Teoria zarzadzania w pytaniach i odpowiedziach


T E O R I A Z A R Z Ą D Z A N I A

Zarządzanie Kierowania - jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.

Podstawowe funkcje kierowania:

1. planowanie

2. organizowanie

3. motywowanie

4. kontrola

PLANOWANIE - wyznaczenie harmonogramu realizacji zamierzonych działań przy wykorzystaniu istniejących zasobów.

ORGANIZOWANIE - tzn. zbieranie zasobów materialnych, ludzkich (kadry), innowacyjnych.

MOTYWOWANIE - powodowanie wykorzystania ludzkich chęci i zamierzeń w celu planowego działania, np. materialna motywacja.

KONTROLA - jest porównywaniem stanu jaki chcieliśmy osiągnąć do stanu, który zaistniał w rzeczywistości.

WYDAJNOŚĆ = JEDNOSTKI PRACY /CZAS

EFEKTYWNOŚĆ = EFEKTY/ NAKŁADY PRACY

SKUTECZNOŚĆ = MIARA OSIĄGNIĘCIA CELU

HARMONOGRAM - rozpisanie w czasie

Kierowanie to specjalizacja w zajmowaniu się sprawami czasu i stosunków między ludźmi w miarę ich pojawienia się w organizacjach. Stwierdziliśmy właśnie, jak organizacje wpływają na przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Nasza koncepcja czasu w organizacjach obejmuje kulka elementów.

  1. Zarządzanie to dążenie do wykreowania pożądanej przyszłości przy uwzględnieniu przeszłości i teraźniejszości.

  2. Praktykuje się zarządzanie w określonej erze historycznej; jest ono jej odbiciem.

  3. Zarządzanie jest działalnością wywołującą skutki i zjawiska pojawiające się w miarę upływu czasu.

Znaczenie stosunków między ludźmi wiąże się również z kilkoma koncepcjami.

  1. Kierownicy uczestniczą w stosunkach dwukierunkowych; każda ze stron wywiera wpływ na druga.

  2. Kierownicy działają w ramach takich stosunków, których skutki wpływają na innych (na dobre lub złe)

  3. Kierownicy żonglują rozmaitymi, równocześnie istniejącymi stosunkami między ludźmi.

Efektywność kierowania - miara sprawności i skuteczności kierownika; miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele.

Efektywność organizacji - miara sprawności i skuteczności organizacji; miara tego, w jakim stopniu osiąga on odpowiednie cele.

Kierownik - osoba odpowiedzialna za pokierowanie działami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji.

Organizacja - dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

Cel - to, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej niż jeden cel; cele są podstawowymi elementami organizacji.

1. Jak brzmi zasada Pareto i gdzie ma zastosowanie?

Zasada Pareto jest jedną z zasad wykorzystywanych w metodzie zarządzania przez cele. Głównym celem tej zasady jest odciążenie kadry kierowniczej od wielu typowych, ale efektywnych czynności i zorientowanie na działania przynoszące największe efekty. Zasada Pareto (mówi o tym, że 20 % naszych działań i decyzji 80 % efektów, natomiast 80 % daje tylko 20 % widocznych efektów. Zasada ta mówi o tym, że należy się wyzbywać działań, które są nieopłacalne.

Zasada Pareto „20-80”

Zasada Pareto polega na podzieleniu organizacji, a następnie wydzieleniu i wyeliminowaniu jej nieefektywnych części np.: 10% lub 20 % naszych działań daje 80 % lub 90 % efektów.

Została ona wykorzystana przez DRUCKERA w metodzie zarządzania przez CELE.
W myśl tej zasady kierownictwo powinno być odciążone od wielu typowych, ale mało efektywnych czynności i zorientowanie na działania przynoszące największe efekty.

2. Jaką metodę zarządzania zastosujesz w restauracji, dlaczego?

W restauracji zastosowałabym ZARZĄDZANIE PRZEZ MOTYWACJĘ, które opiera się na wyszukiwaniu potrzeb i motywacji ludzkich, a następnie ich wykorzystaniu w kierowaniu organizacją.

Jednym z warunków stosowania nagród (np. wyraz uznania, wzrost wynagrodzenia, awans) i kar
(np. upomnienie, obniżenie wynagrodzenia, wstrzymanie awansu, degradacja, zwolnienie) jest dostosowanie ich do osobowości podwładnego oraz do tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Wydaje mi się, że w restauracji można dobrze poznać osobowość swoich pracowników, zwłaszcza, że mają oni nieustanny kontakt z klientami. Zarządzanie przez motywację lepiej jest wykorzystać w małym lub średnim zakładzie pracy, gdzie możliwa jest obserwacja zachowań, postępów oraz potrzeb pojedynczych pracowników.

W restauracji najlepiej zastosować metodę zarządzania przez EKSTRAPOLACJĘ. Metoda ta polega na kontynuacji i stopniowej modyfikacji dotychczasowych sposobów gospodarowania, systemów motywacji i stylów działania.

Możemy wyróżnić następujące fazy działania w tej metodzie:

  1. Kierownik (manager, dyrektor) wyodrębnia istotne i perfekcyjne sfery wpływów w obszarze swojego działania.

  2. W każdej strefie wpływów analizuje i precyzuje dotychczasowe oraz perspektywiczne sposoby działania.

  3. Szacunkowo określa stopień przyczynienia się poszczególnych sposobów oddziaływania na osiągnięcie celów całej jednostki organizacyjnej.

  4. Na podstawie dotychczasowych wyników gospodarowania określa sposoby działania cele tej jednostki organizacyjnej w nowym okresie, który sobie założył, zwykle jest to jeden rok.

  5. Dla sprecyzowania celów wybiera wypróbowane w minionym okresie sposoby działania i eliminuje nieefektywne.

  6. Praktyczna realizacja wybranych sposobów działania.

Uważam, że ta metoda jest odpowiednia do zarządzania w restauracji (głównie położonej nad morzem lub w górach) gdyż w tego typu firmach łatwo można przewidzieć zmiany popytu (nad morzem czy w górach nasilenie popytu będzie oczywiście w okresie sezonu letniego czy też zimowego).Zaletą tej metody jest to, że działamy w znanych warunkach i znanymi metodami i w związku z tym łatwo możemy określić efektywność. Jednak jest to metoda defensywna. Nie wyzwala przedsiębiorczości ludzkiej i rozwoju, gdyż bazuje na starych, (ale sprawdzonych) metodach. Przy gwałtownych zmianach otoczenia organizacja bazująca na tej metodzie nie jest w stanie utrzymać się na rynku.

3. Jaką metodę zarządzania zastosujesz w małej firmie budowlanej, dlaczego?

W małej firmie budowlanej wybrałabym ZARZĄDZANIE PRZEZ EKSTRAPOLACJĘ, czyli wnioskowanie na przyszłość na podstawie zaszłych już faktów. Jest to metoda kontynuacji tego, co robiono dobrze w przeszłości i modyfikacja tego.

Metoda ta dzieli się na 6 faz:

1/ Kierownik wyodrębnia istotne i perfekcyjne sfery wpływów w swoim obszarze działania;

2/ W każdej sferze wpływów analizuje i precyzuje dotychczasowe oraz perspektywiczne metody działania;

3/ Szacunkowo określa stopień przyczyniania się poszczególnych sposobów działania do osiągnięcia celów całościowych;

4/ Na podstawie dotychczasowych wyników gospodarowania określa cele poszczególnych komórek organizacyjnych w następnym ocenianym okresie (np. rok);

5/ Dla celów dobiera się wypróbowane w zeszłym okresie metody działania, rezygnuje się z metod mało efektywnych;

6/ Praktyczna realizacja wybranych sposobów działania.

Jest to odpowiednia metoda zarządzania dla małej firmy budowlanej gdyż zapewnia ona minimalizacją ryzyka dla funkcjonowania organizacji. Można łatwo oszacować efektywność na przyszłość. Istotną zaletą jest stabilizacja kadry, czyli minimalizacja ryzyka wewnętrznego.

Jest to planowanie działań na podstawie nabytego doświadczenia.

Wada jest brak odporności na zmiany zewnętrzne, brak innowacyjności, organizacyjności i produkcji, brak przedsiębiorczości ludzkiej-podwładnych.

