnania. Wyróżnić możemy pięć następujących strategii: współpraca, kompromis, konkurencja, dostosowanie, unikanie.	W odniesieniu do organizacji sportowych istota zarządzania przez konflikt oznacza: - współpracę polegającą na szukaniu wspólnych rozwiązań celem znalezienia podobnego punktu widzenia i wywołania poczucia wygranej u obu stron, - kompromis, który najlepiej osiągnąć drogą negocjacji. Każda ze stron coś zyska jednak sama również z czegoś będzie musiała zrezygnować, - konkurencję - zakładającą dwa wyjścia - wygrasz lub przegrasz, znajduje miejsce w sytuacjach ekstremalnych, np., kiedy decyzja musi zostać podjęta bardzo szybko, - dostosowywanie się, używana najczęściej w sytuacji, gdy racja leży po drugiej stronie bądź stwierdzeniu, że sprawa jest o wiele ważniejsza dla innych niż dla nas, - unikanie - prosta strategia zakładająca po prostu nie angażowanie się w konflikty, bądź przybranie biernej postawy w oczekiwaniu, że konflikt sam zniknie.
	Zarządzanie przestrzenią organizacji oznacza celowe spożytkowanie zasobów potencjału otoczenia organizacji, mając na uwadze jej korzystne perspektywy i rozwój. Głównym celem zarządzania przestrzenią organizacji jest osiągniecie i utrzymanie wzajemnego zrozumienia pomiędzy organizacją a jej otoczeniem. Najbardziej bliską problematyce zarządzania przestrzenią organizacji jest dziedzina wiedzy i praktyki określana mianem Public Relations^·.	Kreowanie dobrego wizerunku klubu sportowego to aktualnie jedno z najważniejszych zadań, szczególnie w przypadku klubów piłkarskich. To również tworzenie odpowiednich relacji, akceptacja działań na poziomie klub sportowy - kibice - społeczność lokalna, regionu.
	Zarządzanie przez wyjątki należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów.	Technik ta może być stosowana w tych organizacjach sportowych, w których procesy decyzyjne, kultura organizacyjna jest stosunkowo na wysokim poziomie.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wskazanej literatury

4.6. Współczesne koncepcje zarządzania

W ujęciu graficznym pakiet różnych możliwych do zastosowania sposobów działania ilustruje rysunek 34.




Rysunek 34. Współczesne koncepcje zarządzania w organizacji sportowej - aspekt decyzyjny. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 18

Kierunki zastosowań współczesnych koncepcji zarządzania w organizacjach sportowych

Lp.	Charakterystyka koncepcji zarządzania	Zastosowania w organizacjach sportowych
	Reengeneering jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w organizacji (firmie), prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”^13.	Przebudowa istniejących organizacji sportowych szczególnie na poziomie SSA w odniesieniu do istniejącej bazy sportowej, rekreacyjnej, świadczenia usług hotelowych, systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie, monitorowanie obiektów sportowych, działalności gospodarczej produkcja i dystrybucja karnetów, pamiątek, gadżetów, itp.
	Benchmarking oznacza porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. Benchmarking to „metoda zarządzania polegająca na wdrożeniu najbardziej efektywnych rozwiązań, sprawdzonych w innych krajach, poprzedzona autodiagnozą własnych osiągnięć”.	Działalność organizacji sportowych, struktura organizacyjna, forma prawna, sposób realizacji zadań, funkcji społecznych i komercyjnych to doskonałe pole do poszukiwania wzorów np. w klubach angielskich, niemieckich, innych. Przykładowo w Anglii większość organizacji sportowych, zajmujących się profesjonalnym sportem, funkcjonuje jako spółki z ograniczoną odpowiedzialnością lub jako spółki akcyjne. Z kolei stowarzyszenia, mają charakter osoby fizycznej, która działa według określonych zasad, ale może pozywać i być pozywana przez inne podmioty prawne.
	Outsourcing dotyczy przede wszystkim zmiany w zarządzaniu zaopatrzeniem. Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim koncentrację na kluczowych obszarach działania firmy. W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywa oszczędność kosztów oraz jakość.	Idea outsourcing w praktyce jest już stosowana również w klubach sportowych. Zaznaczyć trzeba, ze walorem tej idei jest umożliwienie koncentrowania wysiłków na działalności podstawowej np. na wynikach sportowych. Natomiast organizację imprez sportowych, oraz ich zabezpieczenie pod różnym kątem (od bezpieczeństwa do punktów sprzedaży, gastronomicznych, itp. powierza się wyspecjalizowanym firmą.
	Lean management to koncepcja tzw. wysmuklenie, wyszczuplenie, odchudzenie organizacji. Zarządzanie przedsiębiorstwem wg tej teorii jest nieprzerwanym (ciągłym) procesem, opartym na nowoczesnych, naukowych metodach, odnoszącym się do całej organizacji i jej stosunków z otoczeniem, w którym pierwszoplanową rolę odgrywa pracownik. Koncepcja oznacza wprowadzenie znacznych zmian w działalności, w strukturze majątku oraz sposobach organizacji i zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania zawodowego i kształtowania postaw pracowników.	Wynikające z treści tej koncepcji tzw. odchudzanie organizacji ma niewątpliwie szerokie zastosowanie szczególnie w przypadku organizacji rozbudowanych pod względem majątkowym, jak i ludzkim. W odniesieniu do organizacji sportowych o strukturze smukłej, działania winny zmierzać w kierunku jej spłaszczania. Oznacza to np. delegowanie większych uprawnień w zakresie finansowania kultury fizycznej na poziom samorządowy.
	Time based management (TBM) jest koncepcją opracowana przez bostońską grupę konsultingową, opartą na innych innowacyjnych koncepcjach, a nowością jest to, że czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Orientacja organizacji na czas oznacza również, że kadra zarządzająca zwraca większą uwagę na realizację procesów oraz na jakość współpracy między zakresami funkcjonalnymi firmy.	Koncepcja (TBM) to nade wszystko racjonalne gospodarowanie czasem pracy menedżerów, jaki i również zawodników by w sposób optymalny wykorzystywali bazę sportowa, to nowoczesne metody treningu umożliwiające uzyskanie lepszych wyników w krótszym czasie, szybszej regeneracji organizmu po treningach, zawodach (stosowania urządzeń i rozwiązań SPA, itp.)
	Organizacja ucząca się jest rozumiana jako koncepcja zarządzania, która inspiruje i wspiera proces uczenia pracowników. Jest to organizacja, która stale się zmienia w zależności od posiadanych możliwości oraz potrzeb otoczenia. Korzysta nie tylko z doświadczenia własnych pracowników, ale także z osiągnięć i błędów konkurencji, klientów, jak i innych narodów i społeczeństw. W organizacji uczącej się kadra i pracownicy ciągle poszerzają swoją wiedzę, nie przywiązują się do stosowanych dotychczas sposobów, narzędzi, procedur. Rozwijają swoje zdolności i możliwości m. in. poprzez pracę nad swoimi obowiązkami, podejmowanie inicjatyw, zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności.	Występujące w niektórych klubach sportowych przypadki atomizacji, winny skłaniać menedżerów do systematycznego doskonalenia swojej wiedzy, podwładnych w kierunku poszukiwania metod usprawniania ich działalności i eliminacji różnych negatywnych sytuacji. Przykładowo w zakresie przestrzegania prawa istotne znaczenie odgrywa kształtowanie świadomości i kultury prawnej zarówno na poziomie władz, jak i pracowników, zawodników.
	Wirtualna organizacja jest określana mianem często organizacji bez barier i występuję w dwóch formach - jako sieci lub połączenie firm. Organizacje działaj na zasadach partnerstwa mało trwałego i słabo sformalizowanego. Firmy łączą się w organizacje wirtualne po to, aby wykorzystywać nadarzające się na rynku okazje, istnieje tu niewielka możliwość kontroli partnerów, którzy starają się wykorzystywać swoje najlepsze umiejętności niezbędne do osiągnięcia celu, czyli powstaje jakby nowa firma „najlepsza we wszystkim”. Często po takim połączeniu następuje rozwiązanie i każda firma wraca do swojego poprzedniego działania. Wirtualna organizacja jest tworem sztucznym, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji.	W przypadku organizacji sportowych idea organizacji wirtualnych zawiera się zarówno sferze organizacji imprez sportowych (tworzenie firm na potrzeby organizacji wielkich imprez sportowych takich, jak olimpiady, mistrzostwa świata, itp.), jak i bieżącej działalności na poziomie dystrybucji biletów, gadżetów, promocji oraz reklamy, innych.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wskazanej literatury.

4.7. Wprowadzenie do teorii inżynierii zarządzania

Do zarządzania wprowadzane są metody i techniki inżynierskie obejmujące projektowanie struktur systemów gospodarczych i dynamiki procesów zarządzania na podstawie komputerowych badań symulacyjnych, co w istocie oznacza ukształtowanie się nowej dziedziny inżynierii zarządzania.

Zarządzanie jako system jest charakteryzowany za pomocą pięciu aspektów: celowościowy, podmiotowy, strukturalny, funkcjonalny, instrumentalny.

Aspekt celowościowy - dotyczy działalności globalnej przedsiębiorstwa, jej sformalizowania odnosząc się do przyjętej wizji i misji.

1. Klasyfikator celów firmy lub dowolnego podsystemu.

2. Warunki współdziałania.

Aspekt podmiotowy - odnosi się do kierownictwa, zespołów doradczych komórek, które na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej wykonują zadania zarządzania strategicznego.

1. Typy instytucji zarządzania.

2. Role kierownicze.

3. Tryb powoływania i odwoływania instytucji decyzyjnych.

4. Zasady zawierania kontraktów menedżerskich i wynagradzania.

5. System oceny efektywności zarządzania.

Aspekt strukturalny - opiera się na strukturze kierownictwa, zespołów doradczych i komórek, które wchodzą w skład organizacji systemu zarządzania strategicznego.

1. Konfiguracja struktury organizacyjnej.

2. Organizacja systemów decyzyjnych zarządzania.

3. Organizacja systemu planowania.

4. Organizacja systemu kontroli.

Aspekt funkcjonalny - dotyczy funkcjonowania systemu zarządzania strategicznego i w ujęciu procesowym go określa.

1. Zasady zarządzania.

2. Funkcje zarządzania.

3. Style zarządzania.

4. Formy organizacyjne procesu zarządzania.

Aspekt instrumentalny - odnosi się do zbioru narzędzi badawczych i przygotowawczych, które są wykorzystywane w projektowaniu strategii zarządzania oraz jej wdrażaniu, w pracach diagnostycznych.

1. Rachunki menedżerskie.

2. Instrumenty Finansowe.

3. Instrumenty prawne.

4. Negocjacje.

5. Metody organizacji i zarządzania.

„System zarządzania jest podstawowym członem systemu gospodarczego, którego struktura, wyodrębniona jako organ ekonomiczny zwany zarządem, realizuje działania informacyjno - decyzyjne. Obejmują one kształtowanie struktury gospodarczej, planowanie, gospodarowanie zasobami ludzkimi, finansowymi, materialnymi i niematerialnymi oraz kontrolowanie, realizowane dla efektywnego osiągnięcia zamierzonych celów

Podstawę do tworzenia i doskonalenia struktury organizacji jako systemu gospodarczego, dostosowanego do realizacji zadania w sposób najbardziej efektywny.

Czynniki analizy struktury wewnętrznej działania systemu i powiązań z otoczeniem:

1. Funkcje transformacji strumieni informacji realizowane przez komórki członu zarządzania i administracji.

2. Działania fizyczne dotyczące przekształcenia strumieni rzeczowych (zasobów) w wyniki np. produkty lub usługi materialne dokonywane w procesie technologiczno - produkcyjnym w komórkach członu wykonawczego.

3. Sprzężenia zwrotne systemu z otoczeniem warunkujące działanie organizacji” .

Koncepcja inżynieryjnej metodyki tworzenia struktur gospodarczych opiera się na następujących założeniach:

1. Zbadanie całego systemu, a także jego członów może być określone w formie funkcyjnej, wyodrębniającej funkcje celu i uwarunkowań.

2. Realizując funkcję systemu wyodrębnia się dwa człony funkcyjne, które maja stanowić podstawę tworzenia struktury systemu tj. człon, który realizuje funkcje celu odzwierciedlona w formie członów funkcyjnych, człon, względem, którego funkcja jest realizowana.

3. W strukturze systemu mogą być wyodrębnione dwa czynniki składowe: struktura funkcyjna oraz struktura organizacyjna odzwierciedlona w postaci ukierunkowanych sprzężeń informacyjno - decyzyjnych i rzeczowych przedstawianych w formie graficznej

Etapy modernizacji istniejącego systemu:

1. Wyodrębnienie i określenie obszaru i tematu badawczego.

2. Identyfikacja istniejącej struktury restrukturyzowanego systemu.

3. Analiza struktury funkcyjnej (badanie cech funkcji podstawowych i pochodnych - poziom jakości, koszty, określenie funkcji zbędnych w stosunku do postawionego zadania systemu.

4. Tworzenie hipotetycznych koncepcji bardziej efektywnych.

5. Analiza ekonomiczno - techniczna (ocena oraz wybór najefektywniejszych form realizacji funkcji podstawowych i pochodnych).

6. Ustalenie struktury organizacyjno - funkcyjnej zmodernizowanego systemu.

7. Sformułowanie grafu decyzyjnego modelu ekonomicznego.

8. Ocena efektów modernizacji.

4.8. Kultura organizacyjna, wizerunek organizacji sportowych

Według Jamesa A. F. Stoner „kultura to sposób, w jaki organizacja nauczyła się sobie radzić ze swoim otoczeniem. Jest to złożona mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów i innych koncepcji składających się na definicje tego, co oznacza praca w określonej organizacji.”

Kultura firmy (organizacji) jest to swoistego rodzaju zestaw wartości, norm i zasad postępowania, które pomagają pracownikom i jej poszczególnym członkom zrozumieć, na czym firma (organizacja) się opiera jak pracuje i co uważa za ważne. Kultura firmy jest również postrzegana jako system nerwowy, który służy eliminowaniu nieefektywnych i dwuznacznych zachowań tak obecnych, jak i przyszłych jej pracowników

Cechy charakterystyczne dla kultury organizacji:

1. Kształtowana jest przez ludzkie poglądy, sposoby myślenia, zachowań oraz odwrotnie wpływa na sposoby postępowania i myślenia załogi danej firmy;

2. Kultura firmy jest ponadindywidualnym fenomenem społecznym, gdyż można mówić o niej dopiero w tedy, gdy zostanie zaakceptowana przez załogę i praktykuje wyznaczone oraz pożądane systemy wartości i norm;

3. Kultura firmy określa i steruje zachowaniami pracowników poprzez skierowanie pod ich adresem określonych oczekiwań, co do ich zachowań;

4. Kultura firmy implikuje zachowania pracowników, zawarta jest w ich umysłach i nie poddaje się łatwo bezpośredniej obserwacji i mierzeniu;

5. Kultura firmy rozwija się w słabszej lub silniejszej zależności od jej zewnętrznego otoczenia kulturowego, od panujących na danym terenie wartości, dominującego światopoglądu i innych czynników o charakterze społecznym, gospodarczym i politycznym.

Typy kultury firmy (organizacji)

1. Kultura firmy - kryterium ryzyka (T. Deal i A. A. Keneddy)




Rysunek 35. Typy kultury według T. Deala, A. A. Kenedy ' ego. Źródło: H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, AE w Poznaniu, Poznań 2000, s. 62

„Kultura hazardzistów charakteryzuje się dużym dynamizmem oraz wysokim ryzykiem podejmowanych działań. Może to spowodować powstawanie pomyłek w trakcie działania organizacji, co może narazić ją na poniesienie dużych kosztów.

Kultura indywidualistów (twardych facetów) charakteryzuje się szybkimi sprzężeniami zwrotnymi informacji oraz wysokim ryzykiem podejmowanych decyzji. Działania są szybkie, zdecydowane, a niejednokrotnie nawet ostre i agresywne.

Kultura rutyniarzy (ostrożnych biurokratów) odznacza się opóźnioną informacją zwrotnym z rynku. Ryzyko podejmowanych decyzji jest znacznie mniejsze. Stawia się przede wszystkim na działania doraźne, dostosowawcze, innowacje są przyjmowane bardzo niechętnie.

Kultura zrównoważona (krótka mowa - twarda gra), charakteryzuje się niskim ryzykiem oraz szybką informacją zwrotną z rynku. Duża rolę odgrywa rozsądek i rozwaga oraz autorytety.

Stosowanie w praktyce określonego typu kultury organizacyjnej, warunkowane jest niewątpliwie sytuacją, w jakiej się znajduje dana organizacja sportowa. Uwzględniając istniejący niekiedy bardzo emocjonalny rodzaj reakcji, na różne informacje, szczególnie medialne, wskazana byłaby kultura zrównoważona, której celem byłoby poprawienie wizerunku organizacji sportowych. Niewątpliwie ów wizerunek jest zniekształcany przez różne zachowania osób, które z punktu widzenia społeczeństwa są naganne.

Dobry wizerunek świadczy o wiarygodności, solidności i stabilności organizacji (rządowej, społecznej, gospodarczej) i stanowi funkcję mnożnika wartości tej organizacji i usług czy produktów (reform, programów itp.) daje podstawy do dalszego sprawnego funkcjonowania.

Wizerunek organizacji jest jego obrazem wśród ludzi, którzy się z nią spotykają - klientów, kontrahentów, urzędników, pracowników i innych.

Dobry wizerunek pełni ważne funkcje:

• zjednuje opinię publiczną do marki i do firmy,

• usuwa anonimowość pomiędzy producentem i odbiorcą,

• ułatwia wzajemne porozumienie,

• sprzyja wytworzeniu się korzystnego nastawienia do firmy i jej poczynań, a także wpływa na uczucie akceptacji.

Kształtowanie wizerunku organizacji jest zadaniem bardzo złożonym. Organizacja może go tworzyć przez pryzmat produktów, reklamy, strategii marketingowych, stosunek do ekologii, konkurencji jak również działań dyrekcji, zarządu - uczestnika w rozwiązywaniu problemów lokalnej społeczności.

Tworzenie wizerunku i budowa reputacji jest właściwym zadaniem dla public relations. Public relations to przemyślany plan długoletniej działalności informacyjnej w celu zdobycia i utrzymania akceptacji społecznej w swoim zakładzie, w najbliższym otoczeniu, wśród klientów, w instytucjach finansowych i publicznych, wśród sąsiadujących mieszkańców i wszystkich tych, którzy z nią mają jakikolwiek kontakt.

Public relations należy traktować jako funkcję zarządzania, która ocenia nastawienie społeczne, ustala kierunki działania i sposób postępowania osoby fizycznej lub prawnej (firmy) zgodnie z interesem społecznym oraz realizuje program działań celem pozyskania społecznego zrozumienia i akceptacji.

4.9. Model zarządzania organizacjami sportowymi

W zakresie konstruowania modelu zarządzania organizacjami sportowymi ważne znaczenie odgrywa identyfikacja kluczowych elementów, które składają się na model zarządzania. Pokreślić należy, że model to jednak uproszczenie określonej rzeczywistości. Oczywiście uproszczenie rzeczywistości nie może zamazywać całkowicie istniejących złożoności, ale jednocześnie powinien umożliwiać prowadzenie rachunków symulacyjnych. Co oznacza opracowanie i testowanie różnych koncepcji zarządzania - ujęcie wielowariantowe, zmierzające do możliwości wyboru rozwiązania optymalnego.

Zarządzanie organizacjami sportowymi należy rozważać również w aspekcie ich struktury organizacyjnej ukazującej zarówno zasięg, jak i rozpiętość oraz złożoność zarządzania.




Rysunek 36. System zarządzania organizacjami sportowymi. Źródło: Opracowanie własne.

1. Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie

System informatyczny zarządzania to modułowo zorganizowane kompleksowe systemy informatyczne, obsługujące wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa, począwszy od marketingu i planowania oraz zaopatrzenia poprzez techniczne przygotowanie produkcji i jej sterowanie, dystrybucję sprzedaż, gospodarkę remontową do prac finansowo - księgowych i gospodarkę kadrami.

Wśród jego najważniejszych cech można wymienić:

- kompleksowy charakter,

- integracja procedur i danych,

- orientacja procesowa,

- modułowa budowa,

- spełnienie wymogów MRP II,

- realizacja idei controllingu.

Systemy wspomagające zarządzanie można podzielić na dwie grupy. Pierwsza grupa dotyczy systemów kompleksowych, do której zalicza się: IC (Inventory Control), MRP (Material Requirements Plannig), MRP II (Manufacturing Resource Planing) i MRP III zwany także jako system ERP (Enterprise Resource Planning). Druga grupa składa się z systemów uzupełniających. Zaliczamy do nich: CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), SFA (Sales Force Automation) oraz DEM (Dynamic Enterprise Plannig).

Spośród systemów informatycznych stosowanych w zarządzaniu obiektami sportowymi można wymienić:

- Systemu Elektronicznej Obsługi Klienta BASEN na obiekcie krytej pływalni, który umożliwia: kontrolę ruchu osób na terenie kompleksu krytej pływalni, pełne rozliczenie klientów za korzystanie z obiektu, sterowania różnego typu urządzeniami (w tym zainstalowanymi na terenie niecki basenowej).

- Systemy informatyczne dla stadionów (firmy UNICARD S.A.), których zadaniem jest sprzedaż biletów, kontrola wejścia na stadion, do hali sportowej, monitoring napełnienia stadionu, hali sportowej, wraz z raportami.

W ujęciu systemowym zastosowanie zintegrowanych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie organizacjami oraz imprezami sportowymi (mecze, zawody sportowe, itp.) przedstawia rysunek 37.




Rysunek 37. Kierunki zastosowania zintegrowanych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie w sporcie. Źródło: Opracowanie własne.

2. Zarządzanie strategiczne

Jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności (organizacji), o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału. Zarządzanie strategiczne jest zorientowane z jednej strony na działalność globalną, a z drugiej na szczególnie newralgiczne sfery działalności, które ze względu na swoją wyjątkowość mają zasadnicze znaczenie dla całej organizacji.

3. Zarządzanie operacyjne

Głównym zadaniem zarządzania operacyjnego jest zapewnienie realizacji opracowanej strategii, jak również bieżące rozwiązywanie szczegółowych problemów, które nie zostały ujęte w planie ogólnym na poziomie strategicznym. Zarządzanie operacyjne jest, więc ściśle powiązane ze strategią, gdyż konkretyzuje i weryfikuje poszczególne koncepcje i programy strategiczne. Celem działań związanych z zarządzaniem operacyjnym jest dostarczenie firmom usług w zakresie: zarządzania procesem zmian, reorganizacji procesów biznesowych, redukcji kosztów. Powyższa definicja wskazuje na olbrzymi zakres zarządzania operacyjnego, obejmujący takie elementy jak planowanie zasobów i środków, organizowanie, alokowanie zasobów itp.

4. Zarządzanie jakością

Nowoczesne spojrzenie na jakość zostało ukierunkowane przez poglądy wybitnych specjalistów takich jak: Joseph. M. Juran, Armand. V. Feigenbaum, W. Edwards. Deming, Philip Barnard Crosby.

Jakość według J. M. Jurana oznacza (książka pt. „Quality Control Handbook)

• Jakość- stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy (jakość rynkowa);

• Jakość- stopień, w jakim klasa wyrobu ma potencjalną zdolność zapewnienia satysfakcji konsumentom w ogóle (w tym znaczeniu jest ona niekiedy utożsamiana z gatunkiem);

• Jakość - stopień zgodności wyrobu z modelem, wzorcem lub odpowiednio ujętymi wymaganiami tzw. jakość zgodności;

• Jakość - stopień, w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta pierwszeństwo przed innym wyrobem tzw. jakość preferencji;

• Jakość- cecha lub zespół cech (istotnych dla danego wyrobu) dających się wyodrębnić; sposób wykonania, wygląd, konsystencja, smak, zapach itp. tzw. charakterystyka jakości

Według A. V. Feigenbauma przez jakość rozumie się zbiorczą charakterystykę produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymywania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania użytkownika.

Zdaniem W. E. Deminga jakość można zdefiniować jako: przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku (a predictable degree of uniformity and dependability at Iow cost and suitcd to the market ). Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

P. B. Crosby uważa natomiast, iż jakość to zgodność z wymaganiami (conforman-ce to requirements). W książce pt. „Quality is Free" wskazuje na tzw. absoluty zarządzania jakością:

• Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a niejako dobry produkt.

• Jakość osiąga się poprzez praktykę a nie poprzez ocenianie.

• Standard jakości oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom jakości.”

„Terminologiczna norma ISO 9000:2000 w następujący sposób definiuje pojęcie jakości:

Jakość - stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości i wyrobu usługi, systemu lub procesu, spełnia wymagania klienta lub innych stron zainteresowanych.”

Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management), inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

System zarządzania jakością ISO 9000 - 2000

Nowa edycja norm ISO serii 9000 z 2000 r., której projekt został opracowany przez Komitet Techniczny ISO - ISO /TC176 „Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości” stanowi najbardziej idącą rewizję tych norm od czasu, kiedy zostały opublikowane po raz pierwszy w 1987 r. W nowej wersji wzięto pod uwagę trzynaście lat doświadczeń w stosowaniu tych norm.Nowa edycja zawiera wiele zmian,wśród których do najistotniejszych zaliczyć można:

• zmniejszenie liczby norm,

• wyraźne określenie wymagań determinujące osiągnięcie satysfakcji przez klientów,

• bardziej logiczną strukturę i przystępniejszy język,

• podejście procesowe w zarządzaniu organizacją,

• lepsze dostosowanie do potrzeb przedsiębiorstw sfery usług i małych przedsiębiorstw,

• oparcie konstrukcji norm na ośmiu uniwersalnych zasadach zarządzania jakością,

• stworzenie warunków osiągania satysfakcji nie tylko przez klientów, ale przez wszystkie zainteresowane strony: pracowników, akcjonariuszy i społeczeństwo jako całość.

Następujące poddane rewizji normy zostały opublikowane 15 grudnia 2000 r.

• ISO 9000. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.

• ISO 9001. Systemy zarządzania jakością. Wymagania.

• ISO 9004. Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania.

Norma ISO 19011. Wytyczne do auditu systemu zarządzania jakością i/lub auditu systemu zarządzania środowiskowego, została opublikowana 1 października 2002 r.

ISO 9000. Systemy zarządzania jakością.Podstawy i terminologia.

Norma ta opisuje podstawy systemów zarządzania jakością, kształtujące treść norm ISO z rodziny 9000 oraz zawiera definicje terminów związanych z tymi normami.