4. Jaką metodę zarządzania zastosujesz w małej firmie transportowej, dlaczego?

W małej firmie transportowej zastosowałabym METODĘ ZARZĄDZANIA PRZEZ GRUPY SAMO STERUJĄCE:

GRUPA SAMO STERUJĄCA - to grupa pracowników, która wybiera z pośród siebie kierownika, tworzy wewnętrzną strukturę, wewnętrzne zasady podziału pracy.

NADRZĘDNY KIEROWNIK - rezerwuje sobie prawo do ingerencji w sytuacjach wyjątkowych lub zagrożenie całej firmy.

Takie zorganizowanie funkcjonowania wzięło się w pracy przy taśmie w koncernach samochodowych. Chodziło o uczłowieczenie pracy, aby ludzie sami o sobie decydowali.

ZALETY:

WADY:

Metoda ta efektywnie działa w małych grupach.

5. Jaką metodę zarządzania wykorzystasz w wielkim koncernie, dlaczego?

W wielkim koncernie wykorzystałabym metodę przez wyniki. Metoda ta została opracowana w latach 60-ych przez PETERA DRUCKERA. Jest ona podobna do metody zarządzania przez cele.

Zarządzanie przez wyniki polega na orientacji, zainteresowania kadry kierowniczej na maksymalizacji ekonomicznych efektów działalności organizacji działania.

Wyodrębniamy w przedsiębiorstwie centra zysków oraz do nich dostosowujemy system zarządzania.

Taka organizacja musi być zdecentralizowana. Musi być bardzo dobry system porozumiewania się.

Należy przekazywać uprawnienia do wykonawców działań i potrzeb na wynik (kontrolować efekty).

ZALETY:

WADY:

DECENTRALIZACJA - jest to przekazanie uprawnień.

6. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez wyjątki, dlaczego?

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI zastosowałabym np. w bankach, na kolei PKP, w sługach transportowych, LOT, instytucjach finansowych.

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI opiera się na: wyborze prze menadżera scenariuszy działań w warunkach wyjątkowych tzn. warunkach gwałtownie zmieniającego się otoczenia (powódź, katastrofy lotnicze, kolejowe, górnicze).

Wyróżnia się 3 fazy ZARZĄDZANIA PRZEZ WYJĄTKI:

1/ wybór celów i procedur działania w warunkach wyjątkowych;

2/ podział zadań dla konkretnych komórek organizacyjnych

3/ opracowanie systemu przesyłania informacji góra-dół.

ZALETY:

WADY:

Zarządzanie przez wyjątki zakłada, że menadżer opiera się na problemach przyszłościowych, rozwojowych, a z problemów bieżących reaguje tylko w wyjątkowych sytuacjach. Wszystkie bieżące sprawy są delegowane na podwładnych.

W tej metodzie wyróżniamy następujące fazy:

  1. Należy ustalić siatkę celów, podcelów i zadań.

  2. Wyznaczenie standardów i procedur realizacji celów, podcelów i zadań.

  3. Ścisłe i sformalizowane zdefiniowanie sposobu, terminu i charakteru przepływu informacji góra - dół.

Metodę tę można stosować w dużych przedsiębiorstwach np.: kopalnia, komunikacja, lotnictwo, kolejnictwo.

Bardzo ważną rolę w takich zakładach odgrywa silne, kompetentne kierownictwo, które musi być bardzo dobrze wynagradzane.

Dużą zaletą metody tej jest oszczędność czasu dyrektora oraz płynna organizacja pracy na szczeblach organizacyjnych. Jednak wadą jest ograniczenie innowacyjności i kreatywności podwładnych.

Co trzeba mieć, jakie elementy w firmie, aby zarządzać przez wyjątki:

  1. Jasno określoną wiązkę celu w firmie.

  2. Kompetentnego managera, dobrać wykształconego i dobrze opłacanego.

  3. Kompetentna załogę z doświadczeniem bieżącej działalności (załoga ma robić to co umie robić dobrze).

W jakich dziedzinach w ten sposób można kierować ludzi?

  1. W ratownictwie: drogowe, morskie.

  2. W instytucjach naukowych od klęsk naturalnych.

  3. W instytucjach naukowych, które zajmują się chorobami cywilizacyjnymi.

  4. Sztaby kryzysowe, gdzie się próbuje przewidzieć zagrożenia (przyszłościowe ukierunkowanie strategiczne - managera).

Zalety takiego działania:

  1. Skupienie się managera na najistotniejszych problemach, kierunkach, dotyczących strategii firmy.

  2. Efektywne prace bieżące (jeżeli się ten manager nie wtrąca)

Wady takiego działania:

  1. Odchylenie przyszłościowe managera, groźne w razie pomyłki wyboru strategii przyszłościowej.

  2. Ograniczenie innowacyjności w myśleniu i działaniu wyłącznie managera (jego przyszłość - a nie innych nie załogi).

Przeszłość jest bardzo trudno przewidzieć.

7. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez intuicję, dlaczego?

Zarządzanie przez intuicję można zastosować w:

Zarządzanie to stosujemy w organizacji, w której jest nie zbyt jasno określona wiązka celów.

Działa w zmiennym otoczeniu. Jest to organizacja wyszukująca pojawiających się problemów. Struktura organizacyjna jest bardzo luźna, nienormowany czas pracy.

Do budowy organizacji poszukuje ludzi młodych, chętnych do poszukiwania nowych możliwości, dyspozycyjnych.

ZALETY:

WADY:

8. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez inspirowanie, dlaczego?

Metodę zarządzania przez inspirowanie można zastosować w dużych firmach, zakładach, gdzie istnieją grupy formalne np. związki zawodowe.

Zarządzanie przez inspirowanie opiera się na szukaniu „złotego środka”, czyli nośnego hasła, które ludzie by przyjęli i zaakceptowali (działanie na psychikę).

FAZY WDRAŻANIA ZARZĄDZANIA PRZEZ INSPIROWANIE:

1/ Diagnoza sytuacji firmy (finansowa i materialna);

2/ Diagnoza postaw załogi;

3/ Identyfikacja grup i liderów nieformalnych;

4/ Motywowanie liderów nieformalnych;

5/ Uzgodnienie postępowania z tymi liderami i wybór „złotego środka”;

6/ Realizacja akcji inspirującej;

7/ Obserwacja efektów;

8/ Uspokojenie nastrojów, wycinanie akcji.

ZALETY:

WADY:

Nie powinno działać się wśród ludzi, a nasze porozumienie powinno opierać się na zaufaniu.

Metodę zarządzania przez inspirowanie można stosować w dużych firmach, w których istnieją liderzy nieformalni zarówno w sytuacji, gdy firma jest w złej kondycji jak i gdy sytuacja firmy jest stabilna, dobra.

Metoda ta polega na tym, że próbuje się wpływać na ludzi przekazując im nową, dobrą, tzn. „złota ideę”. Inne metody stosujemy, gdy firma jest w złej sytuacji np.:

Należy uświadomić personel, że nieuchronne będą zwolnienia oraz obniżka płacy realnej. Następnie koniecznie trzeba złożyć pozytywną propozycję, która musi określać:, kiedy nastąpi poprawa, jak duże będą podwyżki, ile osób pozostaje w firmie.

Jeżeli firma jest w dobrej sytuacji działania przez inspirowanie są o wiele łatwiejsze, przyjemniejsze w realizacji: można podnieść płace, zaproponować generalną poprawę wskaźników firmy, poprzez np.: podniesienie kwalifikacji pracowników (szkolenia, studia).

Zaletą tej metody jest to, że pracownicy poprzez swoje zaangażowanie w sprawy firmy staja się z nią bardziej związani, bardziej odpowiedzialni za firmę, dla której są skłonni do poświęceń (lub, która zapewnia im bardzo dobre warunki pracy i płacy, jak też pewnych liderów, przodowników, przywódców).

Działania takie nie mogą być prowadzone przez dłuższy czas, gdyż jest to postępowanie tak zwane akcyjne.

Metody wpływu na ludzi przez inspirację:

  1. Diagnoza sytuacji materialne i finansowej firmy.

  2. Diagnoza postaw załogi.

  3. Identyfikacja grup nieformalnych i ich liderów

  4. Rozmowa i motywacja liderów nieformalnych do podjęcia kroków przez nas pożądanych (obietnica awansu na stanowisko formalne).

  5. Propozycja planu i realizacja go w akcji inspiracyjnej.

  6. Określenie wpływu akcji inspiracyjnej na ludzi.

  7. Wyciszenie tej akcji, uspokojenie nastrojów załogi.

Ma zastosowanie w dużych firmach. Działają tam silne związki zawodowe.

9. Na czym polega podejście systemowe w zarządzaniu?

Podejście - kryterium opisu pewnej organizacji

PODEJŚCIE SYSTEMOWE - jest to podejście, które dzieli organizację na podsystemy wg pewnych kryteriów np. podsystem finansowy, kontrolny, produkcyjny.

Podejście to było popularne w latach 70-tych. Organizacje zaczęły wyróżniać podsystemy i oceniały jak one działały.

Ważne są więzi i związki, jakie zachodzą między podsystemami np. związki kompetencyjne, informacyjne.

Podejście systemowe - polega na traktowaniu organizacji jako złożonego (jednorodnego, celowego) systemu, składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umozliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działanie wszystkich pozostałych części.

Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. Aby wpleść swój wydział w całą organizację musi porozumieć się z innymi pracownikami i działami, a często przedstawicielami innych organizacji.

Koncepcje ogólnej teorii systemów:

Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji oraz zadań kierowniczych.

10. Na czym polega podejście sytuacyjne w zarządzaniu?

Opisujemy i rozważa daną organizację w danym czasie i miejscu, jako studium przypadków. Mówi o tym, że każda sytuacja jest specyficzna w zależności, jaka jest ta sytuacja i w jakich warunkach się znajduje. Przedstawia rzeczywistość i można na niej polegać.

Podejście sytuacyjne - spojrzenie opisujące organizację w danym momencie, miejscu, przy określonych zasobach. Podejście sytuacyjne to wynik prac kierowników i badaczy, którzy próbowali zastosować koncepcje do sytuacji występujących w rzeczywistości. Często stwierdzamy, metody bardzo skuteczne w określonej sytuacji były bezużyteczne w innej.

Zadaniem kierowników jest, zatem ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, warunkach i danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Np. jak pobudzać robotników do zwiększenia wydajności, jedni mogą to osiągnąć przez dobry klimat motywacyjny, inni wzbogacić pracę, a niektórzy przez uproszczenie pracy. Kierownik musi wybrać odpowiedni sposób do danego momentu. Nie oznacza to, że w przypadku sukcesu w tym momencie przyniesie on także rozwiązanie najlepszych, kiedy zastosujemy go w podobnej sytuacji, ale innym czasie.

Podejście systemowe traktuje organizację jako system złożony z podsystemów. Kładzie nacisk na wzajemne związki z tych podsystemów tej organizacji.

Podejście systemowe jest w szczegółowej istocie związkiem miedzy tymi częściami.

Stało się ustnie się, że te czynniki mają podstawowe znaczenie dla określonego zadania lub uzgodnienia i wyjaśnić funkcjonalne współzależności między powiązanymi czynnikami. Kierownicy nie zadowoliliby się prostą analizą danego problemu, troszczyliby się o rozwiązanie dostosowane do struktury, zasobów
i celów całej organizacji.

Podejście sytuacyjne oznacza, że musimy zdawać sobie sprawę ze złożoności każdej sytuacji oraz czynnie dążyć do tego, co w każdym przypadku funkcjonować będzie najlepiej.

11. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez grupy SAMO STERUJĄCE, dlaczego?

ZARZĄDZANIE PRZEZ GRUPY SAMO STERUJĄCE jest stosowane:

GRUPA SAMO STERUJĄCA - to grupa pracowników, która wybiera z pośród siebie kierownika, tworzy wewnętrzną strukturę, wewnętrzne zasady funkcjonowania oraz wewnętrzne zasady podziału pracy.

NADRZĘDNY KIEROWNIK - rezerwuje sobie prawo do ingerencji w sytuacjach wyjątkowych lub zagrożenia całej firmy.

Takie zorganizowanie funkcjonowania wzięło się z pracy przy taśmie w koncernach samochodowych. Chodziło o uczłowieczenie pracy, aby ludzie sami o sobie decydowali.

ZALETY:

WADY:

Metoda ta jest stosowana w małych lub średnich firmach ze względu na wymienności funkcji, np. grupy remontowo-modernizacyjne, dotyczy to prostej pracy, np. kierowca-ładowacz.

ODPOWIEDŹ RÓWNIEŻ NA PYT. 5 (Koncern) ORAZ PYT. 4 (Firma transportowa)

Grupa pracowników dobiera się sama i z pośród siebie wybiera kierownika. Grupa ta decyduje o podziale zysków, gdyż jej członkowie najlepiej wiedzą, kto, jak i ile pracował. Grupy te posiadają wewnętrzny regulamin, którego muszą przestrzegać. Nad tymi grupami jest szczebel nadrzędny - szef posiadający pewne kompetencje, który kontroluje postępy grupy. Szef ingeruje tylko w sytuacjach wyjątkowych i konfliktowych lub przy nagłej otoczenia zewnętrznego, (kiedy zagrożona jest firma).

Zalety:

Wady:

Metoda ta ma zastosowanie przy produkcji, głównie taśmowej. Była zastosowana w tak wielkim koncernie, jakim jest VOLVO, przy pracach wykończeniowych w małych firmach dostawczych, malarskich.

Metodę tę można tez stosować przy wykonywaniu zadań i czynności, przy których należy kontrolować jakość, sposób wykonywanych zadań: firma przewozowa, transportowa - ekipa przewoźników - ma swój rynek, oraz swojego szefa i ten szef zdaje relacje z wyników szefowi głównemu.

12. Jakimi kryteriami będziesz się kierował przy doborze współpracowników i podwładnych?

Według mnie rekrutacja współpracowników czy podwładnych powinna się odbywać w formie rozmowy między danym kierownikiem, a kandydatem na dane stanowisko.

Dużo daje pierwsze wrażenie, wygląd, sposób bycia: zachowanie w czasie rozmowy.

Ważne jest, aby dowiedzieć się jak najwięcej informacji, np. o wykształceniu, praktyce.

Dobrze znać motywację takiego człowieka, co on może wnieść do firmy, jakie sa jego plany, ambicje.

Inne rzeczy to:

13. Co to jest teoria Mc Gregora?

Mc Gregor zajął się cechami ludzkimi, czyli przywódcy i podwładnych.

Zaproponować dwa typy ludzkie „X” i „Y”. Są to wg Mc Gregora kategorie przynależności ludzi.

TYP „Y” - zakłada, ze ludzie są:

Jest tu mała formalizacja działań - lekki nadzór, samodzielność pracowników, konsultowanie decyzji, eksponowanie nagród.

Są to typy zachowań. Konieczność ścisłego formalizowania struktur kontroli, centralizowania decyzji, eksponowanie kar.

TYP ”X” - ludzie są leniwi z natury:

konieczności ścisłego formalizowania struktur kontroli, eksponowanie kar.

Małe formalizacje działań, lekki nadzór, samodzielność pracowników, konsultowanie decyzji, spłaszczanie struktur organizacyjnych, eksponowanie nagród.

Teoria Mc Gregora przydatna jest w kadrach.

14. Jakie znasz style kierowania, czemu służą?

STYLE KIEROWANIA służą dobraniu odpowiednich metod, odpowiedniej grupy osób („X” lub „Y”) dostosowanie tego do typu struktury organizacji.

ZMIENNE STYLU KIEROWANIA WG Mc Gregora:

1/ Cechy przywódcy;

2/ Postawy, potrzeby i inne cechy podwładnych;

3/ Charakterystyka organizacji (cele itd.);

4/ Społeczne, ekonomiczne i polityczne otoczenie.

STYL KIEROWANIA - jest sposobem komunikacji z członkami danej organizacji nakierowanym na potrzeby i dobro członków tych organizacji lub głównie na realizacje celów i zadań organizacji.

STYL DEMOKRATYCZNY - polega na kierowaniu się dobrem organizacji (ludzi), podejmowaniu decyzji dobrych po konsultacjach lub wspólnie z członkami danej organizacji, częstej wykorzystujemy motywacje pozytywne, niż negatywne, w kierowaniu zwykle poszukujemy kompromisowych rozwiązań.