W normie sformułowano osiem zasad zarządzania jakością:

1. Skupienie uwagi na kliencie.

Ponieważ organizacje zależą od swoich klientów, dlatego powinny zrozumieć ich obecne i przyszłe potrzeby spełniać ich wymagania i dążyć do przekraczania oczekiwań. Głównymi korzyściami może być np.:

• wzrost dochodu i udziału rynku dzięki elastyczności i szybkości reakcji na okazje rynkowe,

• wzrost skuteczności wykorzystywanych zasobów w celu podniesienia satysfakcji klienta,

• zwiększenie lojalności klientów, prowadzące do ponowienia kontaktów biznesowych.

2. Przywództwo.

Przywódcy harmonizują cele i kierunki działania organizacji. Powinni oni stwarzać warunki i odpowiedni klimat, aby ludzie w pełni angażowali się w realizację celów organizacji. Korzyściami są min.:

• lepsze zrozumienie i umotywowanie pracowników do realizacji celów organizacji,

• zminimalizowanie zakłóceń pojawiających się w procesie komunikowania się na różnych poziomach organizacji.

3. Zaangażowanie ludzi.

Pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji stanowią o istocie organizacji i pełne zaangażowanie w realizację celów organizacji umożliwia wykorzystanie ich zdolności do osiągnięcia korzyści przez organizację. Korzyści to np.:

• innowacyjność i kreatywność pracowników w realizacji przyszłych celów organizacji,

• wzrost poczucia odpowiedzialności za wykonywaną pracę,

• większe zaangażowanie w proces ciągłego doskonalenia.

4. Podejście procesowe.

Pożądany rezultat jest osiągany sprawniej,jeżeli cała działalność i związana z nią zasoby są zarządzane jak proces. Powinno to prowadzić min. do obniżenia kosztów i skrócenia cyklu produkcyjnego poprzez skuteczne wykorzystanie zasobów, a także do priorytetowego traktowania wszelkich przedsięwzięć związanych z ciągłym doskonaleniem.

5. Systemowe podejście do zarządzania.

Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie powiązanymi ze sobą procesami jak system wpływa na sprawność i skuteczność w osiąganiu celów przez organizację. Takie podejście powinno prowadzić do integracji procesów w celu uzyskania pożądanych rezultatów, wzrostu możliwości koncentrowania wysiłków na kluczowych procesach, a także wzrost zaufania zainteresowanych stron, co do sprawności i skuteczności funkcjonowania organizacji.

6. Ciągłe doskonalenie.

Ciągłe doskonalenie całej działalności organizacji powinno stanowić cały jej cel.jego realizacja odbywać się będzie poprzez określenie działań doskonalących na wszystkich poziomach organizacyjnych, zgodnie z założeniami przyjętej w organizacji strategii. W konsekwencji może zwiększyć elastyczność organizacji w szybkim reagowaniu na sposobności.

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.

Skuteczne decyzje oparte są na analizie danych i informacji. W konsekwencji są one przemyślane, wzrasta zdolność organizacji do wykazywania skuteczności wcześniej podjętych decyzji, znajdująca oparcie w udokumentowanych zapisach.

8. Wzajemne korzystne stosunki z dostawcami.

Pomiędzy organizacją i jej dostawcami występują wzajemne zależności i obustronnie korzystne relacje, podnoszące zdolność obu podmiotów do kreowania wartości.

Proces wdrażania i rozwoju systemu zarządzania jakością składa się z następujących kroków:

• określenie potrzeb i oczekiwań klientów oraz innych zainteresowanych podmiotów,

• ustalenie polityki jakości i celów związanych z jakością,

• określenie procesów i zakresów odpowiedzialności,niezbędnych do osiągnięcia celów jakościowych,

• określenie i zapewnienie zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów jakościowych,

• ustalenie metod pomiaru skuteczności i sprawności każdego procesu,

• wykorzystanie tych miar do określenia skuteczności i sprawności każdego procesu,

• określenie zamierzeń zapobiegających niezgodnościom i eliminowanie takich wypadków

• ustalenie i stosowanie procesów zmierzających do ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością.

5. Zarządzanie marketingowe

Postrzegane jest jako proces planowania i realizacji pomysłów, kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług i idei, mającej doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania docelowych grup klientów i organizacji. Powyższa definicja opisuje zarządzanie marketingowe jako proces analizy, planowania, wdrażania i kontroli. Obejmuje ona znaczeniem tego pojęcia towary, usługi i idee, akcentuje rolę wymiany w tym procesie oraz określa, że jego celem jest zadowolenie występujących w tym procesie stron.

6. Zarządzanie logistyczne

Na zarządzanie logistyczne składa się formułowanie strategii, planowanie, sterowanie i kontrola (odbywających się w sposób efektywny i minimalizujący globalne koszty) procesów przepływu i magazynowania surowców i materiałów, zapasów, produkcji w toku. Wyrobów gotowych i odpowiednich informacji od punktu pozyskania do punktu konsumpcji w celu jak najlepszego dostosowania się do potrzeb klienta i ich zaspokojenie.

Główne zadania logistyki w przypadku organizacji sportowych winny się koncentrować na zabezpieczeniu podstawowych ich funkcji. W tym przypadku mogą mieć zastosowania pewne analogiczne rozwiązania, jakie występują na poziomie przedsiębiorstwa produkcyjnego, gdzie wyraźnie rysuje układ fazowy działań - zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja).

Stosując ideę łańcucha logistycznego model działań w obszarze logistyki organizacji sportowej przedstawia rysunek 38.




Rysunek 38. Model łańcucha logistycznego organizacji sportowej. Źródło: Opracowanie własne.

Zabezpieczenie imprez sportowych pod względem logistycznym winno obejmować następujące kierunki działań:

• rozmieszczenie osób,

• rozwiązania komunikacyjne,

• zabezpieczenie imprezy sportowej pod kątem socjalno - bytowym,

• monitoring,

• przepływ informacji, itp.

Charakterystyki opisowe poszczególnych elementów modelu zarządzania organizacjami sportowymi wskazują na istotny stopień jego złożoności. Stopień złożoności może zilustrować chociażby liczba stanów, w jakich może się znaleźć tak ukształtowany system.

Zakładając, że każdy z „n” elementów przyjmuje tylko dwa stany: 0 i 1. Liczba możliwych stanów systemu wynosi:

N = 2ⁿ

Stąd system składający się z 15 elementów będzie mógł osiągnąć 32 768 stany, co oznacza, ze zarządzanie jest złożone. Tym samym prezentowany model ze względu na znaczny stopień procesu zarządzania (rysunek) w istotny sposób może wpłynąć na właściwe funkcjonowania organizacji sportowej. Podkreślić należy, że ważnym walorem modelu jest możliwość jego zastosowania w praktyce zarządzania, przy aktywnym współuczestnictwu użytkownika na poziomie opracowania i wdrażania i to w wymiarze wielowariantowym.

ROZDZIAŁ V

ELEMENTY TEORII KIEROWANIA

5.1. Istota kierowania

„Pojęcia kierowanie i zarządzanie są tłumaczeniami angielskiego słowa management. Ten podwójny polski odpowiednik zawiera jednak w sobie pewne istotne różnice, które wyróżniają zróżnicowany stosunek zarządzającego do rzeczy i ludzi. W tym znaczeniu pojęcie management tłumaczone na język polski jako „zarządzanie” powinno się odnosić do zarządzania rzeczami, a więc zasobami rzeczowymi, kapitałem, technologią, produkcją, organizacją, tłumaczone natomiast jako „kierowanie” powinno się odnosić, w zasadzie, do zarządzania czynnikiem ludzkim, gdyż ludźmi raczej się kieruje, a nie zarządza. W tym kontekście zarządzanie oznacza działanie w celu uzyskania optymalnych efektów ekonomicznych z dysponowanych zasobów - w tym także ludzkich, kierowanie natomiast odnosi się przede wszystkim powodowania zachowań ludzkich”.

„Zarządzanie jest to, więc działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich osiągania w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycyjności nimi. Czyli - inaczej mówiąc - jest to działanie polegające na: dyspozycji, decyzji i nadzorze zarówno w sprawach dotyczących podstawowych zadań organizacji, jak i w odniesieniu do wszystkich zagadnień w niej występujących”.

,Zarządzanie jest formą kierowania, w które występują możliwości bezpośredniego jak i pośredniego koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie”.

Kierowanie - proces planowania, przewodzenia, organizowania, kontrolowania oraz wykorzystywania wszystkich zasobów organizacji dla osiągnięcia zamierzonych celów.

Kierowanie jest to powodowanie, aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z celem organizacji.




Rysunek 39. Istota kierowania. Opracowanie własne na podstawie W. Kieżun Elementy organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1983, s, 148

Elementy kierowania:

kierujący,

proces oddziaływanie,

kierowany.

Według J. Zieleniewskiego: „zarządzanie to typ kierowania wyróżniony ze względu na źródło władzy, a kierowanie, w szerszym znaczeniu, to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje”.

Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków zbiorowości społecznej oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów w celu osiągnięcia ustalonych celów.

Klasyfikacja znaczeń kierowania:

• znajdowanie się rzeczy w stanie dającym się zazwyczaj określić przez opisanie jej stosunku do innej rzeczy lub do części jej samej = zachowanie się,

• zachowanie się rzeczy, o których się mniema, że jest przyczyną zachowania się innej rzeczy = oddziaływanie pierwszej z nich na drugą,

• oddziaływanie rzeczy na inną rzecz (zwykle za pomocą jakieś trzeciej rzeczy), zmierzające do osiągnięcia skutku zamierzonego przez istotę, która może zachować się umyślnie = sterowanie,

• oddziaływanie dowolne i zmierzające do celu = działania.

H. Fayol na podstawie badań i obserwacji postępowania kierowników wyodrębnił on sześć rodzajów uzdolnień kierowniczych (teoria uzdolnień kierowniczych). Według niego kierownik powinien posiadać uzdolnienia techniczne (znajomość sposobów produkcji i wytwarzania wyrobów), handlowe (kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów), finansowe (dotyczące pozyskiwania i użytkowania kapitału), ochronne (ubezpieczenia i ochrona majątku osób), zdolności rachunkowe i kierownicze.

„Kierowanie jest stosunkiem osobowym charakteryzującym się z jednej strony bezpośrednią nadrzędnością kierownika, który za pomocą odpowiednich metod i w myśl określonych zasad przekazuje zadania i zapewnia ich wykonanie, a z drugiej podwładnością wykonawcy, który pod wpływem różnych motywów wykonuje zleconą pracę. Kierowanie odnosi się do ludzi, do ich działalności, do każdej pracy zespołowej niezależnie od rodzaju, zakresu i szczebla zbiorowości społecznej, społeczności zakładowej.

Z kierowaniem związane jest wykonywanie następujących funkcji:

1. Funkcje społeczna, która ma na celu właściwe kształtowanie przez kierownika stosunków międzyludzkich, rozwijanie inicjatywy pracownika, właściwe dbanie o zakład i załogę.

2. Funkcja dyspozycyjności i motywacji polega na wydawaniu poleceń służbowych. Utrzymaniu dyscypliny pracy, na zachęceniu pracowników do działania w pożądanym kierunku.

3. Funkcja planowania pracy dotyczy ustalania planu działania poszczególnych komórek organizacyjnych zakładu pracy, warunkach jego wykonania.

4. Funkcja organizowania i koordynacji pracy polega na zapewnieniu prawidłowego jej przebiegu, tworzeniu i podziale zadań, na harmonizowaniu wszystkich czynności w ramach zakładu pracy.

5. Funkcja kontrolna ma za zadanie ujawnienia błędów, jakie zostały popełnione przy realizacji zadań oraz sprawdzenia jak wykonywane są uprzednio omówione funkcje”.

5.2. Władza, źródła władzy

Władza jest to możliwość wpływania jednostki lub grupy (wynikająca z wysokości zajmowanej przez nią pozycji) na zachowania innych ludzi oraz kontrolowania ich zachowania w celu sprawienia, aby wpływ ten był skuteczny. Władza to prawo rządzenia, rozporządzania kimś, panowanie, rządy




Rysunek 40. Klasyfikacja władzy. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r.

„Władza - to stosunek zachodzący między jednostkami lub grupami, w którym jedna ze stron tego stosunku ma możliwość w sposób trwały i uprawniony narzucania własnej woli drugiej stronie, nawet pomimo jej oporu, i ma środki zapewniające kontrolę tego postępowania; tak pojęte stosunki władzy występują w każdej grupie społ., w której ktoś wydaje polecenia, a ktoś inny je wykonuje. Ważne jest, że władza istnieje także wtedy, gdy możliwość ta nie jest realizowana.

Władza może się opierać na dobrowolnej akceptacji mającej źródło w uznaniu jej autorytetu i prawowitości (legalizm) bądź na przymusie społecznym, a nawet przemocy fizycznej. Ze względu na stosowane środki regulacji zachowań można mówić o władzy państwowej, ekonomicznej, władzy w grupach nieformalnych, np. w rodzinie rodzicielska władza, oraz we wszelkiego rodzaju organizacjach i ruchach społecznych wszędzie tam, gdzie istnieje podział na przywódców i szeregowych członków, na przełożonych i podwładnych.

Tabela 19

Czynniki władzy

Lp.	Wyszczególnienie	Opis
	Nagrody	Stwarzają tendencję do podporządkowania się osobie dysponującej tymi wyróżnieniami w celu ich uzyskania
	Kary	Powodują przymus podporządkowania się osobie dysponującej nimi.
	Kompetencje	Uprawnienia powodujące dobrą znajomość spraw, które dotyczą zachowania się pracowników w grupie.
	Normy	Wytworzone w danej grupie, które sprowadzają się do tzw. umowy społecznej. Władza oparta na takich normach dotyczy przeważnie osób starszych, mających bogate doświadczenie zawodowe, długi staż pracy.
	Możliwość identyfikacji	Zawiązywanie silnych związków emocjonalnych z osobą znaczącą w grupie.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie W. Wosińska, Kierowanie ludźmi w świetle polityki społecznej, Warszawa 1985, s. 207

Według J.A.F. Stoner'a „władza jest to możliwość wywierania wpływu na innych ludzi, czyli możliwość doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań grup albo indywidualnych osób”

W praktyce zawodowej często zastanawiamy się nad przesłankami stanowiącymi podstawę sprawowania władzy nad innymi osobami będącymi np. podwładnymi pracownikami. Być może problem ten jest częściej podnoszony przez osoby będącymi podwładnymi, niż sprawujące różne funkcje kierownicze, chociażby z powodu uczucia przykrości, jakie występuje z tytułu podporządkowania się osobom na ogół nieznanym, a które występują w roli przełożonego. Główną przyczyną owego uczucia przykrości niewątpliwie jest świadomość o nieograniczonej wolności człowieka. Oznacza to, ze każde dobrowolne i świadome uzależnienie się od woli innych osób, wymaga bardzo silnej motywacji. W życiu gospodarczym dylematy te rozwiązują między innymi nieograniczone potrzeby człowieka.

Władza może występować w następujących postaciach:

• władza wymuszenia - prawo karania, które powoduje ograniczenie zaspokojenia jakieś potrzeby,

• władza wynagradzania - konsekwencje odwrotne od powyższej,

• władza legalna - wynika z przekonania, że wywierający wpływ czyni to z mocy uprawnień, a podwładny ma obowiązek podporządkowania się,

• władza odniesiona - polega na identyfikowaniu się podwładnego z charyzmatycznym przywódcą ( różne sekty religijne),

• władza przedstawicielska - odnosi się do delegowanych uprawnień do reprezentowania interesów grup społecznych, pracowniczych. Utrata zaufania oznacza koniec tej władzy (związki zawodowe, parlament, inne),

• władza eksperta - to przekonanie podwładnego, że kierujący posiada szczególną wiedzę w danej dziedzinie, lub wyjątkowe uzdolnienia.

Typy władzy według M. Webera:

1. Władza charyzmatyczna - oparta na osobowościowych cechach przywódcy, które w przeświadczeniu podwładnych kształtują daleko idącą siłę charakteru, intelektu przywódcy.

2. Władza racjonalna - oparta na legalnych określonych przepisami prawa kompetencjach zwierzchników oraz na przekonaniu podwładnych do tych uprawnień kierowników.

3. Władza oparta na tradycyjnych postawach, wynikająca z uznania podwładnych ukształtowanych przez tradycję zwyczajów, obyczajów, autorytetu i prestiżu kierownika.

Praktyczne metody stosowania władzy kierowniczej wynikają ze źródeł władzy. W związku, z czym ważne jest by kierownik zdawał sobie sprawę, z jakich źródeł pochodzi jego władza. Niewątpliwie podstawowym źródłem władzy jest umowa o pracę - kontrakt, przy czym należy wspomnieć, iż takich źródeł może być więcej

Spośród specjalistów zajmujących się metodami użytkowania władzy kierowniczej na uwagę zasługują poglądy, R., Grifina, który zaleca stosowanie następujących metod użytkowania władzy kierowniczej:

• uprawomocnione żądanie,

• przymus, ślepa wiara,

• racjonalna perswazja,

• osobiste utożsamianie się,

• inspirujący apel,

• zniekształcenie informacji.

Uprawomocnione żądanie wiąże się ściśle z uprawnieniami kierownika do wydawania poleceń służbowym tym osobą, które dobrowolnie i świadomie podporządkowują się woli kierującego na podstawie np.: zawartej umowy o pracę.

Instrumentalne zastosowanie odnosi się do podporządkowania organizacji, w której obowiązują ściśle określone procedury funkcjonowania jednostki w zespole np.: pracę rozpoczyna się o godzinie 6 00, a kończy o godzinie 15 00.

Przymus oraz ślepa wiara dotyczą wyjątkowych sytuacji szczególnie ta ostatnia. Przymus w niektórych przypadkach może być uzasadniony. Trzeba jednak sobie zdawać sprawę z tego, że człowiek wybiera pracę między innymi z powodu nieograniczonych potrzeb, ale zawsze jest to wybór dotykający rezygnacji z czasu wolnego. Pobudzenie do większej aktywności jest niekiedy konieczne.

Racjonalna perswazja mieści się w sferach działań ukierunkowanych na integrowanie pracowników, zakładając ze przedstawianie racjonalnych racji podejmowanych decyzji, przyczyni się do efektywniejszego działania.

Pracownik, który utożsamia się z kierownikiem, zakładem pracy, w którym pracuje, skłonny jest do poświęceń, większego zaangażowania szczególnie w trudnych sytuacjach związanych z problemami technicznymi, ekonomicznymi innymi. Problem ten silnie występuje w firmach japońskich. W polskich przedsiębiorstwach warunki do takiego utożsamiania się istnieją, lecz zagrożenia utraty pracy więź tą osłabiają, bądź przeniesiona zostaje do innych sektorów zachowań (sfera lęku).

Konieczność inspirowania określonych postaw i zachowań pracowników można zaliczyć do podstawowych obowiązków kierownika. Jasne formułowanie podejmowanych działań, celów, które są zgodne z interesami osobistymi pracowników, sprzyja umacnianiu władczej pozycji kierującego. Inspirujący apel jest skuteczniejszy niż groźby, lub kary.

Zniekształcenie informacji w praktyce sprowadza się do manipulacji, która w dłuższym okresie czasu może przynieść skutki odwrotne od zamierzonych. Z manipulacją informacji mamy do czynienia, na co dzień zarówno w mediach, czy też reklamie. Z jednej strony może to być propaganda sukcesu, lekceważenie problemu lub nierealna wizja zalet towarów (leki).

Spośród wymienionych metod użytkowania władzy kierowniczej, na szczególna uwagę zasługują te, które odnoszą się do inspiracji, racjonalizacji lub integracji pracowników. Pozostałe obarczone są perspektywą niepożądanych konfliktów. Lęk w takiej sytuacji może być uważany za obraźliwy i kojarzony z systemem policyjnym.

W literaturze przedmiotu wymienia się wiele źródeł władzy. Na szczególna jednak uwagę zasługują poglądy J. Kurnala, który „W zarysach teorii organizacji i zarządzania” wymienia następujące typowe źródła władzy:

charyzmę,

tradycję,

przymus,

własność ludzi,

własność środków produkcji,

umowę - kontrakt,

autorytet faktyczny,

uczucie.

Pierwsze źródło władzy odnosi się do przekonania o niezwykłości osoby kierującej, przeświadczenia o „boskim” pochodzeniu władcy, królewskim rodowodzie, niezwykłej sile charakteru. Współcześnie jednak jest niewiele osób spełniających kryteria charyzmatycznego przywódcy. Niemniej jednak ludzie odczuwają silną potrzebę poszukiwania pewnych wzorców niekwestionowanych autorytetów, osób cieszących się powszechnym poważaniem. Takim osobom chętnie się podporządkowują uznając ich prerogatywy do sprawowania władzy. Jak widać, podstawowym warunkiem tego źródła władzy jest jednak powszechna akceptacja, czyli władza autentyczna, świadoma, pozbawiona cech patologicznych, tak często spotykanych np. w różnych sektach religijnych, środowiskach przestępczych innych.

Tradycja jako źródło władzy odnosi się niekiedy do występujących stereotypów sprawowania władzy: tradycji rodzinnych czy środowiskowych. Przykładowo przekazywanie władzy i majątku najstarszemu potomkowi z rodu, dzisiaj budzi pewne mieszane uczucia, gdyż o tym na ogół decydują inne walory kandydata. Ponadto wcześniej czy później wystąpi konieczność rozdzielenia zarządzania od własności, chociażby ze względu na rozpowszechnianie się menedżerskiego stylu zarządzania, czy dążeniu do maksymalizacji zysku właściciela. Mogą jednak występować takie źródła władzy w tzw. przedsiębiorstwach rodzinnych.

Przymus jako źródło władzy można postrzegać dwojako: 1) sytuacja, w której osoba wykonująca określone czynności pozbawiona jest swobody działania i zachowuje się w narzucony jej sposób, często wbrew jej woli. 2) środek prawny, za pomocą, którego państwo reguluje stosunek obywateli do prawa, przyjmujący postać różnego rodzaju sankcji w razie odstępstwa od normy prawnej. W omawianym znaczeniu tj. źródła władzy przymus szczególnie ekonomiczny odgrywa wzrastającą i niestety niepochlebną rolę w regulacji stosunków służbowych. Podwładny w obawie o utratę pracy skłonny jest zaakceptować każde warunki pracy zarówno płacowe jak i socjalne. Źródło to należy oceniać w kategoriach etycznych i moralnych i niestety często prawnych - nagminne łamanie Kodeksu Pracy np.: wydłużanie czasu pracy ponad przyjęte normy. Powszechności tego źródła władzy należy dopatrywać się między innymi w słabości państwa. Zauważyć jednak należy, że określone rodzaje przymusu w kierowaniu są niezbędne np. w przypadku łamania przepisów i regulaminu pracy przez podwładnych pracowników.

Własność ludzi jako źródło władzy powinno być zjawiskiem historycznym i występującym w systemie niewolniczym i feudalnym. Aktualnie trudno jednoznacznie stwierdzić, że handel tzw. „żywym towarem” jest problemem historycznym. Sytuacja ekonomiczna w wielu przypadkach i w wielu krajach spowodowała powstanie rynków zajmujących się handlem kobietami, dziećmi w różnych celach (handel organami ludzkimi), itp.

Własność rzeczy, środków produkcji należy uznać za jedno z podstawowych źródeł władzy. Własność, którą można pojmować jako prawo umożliwiające władanie, pobieranie pożytków i rozporządzanie rzeczą w granicach wyznaczonych przez ustawę, zasady współżycia społecznego i społeczno-gospodarczego jest ważnym stymulatorem kształtowania się stosunków miedzy kierującym, a kierowanym. Uniwersalność tego rodzaju władzy powoduje, ze uprawnienia władcze są czytelne i zrozumiałe. Władza z tytułu własności rozciąga się na szereg dziedzin życia społeczno - gospodarczego. Przykładowo zakup kontrolnego pakietu akcji przedsiębiorstwa umożliwia wpływanie na kierunki jego rozwoju.

Autorytet faktyczny powinien być definiowany, jako władza sprawowana w wyniku uznania jej autorytetu lub prawomocności (legalizmu), a nie na podstawie przymusu. Autorytet, w takim znaczeniu to uznanie, wpływ, znaczenie, prestiż osób, grup, instytucji społecznych oparty na cenionych w danym społeczeństwie wartościach. Autorytet jest bardzo ważnym czynnikiem więzi społecznej w zorganizowanym życiu zbiorowym. Można, zatem zauważyć, ze osoba, która w danej dziedzinie pretenduje do miana specjalisty, fachowca, odbierana jest przez otoczenie pozytywnie, do której ma się pełne zaufanie. Podstawowym mankamentem tego źródła władzy jest fakt, ze na autorytet wśród podwładnych trzeba sobie zasłużyć. Nie można autorytetu wymusić, ani też kupić np. udzielanymi nagrodami.

Umowa - kontrakt stanowi podstawowe źródło władzy. Pierwszy termin oznacza czynność prawną obejmującą zgodny zamiar, co najmniej dwóch stron, którego celem jest wywołanie powstania, zmiany lub ustania skutków prawnych. Kontrakt z kolei to zgodne oświadczenie woli dwóch lub więcej kontrahentów, celem osiągnięcia określonego skutku prawnego. Sposoby zawarcia umów, czy to przez przyjęcie ofert, czy w drodze rokowań, lub w drodze przetargu, od samego początku porządkują relacje na tle stosunków pracy. W takim przypadku wyrażona na piśmie wola podjęcia pracy, jasno i czytelnie określa zasady podporządkowania się, czy sprawowania funkcji kierowniczych ( struktura organizacyjna, delegowane uprawnienia).

Uczucie jako źródło władzy odnosi się do postaw dotykających związków emocjonalnych względem kierujących np. przyjaźń, miłość, zainteresowanie, sympatia do przywódcy. W rodzinie można mówić o władzy rodzicielskiej. Umiejętność pozyskiwania i zjednywania sobie ludzi, zdecydowanie wpływa na kształtowanie takiego wizerunku przywódcy, który budzić będzie sympatie i właściwy odbiór wśród podwładnych.

Omówione źródła władzy mogą występować łącznie. Istotne w tym przypadku jest by obok uświadomienia sobie, z jakiego źródła pochodzi moja władza, mieć przeświadczenie o jej legalności, akceptowalności i naturalnych źródłach pochodzenia.

5.3. Centralizacja i decentralizacja w kierowaniu

Instytucje scentralizowane to takie, w których prawo decydowania o wszystkim umieszczone jest najwyżej w hierarchii organizacyjnej, w jednym punkcie zwanym punktem centralnym, np. w osobie naczelnego dyrektora. Instytucja zdecentralizowana, to taka, w której prawo decydowania umieszczone jest na najniższych szczeblach kierowania w danym ciągu zależności.