STYL AUTOKRATYCZNY - jest to styl reprezentowany przez menadżerów, którzy eksponują realizacje celów i zadań organizacji, częściej korzystamy z Sankcji, (czyli motywacji negatywnych); decyzje podejmujemy jednoosobowo, zwykle bez konsultacji z innymi. Menadżer swoje zadania i cele stawia ponad kosztem ludzi.

STYL BIERNY - jest to zaniechanie działań, unikanie podejmowania decyzji. Dezerter.

15. Na czym polega zarządzanie przez motywację?

Zarządzanie przez motywację - opiera się na wyszukiwaniu potrzeb i motywacji ludzkich, a następnie ich wykorzystaniu w kierowaniu organizacją.

System kar i nagród.

NAGRODY:

Wyraz uznania, wzrost wynagrodzenia, korzystniejsza forma zatrudnienia, awans, udział w akcjach, funkcje honorowe, itd.

KARY:

Upomnienie, obniżenie wynagrodzenia, wstrzymanie awansu, degradacja, zwolnienie.

Zarządzanie przez motywacje można wykorzystać w restauracji.

16. Co to jest wywiadownia, czemu służy i jaka metodę zarządzania wykorzystuje?

WYWIADOWNIA - to firma zajmująca się zbieraniem, gromadzeniem i analiza informacji o innych firmach i ludziach w celu sprzedania tych informacji.

Wywiadownie służą zbieraniu „baz danych”, z których korzystają inne firmy, np. przy doborze kadr.

Wywiadownie wykorzystują zarządzanie przez komunikowanie.

WYWIADOWNIA GOSPODARCZA - jest to komórka zbierająca informacje o wiarygodności firm działających na rynku.

Wywiadownie pozyskują, analizują i przekazują swoim zleceniodawcom interesujące innych informacje dotyczące innych przedsiębiorstw. Oficjalne źródła informacji, z których korzystają wywiadownie to: rejestry handlowe, sądy, lokalne urzędy administracji państwowej, urzędy statystyczne, izby przemysłowo-handlowe, inne przedsiębiorstwa, prasa, radio i telewizja, wydawnictwa oraz sama badana firma. Największe wywiadownie posiadają od kilkuset tysięcy do kilku milionów informacji o firmach polskich.

Podstawowy zakres usług wywiadowni to przygotowanie raportów handlowych np.: wiarygodności firm krajowych i zagranicznych.

Korzystanie z tej usługi pozwala na sprawdzenie czy przedsiębiorstwo nie ma długów i można je kredytować lub rozliczać się z nim w gotówce, czy lepiej nie robić interesów z taka firmą. W dzisiejszych czasach wywiadownia jest skutecznym narzędziem w działalności gospodarczej.

Efektem pracy wywiadowni handlowej jest raport handlowy. Może składać się on z dowolnych informacji, ale podstawowe dane, jakie się w nim powinny zawierać to: nazwa firmy i miejsce prowadzenia działalności, forma prawna i dane rejestrowe, dane osobowe dotyczące właścicieli, informacje o organach funkcjonujących w przedsiębiorstwie, obrót, należności, zobowiązania, wielkość majątku trwałego, wynik finansowy, liczba zatrudnionych, nieruchomości, dane o banku obsługującym firmy, informacja o zaległościach płatniczych, ocena dyscypliny płatniczej, zdolności kredytowych.

Wywiadownia handlowa zazwyczaj nie ponosi żadnej odpowiedzialności za przekazywane informacje. Jej raporty nie mogą być wykorzystywane w jakichkolwiek sporach i służą wyłącznie wiedzy zamawiającego.

Wywiadownia gospodarcza, - której przedmiotem działania i zarazem produktem jest informacja, powinna być zarządzana metodą przez komunikowanie, która jest oparta o sprawy i ciągle doskonalony system informacji.

Zaletą takiej metody zarządzania jest szybkie zbieranie i przetwarzanie danych, oszczędność płynąca z zatrudnienia niewielkiej ilości ludzi pod warunkiem, że są oni dobrze wyspecjalizowane.

Za wadę należy uznać to, iż opierając się na informacji często nie potrafimy ocenić jej wartości obiektywnej.

W metodzie tej można wyróżniać następujące fazy:

  1. Ustalenie charakteru, stopnia i zakresu informacji potrzebnych.

  2. Budowa systemu zbierania informacji.

  3. Ustalenie jednostek i podmiotów odpowiedzialnych za przetworzenie informacji.

  4. Wybór i zakup sprzętu, dobór i szkolenie ludzi.

  5. Sprecyzowanie kierunków i odbiorców informacji.

  6. Okresowy pomiar systemu informacyjnego.

17. Kiedy i gdzie wykorzystasz metodę zarządzania przez konflikty?

Zarządzanie przez konflikty można stosować w partiach politycznych, administracji, zhierarchowanych strukturach typu wojsko.

Daje możliwość pozbycia się zbędnych części organizacji, wzmaga przedsiębiorczość, zapobiega stagnacji.

STAGNACJA - brak wzrostu i rozwoju gospodarki, przy metodzie zarządzania przez konflikty.

ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY - musi być twórcze i inspirujące dla organizacji.

Konflikt istnieje w każdej organizacji.

Konflikt: 1/ ukryty (zimny)

2/ uzewnętrzniony (gorący)

Manager spełnia rolę obiektywnego mediatora. Co to znaczy? To znaczy, że stara się przyjmować racje obu stron z punktu widzenia obiektywnego interesu firmy, a nie sympatii lub antypatii do poszczególnych osób lub grup.

JAKIE SĄ FAZY TAKIEGO DZIAŁANIA

W FAZIE ZIMOWEJ LUB GORĄCEJ JEST TWÓRCZY, MY WYSTĘPUJEMY JAKO MEDIATOR

I ETAP

  1. Aranżowanie lub uzewnętrznienie konfliktu firmy, reorganizacje i wprowadzanie działów, itp.

  2. Przez wprowadzanie nowego systemu motywacyjnego.

  3. Sprowadzenie nowego kontrowersyjnego człowieka (osoby pod względem umiejętności.

II ETAP

Kierowanie i redukowanie konfliktem

  1. Spotkanie i kontakt z liderami grup formalnych stron konfliktu.

  2. Identyfikacja i spotkanie z liderami grup nieformalnych.

  3. Obiektywny przekaz informacji między stronami konfliktu. (formalne lub nieformalne) (w formie pisemnej gramy rolę obiektywnego mediatora, obiektywny interes organizacji).

  4. Ukierunkowanie konfliktu na administracyjnie spójny system współzawodnictwa lub konkurencji.

  5. Wdrożenie systemu motywacji (nowego systemu) do praktyki. (wybieramy kompromis lub wyznaczamy zwycięzcę tego konfliktu).

Zalety działania uzewnętrzniania konfliktów: oczyszczenie atmosfery, zapobiega to stagnacji; wyzwala to pewną inicjatywę;

Wady konfliktów:

Każda firma będzie miała tego typu uwarunkowania. Jest siedem kultur organizacji, a czym jest kultura organizacji? Jest to zbiór norm, wartości, wierzeń, stylów kierowania i zachowań, które istnieją w danej organizacji.

Konflikt - Co to jest? Jest to sprzeczność interesów między jednostkami ludzkimi lub grupami formalnymi lub nieformalnymi.

18. Co to jest kultura organizacyjna i jakie są jej uwarunkowania?

KULTURA ORGANIZACYJNA - zbiór wszystkich podzielanych przez uczestników organizacji norm, wartości, postaw, wierzeń.

CO WARUNKUJE KULTURĘ ORGANIZACJI?

1/ TYP OTOCZENIA:

2/ TYP ORGANIZACJI:

ZALETY TEGO ZARZĄDZANIA:

Te zalety mają największy wpływ na to, że zarządzanie to można stosować w holdingach i firmach działających na rynkach międzynarodowych.