Jak widać w jednym i drugim przypadku występują różne koncepcje kierowania wiążące się z delegowaniem lub nie, uprawnień do podejmowania decyzji. Wybór określonej koncepcji kierowania uzależniony jest od wielu czynników takich jak: osobowość kierownika, rodzaj instytucji, organizacji, praktyki w dziedzinie zarządzania, innych.

W koncepcji ukierunkowanej na centralizowanie decydowania występują następujące stopnie centralizacji:

1. zwiększenie centralizacji występuje, gdy centralizuje się jakiś obszar decyzyjny na wyższym szczeblu zarządzania,

2. rozszerzenie centralizacji występuje, gdy na tych samych szczeblach centralizuje się więcej rzeczowych zakresów spraw,

3. pogłębianie centralizacji występuje, gdy na tych samych szczeblach centralizuje się te same rzeczowe zakresy spraw, lecz centralizuje się je głębiej, szczegółowiej.

Przykłady:

1. Centralizuje się decyzje administracyjne, umieszczając je na wyższym niż poprzednio szczeblu kierowania. Wówczas centralizacja będzie większa, gdy nastąpi przesunięcie podejmowania decyzji o dwa szczeble, a mniejsza, gdy tylko o jeden szczebel kierowania.

2. Centralizacja będzie szersza, gdy więcej zakresów spraw ulegnie przesunięciu o taką samą liczbę szczebli kierowania.

3. Centralizacja będzie głębsza, gdy przesunięty zostanie nie tylko ostateczny wybór wariantu, ale i przygotowanie decyzji, albo, gdy przesuwając prawo decyzji zrezygnuje się z poprzednio stosowanych narad z podwładnymi.

Omawiając istotę centralizacji w strukturach organizacyjnych ze względu na uprawnienia decyzyjne, należy przesunięcie owych kompetencji postrzegać zarówno wzdłuż drabiny hierarchii jednostek organizacyjnych, jak i wzdłuż drabiny hierarchii złożonej ze szczebli kierowania tej samej instytucji.

Przesuwanie uprawnień decyzyjnych w górę oznacza konieczność decentralizowania ze względu na szczeble kierowania. W praktyce taka centralizacja prowadzi do zwiększania obsady na tym szczeblu kierowania. Zaistnieje, bowiem konieczność zajęcia się kolejnym obszarem decyzyjnym przez szczebel kierowania i tak już obciążony dotychczasowymi obowiązkami. Ponadto osoba, której przekazane zostaną uprawnienia decyzyjne, będzie je realizowała nie zawsze w sposób kompetentny ze względu na brak doświadczenia i znajomości rzeczy. W związku, z czym powstać może paradoksalna sytuacja decyzyjna, polegająca na podejmowaniu jakieś ważnej decyzji przez pracownika, którego być może kwalifikacje, umiejętności, doświadczenia są niewspółmierne i niewystarczające w porównaniu do kierowników zajmujących nieco niższą pozycję w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Postulat wzmagania sprawności kierowania wymaga równoczesnego popierania dwu pozornie sprzecznych ze sobą kierunków:

• zwiększania i pogłębiania decentralizacji w zakresie decyzji bieżącej,

• zwiększenie, poszerzenie i pogłębienie centralizacji w zakresie ogólnych wytycznych działania.

W koncepcji ukierunkowanej na decentralizowanie decydowania ważne znaczenie odgrywają następujące zasady opracowane przez francuskiego specjalistę z dziedziny zarządzania O. G. d‛Estainga:

Decentralizacja lokuje uprawnienia do decydowania jak najbliżej miejsca działania.

Decentralizacja może przynieść najlepsze łączne rezultaty, jeśli dla większości podejmowanych decyzji rzeczywiście wprowadzone zostaną rozwiązania przyczyniające się do szybkiego i lepszego ich zrozumienia, skutecznego wykonania w praktyce.

Decentralizacja przynosi rezultaty tylko wtedy, gdy następuje rzeczywiste przekazanie władzy. Pozorne przekazanie władzy, oznaczające w dalszym ciągu kontrolowanie procesu decyzyjnego, bądź skrupulatne rozliczanie kierowników z otrzymanych uprawnień, nie ma nic wspólnego z decentralizacją.

Decentralizacja zakłada, że ufa się osobom, których ona dotyczy, ze będą podejmować dobre decyzje. Przy czym zaufanie to powinno wyjść ze strony dyrekcji.

Decentralizacja wymaga świadomości, że główna rola sztabów polega na pomaganiu i doradzaniu wykonawcą.

Decentralizacja wymaga zrozumienia, że ogół licznych poszczególnych decyzji podejmowanych na najniższych szczeblach kierowania są więcej warte, niż podejmowane i kontrolowanie centralnie.

Decentralizacja opiera się na konieczności ustalenia dla przedsiębiorstwa jego ogólnych zadań, na organizacji łączności oraz określeniu ogólnych wytycznych, co do ich realizacji. Przyjęcie takich założeń nie oznacza jednolitości metod wykonania określonych zadań.

Decentralizacji nie da się wprowadzić, jeżeli kierownicy nie zrozumieją, że nie mogą dla siebie zachować władzy, przewidzianej dla niższych szczebli zarządzania.

Decentralizacja nie będzie skuteczna, jeśli odpowiedzialność, uprawnienia do decydowania nie zostanie szczerze zaakceptowana i podtrzymana na wszystkich szczeblach kierowania.

Decentralizacja wymaga stosowania jednoznacznej polityki personalnej polegającej na rzetelnym ocenianiu wyników pracy podwładnych, awansowaniu za uzyskiwaniu dobrych wyników w pracy, zwalnianiu z pracy w razie wykazywania braku zdolności lub niedostatecznych wyników.

Z kolei J. Lutosławski zakłada, ze decentralizacja powinna odpowiadać następującym kryterium:

• trafności, przekazania w dół wszystkich decyzji, co, do których występuje przekonanie, ze ten poziom podejmowania decyzji będzie najodpowiedniejszy,

• odpowiedzialności, przekazanie wystarczająco szerokiego zakresu uprawnień decyzyjnych, aby można ocenić ich negatywny lub pozytywny rezultat.

Kwintesencją omawianych zasad decentralizacji jest założenie przyjęte przez H.A. Simona, który twierdził, że decyzje należy podejmować tam, gdzie mogą one być podjęte z największym znawstwem, czyli tam gdzie jest osiągalna wiedza potrzebna do skoordynowania naszej decyzji z innymi decyzjami.

5.4. Systematyka pracy kierowniczej

W podejściu systemowym podstawowe kierunki i sposoby pracy kierowniczej przedstawia rysunek 41 oraz szczegółowo tabela 20.




Rysunek 41. Podstawowe kierunki w pracy kierowniczej. Źródło: Opracowanie własne

Tabela 20

Podstawowe kierunki i sposoby pracy kierowniczej

Lp.	Opis kierunków i sposobów pracy kierowniczej
	Polecenia służbowe Polecenie służbowe to wydanie przez przełożonego określonej dyspozycji działania, zachowania się podwładnego, w ramach kompetencji i uprawnień, obowiązków w formie pisemnej, ustnej, także za pomocą technicznych środków komunikowania się, w celu wywarcia pożądanego wpływu w związku z realizowanymi zadaniami i celami organizacji”. W uzupełnieniu należy dodać, iż mowa tu o takich dyspozycjach, które nie są sprzeczne z ideami, jakimi kieruje się dana organizacja, a które zawarte są w misji firmy, regulaminach pracy, umowie o pracę, itp. Poleceniami służbowymi są zarówno instrukcje biurowe, instrukcje o obiegu dokumentów, zarządzenia o tajemnicy i informacjach niejawnych, regulamin pracy, jak i telefoniczne wezwanie pracownika do złożenia wyjaśnień, czy zlecenia wykonania pewnej pracy. Ze względu na zasięg oddziaływania polecenia służbowe można podzielić na: powszechne, odcinkowe, indywidualne. Polecenia powszechne dotyczą całej jednostki i wydaje je na ogół tylko kierownik szczebla centralnego lub upoważniony pracownik. Są to zarządzenia ogólnie obowiązujące skierowane dla wszystkich pracowników. Polecenia odcinkowe dotyczą wyodrębnionych elementów organizacji (księgowości, magazynów, działów itp.) pod kątem wydzielonej i specjalistycznej problematyki np. w zakresie systemu ewidencji, regulacji pracy wewnętrznej magazynów, procesów technologicznych, innych. Polecenia te mogą wydawać wszyscy kierownicy w ramach posiadanych uprawnień. Polecenia indywidualne dotyczą np. sposobu załatwienia, wykonania jakieś konkretnej sprawy, zadania jednego pracownika. Ze względu na moc obowiązującego polecenia wyróżnia się: obowiązujące, zalecenia. Polecenia obowiązujące mogą mieć zasięg powszechny, odcinkowy lub indywidualny. Nie przestrzeganie poleceń obowiązujących niesie za sobą sankcje służbowe. Zalecenia mają na celu ułatwienie pracy i udzielenie pomocy w wykonaniu zadań, a ich ewentualne nieprzestrzeganie może spowodować obniżenie jakości realizacji określonych czynności. Fakt ten niewątpliwie znajdzie swoje odzwierciedlenie w ocenie i opinii pracy osoby, która zlekceważyła, bądź nie zastosowała się do danego zalecenia. Z punktu widzenia sposobu wydawania poleceń można je podzielić na: pisemne, ustne, ustne potwierdzone pisemnie. Wszystkie polecenia powszechne, odcinkowe, obowiązujące, zalecenia, są wydawane na piśmie, kolejno numerowane (oddzielnie zarządzenia, instrukcje, opisy stanowisk, itp.), rejestrowane i sporządzanie w takiej liczbie egzemplarzy, aby otrzymali je wszyscy zainteresowani i upoważnieni. W nagłych ważnych i pilnych sprawach polecenie może być wydane ustnie, lecz w miarę możliwości należy je potwierdzić pisemnie. Polecenie indywidualne przygotowuje się na piśmie tylko wtedy, gdy maja obowiązywać przez dłuższy okres czasy i dotyczą spraw ważniejszych. Polecenia ustne wydawane bezpośrednio lub telefonicznie dotyczą zwykle mniej ważnych spraw bieżących i indywidualnych. Szczególna techniką pisemnych poleceń są tzw. dekretacje, polegające na odręcznym umieszczaniu na dokumentach pisemnych informacji wskazującej, jak należy określony problem prezentowany w piśmie (na ogół wchodzącym) załatwić. Zasadą jest by wszystkie polecenia były konkretne, precyzujące sposób postępowania, działania, bez możliwości dowolnej ich interpretacji. Wydając polecenia należy wziąć pod uwagę stopień przygotowania podwładnego, do jego wykonania. Polecenia powinny być formułowane w sposób jasny i zrozumiały dla odbiorców, jednocześnie nie mogą kolidować z innymi przepisami, zarządzeniami, itp. Nowa regulacja odmienna od poprzedniej, wydana w postaci polecenia, anuluje poprzednią. Zauważyć jednak należy, iż zbyt częsta zmiana stosowanych reguł jest niewskazana, gdyż to może powodować dezorganizację pracy zespołów, komórek, czy nawet całej organizacji. W razie wydania polecenia pracownikom pracującym w różnych komórkach organizacyjnych, doraźnie ustanawia się odpowiedzialnego kierownika zespołu. Jeżeli pracownicy pracują w tej samej komórce organizacyjnej, kierownictwo obejmuje osoba zajmująca najwyższe stanowisko służbowe. Wszystkie polecenia powinny być wydawane i przekazywane drogą służbową, która wynika z obowiązującej struktury organizacyjnej. Zasadą jest też, ze polecenia wydają z reguły przełożeni, pracownikom, którzy im podlegają bezpośrednio. Drogę służbową można pominąć w następujących przypadkach: W razie nieobecności kierownika danej komórki, a sprawa jest pilna i ważna. Opóźnienie podjęcia określonych działań może narazić firmę na straty. Wolno wtedy ominąć jeden szczebel zarządzania. Pracownik, który otrzymał polecenie w takim trybie informuje o tym swego bezpośredniego przełożonego. W sytuacji, gdy dyrektor naczelny wydaje zarządzenie, które dotyczy wszystkich lub niektórych kierowników, pracowników, komórek organizacyjnych. Wydawane polecenia należy skontrolować pod kątem ich prawidłowego wykonania. Brak kontroli w tym zakresie oznacza spadek dyscypliny wykonawczej i z czasem prowadzi do zjawisk niekorzystnych w organizacji. Wykonywanie poleceń w zależności od potrzeb należy kontrolować w sposób systematyczny lub wyrywkowo. Wybór metody kontroli uzależniony może być od wielu czynników, np. zaufania do wykonawcy.
	Przewidywalność w pracy kierowniczej Umiejętność przewidywania, czyli także kojarzenia ze sobą pewnych faktów, zdarzeń, jest charakterystyczną i pozytywną cechą pracy kierownika. Umiejętność przewidywania uzależniona jest od doboru i analizy odpowiednich informacji. W grupie czynności przewidywalnych mieszczą się również pewne określone stale elementy pracy kierownika takie, jak: przegląd korespondencji, podpisywanie różnych dokumentów, sprawozdań, przyjmowanie interesantów, kolegia dyrektorskie, inne. Czynności stałe, powtarzalne umożliwiają systematyzację pracy kierownika, przez co ograniczają występowanie zdarzeń nieprzewidywalnych. Podstawową ideą wyodrębnienia czynności powtarzalnych jest objęcie swym zasięgiem przewidywania, kluczowe kwestie kierowanej organizacji. Kierownicy mogą ograniczyć swoją zależność od niepewnych prognoz poprzez uwzględnianie w planowaniu pewnych rozwiązań awaryjnych. Przy czym należy się zgodzić z twierdzeniem, ze w planowaniu nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich niekorzystnych tendencji. Dlatego też w planie można uwzględnić tylko takie sytuacje, zdarzenia, które mogą zaistnieć z dużym stopniem prawdopodobieństwa. Przykładowo dla zapewnienia utrzymania ciągłości funkcjonowania systemu informatycznego w warunkach, przerw w dostarczaniu energii elektrycznej, wykorzystuje się urządzenia podtrzymujące pracę komputerów. Przygotowania na ewentualność wystąpienia pewnych zdarzeń nazywa się planowaniem awaryjnym, który składa się z czynności, kroków zaradczych zmniejszających negatywne skutki zdarzeń. Na ogół jest tak, że często występują niespodziewane okoliczności i zdarzenia, stąd realizacja planów nie przebiega dokładnie ze wzorcem. Przygotowanie planów awaryjnych wymaga uwzględnienia następujących reguł: ustalenie możliwych zdarzeń zdolnych pokrzyżować normalne plany, oszacowanie prawdopodobieństwa zajścia każdego takie zdarzenia, oszacowanie kosztów i potencjalnych komplikacji z przygotowaniem się na nie, wyodrębnienie tych zdarzeń, którym warto poświęcić uwagę i którymi należy się zająć w pierwszej kolejności. Wiele z nieoczekiwanych zdarzeń psujących np. rozwoju firmy jest wynikiem niepodjęcia kroków zaradczych w związku z możliwością różnego zachowania się stron spoza firmy, np. odbiorców, dostawców, konkurentów, czy nawet rządu, itp. W takim przypadku należy pamiętać, że koszt przygotowania się do niekorzystnych wydarzeń, które być może nie nastąpią jest niewspółmiernie mniejszy od ewentualnych kosztów, które wystąpią w przypadku braku podjęcia odpowiednich kroków zaradczych. Zdolność przewidywania pewnych niekorzystnych tendencji ma jednak ograniczony wymiar.
	Racjonalne gospodarowanie czasem pracy kierownika Czas stanowi po pierwsze pewnego rodzaju specyficzny nakład po drugie zasób nieodnawialny, nieposiadający żadnej alternatywy. Oczywiste jest, ze nie można czasu kupić, jeśli go zabraknie można go jedynie zyskać, a ściślej mówiąc zaoszczędzić. Czas jest zasobem, który dostępny jest w tej samej ściśle określonej ilości. Wiadomo jest także, iż niemożliwe jest jednoznaczne określenie wartości czasu, gdyż w zależności od sytuacji lub osoby, która nim dysponuje, jego wartość będzie zupełnie odmienna. Kwestią oczywistą jest fakt, że czas to pieniądz, gdzie podstawowym problemem jest uświadomienie sobie czy jest to pieniądz zarobiony, czy tez być może stracony. Zatem nasuwa się wniosek prowadzący do stwierdzenia, ze należy bezwzględnie szanować zarówno własny czas, jak i innych osób. W odniesieniu do wykonywania podstawowych funkcji kierowniczych, istotnym staje się skuteczność zarządzania czasem. Występujące w kierowaniu procesy można odnieść do dwóch nadrzędnych wymiarów tj. przestrzeni i czasu. Umiejętność zarządzania czasem jest dla każdego kierownika wręcz niezbędna. Podstawę do skutecznego zarządzania czasem jest pełna wiedza na temat jak funkcjonują różnorodne mechanizmy, jak przebiegają określone procesy, jakie zasady wyznacza wektor czasu. Punktem wyjścia w określeniu warunków skuteczności podejmowanych przedsięwzięć ze względu na kryterium czasu jest znalezienie właściwej odpowiedzi na następujące pytania: Co należy wiedzieć na temat czasu? Kto powinien zarządzać czasem? Jakie są przyczyny zarządzania czasem? Jak należy oraz jak można walczyć z czasem? Jaki powinien być zasięg procesów zarządzania czasem? Jakie mogą wystąpić efekty skutecznego zarządzania czasem? Przebieg strumieni w odniesieniu do czasu można różnicować pod względem: natężenia przepływu, wyrażającego wielkość (masę) strumienia w jednostce czasu, prędkości przepływu, wyrażającego czas przebycia określonej przestrzeni, częstotliwość przepływu, wyrażającego wielokrotność przepływu strumienia w jednostce czasu. Postulaty kształtujące procesy zarządzania czasem można ująć w następujących kategoriach: Komplementarności z podziałem na wymiar systemowy i na całkowitoczasowy. W pierwszym przypadku oznacza to uwzględnienie czasochłonności, która wyznacza czas w odniesieniu do całego systemu (przedsiębiorstwa), by być może tam należy szukać możliwości ewentualnych przesunięć czasowych. W drugim przypadku uwzględnia się czas trwania poszczególnych procesów, cykli, faz, jako jednej spójnej płaszczyzny działań w ujęciu kompleksowym. Skracanie czasu w tym momencie jest niewątpliwie trudniejsze. Spójności działań, określającej czas działań zintegrowanych, być może krótszego od czasu działań zdezintegrowanych. Optymalizacja kolejno występujących elementów określonego działania. Identyfikacji procesów, struktur, pod kątem nadmiernej czasochłonności w celu usunięcia ewentualnych wąskich gardeł, wadliwie funkcjonujących ogniw, elementów struktury. Kreatywność w odniesienia do stosowania metod niekonwencjonalnych, wychodzenie poza pewne stereotypy, poszukiwanie nowych rozwiązań ogniskujących wokół wektora czasu. Przyjęcie czasu za miarę efektywności. Podstawową płaszczyzną operacyjną, wokół której koncentrować się powinny potencjalne działania skracające czas jest tempo ich przebiegu. Możemy, zatem mówić o przyspieszeniu bądź skracaniu czasu w odniesieniu do np.: przepływu gotówki, systemu wspomagającego zarządzanie, jak i również do opóźnienia, wydłużenia w razie wydłużenia cyklu życia produktu, systemu ratalnego, kredytowego. Dodać należy także, ze umiejętność zarządzania czasem przynosi wymierne efekty takie jak np. wzrost rangi i pozycji przedsiębiorstwa na rynku określonych wyrobów. Dla wielu przedsiębiorstw nie jest problemem opracowanie, wyprodukowanie, czy też wprowadzenie produktu na rynek, ale dokonanie tego wcześniej niż konkurencja. Fakt ten silnie oddziałuję na przedsiębiorców pod kątem poszukiwania rozwiązań, powodujących znaczne skrócenie czasu trwania takich faz, etapów, jak badania, projektowanie, rozwój. Niekiedy, czas trwania wymienionych elementów określonych procesów trwać może kilka lat, stąd skracanie czasu odgrywa wręcz kapitalne znaczenie (czas to pieniądz). Poziom efektywności gospodarowania czasem jest zdeterminowany czynnikami wewnętrznymi jak i zewnętrznymi. Wśród czynników wewnętrznych można wymienić: kadrę kierowniczą, strukturę organizacyjną, wielkość czynników wytwórczych, utechnicznienie oraz rodzaj wyposażenia, inne. Z kolei wśród czynników zewnętrznych istotne znaczenie mają: system regulacji prawno - finansowy, systemy łączności i komunikowania się, systemy zasilania przedsiębiorstwa, inne. Efektywne zarządzanie czasem pozwala na: sprawniejsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa, obniżenie kosztów, zwiększenie zysków, poprawę warunków gospodarowania.
	Samokontrola Każdy kierownik powinien opanować umiejętność samokontroli tego, co w ciągu dnia, tygodnia pracy wykonuje. Taka samokontrola oznaczy sprawdzenie czy zadania, jakie sobie postawił określony kierownik zostały zrealizowane, a w przypadku odchyleń, ewentualną korektę. Samokontrola, zatem polega na porównaniu zadań oraz metod i technik zmierzających do ich realizacji według trzech kryteriów: czasu, przestrzeni, wzorca. Porównanie w czasie oznacza sprawdzenie, czy z okresu na okres następuje poprawa, czy jest wystarczająca, czy nie może być przyspieszona i w jaki sposób, które z odcinków pracy własnej stanowią wąskie gardła utrudniające dalszą poprawę. Dalszy kierunek samokontroli powinien przebiegać z uwzględnieniem kolejnych bardziej ambitnych zadań. Porównanie w przestrzeni zmierza do sprawdzenia, czy w stosunku do innych analogicznych stanowisk kierowniczych, dany kierownik może się wykazać lepszym lub gorszym wynikiem swej pracy, czy jego zadania i metody ich realizacji dorównują innym kierownikom, czy ocena ze strony wspólnych przełożonych jest jednakowa, czy tez występują odchylenia na jego niekorzyść, itp. Porównanie ze wzorcem zmierza do sprawdzenia, czy zadania są realizowane zgodnie z tymi, które sam sobie kierownik nałożył lub przełożony zlecił, czy metody i techniki stosowane w rzeczywistości pokrywają się z postulowanymi przez teorię, wymaganiami przełożonych, czy odbiegają od określonych norm, standardów w górę bądź w dół, a jeśli tak to, dlaczego, czy wszystkie działania można uznać za zgodne ze wzorcem, czy tylko niektóre. Można, zatem zauważyć, że samokontrola przyczynia się do stałego systematycznego doskonalenia pracy własnej kierowników. Przedmiotem samokontroli są wszystkie funkcje kierowania, a więc przede wszystkim zadania, czynności, obowiązki, uprawnienia wchodzące w skład rozkładów zajęć, metody i techniki planowania i organizowania pracy przez kierowników. Najczęściej stosowaną techniką samokontroli jest samoobserwacja, która polega na regularnym obserwowaniu tego, co jest treścią pracy kierownika pod kątem wyżej wymienionych kryteriów (czasu, przestrzeni, wzorca). Spośród szeregu technik samoobserwacji, na szczególna uwagę zasługują dwie, szczególnie przydatne w praktyce kierowniczej: Fotografia dnia roboczego, polegająca na notowaniu w ustalonych dniach kolejno wykonywanych czynności według z góry ustalonego schematu. Analiza kilkunastu takich fotografii umożliwi ocenę pracy własnej oraz podjęcie czynności usprawniających. Obserwacja migawkowa, polega na notowaniu kolejnych wykonywanych czynności w przedziale czasu krótszego niż jeden dzień pracy. Analiza wielu takich obserwacji dokonywanych w różnych okresach dnia, tygodnia, dekady, umożliwia ocenę pracy oraz podjęcie czynności usprawniających. Częstotliwość i techniki samokontroli zależą w znacznej mierze od osobistych cech danego kierownika. Niektórzy kierownicy uzyskują lepsze wyniki w pracy koncentrując się na pewnych okresowo stawianych sobie zadaniach, inni wolą dzielić zadania na małe odcinki, poczym realizują je systematycznie z dnia na dzień. Dla ułatwienia analizy pracy własnej na podstawie samokontroli można przygotować arkusz czynności kierowniczych z uwzględnieniem: rodzaju wykonywanych czynności, charakteru i miejsca wykonywania czynności. Przeprowadzając samoobserwację należy zadbać o możliwie pełną reprezentatywność danych. Samokontrola powinna być stalą zorganizowaną metodą pracy własnej każdego kierownika.
	Czynności doradcze Doradztwo można podzielić na: indywidualne i zbiorowe, wewnętrzne i zewnętrzne. Doradztwo indywidualne występuje w tych przypadkach, gdy zwracamy się o opinię (ekspertyzę, pogląd) do jednej osoby będącej specjalistą w danej dyscyplinie. Doradztwo indywidualne dotyczy na ogół drobnych spraw, mniej złożonych, co nie oznacza mniej ważnych. Ekspertyza specjalisty od zarządzania dotycząca reorganizacji danej komórki organizacyjnej pomimo, ze nie dotyczy całej organizacji odgrywa ważna rolę w racjonalizowaniu całej organizacji. Doradztwo zespołowe ma miejsce wówczas, gdy zwracamy się o opinię (ekspertyzę, pogląd) do wielu osób (kierowników, pracowników) z danej jednostki prezentujących różne specjalności. Przedmiotem doradzania są sprawy szczególnie złożone, wymagające konsultacji różnych specjalistów. Doradztwo wewnętrzne może być realizowane przez wyspecjalizowane własne stanowiska, komórki organizacyjne. Utworzone w ramach organizacji dodatkowe stanowiska lub komórki organizacyjne świadczą usługi doradcze bądź udzielają pomocy w razie pojawienia się określonych komplikacji. Przy czym ważne jest by osoby zatrudnione na takich stanowiskach nie wyręczały w pracy etatowych kierowników. Doradztwo zewnętrzne jest realizowane przez wyspecjalizowane podmioty gospodarcze (firmy konsultingowe) oraz inne organizacje (instytuty naukowo - badawcze). Obok niewątpliwych korzyści z tytułu profesjonalnej porady, ekspertyzy należy liczyć się ze znacznymi kosztami. Przykładowo jeden dzień pracy takiego specjalisty to wydatek niekiedy rzędu kilkuset do kilku tysięcy złotych. Celowość korzystania z doradztwa wewnętrznego nigdy nie budzi wątpliwości, natomiast w przypadku doradztwa zewnętrznego należy zastrzec szczególne i uzasadnione przypadki odwoływania się do tego rodzaju usług. Istotą takich porad, ekspertyz powinny być sprawy nietypowe, trudne do rozwiązania w ramach lokalnych (zakładowych) możliwości, o szczególnie długim horyzoncie czasowym i związanym z tym dużym ryzykiem. Przedmiotem opinii doradców są działania lub problemy (decyzje, polecenia, projekty, zamierzenia, potencjalne zmiany, rozwiązania metodologiczne lub merytoryczne itp.) o charakterze nie zrutynizowanym tzn. takie, których tok postępowania, sposób załatwiania bądź merytoryczna lub metodologiczna treść decyzji, nie jest z góry znana. Doradzanie może dotyczyć także takich spraw, jak: stan danej jednostki organizacyjnej (organizacyjny, finansowy, kadrowy, inny), który wydaje się być znany kierownictwu, lecz kryje w sobie wiele problemów i aspektów niewiadomych dla osób stykających się z nimi bieżąco, bądź powstania zupełnie nowych, nieznanych komplikacji. Czynności doradcze polegać mogą na: udzielaniu konsultacji, wyrażeniu poglądów lub opinii w określonych z góry sprawach, przeprowadzeniu analiz i ekspertyz bardziej lub mniej pogłębionych, częściowych lub całkowitych, uwzględniających w zależności od przyjętego celu diagnozę i wnioski na przyszłość, opracowaniu rozwiązań systemowych, projektów aktów normatywnych (zarządzeń, uchwał, instrukcji, wytycznych, itp.), itp. Z istoty doradztwa wynika, że inicjatyw takich działań spoczywa na osobach, które oczekują porady lub opinii.
	Działalność twórcza, sposoby stymulowania twórczości Twórczość postrzegana jest jako wytworzenie nowego pomysłu, natomiast innowacja to wykorzystanie efektu twórczości (pomysłu) w praktyce. Etapy procesu twórczego: Pragnienie - twórczość rozpoczyna się od niezadowolenia z określonych stanów rzeczy, uświadomieniu sobie potrzeby wypełnienia pewnej luki, lub doprowadzenia do nowej realizacji jakiejś czynności, dzięki czemu zyska ona na poprawie jakości. Siłą napędową na tym etapie może być powracający problem, na który trzeba reagować, nowo poznane możliwości wynikające np.: z przeczytanej książki, publikacji, nowego osiągnięcia naukowo - technicznego, czy też z powodu nocy pełnej snów. Nasycenie - wiąże się z poszukiwaniem informacji o problemie, który nas nurtuje, we własnych zasobach pamięciowych, wiedzy innych osób, a także w artykułach, podręcznikach innych medialnych informatorach (Internet). Manipulacja - poszukiwanie pewnych prawidłowości na podstawie posiadanych informacji. Twórca wertuje informacje, stara się je zestawić w różnej konfiguracji, tasuje i ogląda pod rożnym kątem, obraca, czy też zmienia kolejność ich oglądania, itp. Inkubacja - okres, w którym do akcji wkracza podświadomość, która nadal zajmuje się problemem, pomimo zmęczenia umysłu, lub wręcz odrzucenia go z powodu frustracji, jaka ogarnia twórcę z powodu nie mocy rozwiązania danego problemu. Przebłysk - to zrozumienie i uświadomienie sobie niekiedy prostego sposobu rozwiązania określonego problemu. Stan ten nie jest kontrolowany i może wystąpić w różnych sytuacjach np.: w nocy, wcześnie rano, idąc ulicą, czy jadąc samochodem, autobusem, itp. Dostosowanie - sprawdzenie i weryfikacja pod kątem, czy rozwiązanie daje odpowiedź na wcześniej zaistniałe stany będące przedmiotem twórczego działania. Jeśli pomysł jest dobry to musi być uporządkowany i ewentualnie usystematyzowany. Proces twórczy charakteryzuje się następującymi cechami: nieregularnością, brakiem zahamowań, swobodnym kojarzeniem, ograniczeniem występujących barier myślowych, spontanicznością, motywacją, otwartością i gotowością do podejmowania skomplikowanych czynności, czy przyjmowaniem różnych informacji. Twórczość ludzi może przyjmować różne formy: ekspresyjną, charakterystyczna dla artystów, odkrywczą, będącą istotą postępu naukowo - technicznego, wynalazczą, projektowanie nowych rozwiązań, technologii, konstrukcji. Z indywidualną twórczością łączą się różnorodne cechy osobowe. Większość twórców ma silną motywację, charakteryzuje ich wytrwałość i upór. Główny motyw pobudzający twórców to na ogół ciekawość poznania, a następnie zadowolenie z powodu rozwiązania problemu. W zasadzie twórcy to introwertycy, są to osoby niezbyt towarzyscy, do ludzi odnoszą się z rezerwą, słabo interesują się problemami społecznymi, międzyludzkimi. Odstępstwem od tego rodzaju twórców są naukowcy, którzy reprezentują przeciwny sposób bycia i zachowania. Osoby ze świata nauki interesują się problemami społecznymi, podejmują wiele cennych inicjatyw w dziedzinie oświaty, wychowania, rozwiązywania problemów społeczno - gospodarczych i innych. Większość twórców charakteryzuje się niezależnością w myśleniu i działaniu, są, bowiem nonkonformistami, co oznacza postępowanie zgodnie z własnymi przekonaniami. Osoby takie na ogół są krytycznie nastawieni w stosunku do własnej wiedzy, jak i wiedzy w znaczeniu ogólnym, co pozwala im unikać fałszywych twierdzeń i tez. Z dużą ostrożnością przyjmują nowe hipotezy i teorie. Ludzie o twórczej osobowości są ciekawi, na świat patrzą przez pryzmat problemów, bardziej interesuje ich to, czego nie ma, niż to, co jest. Umysł twórców jest wolny od ograniczeń, stereotypów myślowych, nawyków. Niewątpliwie osoby twórcze cechuje ponadprzeciętna inteligencja, ale niestety są indywidualistami. Wadą twórców jest niekiedy łatwowierność i naiwność w kwestiach prozaicznych, prostych. Bywa i tak, ze niektórych twórców cechuje brak równowagi emocjonalnej, często nie kontrolują swoich uczuć, mogą być impulsywni i nadpobudliwi, chwiejni uczuciowo. Kierowanie twórczością własną i podwładnych wymaga: znajomości cech i etapów procesu twórczego, selekcji i umiejętnego wykorzystania talentu pracowników, budowania i podtrzymania klimatu dla rozwoju twórczości, osobistego zaangażowania się w proces twórczy. Do podstawowych metod stymulowania twórczości można zaliczyć: Burzę mózgów, która polega na: udziale w tej metodzie 5 do 15 osób przebywających w jednym pomieszczeniu, przedstawieniu maksymalnej liczby rozwiązań jakiegoś problemu w określonym czasie (minimum 30 minut), przy zachowaniu następujących reguł: bezwzględny zakaz krytykowania zgłoszonych propozycji, koncentracja na możliwie największej liczbie pomysłów, a nie nad ich jakością, dążenie do możliwie oryginalnego rozwiązania problemu, zachęcanie do rozwijania prezentowanych pomysłów. Nominalny proces grupowy, który praktycznie oznacza modyfikację burzy mózgów. Różnice to: rezygnacja z wymiany poglądów, gdyż to może, w jakim stopniu peszyć uczestników, samodzielna pracy w tym samym pomieszczeniu. Członkowie na końcu zebrania dzielą się listami własnych pomysłów. Metoda Philipsa (inaczej 66), oznaczająca podział na 6 osobowe zespoły i rozwiązywaniu problemów w takich zespołach. Metoda synektyczna polegająca na wyodrębnieniu 4 do 7 osób reprezentujące różne dyscypliny nauki o wysokich kwalifikacjach. Problem jest znany przez prowadzącego zebranie, praca członków zespołu polega na poszukiwaniu analogii. W tym przypadku wychodzi się z założenia, ze, jeżeli problem nie można rozwiązać w danej dyscyplinie wiedzy, to należy poszukać innej, gdzie ten problem jest lub może być rozwiązany. Twórcze podejmowanie decyzji zmierza do szerokiej polemiki kompetentnych uczestników, zaniechania w pierwszym etapie merytorycznej oceny pomysłów i po wnikliwej analizie zakwalifikowanych rozwiązań, podjęcie odpowiedniej wspólnej decyzji.
	Kierowanie konfliktami Konflikt to na ogół sprzeczność dążeń, niezgodność interesów, poglądów, antagonizm, kolizja, spór, zatarg. W konflikcie występują: problem sporny, może nim być np.: układ stosunków społecznych, zwalczające się strony, grupy osób, cel, osiągnięcie pewnych korzyści kosztem przeciwnika, walka, zamierzone działanie skierowane przeciwko innym. W zarządzaniu konflikt oznacza spór dwóch lub więcej członków organizacji albo grup. Pojawia się, gdy sytuacja toczy się między przynajmniej dwoma podmiotami (osobami, grupami), które pozostają w stosunku do siebie w pewnej zależności. Najczęściej konflikty ujawniają się w ramach współdziałania np.: miedzy kierownikami działów (produkcja kontra dział marketingu). Sytuacja konfliktowa przekształca się w konflikt właściwy wówczas, gdy jedna ze stron uświadomi sobie, ze druga strona realnie lub potencjalnie utrudnia jego funkcjonowanie. Konflikt obok pewnych akcentów destrukcyjnych pełni także pozytywne zadania takie jak: informowanie o tym, co dzieje się w firmie, zmusza do aktywności, do poprawy zastanej rzeczywistości, krytycznego spojrzenia na siebie i firmę, rodzi potrzebę zmian, poszukiwania innych rozwiązań, powoduje poznanie zalet i wad firmy oraz identyfikacje członków organizacji z jej celami. W życiu organizacji można spotkać pięć następujących typów konfliktów: Wewnętrzny konflikt u danej osoby - występuje wtedy, gdy dany kierownik nie wie, jakiej pracy oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jego pracy są sprzeczne z innymi albo, kiedy oczekuje się więcej niż on uważa, że jest w stanie zrobić. Konflikt między poszczególnymi osobami - wynika z powodów różnic osobowościowych, odgrywanymi w organizacji rolami, innymi. Konflikt między jednostką a grupą - spowodowany np.: nie wykonywaniem określonych norm wydajności, lekceważeniem swoich obowiązków, ale również wtedy, gdy określony kierownik przekracza normy (wychyla się), jest bardzo zaangażowany i kompetentny, itp. Konflikty między grupami w tej samej organizacji - powstają miedzy różnymi działami (np.: zaopatrzeniem a produkcją), miedzy linią a sztabem oraz między pracownikami a kierownictwem. Konflikt między organizacjami - może być spowodowany np.: konkurencją w określonej dziedzinie działalności gospodarczej. Wybierając określoną metodę rozwiązywania konfliktów konieczna jest jego diagnoza według schematu: precyzyjne rozpoznanie uczestników konfliktu, ustalenie i zbadanie przyczyn konfliktu, ocena ewentualnych skutków, zrezygnowanie z emocji i odrzucenie animozji personalnych, dążenie do utrzymania kontaktów miedzy stronami, wybór metody kierowania konfliktem. Przeprowadzone rozpoznanie umożliwi zastosowanie odpowiedniej metody kierowania konfliktami spośród następujących trzech możliwości: stymulowania, ograniczenia, rozwiązywania. W pierwszym przypadku (stymulowania) podejmowane działania polegać mogą na: wprowadzeniu ludzi z zewnątrz, postępowaniu wbrew regułom, zmianie struktury organizacyjnej, zachęcania do współzawodnictwa, wyboru odpowiednich innych kierowników. Niezwykle skuteczną metodą jest zatrudnienie kierowników, których doświadczenie, wartości i styl kierowania znacznie odbiegają od przyjętych w skonfliktowanym zespole norm. Taka terapia szokowa polegająca na wprowadzeniu nowych osób może spowodować ożywienie atmosfery oraz podkręcenie tempa działań, a także wyjście z marazmu, niemocy, które stanowią dobrą pożywkę dla konfliktów. Pozbawienie lub radykalne ograniczenie dostępu osób, grup do informacji może zmienić układ ról. Podobnie w odwrotnym kierunku (włączenie) do strumieni informacji powoduje łagodzenie napięć. Zarówno nadmiar, jak i brak informacji same w sobie stanowić mogą potencjalne źródło konfliktów. Reorganizacja, a nawet rozbicie zespołów roboczych poprzez ich rozwiązanie działów, innych elementów organizacji doprowadza do powstania poczucia niepewności, zagrożenia, co niesie ze sobą konieczność przystosowania się uczestników konfliktu do nowych warunków. Zatrudnienie nowych pracowników oraz zmiana zadań ostatecznie zamknie zarzewie konfliktu. Rywalizacja prowadzi do twórczego konfliktu. Takie współzawodnictwo wzmocnione prze system nagród, wyróżnień za osiągnięcia w dziedzinie nowatorstwa i racjonalizacji doprowadzi do stanów wyższych, pożądanych w każdej organizacji. Kierownicy autorytarni tłumią i wstrzymują odmienne poglądy. W przekonaniu o swej nieomylności i niezwykłych umiejętnościach nie dostrzegają potencjalnych możliwości tkwiących w podległych im kierownikach. Postawa taka powoduje ich bierność, co pogłębia przeświadczenie kierującego o swej niezwykłości. Styl ten obarczony jest podstawowym błędem zarządzania tj. zaniknięcie lub osłabienia umiejętności politycznych. Zespół, który pod tak fatalnym kierownictwem pogłębia się w letargu, może pobudzić jedynie aktywny menedżer wprowadzający nowoczesne techniki zarządzania, które spowodują ożywienie w zespole oraz uwzględnią potencjał twórczy kierowników wszystkich szczebli. Ograniczenie konfliktu może przebiegać dwojako: Odwrócenie uwagi uczestników konfliktów od jego źródeł. Analizując różne konflikty można zauważyć, iż ich źródło wywodzi się czasami ze spraw banalnych, śmiesznych (nadmiar wolnego czasu, złej organizacji). W takim przypadku nałożenie na pracowników trudnych zadań silnie będzie koncentrować ich uwagę i aktywność. Przykładem mogą być częste konflikty między żołnierzami, którzy w sytuacji szkolenia w warunkach garnizonowych (miejscach dyslokacji jednostek wojskowych) dopuszczają się na tym tle poważnych przestępstw. Organizowanie trudnych form szkolenia w warunkach poligonowych, przy maksymalnym ich obciążeniu zmusza tych samych żołnierzy do współdziałania i aktywności. Dynamika działań powoduje, ze konflikty ulegają rozwiązaniu lub przynajmniej ograniczeniu. Spowodowanie współdziałania - zjednoczenie stron w obliczu wspólnego wroga. Metodę tę można odnieść do dwóch skrajnych przypadków. Pierwszy odnosi się do pracowników, którzy w obliczu upadłości zakładu łączą się we wspólnych działaniach, pomimo deklarowania różnej przynależności związkowej. Drugi przypadek to jednoczenie się podzielonego polityczne narodu w obliczu zagrożenia wojną, klęską żywiołową, itp. Konflikty można rozwiązywać poprzez: dominację i tłumienie, kompromis, integrujące rozwiązanie problemów. Osoba posiadająca władze wymusza posłuszeństwo w sposób bezwzględny, nie dopuszczając do jakiejkolwiek dyskusji, argumentacji. W takim przypadku głównych zagrożeniem jest przyjęcie przez uczestników konfliktu postawy „dobrego wojaka Szwejka”, polegającej na dokładnym, lecz złośliwym wykonywaniu wszelkich poleceń. Wydaje się, zatem, ze lepszym rozwiązaniem jest minimalizacja zakresu i znaczenia konfliktu w stronę ewentualnych wzajemnych ustępstw. Konflikt rozwiązać może także przysłowiowy unik, jego nie dostrzeganie, odłożenie zajęcia się problemem na później, gdy pojawi się więcej informacji lub ostateczne rozstrzygnięcie go w drodze np.: glosowania. Kompromis jako sposób rozwiązania konfliktu powinien uwzględniać następujące działania: rozdzielenie skonfliktowanych stron, poddania się arbitrażu (osąd osoby trzeciej), rozwiązania zgodnego z literą prawa, rozstrzygnięcie w drodze losowania (np. rzut monetą), przekupienia, polegającego na przyjęciu przez jedną ze stron określonych korzyści w zamian za zakończenie konfliktu. Dobrym sposobem rozwiązania konfliktu jest jego przekształcenie z międzygrupowego we wspólny problem. Owe działania powinny być poprzedzone możliwością przedstawienia swoich poglądów przez uczestników, określenia celów nadrzędnych wchłaniających cele będące przedmiotem konfliktu. Przykładowo, gdy ujawni się konflikt między działem sprzedaży a zaopatrzenia w kwestii racjonalizacji zapasów należałoby, dać szanse przedstawienia własnego stanowiska obu działom, a następnie wskazać cel nadrzędny, jakim może być stworzenie efektywniejszego systemu wzajemnego informowania się. Kierownicy, którzy są zobowiazania z tytułu zajmowanego stanowiska na rozwiązywanie pojawiających się napięć, powinni zwrócić uwagę na następujące zasady podejścia do konfliktów: należy premiować inicjatywę, zachęcać pracowników do ujawniania swojego stanowiska, ze wszech miar zwalczać oportunizm, konfliktów nie należy się obawiać, ale nie wolno ich ignorować, lekceważyć, raczej powinno się je poszukiwać we własnym otoczeniu, zawsze kierownik musi mieć czas na zajęcie się konfliktem, należy dociekać istoty i przyczyn konfliktu, przy czym nie powinno się zadawalać pozorami i pokrętnymi wyjaśnieniami, kierując konfliktem konieczne jest unikanie emocjonalnego angażowania, należy utrzymywać kontakty z druga stroną konfliktu, konflikty powinno się inicjować, gdy ich efektem może być podniesienie efektywności, pod warunkiem jednak, ze utrzymana zostanie skuteczna kontrola nad nim, w sytuacji, gdy określony kierownik jest strona konfliktu to powinien drugą stronę traktować, jako adwersarza, a nie jako osobistego wroga, każdy z uczestników konfliktu powinien mieć szanse uzyskania czegoś dla siebie, rozwiązując konflikty należy zmierzać do ich obiektywnego i konstruktywnego zakończenia, niezbędne jest jasne prezentowanie własnego stanowiska w sprawie będącej przedmiotem konfliktu i takie oczekiwania należy kierować w stronę uczestników konfliktu, konieczne jest preferowanie postawy ugodowej i skłonności do ustępstw, a jeżeli to nie odnosi skutku postulować wybór arbitra.
	Kultura kierowania Przekładając istotę kultury do praktyki kierowania można wyodrębnić następujące obszary jej zastosowań: sposób bycia, kulturę słowa, Kierownicy muszą wiedzieć, ze są obiektem ciągłej obserwacji podwładnych i ich zachowanie w znaczący sposób wpływa na autorytet i ich osobisty wizerunek. Wszyscy raczej pragną by przyszły lub obecny szef był człowiekiem kulturalnym, od którego można czerpać natchnienie do pracy oraz jak potrzeba odpowiednie wsparcie. Wyniosłość lub lodowatość przechodząca z czasem w lekceważący sposób traktowania współpracowników, podwładnych zniechęca do identyfikowania się z takim szefem. Na pewno arogancja i pospolite chamstwo jest źle odbierane, niestety bardzo często taki sposób bycia jest wyznacznikiem stylu sprawowania władzy. W takim przypadku usprawiedliwienia być nie powinno, jest to zachowanie naganne. Osoba zajmująca odpowiednia pozycję w organizacji bez względu na okoliczności musi być przykładem kultury osobistej wyrażającej się opanowaniem, taktem, skromnością manierami, ale także i swoista elegancją. Człowiek pod wpływem emocji wykazuje różne skłonności szczególnie, gdy np. stres spowodowany jest jakimiś niepowodzeniami. Niewłaściwe jest także przyjmowanie reguły, że cel uświęca środki, a zwycięscy się nie osądza. Takie usprawiedliwienie być może byłoby akceptowalne w niższych kulturach (poziom prymitywizmu, dzikości, barbarzyństwa) Natomiast w wyższych kulturach obowiązywać powinna umiejętność szybkiego okiełznania emocji, co jest najlepszym sprawdzianem kultury szefa, który bez względu na okoliczności powinien zawsze zachowywać się poprawnie. W zależności od szczebla kierowania używanie języka ulega pewnym ewolucjom. Z obserwacji sposobu wyrażania się przez osoby w różnym wieku i stopnia wykształcenia, wynika, że najsilniej „kaleczenie języka polskiego”, występuje u osób młodych i gorzej wykształconych. Bardzo często ludzie ci, w codziennych kontaktach stosują swoisty żargon, którego główną część stanowią wulgaryzmy. Na pytanie, czy osoba zajmująca kierownicze stanowisko w organizacji powinna ulegać wpływom otoczenia, na pewno wszyscy odpowiedzą, ze nie. Ta oczywista prawda wynika z przekonania o odpowiedzialności osób posiadających wyższe wykształcenie za kulturę języka. I w tym przypadku musi obowiązywać zasada przykładu z góry. W praktyce zdarza się jednak, ze dla poparcia określonych argumentów, lub wywarcia silnego wpływu na podległe osoby, niezwykle skuteczne jest użycie wiązanki słów wulgarnych. Wychodząc z takiego punktu widzenia niektóre osoby są skłonne zaakceptować taki styl kierowania myślę jednak, ze dla wielu ludzi zawsze będzie to świadectwo braku kultury. Dokonując w tym miejscu swoistego autorskiego rachunku sumienia mogę stwierdzić, ze w ciągu roku dosłownie kilka razy zdarzyło się, że w moich wypowiedziach, użyte zostały słowa uznane przeze mnie za wulgarne i to raczej z gatunku średnich słów wulgarnych. Reasumując w obu przypadkach (sposobu bycia i kultury języka) niezbędne jest ciągłe doskonalenie się oraz kontrola emocji.
	Etyka w kierowaniu Według R. Griffina etyka to osobiste przekonanie jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego. Idąc dalej w stronę już etyki zarządzania obejmującej swym zasięgiem normy zachowania kierujących określonymi zespołami pracowników, jak i całej organizacji, można wymienić następujące obszary jej zainteresowania: Stosunek firmy do jej pracowników w takich sytuacjach jak: przyjmowanie i zwalnianie pracowników, warunki pracy i płacy, uznawania prywatnej sfery życia pracowników, inne. Stosunek pracowników do firmy dotyczący takich spraw, jak: poufność, uczciwość, rzetelność, nie podejmowanie działań prowadzących do powstania konfliktu interesów własnych i firmy, itp. Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych wyrażający się w postaci rzetelności w interesach, pełnej informacji na temat oferowanego wyrobu, rozsądnej ceny, uczciwość wobec akcjonariuszy, dostawców, pośredników, związków zawodowych, innych. Poziomy zagadnień etycznych w zarządzaniu: Społeczeństwo - podstawowe instytucje w społeczeństwie, system polityczny, gospodarczy. Zasadniczym problemem w tym zakresie jest pytanie, jaki ma być system społeczno - gospodarczy, by można uznać go za etyczny? Elektorat - pracownicy, kontrahenci, akcjonariusze, inne grupy osób. W tym przypadku rozważania przebiegają w kierunku interakcji między wymienionymi grupami. Osoba - jak ludzie powinni nawzajem siebie traktować w organizacji. Polityka wewnętrzna - zasady kształtowania się relacji pomiędzy organizacją, a jej członkami (kierownikami, pracownikami). Postawy etyczne osób w znacznym stopniu kształtuje tzw. etyka indywidualna implikowana przez: wpływ rodziny, normy etyczne kształtują się od najmłodszych lat i są odbiciem postaw oraz reakcji rodziców, wpływ kolegów, doświadczenia życiowe (pozytywne, negatywne), osobiste wartości, hierarchia priorytetów (kariera - rodzina), czynniki sytuacyjne, zachowania nieetyczne w przypadku braku wyboru. Jak widać owe postawy można odnieść także do norm moralnych mieszczących się w perspektywie powszechnej i troski. W pierwszym przypadku szczególnego znaczenia nabierają takie walory, jak: dotrzymywanie słowa, wystrzeganie się złej woli, wzajemna pomoc, szacunek dla człowieka, inne. W drugim przypadku to troska i opieka nad innymi osobami, życie w miłości, uznanie znaczenia występujących związków miedzy różnymi ludźmi. Etyczne podejmowanie decyzji prowadzi do instytucjonalizacji etyki, której formami są: organizowanie specjalnych szkoleń ukazujących sposoby rozwiązywania etycznych dylematów, formalne kodeksy etyczne, czyli pisemne zestawienie wartości i norm etycznych np.: Kodeks Oficera WP, społeczna rewizja, oznaczająca, np. sporządzanie raportów w takich dziedzinach, jak: ochrona środowiska, bhp, zaangażowanie w sprawy społeczności lokalnej, itp. rady orzekające rozstrzygające kwestie sporne w zakresie etyki, biura oceny etycznej, zajmujące się badaniem decyzji pod względem etyki. Powyższy pakiet mechanizmów recenzujących system decyzyjny będzie go niewątpliwie wspomagał, lecz należy mieć świadomość, ze kierownicy na wszystkich szczebli zarządzania musza osobiście i zgodnie z własnym sumieniem starannie rozważyć każdą trudna decyzje.
	Estetyka w pracy kierownika Na estetykę należy patrzeć przez pryzmat rekreacji i kreacji. W pierwszym przypadku jest to działalność, która odświeża umysł i ciało, a podejmowane czynności przynoszą natychmiastowy rezultat w postaci zadowolenia i dobrego samopoczucia. Nieocenioną wartość rekreacji stanowi uczucie radości i przyjemności. Łączenie sportu oraz odpowiedniej muzyki wpływa relaksująco na umysł. Częste uczestniczenie w ważnych przedsięwzięciach kulturalnych wpływa nobilitująco na człowieka. Kreatywny aspekt estetyki tkwi w uczuciu, jakiego człowiek doświadcza rozwijając się, dochodząc do czegoś (zdobycie wyższego wykształcenia). Poczucie, że coś, co robimy posuwa się do przodu, nadaje naszej pracy sens oraz wartość obiektywną. Piękno inspiruje człowieka do tworzenia rzeczy wzniosłych, bez względu na trudności i bariery, jakie mogą zaistnieć. Pod wpływem określonych doznań człowiek będzie tworzył wizję postępu, pomimo chwilowych poświęceń. Kreacja stanowi motywację do podejmowania działań umożliwiających dalszy rozwój i postęp. Rozwój jest zjawiskiem jakościowym polegającym na wykorzystywaniu istniejących zasobów w sposób odmienny, na wytwarzaniu za ich pomocą nowych produktów bez względu na to, czy zasoby rosną, czy też nie, np.: wprowadzenie na rynek nowego wyrobu, wejście na nowe rynki zbytu, przeprowadzenie zmian organizacyjnych. Wzrost należy rozumieć jako ilościową zmianę wielkości przedsiębiorstwa. Postęp to proces kierunkowych przemian, podczas którego dokonuje się przechodzenie obiektu (zjawiska), danego układu ku formom lub stanom wyższym, doskonalszym. Zatem podstawowym problemem, jakim powinna się zajmować estetyka w kierowaniu to troska o jakość życia przekładająca się na warunki pracy. Potrzeba estetyki w pracy wynika z pewnego syndromu toksycznej pracy. Można sobie wyobrazić stan i kondycję psychofizyczną kierownika, który funkcjonuje w pracy pod wpływem silnych stresów. W dłuższym okresie czasu prowadzi to do różnych dolegliwości takich, jak: wrażenie rzekomej niemożności podejmowania skutecznych działań, poczucie niemocy i zatrzymania się w danym miejscu, występuje także przeświadczenie, ze sprawy wymykają się spod kontroli oraz innych (natury medycznej). Formy i obszary wdrażania estetyki w pracy: Kontrola intensywności reakcji. Pomimo różnych niekorzystnych ocen otoczenia istnieje możliwość kontrolowania własnych reakcji poprzez: wprowadzenie dystansu, ściemnienie światła, wyobrażenie sobie, ze miedzy sobą a źle odbieranym szefem jest znaczna odległość uniemożliwiającą identyfikację osób, łagodzenie drażniących sytuacji, jakimiś pozytywnymi i przyjemnymi skojarzeniami. Wytyczanie drogi nie, przez, lecz wokół burzliwych miejsc. W tym przypadku nie ma sensu włączanie się do grona osób będących pod wpływem silnych stresów, gdyż to może się obrócić przeciwko takiej osobie, lepiej ominąć, odczekać do momentu aż emocje u szefa opadną. Niekiedy nadmierne posłuszeństwo (postępowanie ciągłe z oczekiwaniami szefa), zamiast strategii wpływania na tok zdarzeń, staje się przyczyną szeregu komplikacji. Nagła odmienna postawa nieuchronnie spowoduje ostrą reakcję - konflikt. Troska o siebie w sytuacjach stresowych. Odreagowanie na stresy jest bardzo ważne i w zależności od osobistych preferencji można np.: pójść na spacer do parku, lasu, posłuchać dobrej muzyki, uczestniczyć w zabawie wywołującej radość i uśmiech, uprawiać sport, medytować, głęboko oddychać, spać, itp. Wcześniejsze dobre przygotowanie się do negocjacji, co pozwoli uchronić się przed niespodziankami wywołującymi stresy emocjonalne. Określenie granic ustępstw na rzecz pracy. Istotne jest w tym przypadku zdanie sobie sprawy, iż nadmiernie intensywna praca zubożewa pozostałą część naszego życie. Zatem w całokształcie życia człowieka musi być dokonany racjonalny podział czasu, na pracę oraz na przyjemności takie, jak: teatr, kino, koncerty, spotkania towarzyskie, itp. Systematyczne przyjmowanie określonej porcji wartości przyjemnych takich, jak: spotkania z ciekawymi, lubianymi osobami, przyniesieniem do pracy bukietu kwiatów, ubranie się tak, jak na specjalną okazję, opowiedzenie zabawnego dowcipu, anegdoty, zwiedzenie ciekawej wystawy, zaplanowanie wspólnej wycieczki, itp.
	Funkcja wychowawcza W istocie funkcji wychowawczej kierownika należy akcentować przede wszystkim stworzenie odpowiedniej atmosfery sprzyjającej realizacji stawianych zadań, wpływania na osobisty rozwój podwładnych, kreowanie postaw sprzyjających poszanowaniu osób, mienia, umiejętnego włączenia ich do procesu podejmowania decyzji. Takie zawężenie obszaru wychowania wynika ze specyfiki i czasu oddziaływania. Niewątpliwie w stosunku do młodego pracownika, stażysty, młodego kierownika, procesy wychowawcze mogą i powinny przebiegać szerzej niż w stosunku do osoby z dłuższym stażem pracy, która niekiedy jest starsza niż kierująca nim osoba. W pierwszym przypadku bardzo ważny jest wpływ kierującego na różne elementy zachowań i postaw podległej osoby. Należy mieć świadomość, że kierujący jest bardzo wnikliwie oceniany i obserwowany i w zależności od okoliczności negatywne lub pozytywne cechy są przyjmowane przez młodego człowieka. Naganny sposób bycia „szefa”, jego lekceważący stosunek do podległych kierowników, czy jeszcze inne patologiczne zachowania (pijaństwo), bardzo szybko są postrzegane, jako obowiązująca zasada, norma sprawowania władzy kierowniczej. Powiada się, ze przykład idzie z góry i to jest oczywista prawda. W drugim przypadku (kierownicy z dłuższym stażem pracy) mogą także zachodzić podobne negatywne zjawiska. Zakładając jednak, że mamy do czynienie z osobami dojrzałymi, główny wysiłek podejmowanych działań wychowawczych może być skoncentrowany wokół bieżących i strategicznych spraw przedsiębiorstwa. Elementy pracy wychowawczej kierownika: Zakres i tryb kontaktów z podwładnymi. W tym przypadku podstawową zasada powinno być umożliwienie podległym kierownikom osobiste kontaktowanie się z danym szefem. Na ogół kontakty z bezpośrednim przełożonym są stosunkowo proste. Inaczej przedstawiają się kontakty z kierownikami szczebli centralnych (dyrektorem przedsiębiorstwa), które są bardziej złożone i ograniczone w sposób instytucjonalny. Pracownicy bezpośrednio podporządkowania utrzymują stały harmonogram spotkań wynikający z rytmu pracy danego kierownika. W stosunku do pozostałych pracowników kontakty mają charakter okresowych przyjęć w z góry zaplanowanych terminach (raz w tygodniu w wybranym dniu), lub zbiorowo z cała załogą lub jej częścią. Zarówno indywidualne, jak i zbiorowe kontakty odgrywają ważną rolę w procesie integrowania organizacji i kształtowania właściwych relacji miedzy zarządem a pracownikami, związkami zawodowymi. Takie spotkania stanowią okazję do prezentacji różnych stanowisk, zasięgania opinii na temat podejmowanych działań, czy szeroką prezentację celów, jakie ma zamiar kierownictwo realizować. W życiu codziennym można jednak zauważyć przejawy lekceważenia tej funkcji. Nie odosobnione są przypadki, że np.: rada nadzorcza realizując własną politykę kadrową, odwołuje, bądź reorganizuje zarząd przedsiębiorstwa, przez dłuższy okres czasu nie informuje o tym oficjalnie pracowników. Jeżeli do tego dodać podobnie zachowanie prezesa zarządu, który także wykazuje tendencję do unikania takich kontaktów, to powstaje dziwne odczucie, o co w takim przedsiębiorstwie chodzi. Wyłania się, bowiem przedziwny obraz arogancji i lekceważenia wszystkiego i wszystkich. Rozwój osobisty podwładnych. W interesie każdego przedsiębiorstwa powinno być tworzenie warunków sprzyjających dalszemu rozwojowi kadry kierowniczej. W tej dziedzinie kierownicy, jako główni wykonawcy tej maksymy, powinni być zobowiązani do inspirowania podległych pracowników do podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Obok takich form doskonalenia zawodowego, jak kursy, samokształcenie, różne szkoły, nie mniej ważna role odgrywają krótkie spotkania z przełożonymi w związku z realizacją lub wykonaniem zadań. Na takich spotkaniach należy omówić zarówno negatywne, jak i pozytywne postawy i zaangażowanie pracowników. Dodatkowym efektem tego rodzaju spotkań jest ich funkcja edukacyjna polegająca na tym, ze pracownicy mogą skonsultować się ze specjalistami, w celu uniknięcia w przyszłości w swoim działaniu błędów. Z kolei uczestnictwo kierowników niższych szczebli zarządzania w konferencjach branżowych, naukowych daję im możliwość poznania nowych technologii, rozwiązań w dziedzinie zarządzania, innych dyscyplinach naukowych. Trzymanie wiadomości przez kierownictwo przedsiębiorstwa dla siebie z różnych pobudek, będzie odbierane przez pracowników negatywnie, a co gorsze może spowodować niepowetowaną utratę inicjatywy oraz obojętność na występujące problemy. Kwestia poszanowania mienia odnosi się do współodpowiedzialności i odpowiedzialności za majątek firmy, który wyraża się w różnej formie. Przykładowo dbałość kierowcy o powierzony pojazd, czy przestrzeganie i realizowanie harmonogramu przeglądów i napraw urządzeń technicznych są podstawowymi powinnościami zarówno wspomnianego kierowcy, jak i kierownika działu technicznego. Sposób i gorliwość wykonywania obowiązków w przytoczonym zakresie jest efektem prowadzenia pracy wychowawczej. W sygnalizowanej dziedzinie należy wspomnieć o potrzebie krzewienia tzw. kultury technicznej, wyrażającej potrzebę szerokiej prezentacji i promocji poziomu osiągnięć i sprawności w jakiejś określonej problematyce technicznej. Ukierunkowanie postaw kadry kierowniczej w stronę perfekcji zawodowej będzie niekwestionowanym efektem wychowawczego oddziaływania osób, zajmujących najwyższe stanowiska służbowe w hierarchii organizacyjnej.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Wartecki, Organizacja i techniki pracy kierowniczej, Wydawnictwo PWSZ Kalisz, Kalisz 2002, s. 76 - 87, 97 - 101