RODZAJE ZWIĄZKÓW:

A. TYP MORALNY - czyli rodzinnego, oparty na pewnych związkach uczuciowych, moralnych.

B. TYP PRZYMUSOWY - CZYLI

C. TYP KALKULATYWNY - opłacalna przynależność

KULTURA ORGANIZACYJNA jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu, firmy, przejawiająca się w zachowaniach, reakcjach, sądach, postawach jednostek i grup, w sposobie rozwiązywania problemów, w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Jest częścią każdego pracownika, jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich.

Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami, co do natury, rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej organizacji (język, ceremonie, sztuka, technologia, itp.).

Uwarunkowania kultury organizacyjnej

1. TYP OTOCZENIA

2. TYP ORGANIZACJI

Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku i intensywność konkurencji, odzwierciedla to kultura organizacji. W trudnych czasach (np. recesji) kultury organizacyjne są bardziej restryktywne. W czasach dostatku można sobie pozwolić na większą swobodę. Typ branży i technologia wywiera również duży wpływ na kulturę organizacyjną. Inaczej pracuje się w firmie doradczej, a inaczej w hucie. Istotna jest także forma własności. Spółdzielnia rządzi się innymi prawami, S.A. innymi, a jeszcze inaczej jest w prywatnej firmie.

3. CECHY ORGANIZACJI

Wiek, historia i wielkość firmy mają znaczenie dla jej kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie, z długimi tradycjami występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich. Ogromny wpływ ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność pracowników i skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności.

4. CECHY UCZESTNIKÓW

Każdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenie i poglądy, normy i wartości. Nie bez znaczenia jest wiek pracowników. Tam, gdzie mamy do czynienia z pracownikami starszymi, kultura będzie raczej oscylować wokół takich wartości jak tradycja, bezpieczeństwo i spokój. Pracownicy młodzi wnoszą więcej dynamiki, skłonności do ryzyka i otwartości na zmiany.
W przedsiębiorstwie sfeminizowanym spotyka się inne wzorce kulturowe niż w firmie o przewadze mężczyzn. Kobiety są bardziej tolerancyjne. Mężczyźni mają tendencje do tworzenia bardziej zwartych zespołów i wytwarzania silniejszych więzów niż kobiety.

Zarządzanie przez kulturę opiera się na wyznawanych zasadach, systemie wartości i zachowaniach ludzkich i przede wszystkim na doborze odpowiednich pracowników ludzi.

19. Dlaczego Japończycy pracują lepiej niż Polacy?

O sukcesie Japończyków zadecydowały:

1. Kultura wspólnoty;

2. Postawy współzależności;

3. Zbiorowe podejmowanie decyzji;

4. Etyka oparta na współpracy;

5. Styl kompromisowy;

6. Powolne podejmowanie decyzji - szybka realizacja;

7. Pośrednie związki międzyludzkie;

8. Działanie długofalowe na arenie światowej;

9. Sposoby porozumiewania - wielokierunkowe i otwarte;

10. Przedsiębiorstwa nastawione na efektywność;

11. Wszystkie funkcje zarządzania nastawione na służenie klientowi;

12. Stałe zatrudnienie w jednym miejscu pracy;

13. Wysoka lojalność wobec firmy;

14. Przynoszenie niesławy największą wadą;

15. Homogeniczne społeczeństwo; Homogeniczne społeczeństwo - jednorodne społeczeństwo

16. Generalizacja ceniona najwyżej;

17. Przywiązanie wartości do porządku hierarchii (szacunek, lojalność).
Wielu z powyższych cech brakuje w polskiej kulturze organizacyjnej.

1. Wydarzenia historyczne tj. wojna, komunizm, socjalizm, stan wojenny, negatywnie zapisały

się i zdeterminowały polską kulturę i gospodarkę.

2. W związkach międzyludzkich widoczna dyskryminacja (np. ze względu na przynależność do ·
organizacji, przeszłość polityczna), etyka oparta na niezdrowym współzawodnictwie (np.
miejsca pracy).

3. Służenie klientowi nie stanowi nadrzędnego celu.

4. Brak stabilności zatrudnienia, bezrobocie.

5. Społeczeństwo zróżnicowane pod względem statusu społecznego, wykształcenia.

6. Inne wzorce etyczne, religijne, wychowanie.

Cechy organizacji japońskich:

Stoner, Wandel „kierowanie”

- w Japonii awans, nie tylko pionowy, powinien opierać się na starszeństwie, osiągnięcia pracownika i być długotrwałym.

- do pracy poszukuje się tu absolwentów uniwersytetów i szkół, którzy zdobyli wykształcenie ogólne, nie specjalistyczne.

Andrzej K. Koźmiński „Zaczadzanie. Teoria i praktyka”

Sterowanie celami, ale w sposób przemyślany, a nie żywiołowy, co np. widać w USA.
KAIZEN widać np. w badaniach, gdzie upowszechniono, że jeśli nowy produkt wchodzi na rynek, to należy od razu zaczynać prace nad jego następcą.

20. Dlaczego Amerykanie są bardziej twórczy niż inne narody, czy tak jest, uzasadnij?

Amerykanie są bardziej twórczy, punktem odniesienia jest kultura organizacyjna, będąca zbiorem podzielanych przez uczestników danej organizacji norm, wartości, postaw, wierzenia.
O ich wysokim poziomie rozwoju decydują kultura, tradycja i postępowanie, np.

1. Kultura indywidualna;

2. Postawy niezależne;

3. Autorytatywne podejmowanie decyzji;

4. Etyka oparta na współzawodnictwie;

5. Styl konfrontacyjny;

6. Szybkie podejmowanie decyzji;

7. Bezpośrednie związki międzyludzkie;

8. Działania krótkofalowe na arenie międzynarodowej;

9. Sposoby porozumiewania - jednokierunkowe i zamknięte;

  1. Przedsiębiorstwo nastawione na wydajność;

  2. Kontrola główną funkcją zarządzania;

  3. Częsta zmiana miejsca pracy;

  4. Niska lojalność wobec firmy;

  5. Niekompetencja największą wadą;

  6. Heterogeniczne społeczeństwo; Heterogeniczne społeczeństwo - różnorodne społeczeństwo

  7. Specjalizacja jako największa wartość;

  8. Przywiązanie do wolności.

Te wszystkie cechy mają znaczenie i prowadzą do stwierdzenia, że Amerykanie to naród bardzo twórczy, ale na pewno nie jedyny (Japończycy).

Ogromny wpływ na kulturę organizacyjną, postępowanie miała historia USA, np. zniesienie niewolnictwa, wolność, równość, nieograniczony rozwój gospodarczy, ekonomiczny.

Cechy organizacji amerykańskich:

Stoner, Wandel „Kierowanie”

21. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez wyjątki, dlaczego?

Zarządzanie przez wyjątki zastosowałabym w ratownictwie: LOT, koleje, banki, usługi transportowe.

Zarządzanie przez wyjątki opiera się na wyborze przez menadżera, szefa scenariuszy działań w warunkach wyjątkowych, tzn. w warunkach gwałtownie zmieniającego się otoczenia, (np. powódź, katastrofy lotnicze, górnicze, kolejowe).

FAZY:

  1. Wybór celów i procedur działania w warunkach wyjątkowych;

  2. Podział zadań dla konkretnych komórek organizacyjnych;

  3. Opracowanie systemu przesyłania informacji góra-dół w wyjątkowych sytuacjach.

ZALETY:

  1. Duża oszczędność wysiłku i czasu, jeśli się skupia tylko na tym;

  2. Możliwości dużych korzyści finansowych w krótkim czasie.

WADY:

  1. Można zaniedbać bieżącą działalność na rzecz przyszłych zdarzeń, które mogą nie zaistnieć.

22. Co to jest metoda St., Gallena, omów?

CELEM TECHNIKI St. Gallena jest opis przedsiębiorstwa i jego związki w otoczeniu. Bardzo ważne są systemy, które powinny być opisane, zrozumiane i doskonalone.

SYNTEZA TECHNIKI ST. GALLENA

- OPIS I ANALIZA OTOCZENIA skupiamy się tu na:
a) Popyt i odbiorcy (aktualni, potencjalni);

b) sieć dystrybucji, transport;

c) kredytobiorcy (aktualni, potencjalni);

d) inni partnerzy (realni, potencjalni).

- SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

a) struktura organizacyjna;

b) system informacji, bazy danych;

c) podział kompetencji i odpowiedzialności;

d) system planowania;

e) system motywacyjny;

f) system kontroli;

g) techniki i style kierowania.

- STRATEGIA I POLITYKA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA

a) sfera produkcyjno-gospodarcza;

b) sfera finansowo- gospodarcza;

c) sfera społeczna.

23. W jakich organizacjach stosuje się struktury liniowe, dlaczego?

STRUKTURY LINIOWE są stosowane w energetyce, lotach kosmicznych, w ważnych sytuacjach, np. w stanie wojennym, gdzie występuje pełna realizacja jakości kierowania poprzez prostotę, precyzują określenia władzy i odpowiedzialności oraz stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.

We współczesnych organizacjach trudno zarządzać bez usług doradców-specjalistów przy utrudniających działania blokadach informacyjnych.

Jest to najstarszy rodzaj powiązań w organizacji. Menadżer odpowiada za całokształt działania swojej komórki. Komórki są tworzone w zależności od realizowanych zadań.

Podwładny ma tylko jednego przełożonego.

Linia jest drogą służbową do przesyłania poleceń, jest też kanałem władzy.

Struktura ta charakteryzuje się kilkoma poziomami lub szczeblami zarządzania. Na każdym szczeblu są utworzone komórki organizacyjne, które mają ograniczoną możliwość komunikowania.

Jest to struktura sztywna, która wykazuje się ograniczonym programem rozwoju.

SILNE STRONY STRUKTURY LINIOWEJ:

SŁABE STRONY:

SCHEMAT STRUKTURY UMOWNEJ

DN

K1 K2 K3

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9

24. W jakich organizacjach stosuje się struktury zadaniowe, dlaczego?

STRUKTURY ZADANIOWE tworzone są przez konkretne zespoły zadaniowe zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływane są do realizacji określonych zadań wielowymiarowych.

Strukturę tę stosuje się ze względu na zmienność warunków otoczenia, a przez to celów i zadań przedsiębiorstwa.

STRUKTURY ZADANIOWE SĄ SZCZEGÓLNIE PRZYDATNE DO:

1/ instytucji naukowo-badawczych, biur projektowych itp.;

2/ wdrażanie nowatorskich przedsięwzięć;

3/ instytucji specjalistycznych;

4/ przedsiębiorstw produkcyjnych.

Zarządzanie w tym systemie opiera się na powoływaniu do rozwiązywania krótkotrwałych zadań jednorazowych. Projekt powierza się jednemu specjaliście, który staje się jego kierownikiem. Kierownik kompletuje sobie zespół współpracowników.

25. Co to jest nurt inżynierski w zarządzaniu, przedstawiciele?

Nurt inżynierski to jeden z trzech nurtów szkoły klasycznej zarządzania.

PRZEDSTAWICIELE:

Taylor, Chatelier, Adamiecki, Ford.

NURT TAYLORA wiązał się z efektywnością i wydajnością pracy. Taylor zastosował zasady obserwacji ilu ludzi potrzeba do wykonania pewnej pracy. Była to metoda prób i błędów. Zauważył, w jakim rytmie pracują ludzie i przy jakich narzędziach.

CHATELIER wprowadził, Taylora na rynek europejski.

ADAMIECKI ojciec polskiego zarządzania, wprowadził tzw. Harmonogramy pracy.

FORD dokonał pierwszej taśmowej produkcji. Postawił na wydajność.

26. Co to jest nurt uniwersalistyczny w zarządzaniu, przedstawiciele?

PRZEDSTAWICIELE: Weber, Fayol

Nurt ten brał pod uwagę potrzeby efektywności i wydajności, ale też stosunki międzyludzkie (dbałość o pracownika, lepsze warunki pracy)

WEBER zaproponował idealną biurokrację jako sprawnie działającą administrację, która posiada: przepisy, procedury, planowanie. Potrzebne są jasne procedury działania.

FAYOL uważał, że najważniejszym uzdolnieniem kierownictwa niższego szczebla jest uzdolnienie techniczne, a wyższego szczebla, uzdolnienie administracyjne. Określił też zasady zarządzania i podział pracy, autorytet, dyscyplinę, wynagrodzenia, centralizację, stałość personelu, inicjatywa.

NURT UNIWERSALISTYCZNY skupiał się przede wszystkim na organizacji procesów zarządzania nie tylko w gospodarce, ale również w administracji państwowej, sądownictwie, szkolnictwie itd. Nurt pośredni pomiędzy inżynierskim i humanizacyjnym. Liderem tego nurtu był francuski klasyk H. Fayol. Wśród wybitnych przedstawicieli należy wymienić M. Webera,
A. Bogdanowa i H. Emersona, a wśród Polaków E. Hauswalda.

Naukowa organizacja troszczyła się o wydajność warsztatu produkcyjnego i robotnika. Druga gałąź klasycznego kierownictwa - klasyczna teoria organizacji - wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak fabryki.

HENRI FAYOL (1841-1925)

Uważamy Fayola za założyciela klasycznej szkoły kierowania nie, dlatego, żeby był pierwszym, który badał postępowanie kierowników, lecz dlatego, że był pierwszym, który je przepraktykował. Uważał, że dobra praktyka kierownicza układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Na tej podstawie opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Był inżynierem - górnikiem, przepracował całe życie we francuskim kombinacie węgla i żelaza, gdzie rozpoczął pracę jako kierownik, a odszedł jako dyrektor.

Głosił, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętności i stosowania odpowiednich zasad zarządzania. Do tej pory uważano, że kierownikiem trzeba się urodzić i tylko im może się przydać praktyka.

Teorię zarządzania rozpoczął od podziału działalności gospodarczej na sześć ściśle ze sobą związanych czynności:

  1. Techniczne - wytwarzanie wyrobów.

  2. Handlowe - kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów.

  3. Finansowe - pozyskiwanie i użytkowanie kapitału.

  4. Ochronne - strzeżenie pracowników i własności.

  5. Rachunkowe - rejestrowanie i obliczanie kosztów, zysków, zobowiązań, sporządzanie bilansów i wykazów statystycznych.

  6. Kierownicze - na nim skupił się Fayol, bo uważał, że umiejętności kierownicze są najbardziej zaniedbane w przedsiębiorstwach.

Następnie zdefiniował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji:

  1. Planowanie - obmyślanie kierunku działania, umożliwiającego organizacji zrealizowanie celów.

  2. Organizowanie - zmobilizowanie materialnych ··i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie.

  3. Rozkazywanie - wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie, by wykonali swoje zadania.

  4. Koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji.

  5. Kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania.

Fayol zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii. Na niższych szczeblach wymagane są konkretne umiejętności techniczne, niewielkim stopniu kierownicze. Im wyższe stanowisko tym bardziej potrzebne są umiejętności kierownicze, niż techniczne. Również umiejętności techniczne zależą od wielkości firmy (im większa tym większe).

27. Co to jest nurt humanizacyjny w zarządzaniu, przedstawiciele?

NURT HUMANIZACYJNY

PRZEDSTAWICIELE: Mayo i Bata

Pytali oni pracowników, co by im ułatwiło pracę. Jeśli pracownikom pracowałoby się lepiej byliby bardziej wydajni.

BATA właściciel koncernu obuwniczego, przeprowadzał wywiady wśród pracowników na temat pracy. Dbał o ludzi, bo wtedy lepiej pracowali.

28. Kto to był Karol Adamiecki, czego dokonał?

KAROL ADAMIECKI przedstawiciel nurtu inżynierskiego, ojciec polskiego zarządzania. Wprowadził tzw. Harmonogramy pracy. Był współtwórcą nauki organizacji i kierownictwa.

W 1925r. Zorganizował Instytut Naukowej Organizacji w Warszawie.

Sformułował 2 prawa:

1/ prawo harmonii doboru i harmonii działania organów pracy zbiorowej;

2/ prawo optymalnej produkcji.

Opracowaną przez siebie metodę analizy planowania robót nazwał HARMONOGRAMEM.

29. Czy potrzeba jest matką wynalazku, dlaczego tak uważasz?

Nie można stwierdzić jednoznacznie. Czasem zdarza się, że faktycznie coś jest potrzebne, a nie ma tego i wtedy naukowcy pracują nad tym. Czasami jest tak, że odkrywamy coś przez przypadek i dopiero wtedy myśli się, do czego to może się przydać. Wydaje mi się, że nie można każdego wynalazku przypisać potrzebie.