5.5. Działanie kierowników w zespole

Praca kolegialna kierowników różni się od indywidualnej koniecznością ustawicznego konsultowania i uzgadniania wspólnie wydawanych poleceń i podejmowanych decyzji. Kierunki i zasady pracy kolegialnej:

Stosunki między członkami organu kolegialnego. Organ kolegialny pracuje, tj. podejmuje decyzje, wydaje polecenia służbowe wspólnie. Ponadto jego członkowie pracują indywidualnie współdziałając w mniejszym lub większym zakresie z pozostałymi członkami. Przykładem pracy kolegialnej są zarządy firm, które kluczowe problemy, zadania rozwiązują razem, przy jednoczesnej indywidualnej odpowiedzialności za poszczególne odcinki i etapy realizacji zadań. Podział kompetencji przebiega według specjalizacji i zajmowanych stanowisk służbowych (dyrektor ds. produkcji odpowiada za efekty pracy podporządkowanych mu działów, podobnie inni członkowie zarządu). Relację między członkami zarządu mogą mieć następujący charakter:

• egalitarny,

• komplementarny,

• dyrektorialny.

Egalitaryzm w pracy kolegialnej oznacza, ze wszystkie działania organu kolegialnego (decyzje, polecenia), są podejmowane wyłącznie w trybie kolegialnym na wspólnych posiedzeniach w drodze głosowania. Prezes zarządu posiada uprawnienia tylko proceduralne związane z prowadzeniem obrad.

W układzie komplementarnym na pracę organu kolegialnego składają się podejmowane wspólne działania na posiedzeniach, naradach, jak i indywidualna praca członków poza wspólnymi posiedzeniami. Przewodniczący prowadzący wspólne posiedzenia, narady ma uprawnienia proceduralne.

Zasada dyrektorialna różni się od poprzednich tym, że zadania organu kolegialnego dzielą się między przewodniczącym, a całością organu. Przewodniczący otrzymuje w okresie między posiedzeniami istotne uprawnienia nie tylko natury rzeczowej (uprawnienia decyzyjne), jak i prawo wydawania poleceń członkom zarządu, czyli ustanawiane zostają relacje służbowe, przełożony - podwładny. Podczas posiedzeń organu kolegialnego przewodniczący ma uprawnienia typu proceduralnego, co oznacza, że może być przegłosowany przez pozostałych członków. W tym przedmiocie dyscyplina wykonawcza obowiązuje wszystkich uczestników posiedzenia, narady.

Planowanie pracy organu kolegialnego. Praca organu kolegialnego musi mieć charakter planowy i przemyślany. Planowanie w znacznej mierze dotyczy terminów posiedzeń i tematyki obrad. Konieczność planowania spotkań wynika z pewnych organizacyjnych ograniczeń, polegających na niemożności ciągłego zbierania się i zbyt częstego obradowania. Posiedzenia w zależności od charakteru organu kolegialnego mogą być organizowane raz na tydzień, miesiąc, kwartał. Ważne jest w tym przypadku to, by takie spotkania odbywały się w stałych terminach np. poniedziałki godzina 8 30. Sztywne trzymanie się terminów daje poczucie stałości, przyzwyczaja do systematyczności i porządku organizacyjnego, co przyczynia się do lepszej koordynacji pracy kierowników, eliminuje kolizje i sprzyja opracowaniu i realizacji rozkładów zajęć. Plan pracy sporządza się na taki okres, by objąć nim terminy kilku lub kilkunastu kolejnych posiedzeń. Przy takim założeniu, organa kolegialne odbywające posiedzenia raz na tydzień powinny planować pracę w układzie kwartalnym. Z kolei, gdy posiedzenia odbywają się raz na miesiąc, planowanie pracy powinno być roczne. Obowiązek opracowania planu pracy spoczywa na przewodniczącym organu kolegialnego, który po zatwierdzeniu staje się obowiązującym.

Organizacja posiedzeń. Podejmowane sprawy przez organ kolegialny można poklasyfikować na dwie podstawowe grupy: Pierwsza to sprawy wynikające z formalnych obowiązków organów. Druga to sprawy, których rozpatrzenie zależy od inicjatywy samego organu. W każdej sytuacji zasadą powinno być odpowiednie przygotowanie posiedzeń zapewniające sprawny ich przebieg. Organizacja zebrania, posiedzenia polegać powinna na: wcześniejszym pisemnym przygotowaniu niezbędnych materiałów, przygotowaniu porządku posiedzenia, przekazaniu zainteresowanym tematu posiedzenia, opracowaniu projektu uchwały. Ze względu, ze uchwały mają charakter zarządzeń rozstrzygających sprawy ważne o powszechnym lub rozległym zasięgu, jej projekt powinien być przygotowany przed terminem posiedzenia. Uchwałę nie powinno się redagować w czasie posiedzenia, gdyż będzie to niepotrzebnie przedłużało czas trwania posiedzenia, wzbudzi dodatkowe emocje, które mogą ograniczyć skuteczność całego przedsięwzięcia. Redagując projekt uchwały z góry należy określić osoby odpowiedzialne za realizację określonych zamierzeń, podając precyzyjne terminy ich wykonania. W tak przygotowanej naradzie wszystkie jej fazy będą przebiegać sprawnie, a dyskusja i ostateczne przyjęcie uchwały sprowadzi się do ewentualnych korekt.

Omówione powyżej kierunki i zasady pracy kolegialnej wynikają również w przypadku spółek kapitałowych z regulacji prawnych (Kodeks Spółek Handlowych) w stosunku do Rad Nadzorczych oraz Zarządów Sportowych Spółek Akcyjnych. Przepisom prawa zawartych w KSH podlegać będą w przyszłości przekształcane zakłady budżetowe. Wybrany zakres obowiązków oraz zasad funkcjonowania Rad Nadzorczych oraz Zarządu Spółki Osobowej przedstawia tabela 2.

Tabela 21

Uprawnienia i obowiązki członków Rad Nadzorczych oraz Zarządu Spółki Akcyjnej

Lp.	Organ Spółki	Zapis prawny
	Rada Nadzorcza Spółki Akcyjnej	Art. 381. W spółce akcyjnej ustanawia się radę nadzorczą. Art. 382. § 1. Rada nadzorcza sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności. § 3. Do szczególnych obowiązków rady nadzorczej należy ocena sprawozdań, o których mowa w art. 395 § 2 pkt 1, w zakresie ich zgodności z księgami i dokumentami, podziału zysku albo pokrycia straty, a także składanie walnemu zgromadzeniu corocznego pisemnego sprawozdania z wyników tej oceny. § 4. W celu wykonania swoich obowiązków rada nadzorcza może badać wszystkie dokumenty spółki, żądać od zarządu i pracowników sprawozdań i wyjaśnień oraz dokonywać rewizji stanu majątku spółki. Art. 383. § 1. Do kompetencji rady nadzorczej należy również zawieszanie, z ważnych powodów, w czynnościach poszczególnych lub wszystkich członków zarządu oraz delegowanie członków rady nadzorczej, na okres nie dłuższy niż trzy miesiące, do czasowego wykonywania czynności członków zarządu, którzy zostali odwołani, złożyli rezygnację albo z innych przyczyn nie mogą sprawować swoich czynności. § 2. W przypadku niemożności sprawowania czynności przez członka zarządu rada nadzorcza powinna niezwłocznie podjąć odpowiednie działania w celu dokonania zmiany w składzie zarządu. Art. 384. § 1. Statut może rozszerzyć uprawnienia rady nadzorczej, a w szczególności przewidywać, że zarząd jest obowiązany uzyskać zgodę rady nadzorczej przed dokonaniem określonych w statucie czynności. § 2. Jeżeli rada nadzorcza nie wyrazi zgody na dokonanie określonej czynności, zarząd może zwrócić się do walnego zgromadzenia, aby powzięło uchwałę udzielającą zgodę na dokonanie tej czynności. Art. 385. § 1. Rada nadzorcza składa się, co najmniej z trzech, a w spółkach publicznych, co najmniej z pięciu członków, powoływanych i odwoływanych przez walne zgromadzenie. § 2. Statut może przewidywać inny sposób powoływania lub odwoływania członków rady nadzorczej. § 3. Na wniosek akcjonariuszy, reprezentujących, co najmniej jedną piątą kapitału zakładowego, wybór rady nadzorczej powinien być dokonany przez najbliższe walne zgromadzenie w drodze głosowania oddzielnymi grupami, nawet, gdy statut przewiduje inny sposób powołania rady nadzorczej. § 4. Jeżeli w skład rady nadzorczej wchodzi osoba, powołana przez podmiot określony w odrębnej ustawie, wyborowi podlegają jedynie pozostali członkowie rady nadzorczej. § 5. Osoby reprezentujące na walnym zgromadzeniu tę część akcji, która przypada z podziału ogólnej liczby reprezentowanych akcji przez liczbę członków rady, mogą utworzyć oddzielną grupę celem wyboru jednego członka rady, nie biorą jednak udziału w wyborze pozostałych członków. § 6. Mandaty w radzie nadzorczej nieobsadzone przez odpowiednią grupę akcjonariuszy, utworzoną zgodnie z § 5, obsadza się w drodze głosowania, w którym uczestniczą wszyscy akcjonariusze, których głosy nie zostały oddane przy wyborze członków rady nadzorczej, wybieranych w drodze głosowania oddzielnymi grupami. § 7. Jeżeli na walnym zgromadzeniu, o którym mowa w § 3, nie dojdzie do utworzenia, co najmniej jednej grupy zdolnej do wyboru członka rady nadzorczej, nie dokonuje się wyborów. § 8. Z chwilą dokonania wyboru, co najmniej jednego członka rady nadzorczej zgodnie z przepisami § 3-7, wygasają przedterminowo mandaty wszystkich dotychczasowych członków rady nadzorczej z wyjątkiem osób, o których mowa w § 4. § 9. W głosowaniu określonym w § 3 i § 6 każdej akcji przysługuje tylko jeden głos bez przywilejów lub ograniczeń, z uwzględnieniem art. 353 § 3. Art. 386. § 1. Kadencja członka rady nadzorczej nie może być dłuższa niż pięć lat. Art. 387. § 1. Członek zarządu, prokurent, likwidator, kierownik oddziału lub zakładu oraz zatrudniony w spółce główny księgowy, radca prawny lub adwokat nie może być jednocześnie członkiem rady nadzorczej. § 2. Przepis § 1 stosuje się również do innych osób, które podlegają bezpośrednio członkowi zarządu albo likwidatorowi. § 3. Przepis § 1 stosuje się odpowiednio do członków zarządu i likwidatorów spółki lub spółdzielni zależnej. § 1. Rada nadzorcza podejmuje uchwały, jeżeli na posiedzeniu jest obecna, co najmniej połowa jej członków a wszyscy jej członkowie zostali zaproszeni. Statut może przewidywać surowsze wymagania dotyczące kworum rady nadzorczej. § 2. Statut może przewidywać, że członkowie rady nadzorczej mogą brać udział w podejmowaniu uchwał rady, oddając swój głos na piśmie za pośrednictwem innego członka rady nadzorczej. Oddanie głosu na piśmie nie może dotyczyć spraw wprowadzonych do porządku obrad na posiedzeniu rady nadzorczej. § 3. Podejmowanie uchwał przez radę nadzorczą w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość jest dopuszczalne tylko w przypadku, gdy statut tak stanowi. Uchwała jest ważna, gdy wszyscy członkowie rady zostali powiadomieni o treści projektu uchwały. § 4. Podejmowanie uchwał w trybie określonym w § 2 i § 3 nie dotyczy wyborów przewodniczącego i wiceprzewodniczącego rady nadzorczej, powołania członka zarządu oraz odwołania i zawieszania w czynnościach tych osób. Art. 389. § 1. Zarząd lub członek rady nadzorczej mogą żądać zwołania rady nadzorczej, podając proponowany porządek obrad. Przewodniczący rady nadzorczej zwołuje posiedzenie w terminie dwóch tygodni od dnia otrzymania wniosku. § 2. Jeżeli przewodniczący rady nadzorczej nie zwoła posiedzenia zgodnie z § 1, wnioskodawca może je zwołać samodzielnie, podając datę, miejsce i proponowany porządek obrad. § 3. Rada nadzorcza powinna być zwoływana w miarę potrzeb, nie rzadziej jednak niż trzy razy w roku obrotowym. Art. 390. § 1. Rada nadzorcza wykonuje swoje obowiązki kolegialnie, może jednak delegować swoich członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. § 2. Jeżeli rada nadzorcza została wybrana w drodze głosowania oddzielnymi grupami, każda grupa ma prawo delegować jednego spośród wybranych przez siebie członków rady nadzorczej do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Członkowie ci mają prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym. Zarząd obowiązany jest zawiadomić ich uprzednio o każdym swoim posiedzeniu. § 3. Członkowie rady nadzorczej, delegowani do stałego indywidualnego wykonywania nadzoru, otrzymują osobne wynagrodzenie, którego wysokość ustala walne zgromadzenie. Walne zgromadzenie może powierzyć to uprawnienie radzie nadzorczej. Do członków takich stosuje się zakaz konkurencji, o którym mowa w art. 380. § 1. Uchwały rady nadzorczej zapadają bezwzględną większością głosów, chyba, że statut stanowi inaczej. Statut może przewidywać, że w przypadku równości głosów rozstrzyga głos przewodniczącego rady nadzorczej. § 2. Do protokołów rady nadzorczej stosuje się odpowiednio przepisy dotyczące protokołów zarządu. § 3. Walne zgromadzenie może uchwalić regulamin rady nadzorczej, określający jej organizację i sposób wykonywania czynności. Statut może upoważnić radę nadzorczą do uchwalenia jej regulaminu. Art. 392. § 1. Członkom rady nadzorczej może zostać przyznane wynagrodzenie. Wynagrodzenie określa statut lub uchwała walnego zgromadzenia. § 2. Wynagrodzenie członków rady w formie prawa udziału w zysku spółki za dany rok obrotowy, przeznaczonym do podziału między akcjonariuszy zgodnie z art. 347 § 1, może uchwalić tylko walne zgromadzenie. § 3. Członkom rady nadzorczej przysługuje zwrot kosztów związanych z udziałem w pracach rady.
	Zarząd Spółki Akcyjnej	Art. 368. § 1. Zarząd prowadzi sprawy spółki i reprezentuje spółkę. § 2. Zarząd składa się z jednego albo większej liczby członków. § 3. Do zarządu mogą być powołane osoby spośród akcjonariuszy lub spoza ich grona. § 4. Członków zarządu powołuje i odwołuje rada nadzorcza, chyba, że statut spółki stanowi inaczej. Członek zarządu może być odwołany lub zawieszony w czynnościach także przez walne zgromadzenie. Art. 369. § 1. Okres sprawowania funkcji przez członka zarządu nie może być dłuższy niż pięć lat (kadencja). Ponowne powołania tej samej osoby na członka zarządu są dopuszczalne na kadencje nie dłuższe niż pięć lat każda. Powołanie może nastąpić nie wcześniej niż na rok przed upływem bieżącej kadencji członka zarządu. § 2. Statut może w granicach czasu, określonych w § 1, ustanowić częściowe odnawianie zarządu w ten sposób, że pewna liczba członków zarządu kolejno ustępuje albo w drodze losowania, albo według starszeństwa wyboru, albo w inny sposób. § 3. Jeżeli statut przewiduje, że członków zarządu powołuje się na okres wspólnej kadencji, mandat członka zarządu, powołanego przed upływem danej kadencji zarządu, wygasa równocześnie z wygaśnięciem mandatów pozostałych członków zarządu, chyba, że statut spółki stanowi inaczej. § 4. Mandat członka zarządu wygasa najpóźniej z dniem odbycia walnego zgromadzenia zatwierdzającego sprawozdanie finansowe za ostatni pełny rok obrotowy pełnienia funkcji członka zarządu. § 5. Mandat członka zarządu wygasa również wskutek śmierci, rezygnacji albo odwołania go ze składu zarządu. § 6. Do złożenia rezygnacji przez członka zarządu stosuje się odpowiednio przepisy o wypowiedzeniu zlecenia przez przyjmującego zlecenie. Art. 370. § 1. Członek zarządu może być w każdym czasie odwołany. Nie pozbawia go to roszczeń ze stosunku pracy lub innego stosunku prawnego dotyczącego pełnienia funkcji członka zarządu. § 2. Statut spółki może zawierać inne postanowienia, w szczególności ograniczać prawo odwołania do ważnych powodów. § 3. Odwołany członek zarządu jest uprawniony i obowiązany złożyć wyjaśnienia w toku przygotowywania sprawozdania zarządu i sprawozdania finansowego, obejmujących okres pełnienia przez niego funkcji członka zarządu, oraz do udziału w walnym zgromadzeniu zatwierdzającym sprawozdania, o których mowa w art. 395 § 2 pkt 1, chyba, że akt odwołania stanowi inaczej. Art. 371. § 1. Jeżeli zarząd jest wieloosobowy, wszyscy jego członkowie są obowiązani i uprawnieni do wspólnego prowadzenia spraw spółki, chyba, że statut stanowi inaczej. § 2. Uchwały zarządu zapadają bezwzględną większością głosów, chyba, że statut stanowi inaczej. Statut może przewidywać, że w przypadku równości głosów decyduje głos prezesa zarządu, jak również przyznawać mu określone uprawnienia w zakresie kierowania pracami zarządu. § 3. Uchwały zarządu mogą być powzięte, jeżeli wszyscy członkowie zostali prawidłowo zawiadomieni o posiedzeniu zarządu. § 6. Jeżeli statut nie przyznaje radzie nadzorczej lub walnemu zgromadzeniu prawa do uchwalenia lub zatwierdzenia regulaminu zarządu, zarząd może uchwalić swój regulamin. Art. 372. § 1. Prawo członka zarządu do reprezentowania spółki dotyczy wszystkich czynności sądowych i pozasądowych spółki. § 2. Prawa członka zarządu do reprezentowania spółki nie można ograniczyć ze skutkiem prawnym wobec osób trzecich. Art. 373. § 1. Jeżeli zarząd jest wieloosobowy, sposób reprezentowania spółki określa jej statut. Jeżeli statut nie zawiera żadnych postanowień w tym przedmiocie, do składania oświadczeń w imieniu spółki wymagane jest współdziałanie dwóch członków zarządu albo jednego członka zarządu łącznie z prokurentem. Art. 375. Wobec spółki członkowie zarządu podlegają ograniczeniom ustanowionym w niniejszym dziale, w statucie, regulaminie zarządu oraz w uchwałach rady nadzorczej i walnego zgromadzenia. Art. 376. Uchwały zarządu są protokołowane. Protokoły powinny zawierać porządek obrad, nazwiska i imiona obecnych członków zarządu, liczbę głosów oddanych na poszczególne uchwały oraz zdania odrębne. Protokoły podpisują obecni członkowie zarządu. Art. 377. W przypadku sprzeczności interesów spółki z interesami członka zarządu, jego współmałżonka, krewnych i powinowatych do drugiego stopnia oraz osób, z którymi jest powiązany osobiście, członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw i może żądać zaznaczenia tego w protokole. Art. 378. § 1. Rada nadzorcza ustala wynagrodzenie członków zarządu zatrudnionych na podstawie umowy o pracę lub innej umowy, chyba, że statut stanowi inaczej. § 2. Walne zgromadzenie może upoważnić radę nadzorczą do ustalenia, że wynagrodzenie członków zarządu obejmuje również prawo do określonego udziału w zysku rocznym spółki, który jest przeznaczony do podziału między akcjonariuszy zgodnie z art. 347 § 1. Art. 379. W umowie między spółką a członkiem zarządu, jak również w sporze z nim spółkę reprezentuje rada nadzorcza albo pełnomocnik powołany uchwałą walnego zgromadzenia. Art. 380. § 1. Członek zarządu nie może bez zgody spółki zajmować się interesami konkurencyjnymi ani też uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik spółki cywilnej, spółki osobowej lub jako członek organu spółki kapitałowej bądź uczestniczyć w innej konkurencyjnej osobie prawnej jako członek organu. Zakaz ten obejmuje także udział w konkurencyjnej spółce kapitałowej, w przypadku posiadania w niej przez członka zarządu, co najmniej 10% udziałów albo akcji bądź prawa do powołania, co najmniej jednego członka zarządu. Członek zarządu nie może bez zgody spółki zajmować się interesami konkurencyjnymi ani też uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik spółki cywilnej, spółki osobowej lub jako członek organu spółki kapitałowej bądź uczestniczyć w innej konkurencyjnej osobie prawnej jako członek organu. Zakaz ten obejmuje także udział w konkurencyjnej spółce kapitałowej w przypadku posiadania przez członka zarządu, co najmniej 10% udziałów lub akcji tej spółki albo prawa do powołania, co najmniej jednego członka zarządu.