Np. Schumpeter uważał, że innowacje biorą się z nauki.

SCHUMPETER twierdził, że wszystko zaczyna się od popytu rynkowego. Popyt rozumiemy jako potrzeba, a nie konkretny produkt.

GACBRAITH uważał, że to nie nauka, ani popyt, ale grupa ludzi wytwarza popyt.

Innowacje biorą się z badań i rozwoju firm, z pomysłów wynalazców. Matką wynalazku jest człowiek, naukowiec, który wymyśla różne rzeczy, a one dopiero się zweryfikują na rynku.

Teoria popytu - teoria rozwoju innowacji, która się wiąże z popytem rynkowym.

Co wzbogaca innowacje:

WYNALAZEK INNOWACJE IMITACJE

Naukowcy, ludzie przedsiębiorca

wykształceni tym się zajmuje

bankowiec

30. Co to jest B+R, jak to liczymy i dlaczego tak?

Twórcą pojęcia innowacji był znany ekonomista austriacki JOSEPH SCHUMPETER, który uważał, że innowacja to wprowadzenie nowego produktu, lub zupełnie nowego sposobu wytwarzania.

Innowacje są tworzone na skutek pomysłów kreowanych przez naukę.

PEŁNY CYKL ROZWOJOWY:

BADANIA ROZWÓJ WDROŻENIE

0x08 graphic
0x08 graphic
 B + R + W

Podstawowe Stosowane

Badania podstawowe to badania, które prowadza do rozwoju wiedzy ludzkiej, czyli wyjaśnienia mechanizmu występowania pewnych zjawisk lub faktów.

BADANIE STOSOWANE to badanie oryginalne mające element nowości. Są to badania nakierowane na bardzo konkretny cel praktyczny.

PRACE ROZWOJOWE to systematyczna praca opierająca się na istniejącej wiedzy uzyskanej z pracy badawczej lub doświadczeń praktycznych mające na celu wytworzenie nowych produktów lub znaczne ich udoskonalenie.

PROBLEM BADANIA I ROZWOJU (B+R) dotyczy kwestii ile pieniędzy przeznaczać i na co. Jest to problem nie rozwiązany, żadne państwo sobie z nim nie poradziło.

SĄ DWA GENERALNE PODEJŚCIA DO KWESTII NAKŁADÓW NA B+R

1/ dać po trochu na wszystkie dziedziny nauki i techniki. Jest to podejście ogólne, takie, aby każdy się utrzymał;

2/ Drugie podejście mówi, że kraje powinny zająć się dziedzinami, w których są wolne. Problemem jest tu jak wyznaczyć te dziedziny.

JAK LICZYĆ B+R?

B+R liczymy procentem PKB. Są to nakłady na sferę badawczo-rozwojową. Liczymy PKB w dolarach na głowę, aby porównać rozwój różnych krajów. Procentowo, - aby wiedzieć, ile
z budżetu przeznaczone jest na B+R.

31. Jak wyznaczyć cele organizacji?

CEL - dążenie do osiągnięcia zamierzonego stanu, miarą realizacji celu jest skuteczność.

CECHU CELU, czyli skuteczne cele to cele:

Pierwszym zadaniem szefa, menadżera jest określenie jej celu i misji. Trzeba ustalić, co należy wykonać, jakie zasoby są do tego potrzebne.

FUNKCJE CELU:

1/ pozwalają zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest takie ważne;

2/ wpływają na proces planowania;

3/ motywują pracowników, zwłaszcza, jeśli osiągnięcie celu może zostać wynagrodzone;

4/ pozwalają na skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Szczególnym celem organizacji jest MISJA, czyli szeroko sformułowane zamierzenia, które służą do określenia kierunku działań organizacji.

CELE ORGANIZACJI stanowią wzór wzajemnych powiązań, zamierzeń, zasad i aspiracji.

Cele opisują konkretne rezultaty lub standardy, które organizacja zamierza osiągną w określonym czasie.

Opisy celów są bardzo szczegółowe.

Prawidłowo sformułowany cel powinien umożliwić uzyskanie odpowiedzi, czy zostanie osiągnięty. Powinien być określony przez zestaw pytań, Co ma być zrealizowane?, Gdzie tego dokonać?, Kiedy i w jakim czasie cel ten ma być osiągnięty?, Jakie środki będą do realizacji potrzebne?

Za ustalenie celów organizacji odpowiadają wszyscy menadżerowie.

Najwyższe kierownictwo odpowiada za ustalenie celów strategicznych (ogólnych) na dłuższy okres czasu.

Średnie kierownictwo odpowiada za realizację celów faktycznych. Kierownictwo pierwszej linii (najbliżej wykonawców) odpowiada za wykonanie celów operacyjnych.

Należy wybrać cele najbardziej znaczące dla organizacji.

W procesie ustalania celów biorą udział wszyscy pracownicy. Proces ich wyznaczania jest jakby grą, w której na drodze negocjacji i uzgodnień menadżerowie starają się chronić własne interesy.

32. Co to jest struktura zadaniowa, gdzie stosowana?

STRUKTURY ZADANIOWE tworzone są przez konkretne zespoły zadaniowe zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływane są do realizacji określonych zadań wielowymiarowych.

Strukturę tę stosuje się ze względu na zmienność warunków otoczenia, a przez to celów i zadań przedsiębiorstwa.

STRUKTURY ZADANIOWE SĄ SZCZEGÓLNIE PRZYDATNE DO:

1/ Instytucji naukowo-badawczych, biur projektowych itp.;

2/ Wdrażanie nowatorskich przedsięwzięć;

3/ Instytucji specjalistycznych;

4/ Przedsiębiorstw produkcyjnych.

Zarządzanie w tym systemie opiera się na powoływaniu do rozwiązywania krótkotrwałych zadań jednorazowych. Projekt powierza się jednemu specjaliście, który staje się jego kierownikiem. Kierownik kompletuje sobie zespół współpracowników.

Kryterium wyróżniania struktury organizacyjnej - według sposobu realizacji celów. Polega na tworzeniu się zespołów zadaniowych na czele z szefami zespołów. Nadrzędną pieczę nad wszystkimi zespołami zadaniowymi sprawuje koordynator.

Zespoły zadaniowe lub zespoły projektowe są wyodrębnione ze struktury organizacyjnej firmy jako grupy formalne. Powołuje się je do rozwiązania określonego problemu lub zajęcia się zadaniem. Od zespołu zadaniowego oczekuje się konkretnych rezultatów, z których się go rozlicza. Istnieją one jedynie do czasu zakończenia zadania lub rozwiązania problemu. Zespoły zadaniowe zazwyczaj zajmują się złożonymi problemami lub zadaniami dotyczącymi kilku działów organizacji. Przyjmijmy np., że firma komputerowa pracuje nad owym rodzajem pamięci, przy czym w obecnie istniejących warunkach nie da się jej produkować. Powołuje się specjalny zespół, który ma ustalić, jakie będą potrzebne nowe urządzenia, gdzie najłatwiej uzyskać, co trzeba będzie zmienić w trybie pracy przedsiębiorstwa. W skład zespołów zadaniowych zazwyczaj wchodzą przedstawiciele (lub główni decydenci) poszczególnych działów oraz wszyscy potrzebni do danego problemu lub zadania eksperci techniczni. Na ogół zespoły zadaniowe wykonują swoje zadania według jednego z trzech sposobów:

  1. Przedkładają wnioski kierowników, wobec którego są odpowiedzialne.

  2. Dochodzą do decyzji w grupie, gdy właściwy kierownik jest formalnym przywódcą.

  3. Przyjmują od przedstawicieli poszczególnych jednostek zobowiązania wykonania przez te jednostki odpowiednich działań zgodnie z przyjętymi ustalenia grupy.

Na czele zespołu stoi kierownik (z wyboru lub wyznaczony).

Czas istnienia: krótki - rozwiązują się po wykonaniu zadania.

Podstawa członkowska: wiedza specjalistyczna i umiejętności - rola i pozycja w hierarchii mają znaczenie, ale konkretne umiejętności lub wiedza specjalistyczna mogą być równie ważne albo ważniejsze.