Źródło: Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych

ROZDZIAŁ VI

METODY ANALIZY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI SPORTOWYMI

6.1. Prakseologiczny system miar skuteczności zarządzania

Prezentowane w treści niniejszego opracowaniu rozwiązania w zakresie zarządzania organizacjami sportowymi wymagają weryfikacji i sprawdzenia pod kątem właściwego doboru metod, technik zarządzania innych sposobów działania, skuteczności. Menedżerowie kierujący organizacjami sportowymi, organa kontrolne winny taką samoocenę, ocenę prowadzić w sposób ciągły i systematyczny, dzięki czemu możliwe będzie z jednej strony podejmowanie działań dostosowujących, a z drugiej strony przeprowadzenie zmian, które będą obejmować kierujących jak i sam system wykazujący niesprawności.

Owe oceny stanowią domenę prakseologii postrzeganej, jako dziedzina badań naukowych dotycząca wszelkiego celowego działania ludzkiego.

Inicjatorem prakseologii jako koncepcji tak w zakresie nazwy, jak i odrębnej dyscypliny badań był Alfred Espinas, który w 1890 roku na łamach czasopisma Revue Philosophique de la France et de l'Etranger w artykule pt. Les orgines de la technologie pisał m.in.: i otóż słowo "praktyka" nasuwa termin "prakseologia" dla oznaczenia nauki "o formach najogólniejszych i zasadach najwyższych działania w świecie stworów żywych".

Zadaniem prakseologii jest poszukiwanie najszerszych uogólnień odnoszących się do wszelkich form świadomego i celowego działania rozpatrywanego ze względu na sprawność; konstruowanie i uzasadnianie dyrektyw praktycznych, tj. nakazów i zakazów oraz zaleceń i przestróg dotyczących wzmagania sprawności i unikania niesprawności w działaniu; wypracowywanie systemu pojęć niezbędnych lub swoiście przydatnych dla tych konstrukcji; zmierzanie do ujęcia ich w system dedukcyjny i do sformalizowania twierdzeń. Zadaniem prakseologii jest m. in. naukowe badanie warunków sprawności działań. W związku z tym zajmuje się ona typologią działań, połączoną z dociekaniem przyczyn ich powodzeń i niepowodzeń. W Polsce prekursorem tej dziedziny był Tadeusz Kotarbiński

System ocen

Według T. Kotarbińskiego podstawowymi postaciami (walorami) sprawności działania są skuteczność i ekonomiczność, Inne postacie sprawności (czystość, dokładność, niezawodność) mają znaczenie dodatkowe. Przy czym autor Traktatu stwierdził, że „skutecznym nazywamy takie działalnie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel”

Tabela 22

Zestawienia miar oraz powiązań sprawności

Lp.	Walory sprawnego działania
		Skuteczność	Ekonomiczność
	Warunkiem skuteczności jest intensywność działań wyrażająca się w nasileniu i (albo) zagęszczeniu w czasie i przestrzeni. Analizując jakąkolwiek czynność kierownika pod tym względem, w przypadku niepowodzeń, należałoby się zastanowić, czy uruchomiona został odpowiednia energia w działaniach, czy może wystąpiły elementy rutyny, bądź działania pozorowane. Skuteczność działań jest kategorią mierzalną, zatem w zależności od poziomu osiągnięcia danego celu, można wyznaczyć stopień jak i próg skuteczności. W związku, z czym mogą wystąpić w pracy kierownika następujące działania: nieskuteczne, czyli zero skuteczności, częściowo skuteczne, przeciwskuteczne, obojętne. Działania nieskuteczne dotyczyć mogą np. załamania się harmonogramu realizacji jakiegoś celu, zadania, czego wynikiem jest brak efektów oznaczających konkretne straty, bądź komplikacje w jakiejś dziedzinie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Działania częściowo skuteczne wiążą się z osiąganiem zamierzonych, celów przy jednoczesnym występowaniu tendencji negatywnych, np. niewspółmierny wzrost kosztów. Z działaniami przeciwskutecznymi kierownicy będą mieli do czynienia wówczas, gdy ich działania okażą się niecelowe, niepotrzebne. Przykładowo opracowanie zleconego przez przełożonego skomplikowanego sprawozdania, wymagającego zaangażowania się całego zespołu, które nikt nie przeczyta i być może trafi do kosza, można uznać jako działanie przeciwskuteczne. Sprawozdanie, które jednak trafi do segregatora i być może kiedyś w przyszłości ktoś je przeczyta należałoby uznać, jako przykład działań obojętnych. Dodać należy, że w niektórych sytuacjach skuteczność może być niestopniowalna, co oznacza pewną bezwzględność działań, szczególnie, gdy zakłada się, że progiem skuteczności jest stopień intensywności działań, poniżej którego działanie pozostaje nieskuteczne. W wielu przypadkach takim wyznacznikiem potencjalnej skuteczności są pieniądze, które z góry umożliwiają bądź nie osiąganie zamierzonych celów.	Miarą ekonomiczności jest stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania, przy czym w prakseologii uwzględnia się wszystkie koszty: materialne i moralne. Koszty działania = koszty materialne (KM1) + koszty moralne (KM2) Koszt moralny jako połączenie dwóch słów jest bardziej złożony i należy go rozwinąć. Otóż termin - moralny odnosi się w istocie do kategorii etycznych połączonych z akceptacją określonych czynności. Stąd z połączenia obu tych terminów (koszty i moralny) koszty moralne oznaczałyby określone oceny i postawy dotyczące obszarów działalności, które powodują ich dezaprobatę. Takim przykładem będzie prowadzenie działalności gospodarczej zagrażającej środowisku naturalnemu, szkodliwej dla zdrowie człowieka, brak akceptacji społecznej. Niemniej ważną kwestią jest też niewłaściwa lokalizacja działalności gospodarczej, itp. By rozwiązać problem możliwości obliczenia kosztów moralnych, konieczne jest uwzględnienie potencjalnego ryzyka (r), z jednej strony wyrażającego pewien stopień nieufności do wstępnego wyniku, z drugiej strony obiektywna ocena wyrażająca nasz stosunek do ocenianego działania. Przy istnieniu ryzyka - r - przyjmuje wartość, która spowoduje wyższą wartość kosztów działania, z kolei przy ryzyku bliskim wartości - zero - wynik ostateczny pozostanie bez zmian. Zastosowanie miary korygującej ostateczny wynik, wyraża następujący wzór: Koszty działania = (KM1 + KM2) x (1 + r) Ocena ekonomiczności przebiegać powinna według następującego kryterium: - W: K > 1 działanie jest ekonomiczne, - W : K = 1 działanie obojętne, - W : K < 1 działania nieekonomiczne, gdzie W oznacza wynik użyteczny, K koszty.
Warianty powiązań pomiędzy skutecznością i ekonomicznością.
	Działania skuteczne, ale nieekonomiczne	Osiągnięto bardzo dobre rezultaty, wyniki, ale kosztem np. utraty zdrowia zawodnika, którego koszty leczenia będą bardzo wysokie lub powrót do zdrowia będzie niemożliwy.
	Działania nieskuteczne, ale ekonomiczne	Nie osiągnięto odpowiednich wyników sportowych, ale dzięki podjętym działaniom spopularyzowano określoną dyscyplinę sportową, która stała się dyscypliną masową, narodową.
	Działania skuteczne i ekonomiczne	Postrzegane jako cel nadrzędny, wysokie wyniki sportowe, bardzo dobra sytuacja finansowa organizacji sportowych, jako efekt właściwych działań podejmowanych np. przez menedżerów sportowych.
	Działania nieskuteczne i nieekonomiczne	Przykład działań niesprawnych, które mogą oznaczać utratę wysokiej pozycji w rankingach sportowych, upadłość i wszczęcie procedury likwidacyjnej organizacji np. SSA, zaniechanie działalności gospodarczej wytwarzającej produkty, usługi na rzecz organizacji sportowej.

Działania zwiększające ekonomiczność - rysunek 42.




Rysunek 42. Warianty ekonomizacji działań. Źródło: Opracowanie własne na podstawie W. Kieżun, Elementy organizacji i zarządzania, PWN Warszawa 1983, s. 22

• Wariant 1 - przy stałych kosztach maksymalizujemy wynik użyteczny.

• Wariant 2 - przy stałym wyniku użytecznym minimalizujemy koszty.

• Wariant 3 - maksymalizujemy wynik użyteczny i minimalizujemy koszty.

Spośród powyższych wariantów zarówno pierwszy, jak i drugi wariant mogą być rozważane przez organizację sportową. W przypadku wariantu trzeciego trudno się spodziewać by było możliwe uzyskanie bardzo dobrych wyników sportowych i jednocześnie zmniejszać nakłady na sport.

Dalsze postacie sprawności można podzielić na dwie następujące grupy:

• Dotyczące sposobu działania (prostota, energiczność, czystość),

• Odnoszące się do efektu działania (dokładność, udatność)

Prostota odnosi się do poszukiwania rozwiązań stosunkowo łatwych, przejrzystych, zrozumiałych dla uczestników danego procesu gospodarczego. Przykładowo polecenia służbowe winny być formułowane w sposób jasny i zrozumiały dla podwładnych.

Energiczność wyraża odpowiedni stopień koncentracji wysiłków w celu realizacji określonego zadania. Szczegółowe postacie energiczności to: rzutkość, zaradność, pilność, pracowitość, wytrwałość. Jak widać są to niewątpliwie cechy dobrego menedżera.

Czystość dotyczy zarówno produktu, jakości, jak i sposobu działania. Kryterium czystości przekłada się na sposób osiągnięcia danego celu. Kluczową kwestią jest wpływ czynników ubocznych, zbędnych, lecz oddziałujących na wartość osiągniętego celu. Im ten wpływ jest mniejszy tym czystość w takim rozumieniu wyższa.

Udatność to równoległe realizowanie celów głównych jak i ubocznych, niezbędnych, ważnych dla realizacji głównego celu. Postać ta wymaga od kierownika podzielności uwagi i dużych zdolności organizatorskich.

Dokładność to postać sprawności, z której wynika profesjonalizm w realizacji jakiegoś działania, czynności. Niedbałe wykonywanie obowiązków kierownika zmiany w przedsiębiorstwie przyczyni się może do obniżenia jakości pracy podwładnych.

Niezawodność jako postać sprawności odnieść można do wielu problemów mieszczących się w cechach produktów jak i charakteryzujących określone osoby. Niezawodny pracownik to taki, który jest odpowiedzialny, ale nade wszystko gwarantujący wysoki poziom realizacji zadań, potrafiący rozwiązywać skomplikowane problemy.

6. 2. Dyrektywy sprawnego działania

Sprawność działań jak widać jest uzależniona od wielu czynników, stanów rzeczy. W dynamice rozwiązywania określonych zadań, podejmowania decyzji, istotne znaczenie odgrywają wieloletnie doświadczenia organizacyjne, które przełożone zostały na dyrektywy sprawnego działania. Autor dyrektyw T. Kotarbiński uważał, ze sprawność działania mieści się pomiędzy przeciwstawnymi zaleceniami. Dyrektywy te nie stanowią jednocześnie precyzyjnego algorytmu czynności kierowniczych, jak to często bywa w przedsiębiorstwach, które dążą do pisemnego opisu procesów wpływających na sprawność działań. Cechą charakterystyczną wspominanych algorytmów jest szczegółowe określanie sposobu zachowania się pracownika czy też kierownika danego szczebla zarządzania. Tym sposobem eliminuje się jego własną inicjatywę i przedsiębiorczość. W przypadku dyrektyw menedżer otrzymuje pakiet potencjalnych działań i sam ostatecznie dokonuje wyboru spośród trzech możliwości tj. wybrania jednej lub drugiej dyrektywy, albo działania mieszczące się między tymi dyrektywami. Pary dyrektyw sprawnego działania przedstawia tabela 23.

Tabela 23

Pary dyrektyw sprawnego działania

Lp.	Charakterystyki par dyrektyw sprawnego działania
	1. Specjalizacja Specjalizacja pracowników zgodnie z zasadami podziału pracy bądź rozwijanie ściśle określonej działalności gospodarczej może przyczynić się do usprawnienia działań, procesów. Nadmierna jednak specjalizacja pracowników, kierowników może spowodować uczucie monotonii obniżającej sprawność działania. Dodatkowo wyspecjalizowani kierownicy mogą sobie nie radzić w warunkach wymagających odmiennych zasad działania. W działalności gospodarczej wąsko pojęta specjalizacja stanowić może barierę rozwoju przedsiębiorstw w sytuacji zmieniających się gustów konsumentów, czy radykalnego zmniejszenia popytu efektywnego na dany rodzaj wyrobów, towarów, usług. W nauce specjalizacja prowadzi do dynamicznego rozwoju danej dziedziny, podobnie w sporcie.	2. Uniwersalizacja Uniwersalizacja w odniesieniu do pracowników, kierowników, czy działalności gospodarczej oznacza zwrot w stronę rozwijania wielu umiejętności, różnego rodzaju aktywności gospodarczej. W dziedzinie kwalifikacji, od menedżerów zajmujących najwyższe stanowiska służbowe, wymaga się wiedzy interdyscyplinarnej. Z kolei pracownikom powierza się różne czynności, zadania, co wymaga z ich strony wszechstronnego przygotowania zawodowego. Niewątpliwie wielokierunkowa działalność gospodarcza powoduje rozłożenie ryzyka z tego tytułu i ostatecznie większe bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstw. W sporcie uzyskanie wysokich wyników w wielu dyscyplinach sportowych przez zawodnika jest bardzo trudne i na ogół będą słabsze niż w przypadku specjalistów - jedna dyscyplina sportowa.
	1. Aktywizacja Aktywizacja działania polega na czynnym zachowaniu się przy wykorzystaniu całej swej energii. Osiągnięcie jakiegoś celu wymaga zaangażowania wszystkich posiadanych możliwości np.: finansowych (kupno kontrolnego pakietu akcji, zdobycie dominującej pozycji na rynku), produkcyjnych (pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych), intelektualnych (uzyskanie stypendium naukowego), zdobycie złotego medalu, itp.	2. Ograniczone działania Na ograniczone działania składają się: potencjalizacja, machinalizacja, instrumentalizacja, inwiligacja czysta. Potencjalizacja to zastąpienie samego działania, ujawnieniem możliwości działania. Demonstracja potencjału finansowego firmy jest niekiedy wystarczającym argumentem w trudnych negocjacjach. Kierownik nie powinien stosować środków dyscyplinarnych w stosunku do pracowników nierozważnie, gdyż sam fakt możliwości ich stosowania jest niekiedy wystarczająco motywujący. W dziedzinie obronności ujawnienie potencjału militarnego powoduje określone ustępstwa lub zaniechanie działań ewentualnych przeciwników. Machinalizacja polega na zastąpieniu wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, działań świadomych - działaniami zrutynizowanymi, a więc niejako machinalnymi. Dyrektywa ta wydaje się być zasadna w sytuacjach, gdy w działaniach niezbędne jest doświadczenie bądź ściśle określony sposób rozwiązania danego problemu. Instrumentalizacja to przede wszystkim wykorzystywanie do działań różnych maszyn, urządzeń, a więc lepsze techniczne uzbrojenie pracy powodujące zmniejszenie wysiłku. Dyrektywa ta odgrywa szczególne znaczenie w kreowaniu wzrostu wydajności pracy oraz w pracach szkodliwych dla zdrowia pracowników. Inwiligacja czysta to między innymi sposób realizowania czynności kontrolnych kierowników. Interwencja ze strony przełożonych następuje tylko w sytuacjach awaryjnych, gdy wyraźnie widać, ze jakiś pracownik, kierownik nie umie danego problemu rozwiązać. W codziennej pracy kierownik obserwuje przebieg np.: procesów technologicznych, zostawiając sprawy własnemu biegowi, tym samym stwarza warunki do samodzielności i inicjatywy podległych pracowników. Przy tej dyrektywie ważne jest by osoba stosująca inwiligację czystą w pełni panowała nad tym, co się dzieje w podporządkowanym zespole, układzie gospodarczym. Odstępstwo od tej reguły oznacza utratę wpływów na pracowników, lub zachodzące w omówionym sektorze procesy. W odniesieniu do dyrektywy - ograniczone działania należy zauważyć, ze jej nazwa może wprowadzić osobę zajmującą się usprawnieniem działań w błąd. Punktem wyjścia są intencje autora dyrektyw i zrozumienie istoty działania. T. Kotarbiński powiadał, że w każdym działaniu, czynności, akcie sprawczym biorą udział pewne elementy. Są to sprawca, tworzywo, wytwór, impuls dowolny, okoliczności, skutek i cel. Sprawcą jest zawsze jakiś ktoś, osobnik, który się umyślnie wysila. Tworzywo dzięki działaniu na nie staje się wytworem. Skutek widziany jest jako przetworzenie tworzywa w wytwór. Wszelkie działania odbywają się w jakimś otoczeniu, środowisku, gdzie czas odbywania się działania, to różnica miedzy końcem zmiany będącej skutkiem działania, a impulsem dowolnym występującym na jego początku.
	1. Kunktacja W skrajnym przypadku kunktacja (oczekiwanie właściwej chwili), polegać może na celowym zwlekaniu z załatwieniem jakiegoś problemu. W wielu sytuacjach taka postawa oceniana jest negatywnie. Urzędnik, który odwleka rozpatrzenie określonej sprawy, przyczynia się do utrwalania złego wizerunku urzędu. Oczekiwanie właściwej chwili ma swoje jednak uzasadnienie szczególnie, gdy występuje duże prawdopodobieństwo pojawienia się określonych szans i okazji. Takie wyczekiwanie w połączeniu z odpowiednią aktywnością, stanowić może o powodzeniu jakiegoś przedsięwzięcia.	2. Antycypacja Antycypacja to uprzedzanie okoliczności (zaskoczenie), jakie mogą zaistnieć w przyszłości. Dyrektywa niezwykle istotna na wszystkich szczeblach zarządzania. To owe wynikające z treści zaskoczenie np.: konkurencji, spowodować może umocnienie lub dominację na jakimś rynku dóbr, usług. W kierowaniu podległymi pracownikami antycypowanie ich reakcji na określone bodźce, wpływa korzystnie na poziom realizacji celów. Podobnie, gdy dotyczy to prawdopodobieństwa zaistnienia negatywnych zjawisk, tendencji. Podjęcie w odpowiednim czasie, środków zaradczych na ogół rozwiązuje określone problemy.
	1. Utrzymanie określonego poziomu zasobów Utrzymanie określonego poziomu zasobów może odgrywać decydujące znaczenie w razie nagłego wzrostu popytu na wyroby i konieczny jest proporcjonalny wzrost produkcji. Analogicznie, gdy z powodu zmiany gustów, niezbędna jest zmiana asortymentów lub innych parametrów jakościowych (kolor, fason, moda, itp.).	2. Pełne wykorzystanie zasobów Pełne wykorzystanie zasobów w niektórych przypadkach powoduje wzrost dynamiki działań, być może wyższy niż u konkurencji, co oznacza zwiększenie wpływów w jakieś dziedzinie. Taka postawa zapewnia przyspieszenie skuteczności i ekonomiczności działań
	1. Koncentracja sił W wymiarze gospodarczym koncentracja sił na jednym wybranym kierunku działania, oznacza zdobycie przewagi i dominacji. Skuteczność działań w sferze finansowej oznacza koncentrację środków finansowych na takim poziomie, by możliwe było przejęcie pakietu kontrolnego akcji danej firmy. Koncentracja sił w strategii działań wojennych, umożliwia przełamanie obrony nieprzyjaciela. Efektywny stopień skoncentrowania sił i środków gwarantujący powodzenie w walce ocenia się na 3/1 (3 żołnierzy atakujących na 1 broniącego się).	2. Zabezpieczenie wszystkich kierunków Zabezpieczenie wszystkich kierunków działania ma swoje uzasadnienie w przypadku wystąpienia niepewności lub wzmożonego ryzyka. Działanie szerokim frontem, czyli nie rezygnowanie z różnych kierunków działania, powoduje znaczne rozproszenie posiadanych zasobów. Takie rozproszenie zasobów stanowi poważne zagrożenie dla egzystencji jakiegoś przedsięwzięcia gospodarczego.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie W. Kieżun, Elementy organizacji i zarządzania, PWN Warszawa 1983, s. 29 - 31

Omówione powyżej pary dyrektyw sprawnego działania należy traktować, jako pewne wskazówki prowadzące do usprawnienia działań. Wskazywane przez T. Kotarbińskiego zastosowania mogą być z powodzeniem interpretowane na potrzeby usprawnienia funkcjonowania organizacji sportowych, jak i również menedżerów, trenerów, zawodników. Należy też mieć świadomość, że tzw. złoty środek umieszczony jest pośrodku dyrektyw, a sprawność działań zależy od wyboru niekiedy pakietu dyrektyw.

6.3. Mierniki oceny efektywności działalności organizacji sportowych

W istocie efektywności mieszczą się dodatnie cechy działań dających jakiś oceniany pozytywnie wynik, bez względu na to czy był on zamierzony, czy niezamierzony Efektywność ekonomiczna to ekonomiczny rezultat działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, gałęzi produkcji, całej gospodarki, określony przez stosunek otrzymanego efektu do nakładu; e.e. zależy między innymi od kosztów produkcji, organizacji i wydajności pracy. Obie te kategoria znajdują odpowiednie zastosowanie w ocenie efektywności działalności organizacji sportowych zarówno na poziomie np. klubu sportowego, czy zaangażowania państwa w finansowanie kultury fizycznej oraz sportu.

W wyniku przeprowadzonych pomiarów efektywności ekonomicznej istnieje możliwość wpływania na przebieg procesów, zjawisk toczących się w ramach organizacji sportowych, podejmowania odpowiednich czynności dostosowujących, korekt, podejmowania decyzji kształtujących w tym przypadku poziom kultury fizycznej i sportu (polityka państwa), według oczekiwań członków organizacji, społeczeństwa.

Podstawę do prowadzenia rachunków efektywnościowych w odniesieniu do organizacji sportowych, stanowią informacje o efektach oraz ponoszonych nakładach w związku z działalności sportową Źródłami owych informacji w przypadku klubów sportowych będą dokumenty księgowa, natomiast w przypadku Państwa i jego roli w zakresie kultury fizycznej i sportu - ustawa budżetowa. Przykłady zastosowania rachunków efektywnościowych na poziomie makroekonomicznym przedstawia tabela 24.

Tabela 24

Wydatki budżetu państwa na kulturę fizyczną i sport oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2006 - 2008

Rok	2006	2007	2008
Wydatki w tys. złotych	225 825 675	258 760 197	310 431 896
Stan ludności 31 12 2006 r.	38 125 479
Kultura fizyczna i sport	210 299	245 416	302 235
Wydatki budżetowe w przeliczeniu na 1 mieszkańca (w zł.)	5,52	6,44	7,93
Wskaźnik procentowy	0,093	0,094	0,097
Kultura i ochrona dziedzictwa narodowego	1 047 921	1 300 527	1 487 331
Wydatki budżetowe w przeliczeniu na 1 mieszkańca (w zł.)	27,49	34,11	39,01
Wskaźnik procentowy	0,46	0,50	0,47

Źródło: Obliczenia własne

Interpretację graficzną miar efektywnościowych zawiera rysunek 43 i 44.




Rysunek 43. Wydatki budżetowe państwa na kulturę fizyczną i sport oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2006 - 2008 (w tysiącach złotych). Źródło: Obliczenia własne

Zestawione na rysunku 43 wydatki budżetu państwa na kulturę fizyczną i sport oraz dla porównania kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego wskazują na bardzo znaczne różnice między rozpatrywanymi dziedzinami w kolejnych latach (2006 r. - 2008 r.). Wydatki na kulturę fizyczną i sport stanowiły odpowiednio w 2006 r. - 20%, w 2007 r. - 18,88%, w 2008 r. - 20,33% (według założeń budżetowych na 2008 r.) wydatków na kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego - średnio za okres 2006 do 2007 - 19,76%.

Z treści tabeli 24 wynika, że budżet państwa na finansowanie kultury fizycznej i sportu przeznacza niespełna 0,1% środków budżetowych, jakimi dysponuje, co w praktyce oznacza budżet pięć razy mniejszy niż budżet Ministerstwa Kultury i Ochrona Dziedzictwa Narodowego.

Wyraźniej istniejące różnice między rozpatrywanymi dziedzinami przedstawia rysunek 44.




Rysunek 44. Wydatki budżetowe państwa na kulturę fizyczną i sport oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2006 - 2008 (w złotych w przeliczeniu na 1 mieszkańca). Źródło: Obliczenia własne

Widoczny na rysunku 44 wzrost wydatków państwa na kulturę fizyczną i sport (5,52 zł. - 2006 r., 7,93 zł - 2008 r.) oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego (27,49 zł. - 2006 r. 39,01 zł. - 2008 r.) może oznaczać ostatecznie wzrost efektywności i tym samym zaspokojenie potrzeb na nieco wyższym poziomie, ale nie zawsze odczuwalnym w skutkach przez przeciętnego obywatela (wzrost wydatków na kulturę fizyczną i sport w 2008 r. o 1,49 zł. w stosunku do 2007 r.). Prezentowane powyżej środki finansowe należy traktować jako wydatki brutto tj. z uwzględnieniem również kosztów zarządu. Uwzględniając koszty zarządu na poziomie 25% (dane szacunkowe na podstawie badań własnych w sektorze gospodarczym) wydatki netto, czyli po odliczeniu kosztów zarządu prezentuje rysunek 45.




Rysunek 45. Wydatki budżetowe państwa (netto) na kulturę fizyczną i sport oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2006 - 2008 (w złotych w przeliczeniu na 1 mieszkańca). Źródło: Obliczenia własne

Zaznaczyć trzeba, że obie te dziedziny są niezwykle ważne z punktu widzenia społecznego. Zarówno kultura fizyczna i sport jak kultura i ochrona dziedzictwa narodowego wymagają bardziej zdecydowanego wzrostu nakładów. Przy czym wydatki budżetu państwa na kulturę (0,5%) mogą stanowić wielkość modelową dla kultury fizycznej i sportu (0,097%) i tym samym działania bardziej efektywne w sytuacji, gdy zaspokajane są potrzeby na poziomie minimum.

U podłoża efektywności działania znajdują się zasady racjonalnego gospodarowania. Zasady te według O. Langego oznaczają, że „maksymalny stopień realizacji celu osiąga się w ten sposób, żeby przy danym nakładzie środków otrzymać maksymalny stopień realizacji celów, albo też postępować tak, aby przy danym stopniu realizacji celu użyć minimalnego nakładu kosztów". Pierwszy wariant nazywa się zasadą maksymalizacji efektu (największej wydajności), drugi zaś zasadą minimalizacji nakładów (oszczędności środków). Oba warianty prowadzą do tego samego rezultatu. Postępując według pierwszego wariantu przyjmuje się następującą sytuację wyjściową: nakład wszystkich posiadanych środków powoduje, że osiągamy od razu maksymalny stopień realizacji celu, możliwy przy posiadanych środkach. Postępując zaś według drugiego wariantu, obieramy jako sytuację wyjściową pewien stopień realizacji celu, który osiągamy przy minimalnym nakładzie środków; zaoszczędzone środki wykorzystuje się w celu maksymalizacji realizacji celu, w ramach istniejących możliwości (posiadanych środków).

W istocie tak pojmowanej racjonalności mieści się racjonalność działań, która dotyczy działania ludzkiego uzasadnionego argumentami rozumowymi i logicznym. Racjonalność cechuje działanie celowe skierowane na realizację określonych zadań. Wymierność celu oraz wymierność środków służących jego realizacji jest warunkiem racjonalnego działania. Racjonalne gospodarowanie zakłada optymalne użycie środków oraz wykluczenie ich marnotrawstwa. Uniwersalność zasad pozwala na ich szerokie zastosowanie w szeregu dziedzinach życia gospodarczego, jak i określonych sekwencjach toczących się procesów.

Przyjmując założenia racjonalności działań pod kątem optymalizacji funkcjonowania organizacji sportowych obok metod prakseologicznych ważne znaczenie odgrywają instrumenty analizy ekonomicznej oraz rachunku ekonomicznego.

W zakresie analizy ekonomicznej działalności organizacji sportowych takich jak Zakłady Budżetowe, Sportowe Spółki Akcyjne, itp., oceny efektywnościowe prowadzone są za pomocą następujących wskaźników: rentowności, płynności, zadłużenia, sprawności, innych.

Źródłem generowania wymienionych wskaźników są dokumenty sprawozdawcze, tj. bilans, rachunek zysków i strat, sprawozdanie z przepływu środków finansowych oraz inne.

Zastosowanie rachunku ekonomicznego odnosi się do ocen perspektywicznych, które umożliwiają porównywanie przyszłych efektów i przyszłych nakładów za pomocą metod naukowych, porównywania efektywności ekonomicznej każdego z rozpatrywanych wariantów i na końcu wyborze tego wariantu, który spełnia kryteria optimum. Tak pojmowany rachunek ekonomiczny stymuluje menedżerów do zachowań i działań zmniejszających ryzyko z tytułu podjęcia niewłaściwej decyzji.

6.4. Zastosowania analizy SWOT w zakresie działalności organizacji sportowych.

Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji kategorii słabych i silnych stron oraz szans i zagrożeń. Przedmiotem analizy może być przedsiębiorstwo, inwestycja lub dowolna organizacja. Zastosowanie analizy SWOT nie ma praktycznie ograniczeń, ponieważ można ją zaimplementować do dowolnego zdarzenia ze sfery działalności człowieka.

Kategorie analizy SWOT:

• zewnętrzne pozytywne (szanse lub okazje). Należy znaleźć w otoczeniu kluczowe czynniki, które pozwolą na utrzymanie pozycji lub jej ekspansję, a jednocześnie osłabią zagrożenia. Szanse mają pozytywny wpływ na rozwój i pokonywanie barier płynących z otoczenia.

• zewnętrzne negatywne (zagrożenia). Musimy zidentyfikować w otoczeniu kluczowe czynniki, które są przeszkodą dla utrzymania pozycji, rozwoju lub ekspansji. Zagrożenia mają negatywny wpływ przede wszystkim na utrzymanie pozycji, jak również na perspektywy rozwoju. Skuteczna ich identyfikacja jest podstawą opracowania prawidłowej strategii. Czynniki zewnętrzne mogą w jednym przypadku być szansą, a w innych są zagrożeniem. Typowymi przykładami jest polityka gospodarcza prowadzona przez państwo, tendencje rynkowe, koncesjonowanie działalności gospodarczej.

• wewnętrzne pozytywne (mocne strony). Identyfikacja mocnych stron wynika ze znajomości przedmiotu analizy. Im ta znajomość jest głębsza, tym wynik analizy jest bardziej efektywny. Mocne strony zależą od rodzaju przedmiotu analizy. Całkowicie inaczej będzie prowadzona ich identyfikacja w przypadku przedsiębiorstwa, a inaczej w przypadku analizy przedsięwzięcia, które nie będzie miało charakteru gospodarczego. Praktycznie w każdym przypadku mocne strony są wynikiem wszelkiego rodzaju zasobów i kwalifikacji przedmiotu analizy.

• wewnętrzne negatywne (słabe strony). Identyfikacja słabych stron przebiega podobnie jak identyfikacja mocnych stron przedmiotu analizy i jest wynikiem znajomości przedmiotu analizy. Praktycznie w każdym przypadku słabe strony są wynikiem wszelkiego rodzaju braku zasobów i braku kwalifikacji przedmiotu analizy.

Warunkiem konstruowania wyraźnego obrazu organizacji są odpowiedzi na pytania, które przedstawia tabela 25.

Tabela 25

Zestawienie czynników wewnętrznych oraz zewnętrznych analizy SWOT

Czynniki wewnętrzne
Silne strony:	Słabe strony:
W czym jesteśmy lepsi od konkurencji ? Co nas pozytywnie wyróżnia? Co posiadamy, czego inni nie mają? Przewagi techniczne i technologiczne? Czy cały czas myślimy o rozwoju, postępie, innowacji? Co udaje nam się unikać, czego inni nie robią? Czy posiadamy unikalne zdolności, zasoby, umiejętności? Co wynika z mocnych stron = to twój atut i podstawa	Co robimy gorzej niż konkurencja? Co wymaga poprawy? W czym nie jesteśmy dobrzy? Czy konkurencja wykorzystuje nasze słabości? Czy konkurencja działa na osłabienie naszej pozycji? Czy nadążamy za postępem, czy w ogóle o nim myślimy i jest dla nas ważny? Czego nie potrafimy unikać? Co wynika ze słabych stron = pracuj nad nimi
Czynniki zewnętrzne
Szanse:	Zagrożenia:
Szanse w najbliższym otoczeniu? Szanse ekonomiczne w skali makro i czy w ogóle mają jakiś wpływ? Tendencje, trendy? Zmiany technologiczne? Czynnik ludzki? pozycja finansowa: przepływy pieniężne, zdolność kredytowa, opinie banków? Co wynika z szans: znajdź wszystkie możliwe i wykorzystaj	Zagrożenia w najbliższym otoczeniu? Skala makro? Zmiany technologiczne? Czynnik ludzki? Pozycja finansowa: kredyty? Co wynika z zagrożeń = eliminuj i unikaj
W przypadku analiz SWOT dotyczących przedsięwzięć biznesowych praktycznie występują następujące czynniki:
Silne i słabe strony	Szanse i zagrożenia
Przewaga konkurencyjna. Infrastruktura. Czynnik ludzki: pracownicy, kadra zarządzająca, zasoby intelektualne. Efektywność: polityka cenowa, koszty. Produkt: zdolności produkcyjne, jakość. Zasoby finansowe. Obsługa klienta.	Stan prawny. Gospodarka. Postęp technologiczny. Stosunki społeczne.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.bp.and.pl/swot.html

W efekcie analizy otrzymujemy cztery katalogi: silnych stron organizacji, (które należy wzmacniać), słabych stron, (które trzeba niwelować), szans, (które należy wykorzystywać), oraz zagrożeń, (których należy unikać). Wydaje się, że takie podsumowanie może stanowić inspirację do stosowania w praktyce analizy SWOT w każdej organizacji sportowej.

ZAKOŃCZENIE

Wybór oraz interpretacja zagadnień z zakresu zarządzania, prawa, innych dyscyplin naukowo - badawczych, składające się na treść niniejszego opracowania wskazuje, że możliwe jest opracowanie takiego modelu zarządzania, który znajdzie swoje odniesienie i zastosowanie do organizacji sportowych. W założeniu konstrukcyjnym zawarte zostały określone ograniczenia co oznacza, że prowadzone rozważania, zawierały się w obszarze zamierzonym, obejmującym sferę teoretyczną i praktyczną zarządzania, łącznie ze studium przypadków.

Wynikające z powyższego założenia ograniczenia spowodowały, że niektóre zagadnienia z tzw. nurtu klasycznego zarządzania, nie zostały uwzględnione w treści poszczególnych części opracowania.

Niemniej ważną przesłanką mającą wpływ na zasięg tematyczny opracowania była przyjęta formuła studium założonego zakresu wiedzy, które należy traktować, jako przewodnik po wybranych obszarach zarządzania. Przy uwzględnieniu, że podejmowane zagadnienia umożliwiają menedżerom oraz osobom zajmującym się problematyką zarządzania, funkcjonowanie na różnych stanowiskach i szczeblach w organizacjach sportowych.

Nadmienić również należy, że zestawienie zaplanowanych z góry rozmiarów wiedzy z zakresu zarządzania oraz własnych przemyśleń, spowodowane zostało potencjalną możliwością koncentracji uwagi na podejmowanych kwestiach, ze strony odbiorcy informacji. Tym bardziej, ze osoba do której jest adresowany podręcznik, studiując niniejszą pracę, na ogół znajduje się na początku swojej kariery zawodowej, bądź pragnie uzupełnić bądź usystematyzować swoją wiedzę.

W tym przypadku nie można pominąć dość istotnego faktu, ze dalsze studia, pogłębienie wiedzy o bardziej specjalistyczne wątki, zawierają wyspecjalizowane (często o charakterze warsztatowym) opracowania z zakresu zarządzania.

Odmienne w stosunku do opracowań monograficznych podejście, wynika też stąd, że prezentowana praca ma charakter otwarty, co oznacza, że w przyszłości niektóre wątki mogą stanowić dopełnienie podstawowej treści opracowania. Z tym zastrzeżeniem, że podobnie jak w wielu dyscyplinach naukowo - badawczych otaczających zarządzanie, dalsze rozwinięcia o kolejne wątki, wymagać będą niezbędnego wyodrębnienia tematycznego i koncentracji na problemach w sposób typowy do monografii.

BIBLIOGRAFIA

1. Abt St., Logistyka w teorii i praktyce, AE, Poznań 2001

2. Abt St., Zarys logistyki z ćwiczeniami, AE, Poznań 1993, s.25.

3. Ackoff Russell L., Zarządzanie w małych dawkach, PWN, Warszawa 1993

4. Adamczewski P., Organizacyjne uwarunkowania realizacji złożonych przedsięwzięć informatycznych, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1999,

5. Adamczewski P., Zintegrowany pakiety informatyczne wspomagające zarządzaniem przedsiębiorstwem, Logistyka nr. 1, 1996

6. Banaszyk P., Fimińska-Banaszyk R., Stańda A., Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Poznań, 1997

7. Banaszyk P., Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Handlu i Rachunkowości, Poznań 2002

8. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002

9. Bogdanienko J., Zarys metod i problemów zarządzania, Wydawnictwo Dom organizatora, Toruń 2002 r.

10. Borkowska M., Koc, S. Wzorcowy plan kont dla spółek prawa handlowego i cywilnego, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 1994

11. Buczowski L., Metody pracy kierowniczej, PWE, Warszawa 1977

12. Budzyński W. "Pub lic relations zarządzanie reputacją firmy". Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2000

13. Buhler P., Zarządzanie, Wydawnictwo Helion S.A., Gliwice 2002

14. Cenker E.M. "Public relations". Wydawnictwo Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 2000

15. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., „Organizacja i zarządzanie”, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993

16. Drucker P., Zawód menedżer, MT BIZNES, Warszawa 2004

17. Dwojacki P., Nogalski B., Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji scentralizowanych przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 4.1998

18. Galicki J., Sobolewski H., Rachunek ekonomiczny w przedsiębiorstwie przemysłowym w warunkach reformy gospodarczej, PTE, Poznań 1985

19. Gasperski W., Projektowanie maszyn i systemów cyfrowych, Warszawa 1972, oraz W. Kieżun, Elementy organizacji zarządzania

20. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999

21. Gick A., Traczyńska M., Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999

22. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2002

23. Griffin Ricky W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001

24. Grudowski P., System Zarządzania Jakością wg Norm ISO 9001 w małej firmie, AJG- Oficyna Wydawnicza, Bydgoszcz 2004

25. Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa 1976.

26. Hall A. D., Podstawy techniki systemów - ogólne zasady projektowania, PWE, Warszawa 1968

27. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1996

28. Januszek H., Sikora J., Socjologia pracy, AE w Poznaniu, Poznań 2000

29. Kaczmarek B., Sikorski Cz., Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pojęcia, funkcje, zasady, zasoby, Katowice, 1997

30. Kaczmarek B., Sikorski Cz., Podstawy zarządzania, Absolwent, Łódź 1995

31. Kempny D., Typy i logistyka organizacji sieciowych, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 3/1999

32. Kiełtyka L., Komunikacja w zarządzaniu, Placet, Warszawa 2002

33. Kieżun W., Elementy organizacji i zarządzania, PWN Warszawa 1983

34. Kotler P., Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999

35. Kozioł L., Motywacja w pracy, PWN, Kraków 2002

36. Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001

37. Kożuch B., Cywoniuk M., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo WSE, Białystok 2000

38. Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001

39. Krupski R., Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, AE, Wrocław 2002

40. Krupski R., Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław, 1997

41. Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarządzania, wyd. II, Warszawa 1970

42. Lachiewicz S. (red.), Organizacja pracy kierowniczej, Wybrane zagadnienia, Łódź, 1994

43. Lange O., Ekonomia polityczna, t. 1, PWE, Warszawa 1969, s. 219.

44. Lendzion L. P., Stankiewicz - Mróz A., Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

45. Łańcucki J. „Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003

46. Mastyk - Musiał E., W pajęczynie symboli, Personel 1997, nr. 2

47. Mentel J., Holding - sposób na restrukturyzację przedsiębiorstwa, Zeszyty naukowe AE w Krakowie nr 451, Kraków 1995

48. Mietlewski Z., Smoliński S., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003

49. Migdał K., Psychologia w praktyce społecznej. Wybrane elementy psychologii społecznej pracy i organizacji, oraz ekonomicznej, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003

50. Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 2002

51. Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000

52. Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997

53. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000

54. Penc J., Sztuka skutecznego zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

55. Penc J., Zarządzanie dla przyszłości, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998

56. Piotrowski K., Świątkowski M., Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000

57. Pluta E."Public relations, moda czy konieczność? Teoria i praktyka". Wydawnictwo Twigger, Warszawa 2001

58. Pocztowski A. „Zarządzanie zasobami ludzkimi - zarys problematyki i metod”, PWN Warszawa 2003

59. Pod red. J. Lichtarsiego, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, AE Wrocław, Wrocław 1999

60. Pod redakcją A. Sajkiewicz, J. Górska, B. Jamka, M. Juchnowicz, M. Makowski, M. Rybak, A. Smyk, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja- Kierowanie- Ekonomika, Poltext Warszawa 2003

61. Pod redakcją B. Kożuch, M. Cywoniuk, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok 2000

62. Pszczółkowski T., Mała Encyklopedia Prakseologii i Teorii Organizacji, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk, Zakład Narodowy im. Ossolińskich 1978

63. Robbins Stephen P., DeCenzo David A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002

64. Skalik J., Projektowanie organizacji instytucji, PWN, Wrocław, 1998

65. Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie, ujęcie teoretyczne, Wydawnictwo Uniwersytet Opolski, Opole 2000

66. Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2000

67. Stoner J. A., Freeman R. E., Gilbert D.R., Kierowanie, Warszawa, 1997

68. Stoner J.A.F., „Kierowanie”, PWE, Warszawa 2001

69. Stoner James A. F., Freeman R. E., Gilbert JR D. R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1998

70. Tyrała P., Kierowanie, organizowanie, zarządzanie. Zakres prakseologii. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002

71. Urbaniak M., Jakość w marketingu, Oficyna wydawnicza Sami Sobie, Poznań 1999

72. Wajda A., Organizacja i zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003

73. Wartecki A., Organizacja i techniki pracy kierowniczej, Wydawnictwo PWSZ Kalisz, Kalisz 2002

74. Waters D., Zarządzanie operacyjne, PWE, Warszawa 2003

75. Wesołowski W. Jerzy, Inżynieria Zarządzania, Drukarnia Wydawnictw Naukowych S.A. - Łódź, Warszawa 1999

76. Wielka Encyklopedia Powszechna, PWN, Warszawa 1968 t. II

77. Zarządzanie kadrami, pod redakcją T. Listwana, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002

78. Zemler Z. "Public relations - kreowanie reputacji firmy". Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 1992

79. Zieleniewski J., O problemach organizacji, Warszawa, 1970

80. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981

81. Zimniewicz K., Podstawy zarządzania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości, Poznań 2001

82. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE. Warszawa 1999

SPIS TABEL

Tabela 1. Struktura oraz zadania kultury fizycznej……………………………………………8

Tabela 2. Prawne założenia funkcjonowania Sportowych Spółek Akcyjnych……………….16

Tabela 3. Regulacje prawne określające zasady funkcjonowania spółki z o.o. oraz działalności gospodarczej………………………………………………………………………………….24

Tabela 4. Zalety i wady struktury liniowej…………………………………………………..36

Tabela 5. Zalety i wady struktur funkcjonalnych…………………………………………….38

Tabela 6. Zalety i wady struktury liniowo-sztabowej………………………………………...40

Tabela 7. Zalety i wady struktury macierzowej………………………………………………42

Tabela 8. Zalety i wady struktury dywizjonalnej…………………………………………….43

Tabela 9. Zalety i wady struktury zadaniowej (projektowej)………………………………...43

Tabela 10. Korzyści i zagrożenia przekształcenia przedsiębiorstwa wielozakładowego

w holding……………………………………………………………………………………..47

Tabela 11. Zalety i wady struktur płaskich, smukłych……………………………………….49

Tabela 12. Działania wybranych departamentów oraz biur Ministerstwa Sportu……………57

Tabela 13. Zakresy uprawnień i zadań komórek organizacyjnych WKS Grunwald…………68

Tabela 14. Obowiązki i uprawnienia stanowisk i komórek organizacyjnych POSIR………..74

Tabela 15. Obiekty sportowe Śremskiego Ośrodka Sportu i Rekreacji………………………77

Tabela 16. Funkcje zarządzania………………………………………………………………89

Tabela 17. Kierunki zastosowań technik zarządzania w organizacjach sportowych……….105

Tabela 18. Kierunki zastosowań współczesnych koncepcji zarządzania w organizacjach

sportowych………………………………………………………………………………….127

Tabela 19. Czynniki władzy………………………………………………………………..129

Tabela 20. Podstawowe kierunki i sposoby pracy kierowniczej…………………………...138

Tabela 21. Uprawnienia i obowiązki członków Rad Nadzorczych oraz Zarządu

Spółki Akcyjnej…………………………………………………………………………….153

Tabela 22. Zestawienia miar oraz powiązań sprawności…………………………………..160

Tabela 23. Pary dyrektyw sprawnego działania……………………………………………163

Tabela 24. Wydatki budżetu państwa na kulturę fizyczną i sport oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2006 - 2008………………………………………………..168

Tabela 25. Zestawienie czynników wewnętrznych oraz zewnętrznych analizy SWOT……173

SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1. Systematyka regulacji prawnych funkcjonowania organizacji sportowych………6

Rysunek 2. Struktura kultury fizycznej………………………………………………………7

Rysunek 3. Rachunek efektywnościowy działalności OSIR w ujęciu wariantowym………..24

Rysunek 4. Więzi organizacyjne……………………………………………………………..34

Rysunek 5. Klasyfikacja struktur organizacyjnych…………………………………………..35

Rysunek. 6. Model struktury liniowej………………………………………………………..36

Rysunek 7. Model struktury funkcjonalnej…………………………………………………..38

Rysunek 8. Model struktury liniowo-sztabowej……………………………………………...40

Rysunek 9. Model struktury macierzowej……………………………………………………41

Rysunek 10. Model struktury dywizjonalnej…………………………………………………42

Rysunek 11. Model struktury projektowej……………………………………………………43

Rysunek 12. Model struktury sieciowej………………………………………………………44

Rysunek 13. Model struktury wirtualnej…………………………………………………,…..45

Rysunek 14. Model struktury holdingowej…………………………………………………...48

Rysunek 15. Model struktury smukłej oraz płaskiej………………………………………….49

Rysunek 16. Zasady kształtowania struktur organizacyjnych………………………………..51

Rysunek 17. Zastosowanie koncepcji Nadlera w usprawnieniu organizacji sportowych……54

Rysunek 18. Struktura organizacyjna Ministerstwa Sportu………………………………….56

Rysunek 19. Struktura organizacyjna Centralnego Ośrodka Sportu, Turystyki i Wypoczynku (Polska Konfederacja Sportu)………………………………………………………………..62

Rysunek 20. Struktura organizacyjna AZS…………………………………………………..64

Rysunek 21 Struktura organizacyjna SSA Groklin - Dyskobolia……………………………65

Rysunek 22. Model struktury organizacyjnej KKS Lech Poznań……………………………66

Rysunek 23. Struktura organizacyjna klubu sportowego Posnania………………………….67

Rysunek 24. Struktura organizacyjna WKS Grunwald……………………………………....68

Rysunek 25. Struktura organizacyjna POSIR………………………………………………..73

Rysunek 26. Struktura organizacyjna oddziałów POSIR…………………………………….74

Rysunek 27. Struktura organizacyjna ŚOSIR………………………………………………...79

Rysunek 28. Przedmiotowy oraz podmiotowy wymiar zarządzania organizacjami

Sportowymi…………………………………………………………………………………...85

Rysunek 29. Proces podejmowania decyzji…………………………………………………..89

Rysunek 30. Hierarchia potrzeb wg A. Maslowa z przykładami potrzeb w organizacji……..96

Rysunek 31. Etapy funkcji kadrowej (procesu kadrowego)………………………………..101

Rysunek 32. Style zarządzania……………………………………………………………..102

Rysunek 33. Techniki zarządzania…………………………………………………............104

Rysunek 34. Współczesne koncepcje zarządzania w organizacji sportowej -

aspekt decyzyjny……………………………………………………………………………107

Rysunek 35. Typy kultury według T. Deala, A. A. Kenedy ' ego…………………………..113

Rysunek 36. System zarządzania organizacjami sportowymi………………………………115

Rysunek 37. Kierunki zastosowania zintegrowanych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie w sporcie………………………………………………………………..117

Rysunek 38. Model łańcucha logistycznego organizacji sportowej………………………...123

Rysunek 39. Istota kierowania………………………………………………………………127

Rysunek 40. Klasyfikacja władzy…………………………………………………………..129

Rysunek 41. Podstawowe kierunki w pracy kierowniczej………………………………….138

Rysunek 42. Warianty ekonomizacji działań……………………………………………….162

Rysunek 43. Wydatki budżetowe państwa na kulturę fizyczną i sport oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2006 - 2008 (w tysiącach złotych)…………………….168

Rysunek 44. Wydatki budżetowe państwa na kulturę fizyczną i sport oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2006 - 2008 (w złotych w przeliczeniu

na 1 mieszkańca)……………………………………………………………………………169

Rysunek 45. Wydatki budżetowe państwa (netto) na kulturę fizyczną i sport oraz kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego w latach 2006 - 2008 (w złotych w przeliczeniu na 1 mieszkańca)…………………………………………………………………………………170

USTAWA z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej.

1) Kulturą fizyczną jest wiedza, wartości, zwyczaje, działania podejmowane dla zapewnienia rozwoju psychofizycznego, wychowania, doskonalenia uzdolnień i sprawności fizycznej człowieka, a także dla zachowania oraz przywracania jego zdrowia,

2) wychowanie fizyczne jest procesem kształtującym harmonijny rozwój psychofizyczny dzieci i młodzieży,

3) sport jest formą aktywności człowieka, mającą na celu doskonalenie jego sił psychofizycznych, indywidualnie lub zbiorowo, według reguł umownych,

4) sport wyczynowy jest formą działalności człowieka, podejmowaną dobrowolnie, w drodze rywalizacji, dla uzyskania maksymalnych wyników sportowych,

5) sport profesjonalny jest rodzajem sportu wyczynowego, uprawianym w celach zarobkowych,

T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Wrocław-Warszawa-Kraków, 1965, s. 72.

J. Zieleniewski, O problemach organizacji, Warszawa, 1970, s. 35.

K. Zimniewicz, Podstawy zarządzania, Poznań, 2001, s. 37.

H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, wyd. 3 zm., Poznań, 2000, s. 27.

Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 29

Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa 1981, s. 508.

W. Gasperski, Projektowanie maszyn i systemów cyfrowych, Warszawa 1972, oraz W. Kieżun, Elementy organizacji zarządzania, s. 12.

A. D. Hall, Podstawy techniki systemów - ogólne zasady projektowania, PWE, Warszawa 1968, s. 93

J. Habr, J. Veprek, Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa 1976.

St. Abt, Zarys logistyki z ćwiczeniami, AE, Poznań 1993, s.25.

W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1985, s. 716

Wielka Encyklopedia Powszechna, PWN, Warszawa 1968 t. II, s.51

Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa 1962, s.755

L. Buczowski, Metody pracy kierowniczej, PWE, Warszawa 1977, s.37.

P.Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A.Stańda, Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Poznań, 1997, s. 92.

S. Lachiewicz (red.), Organizacja pracy kierowniczej, Wybrane zagadnienia, Łódź, 1994, s. 42.

B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pojęcia, funkcje, zasady, zasoby, Katowice, 1997, s. 107.

P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A. Stańda, Zasady zarządzania, op.cit., s. 99.

J. A. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, Warszawa, 1997, s. 352.

P. Dwojacki, B. Nogalski, Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji scentralizowanych przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 4.1998

D. Kempny, Typy i logistyka organizacji sieciowych, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 3/1999

Holding - organizacja grupująca różne samodzielne pod względem prawnym podmioty gospodarcze w sposób mniej lub bardziej wyraźny powiązane ze sobą, przy czym jeden z podmiotów ma w tym powiązaniu pozycję dominującą i podporządkowuje sobie pozostałe. Istotą holdingu jest zarządzanie przez jedną organizację innymi podmiotami oraz kontrolowanie działalności dzięki zależnościom kapitałowym lub personalnym. Holding jest, zatem formą kumulacji kapitału.

W przypadku holdingu spółek kapitałowych polega on na stworzeniu piętrowego systemu własności kapitału. Np. spółka "matka" posiada większość udziałów w kilku spółkach "córkach", które z kolei posiadają udziały większościowe w spółkach najniższego piętra zarządzania. Często dla celowego zagmatwania sytuacji, holdingi nie posiadają struktury drzewiastej, lecz składają się na nie bardziej złożone sieci powiązań kapitałowych. http://pl.wikipedia.org/wiki/Holding

J. Mentel, Holding - sposób na restrukturyzację przedsiębiorstwa, Zeszyty naukowe AE w Krakowie nr 451, Kraków 1995, s. 49 - 51.

R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław, 1997, s. 53.

J. Skalik, Projektowanie organizacji instytucji, PWN, Wrocław, 1998, s. 72.

1. Zakładem budżetowym nazywa się państwowe lub gminne jednostki organizacyjne niebędące przedsiębiorstwem, ale finansujące swoją działalność z wpływów z niej uzyskanych bez obowiązku przekazania ich do budżetu. Cechą charakterystyczną zakładów budżetowych jest uzależnienie wysokości wydatków od wysokości zrealizowanych dochodów - metoda netto.

2. Jednostkami budżetowym nazywa się państwowe lub gminne jednostki organizacyjne, których dochody i wydatki są objęte budżetem bruttu. Są to jednostki, które realizują zadania rzeczowe o charakterze nieprodukcyjnym miedzy innymi w dziedzinie: oświaty i wychowania, zdrowia i opieki społecznej, nauki, kultury, administracji, sadownictwa, obrony narodowej. Cechą gospodarki finansowej jednostki budżetowej jest kasowy charakter ich planów finansowych, tzn. są to plany dochodów (wpływów) i wydatków budżetowych, a nie plan przychodów i kosztów.

3. Metoda budżetowania brutto polega na włączeniu do budżetu (państwa, gminy) całości osiągniętych przez jednostkę dochodów (przychodów) i całości poniesionych przez jednostkę wydatków. Oznacza to, że jednostka odprowadza do budżetu wszystkie zrealizowane wpływy, natomiast na pokrycie wydatków otrzymuje środki z budżetu,

4. Metoda budżetowania netto polega na włączeniu do budżetu tylko wyniku finansowego. Niedobór środków obrotowych pokrywany jest z budżetu w formie dotacji.

Ustawa z dnia 30 czerwca 2005 r. „O finansach publicznych”, Dz.U. z 2005 r. Nr. 169

J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarządzania, wyd. II, Warszawa 1970, s.360

Encyklopedia zarządzania, http://mfiles.ae.Krakow.pl/modules.php?name=Guiki&MODE=SHOW&PAGE=Karol%20Adamiecki

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001, s. 57

Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001, s. 36 - 37

J. A. F. Stoner R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s. 20

Słownik ekonomiczny przedsiębiorcy, Wydawnictwo Znicz, Szczecin 1998, s. 329 - 330

S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 16

T. Pszczółkowski, Mała Encyklopedia Prakseologii i Teorii Organizacji, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk, Zakład Narodowy im. Ossolińskich 1978, s. 288.

P. Drucker, Zawód menedżer, MT BIZNES, Warszawa 2004, s. 115

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001, s. 421

P. Banaszyk, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Handlu i Rachunkowości, Poznań 2002r., s. 34

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001, s. 647

A. Wartecki, Organizacja i techniki pracy kierowniczej, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ w Kaliszu, Kalisz 2002, s. 31

J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, op. cit., s.65 - 66

P. Buhler, Zarządzanie, Wydawnictwo Helion S.A., Gliwice 2002, s. 29

S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2000, s. 113

M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 163

J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. op. cit. s. 62

M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck. Warszawa 2002, s. 19

S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, op.cit., s.115

B. Kożuch, M. Cywoniuk, Podstawy zarządzania, op.cit., s.31

P. Tyrała, Kierowanie, organizowanie, zarządzanie. Zakres prakseologii. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002r., s.129

P. Banaszyk, Podstawy organizacji i zarządzania,op.cit., s.62

B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania, Absolwent, Łódź 1995, s.30

P. Banaszyk, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Handlu i Rachunkowości, Poznań 2002., s. 59

S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie, ujęcie teoretyczne, Wydawnictwo Uniwersytet Opolski, Opole 2000r., s.119, 120

³⁴ A. Wartecki, Organizacja i techniki pracy kierowniczej, PWSZ, Kalisz 2002, s. 33.

Pod redakcją A. Sajkiewicz, J. Górska, B. Jamka, M. Juchnowicz, M. Makowski, M. Rybak, A. Smyk, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja- Kierowanie- Ekonomika, Poltext Warszawa 2003, s. 214

Pod redakcją B. Kożuch, M. Cywoniuk, Podstawy Zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok 2000, s..170

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 140-141

Pod redakcją B. Kożuch, M. Cywoniuk, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok 2000, s. 114

A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 36

K. Migdał, Psychologia w praktyce społecznej. Wybrane elementy psychologii społecznej pracy i organizacji, oraz ekonomicznej, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 223

Pod redakcją A. Sajkiewicz, J. Górska, B. Jamka, M. Juchnowicz, M. Makowski, M. Rybak, A. Smyk, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja- Kierowanie- Ekonomika, Poltext Warszawa 2003, s. 202

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, op. cit, s. 463

K. Zieniewicz, Podstawy zarządzania, op. cit, s. 88

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, op. cit., s. 467

A. Gick, M. Traczyńska, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 39-40

P. Buhler, Zarządzanie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 164

A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, op.cit., s. 456

P. Tyrała, Kierowanie, organizowanie, zarządzanie. Zakres prakseologii. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002r., s. 133, 134

S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie, ujęcie teoretyczne, Wydawnictwo Uniwersytet Opolski, Opole 2000, s. 121, 122

„Zarządzanie kadrami” pod redakcją T. Listwana, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 103 - 105

A. Pocztowski; „Zarządzanie zasobami ludzkimi - zarys problematyki i metod”, PWN Warszawa 2003, s. 32 - 33

K. Zimniewicz, Podstawy zarządzania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości, Poznań 2001, s. 98

J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, op. cit., s. 111-112

K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołem ludzi, op. cit., s. 68

Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 2002, s. 19

L. Kozioł, Motywacja w pracy, PWN, Kraków 2002, s. 16

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 169

Z. Mietlewski, S. Smoliński, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003, s. 40

L. Kiełtyka, Komunikacja w zarządzaniu, Placet, Warszawa 2002, s. 29

Z. Mietlewski, S. Smoliński, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, op.cit., s. 54

A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, op.cit., s. 672

P. Banaszyk, Podstawy organizacji i zarządzania, op.cit., s.191

R. Krupski, Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, AE, Wrocław 2002, s. 207

¹³ M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1996, s. 46

Tamże, s. 43.

L. P. Lendzion, A. Stankiewicz - Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 183

Tamże, s. 56-67.

Pod red. J. Lichtarsiego, Podstawy nauki...., op. cit., s. 287, 289, 291

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje..., op. cit.,, s. 98.

Tamże s.77 - 80

J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997, s. 465

K. Zimniewicz, „Współczesne koncepcje i metody zarządzania „ PWE Warszawa 1999 s. 100

W. Jerzy Wesołowski, Inżynieria Zarządzania, Drukarnia Wydawnictw Naukowych S.A. - Łódź, Warszawa 1999, s. 12

http://mfiles.ae.krakow.pl/modules.php

W. Jerzy Wesołowski, Inżynieria Zarządzania, Drukarnia Wydawnictw Naukowych S.A. - Łódź, Warszawa 1999, s. 22

Tamże, s. 62

W. Jerzy Wesołowski, Inżynieria Zarządzania, Drukarnia Wydawnictw Naukowych S.A. - Łódź, Warszawa 1999, s. 112 - 113

J.A.F. Stoner, „Kierowanie”, PWE, Warszawa 2001, s. 189-190

H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, AE w Poznaniu, Poznań 2000, s. 53

E. Mastyk - Musiał, W pajęczynie symboli, Personel 1997, nr. 2. s. 35

H. Januszek, J. Sikora, „Socjologia pracy”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2000, s. 53-54

H. Januszek, J. Sikora, „Socjologia pracy”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2000, s. 62-63

E. Pluta "Public relations, moda czy konieczność? Teoria i praktyka". Wydawnictwo Twigger, Warszawa 2001, s. 8.

W. Budzyński "Pub lic relations zarządzanie reputacją firmy". Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2000, s. 73.

E.M. Cenker "Public relations". Wydawnictwo Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 2000, s. 42.

Ibidem, s. 10.

Zb. Zemler "Public relations - kreowanie reputacji firmy". Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 1992, s. 68.

P. Adamczewski, Zintegrowany pakiety informatyczne wspomagające zarządzaniem przedsiębiorstwem, Logistyka nr. 1, 1996, s. 20 - 23

P. Adamczewski, Organizacyjne uwarunkowania realizacji złożonych przedsięwzięć informatycznych, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1999, s. 22.

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 32

D. Waters, Zarządzanie operacyjne, PWE, Warszawa 2003, s. 66

M. Urbaniak, Jakość w marketingu, Oficyna wydawnicza Sami Sobie, Poznań 1999, s. 7-8

P. Grudowski, System Zarządzania Jakością wg Norm ISO 9001 w małej firmie, AJG- Oficyna Wydawnicza, Bydgoszcz 2004, s.11

Encyklopedia zarządzania, http://mfiles.ae.krakow.pl/index.php

J. Łańcucki „Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 98 - 99

J. Łańcucki „Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 99 - 100

¹ P. Kotler, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999, s.11

St. Abt, Logistyka w teorii i praktyce, AE, Poznań 2001, s.38

Obowiązki organizatora imprez sportowych w zakresie bezpieczeństwa (USTAWA z dnia 22 sierpnia 1997 r. o bezpieczeństwie imprez masowych Rozdział 2 Warunki bezpieczeństwa imprezy masowej)

Art.5.1. Organizator imprezy masowej jest obowiązany do zapewnienia bezpieczeństwa osobom obecnym na imprezie oraz porządku podczas trwania imprezy.

2. Organizator imprezy masowej zapewnia:

1) spełnienie wymogów określonych w przepisach prawa, w szczególności w przepisach prawa budowlanego, w przepisach sanitarnych i przepisach dotyczących ochrony przeciwpożarowej;

2) służbę porządkową i informacyjną odpowiednio wyszkoloną i wyposażoną, wyraźnie wyróżniającą się elementami ubioru oraz powołuje kierownika do spraw bezpieczeństwa, kierującego tymi służbami;

3) pomoc medyczną oraz zaplecze higieniczno-sanitarne;

4) drogi ewakuacyjne oraz drogi umożliwiające dojazd pojazdom służb ratowniczych i Policji;

5) warunki zorganizowania łączności pomiędzy podmiotami biorącymi udział w zabezpieczeniu imprezy;

6) sprzęt ratowniczy i gaśniczy oraz środki gaśnicze niezbędne przy zabezpieczeniu działań ratowniczo-gaśniczych;

7) w razie potrzeby pomieszczenie dla służb kierujących zabezpieczeniem.

3. Organizator imprezy masowej udostępnia uczestnikom imprezy masowej regulamin obiektu lub regulamin imprezy masowej.

4. Organizator imprezy masowej, w uzgodnieniu z właściwym miejscowo komendantem powiatowym (miejskim) Państwowej Straży Pożarnej, określa szczegółowe zasady postępowania w przypadku powstania pożaru lub innego miejscowego zagrożenia w obiekcie, w którym planuje się przeprowadzenie imprezy.

Art. 6. Organizator imprezy masowej, nie później niż na 14 dni przed planowanym terminem rozpoczęcia imprezy, jest obowiązany wystąpić do wójta, burmistrza albo prezydenta miasta, właściwego ze względu na miejsce przeprowadzenia imprezy, z wnioskiem o wydanie zezwolenia na przeprowadzenie imprezy masowej.

Art. 7.1. Do wniosku, o którym mowa w art. 6, należy dołączyć:

1) opinie właściwych miejscowo komendantów powiatowych (miejskich) Policji i Państwowej Straży Pożarnej i kierownika jednostki organizacyjnej pomocy doraźnej (pogotowia ratunkowego), które muszą zawierać informacje o niezbędnej wielkości ich sił i środków potrzebnych do zabezpieczenia imprezy, zastrzeżeniach do stanu technicznego obiektu oraz o przewidywanych przez Policję zagrożeniach;

2) opinię właściwego miejscowo państwowego inspektora sanitarnego;

3) graficzny, wraz z opisem, plan obiektu lub terenu, na którym ma być przeprowadzona impreza masowa, zawierający:

a) oznaczenie dróg dojścia i rozchodzenia się publiczności, dróg ewakuacyjnych i dróg dojazdowych dla pojazdów służb ratowniczych,

b) oznaczenie punktów pomocy medycznej, punktów czerpalnych wody do picia i do celów przeciwpożarowych oraz punktów informacyjnych,

c) oznaczenie lokalizacji hydrantów przeciwpożarowych, zaworów, przyłączy wody, gazu i energii elektrycznej oraz innych elementów mających wpływ na bezpieczeństwo użytkowników obiektu lub terenu,

d) informacje o rozmieszczeniu służb porządkowych, rozmieszczeniu osób na imprezie masowej i ewentualnym rozdzieleniu ich według sektorów oraz o rozmieszczeniu punktów gastronomicznych i sanitariatów;

4) regulamin obiektu wraz z informacją o sposobie udostępnienia go uczestnikom imprezy masowej;

5) program i regulamin imprezy masowej, ewentualnie terminarz imprez masowych odbywających się według ustalonego terminarza lub według ustalonych zasad wraz z informacją o sposobie udostępnienia ich uczestnikom imprezy masowej;

6) informację o liczbie miejsc dla osób w obiekcie lub na terenie, gdzie impreza masowa będzie zorganizowana, mogących wystąpić zagrożeniach porządku publicznego, w tym informację o ewentualnym uznaniu imprezy masowej za imprezę o podwyższonym ryzyku, oraz informację o liczbie osób, które mogą być obecne na imprezie masowej, o stanie liczebnym, organizacji, oznakowaniu, wyposażeniu i sposobie rozmieszczenia służb porządkowej i informacyjnej; w odniesieniu do służby porządkowej przyjmuje się przelicznik - co najmniej 10 porządkowych na 300 osób, które mogą być obecne na imprezie, i co najmniej 1 porządkowy na każde następne 100 osób. W przypadku uznania imprezy za imprezę o podwyższonym ryzyku przeliczniki te wynoszą odpowiednio 15 porządkowych na 300 osób, które mogą być obecne na imprezie masowej, i co najmniej 2 porządkowych na każde następne 100 osób;

7) wskazanie osoby reprezentującej organizatora w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa osób uczestniczących w imprezie masowej (kierownika do spraw bezpieczeństwa);

8) pisemną instrukcję określającą zadania służby porządkowej oraz warunki łączności pomiędzy podmiotami biorącymi udział w zabezpieczaniu imprezy;

9) szczegółowe zasady postępowania w przypadku powstania pożaru lub innego miejscowego zagrożenia;

10) polisę ubezpieczeniową, o której mowa w art. 20;

11) pisemną zgodę na przeprowadzenie imprezy masowej kierownika jednostki organizacyjnej lasów państwowych, parku narodowego lub krajobrazowego, w razie przeprowadzania imprezy na terenach będących w zarządzie tej jednostki.

1a. Organizator imprezy masowej, nie później niż 14 dni przed wystąpieniem z wnioskiem o wydanie zezwolenia na przeprowadzenie imprezy masowej, zwraca się do właściwych miejscowo komendantów powiatowych (miejskich) Policji i Państwowej Straży Pożarnej, kierownika jednostki organizacyjnej pomocy doraźnej (pogotowia ratunkowego) i państwowego inspektora sanitarnego o wydanie opinii, o których mowa w ust. 1 pkt 1 i 2.

1b. Właściwi miejscowo komendanci powiatowi (miejscy) Policji i Państwowej Straży Pożarnej wydają opinię na podstawie przedłożonej przez organizatora imprezy dokumentacji i informacji, o których mowa w ust. 1 pkt 3-9 i 11 oraz w ust. 3, jak również oceny zagrożeń.

2. Do wniosku należy ponadto dołączyć informację o powiadomieniu właściwych ze względu na miejsce, na którym ma się odbyć impreza masowa:

1) komendanta oddziału Straży Granicznej, w przypadku przeprowadzania imprez masowych w strefie nadgranicznej;

2) komendanta terenowej jednostki organizacyjnej Żandarmerii Wojskowej, w przypadku przeprowadzania imprez masowych na terenach będących w zarządzie jednostek organizacyjnych resortu obrony narodowej.

3. Organizator imprezy masowej załącza do wniosku informację o zainstalowanych urządzeniach, o których mowa w art. 15.

4. W przypadku, gdy właściciel obiektu, na terenie, którego odbywa się impreza masowa, posiada decyzję właściwego organu o pozwoleniu na użytkowanie, wydaną stosownie do przepisów prawa budowlanego, organizator imprezy masowej zwolniony jest z obowiązku przedkładania opinii i uzgodnień z Państwową Strażą Pożarną i inspektorem sanitarnym, jeżeli charakter imprezy masowej jest zgodny z przeznaczeniem obiektu.

A. Wajda, Organizacja i zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 91-92

Tamże, s. 92

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, „Organizacja i zarządzanie”, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993, s. 22 - 24

http://pl.wikipedia.org/wiki/Kierowanie

W Kieżun, Elementy organizacji i zarządzana, PWN, 1983, s. 147

J. Zieleniwski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1975, s. 451 i 469

J. A. S. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 23

J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981 s. 450

J. Bogdanienko, Zarys metod i problemów zarządzania, Wydawnictwo Dom organizatora, Toruń 2002 r., s.19-20

H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, AE w Poznaniu, Poznań 2000, s. 122

Tamże, s. 120

Nowy Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa, 2002

http://pl.wikipedia.org/wiki

J.A.F. Stoner, „Kierowanie”, PWE, Warszawa 2001, s.335

A. Wartecki, Organizacja i techniki pracy kierowniczej, Wydawnictwo PWSZ Kalisz, Kalisz 2002, s. 5

H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, AE w Poznaniu, Poznań 2000, s. 121

K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s.33

J. Penc, Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, 168 - 172

J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarządzania, wyd. II, Warszawa 1970, s. 359

James A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, JR, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s.351

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000, s. 274 - 275

Russell L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, PWN, Warszawa 1993, s.135

K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s. 126

Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1999, s. 96 -98

K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s. 89

Tamże, s.92

Kultura, to:

• Całokształt dorobku ludzkości gromadzonego w ciągu jej dziejów, zarówno materialnego (ogół sił, środków i umiejętności o charakterze materialnym), jak duchowego (ogół osiągnięć w nauce, sztuce, moralności itp.).

• Poziom rozwoju społeczeństw, grup i jednostek w danej epoce - szeroko uwarunkowany osiągnięciami wiedzy, sztuki oraz formami współżycia społecznego. Poziom osiągnięć i sprawności w jakiejś określonej dziedzinie. Poziom rozwoju intelektualnego, moralnego, takt, obycie.

Por. W. Kopaliński, Podręczny słowik wyrazów obcych, Oficyna Wydawnicza Rytm, Warszawa 1999, s. 434

. Etyka to także dyscyplina naukowa o tym, jak nasze decyzje wpływają na innych ludzi, kto w ich wyniku odnosi i powinien odnosić korzyści, a kto doświadczyć szkody. W takim ujęciu to rozpatrywanie ludzkich praw i obowiązków, reguł moralnych, jakie należy przestrzegać, w procesie podejmowania decyzji i kształtowania stosunków międzyludzkich między różnymi elementami organizacji. Z etyką należy wiązać także wspomagające ją kategorie, które pozwalają na jej pełniejsze zrozumienie i praktyczne zastosowanie w zarządzaniu.

Moralność, etyka, ogół norm, zasad, ocen, wzorów, ideałów - zmierzających do regulowania stosunków pomiędzy ludźmi (jednostka - grupa, grupa - grupa). Całokształt zachowań jednostki lub grupy społecznej oceniany wg funkcjonującego systemu norm, zasad moralnych.

Ocena moralna czynu ludzkiego wiąże się ściśle z motywem, który skłonił człowieka do podjęcia danego czynu. np. pomaganie komuś jest tylko wówczas czynem moralnym, gdy podejmowane jest dla realizowania zasady moralnej i z własnej woli. Por. Encyklopedia Popularna, PWN, Warszawa 1995, s. 215

Estetyka to:

1) Jedna z dziedzin filozofii teorii wartości obok etyki, która zajmuje się zagadnieniami piękna i brzydoty, harmonii i dysharmonii. Zaczątki estetyki odnajdujemy u sofistów, utworzona przez nich estetyka zajmowała się głównie teorią poezji i operowała trzema pojęciami: naśladownictwa, iluzji i oczyszczenia.

2) W szerokim znaczeniu estetyka pojmowana jest niejednolicie, jako: ogólna teoria piękna dzieł sztuki i przedmiotów naturalnych. Zakres badań tak pojmowanej estetyki obejmuje wiele różnorodnych zagadnień, którymi zajmują się inne poza filozoficzne dyscypliny.

Por. Słownik Współczesnego Języka Polskiego, Przegląd Readers Digest, Warszawa 1998, s. 240

A. Wartecki, Organizacja i techniki pracy kierowniczej, Wydawnictwo PWSZ Kalisz, Kalisz 2002 s. 110 - 111

T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, wyd. IV, Zakład im. Osolińskich, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk 1975, s. 102

T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, wyd. IV, Zakład im. Ossolińskich, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk 1975, s. 104

T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Wyd. IV, Zakład im. Ossolińskich, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk 1975, s. 33

Termin koszt oznacza wszystkie zmniejszenia majątku niezbędne, aby produkt doprowadzi do stanu umożliwiającego jego sprzedaż Słownik Ekonomiczny, Wydanie IV uzupełnione, Wydawnictwo Znicz, Szczecin 1994, s. 106

Słowo moralny odnosi się do opartego na zasadach postępowania uznawanych za właściwe w określonym środowisku i epokach historycznych, zgodnie z tymi zasadami, wchodzące w ich zakres, dotyczy tych zasad, postępujący według nich; etyczny. Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1995, s. 201.

W. Kieżun, Elementy organizacji i zarządzania, PWN Warszawa 1983, s. 24 - 26

Efektywność - późno łac. effektivus - osiągnięcie, wynik, W. Kopaliński, Słownik Wyrazów Obcych i Zwrotów Obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1985, s. 111.

J. Galicki, H. Sobolewski, Rachunek ekonomiczny w przedsiębiorstwie przemysłowym w warunkach reformy gospodarczej, PTE, Poznań 1985, s. 27.

Mała Encyklopedia Powszechna, PWN, Warszawa 1981, s. 508.

Koszty zarządu - obejmują koszty składowe kosztów pośrednich. Związane są z utrzymaniem komórek organizacyjnych, stanowisk pracy oraz z ogólną organizacją i obsługą produkcji jako całości. Koszty ogólnego zarządu obejmują dwie grupy tzn.:

• koszty administracyjno - gospodarcze - związane z utrzymaniem zarządu przedsiębiorstwa (płace, podróże służbowe, podatki, koszty biurowe itp.);

• koszty ogólnoprodukcyjne - dotyczące tej części produkcji, która nie jest przypisana poszczególnym wydziałom, np. koszty utrzymania obiektów pozwalających na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa (magazynów), straży, transportu ogólnozakładowego.

Koszty ogólnego zarządu podlegają wprost zaliczeniu do kosztu własnego sprzedaży. Są to koszty o charakterze stałym, stąd też ewentualne ich wahania powinny zostać przeanalizowane. Por. M. Borkowska, S. Koc, Wzorcowy plan kont dla spółek prawa handlowego i cywilnego, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 1994, s. 215 - 216

O. Lange, Ekonomia polityczna, t. 1, PWE, Warszawa 1969, s. 219.

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstw, PWE, warszawa 2002, s. 238

22

183

---