Trwałość członkowska: zmienne - członków się dobiera lub zwalnia stosownie do bieżących działań.

Identyfikacja zadań i problemów: czynna - pierwotnie zadanie jest podstawa utworzenia zespołu zadaniowego: wyszukiwanie problemów i okazji jest integralną częścią wykonania zadania.

33. Jakie struktury organizacyjne stosujemy w wojsku, dlaczego?

W wojsku stosujemy strukturę organizacyjną typu SZTABOWO-LINIOWEGO

KSN DN

KS1 K1 KS2 K2 KS3 K3

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9

W tej strukturze istnieje komórka sztabowa, przy szczeblach kierowniczych, która spełniła role informacyjną.

SZTAB - zbiór doradców

Struktura ta oparta jest na przewadze stosunków hierarchicznego podporządkowania i więzi służbowych.

Najwcześniej ukształtowały się struktury liniowe i funkcjonalne. Sa one powszechnie omawiane w literaturze przedmiotu. Punktem wyjścia do tworzenia struktury sztabowo-liniowej jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji.

Z zakresu działania stanowisk kierowniczych wyodrębniono jednak czynności o charakterze przygotowawczym i pomocniczym, a następnie powierzono je specjalnie powołanym komórkom doradczym. Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych, zwanych także sztabowymi lub funkcjonalnymi, należy zbieranie informacji ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli. Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności na niższych szczeblach.

Jak wynika z podanej charakterystyki najważniejszą zaletą systemu jest odciążenie liniowych stanowisk kierowniczych od czynności związanych z przygotowaniem decyzji kierowniczych oraz preparacji działań szczebli hierarchicznie podległych. System ten otwiera także drogę do powołania na stanowiska sztabowe specjalistów, których wiedza ułatwia kierownikom pracę, stanowią oni także naturalną rezerw kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Poza tym struktura sztabowo-liniowa stwarza więcej okazji do awansu zdolnych wykonawców oraz umożliwia konsekwentne stosowanie zasady jedności kierownictwa. Jest zrozumiałe, że stanowiska sztabowe powoływane są przede wszystkim przy stanowiskach kierowniczych wymagania stawiane kierownikom przekraczały granice wiedzy i doświadczenia pojedynczego człowieka.

W praktycznym działaniu struktur sztabowo-liniowych dały się zaobserwować jednak dość istotne niedomagania. W miarę wzrostu stopnia skomplikowania zakresu zadań stojących przed instytucją struktury organizacyjne stają się bardziej złożone. Szczególnie rozrastają się komórki organizacyjne spełniające rolę zaplecza naukowo-technicznego lub wykonujące rozmaitego rodzaju usługi w stosunku do działań podstawowych. Koncepcja sztabowo-liniowa w tradycyjnej postaci do końca wyjaśnić ich miejsca i roli w strukturze organizacyjnej. Zasadnicze trudności wiążą się z niemożnością rozgraniczenia kompetencji między stanowiskami sztabowymi i liniowymi; szczególnie miedzy kierownikami komórek sztabowych i ich zwierzchnikami kierującymi wyznaczonymi odcinkami linii.

34. Jakie są kryteria wyróżnienia struktur organizacyjnych?

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - całokształt stosunków między elementami jakiejś całości lub między elementami, a całością rozpatrywanych z określonego punktu widzenia lub też wg przyjętego kryterium i współprzyczyniania się wszystkich elementów do sukcesu całości.

KRYTERIA WYRÓŻNIANIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

1/ RODZAJ WIĘZI ORGANIZACYJNEJ

Punktem wyjścia do tworzenia struktury sztabowo-liniowej jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji.

2/ KRYTERIUM ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA

3/ KRYTERIUM ZDOLNOŚCI DO SAMOREGULACJI

4/ KRYTERIUM - STOPIEŃ ZMIENNOŚCI OTOCZENIA ORGANIZACJI

5/ STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA (dokładny opis i podział na kompetencje)

6/ KRYTERIUM STOPNIA EFEKTYWNOŚCI

7/ KRYTERIUM SPOSOBU REALIZACJI CELÓW

35. Jakie są etapy budowania projektu/ programu / działań?

1/ MISJA - potrzeby konsumentów;

2/ CEL GŁÓWNY ORGANIZACJI, - co zamierza osiągnąć;

3/ PROGNOZA ZMIAN OTOCZENIA - określamy warunki osią gnicia celu, które zależą od zmian otoczenia;

4/ SPOSÓB OSIĄGNIĘCIA CELU - strategia;

5/ DZIAŁANIA - (taktyki), jakie taktyki pozwolą nam realizować określoną strategię;

6/ STRUKTURY - (budujemy ją rozpisując wszystkie poprzednie sprawy) Należy wszystko dokładnie rozpisać, - kto ma, jakie obowiązki itd.

Kierownicy, którzy opracowują projekty, lecz nie angażują się w działanie, po prostu marnują czas. Projekty, którym nie towarzyszą konkretne sposoby ich wykorzystania, nie mają żadnych praktycznych skutków. Projekt najlepiej, aby nie był tylko tworzony i odkładany. Musi być urzeczywistniany i przez cały okres realizacji, kontroli trzeba go modyfikować. Ponieważ może stać się nieprzydatnym lub nawet szkodliwym.

Nowe projekty muszą być wprowadzane, aby zapewnić maksymalną elastyczność firmie. Organizacje, które przez długi czas funkcjonowały w stabilnym otoczeniu, mają skłonność

do zatracania elastyczności i napotykają trudności z wprowadzeniem zmian, a nawet nie potrafią ich urzeczywistniać w ogóle. Przykładem jest paraliż, jaki ogarnął przemysł samochodowy w USA, w chwili, gdy zetknęli się z problemem zapewnienia oszczędności paliw w swoich wyrobach. Kierownicy muszą wiec śledzić sytuację wewnętrzną i zewnętrzną, aby w odpowiedniej chwili wprowadzić nowy projekt, lub go uelastycznić. Znaczne odchylenia od wzorców powinny stanowić sygnał alarmowy.

Projektowanie można sprowadzić do czterech podstawowych etapów:

C

Ustanowić Określić obecną Ustalić, co Opracować E

Cele sytuację sprzyja, a co zbiór L

przeszkadza działań E

Etap 1. Ustalenie celu lub zbiorów celów. Punktem wyjścia jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacja rozprasza swoje zasoby. Ustalenie priorytetów i konkretyzacja zamierzeń daje koncentrację zasobów ludzkich.

Etap 2. Określenie istniejącej sytuacji. Niezbędne jest określenie za pomocą informacji finansowych i statystycznych. Jak odległe są cele? Jakimi zasobami dysponuje do realizacji celów.

Etap 3. Ustalenie, co sprzyja i przeszkadza. Na podstawie analizy środowiska wewnętrznego i otoczenia.

Etap 4. Opracowanie projektu do osiągnięcia celów. W tym etapie projektuje się warianty działania, by osiągnąć odpowiednie cele. Wybór tych wariantów i dobór najodpowiedniejszego. I na tym etapie są podejmowane decyzje dotyczące przyszłych działań.

37. Jakie powinny być nakłady na B+R w Polsce, uzasadnij?

BADANIE + ROZWÓJ

BADANIA można podzielić:

    1. Podstawowe - to działalność eksperymentalna lub teoretyczna podejmowana przede wszystkim celem zdobycia nowej wiedzy na temat podłoża zjawisk i obserwowanych faktów bądź nastawienia na konkretne zastosowanie lub wykorzystanie. Pytamy o charakter zjawisk.

    2. Stosowane - to także oryginalna praca badawcza podejmowana w celu zdobycia nowej wiedzy, jednak bezpośrednio zorientowana na konkretny cel praktyczny. Wykorzystujemy zjawiska i stosujemy już istniejące zjawisko.

ROZWÓJ związany jest z pracami rozwojowymi -są to prace opierające się na istniejącej wiedzy uzyskanej w wyniku działalności badawczej lub doświadczeń praktycznych i mające na celu wytworzenie nowych materiałów, produktów lub urządzeń oraz inicjowanie nowych lub znaczące udoskonalenie już istniejących procesów, systemów i usług.

Polska wydaje na B+R:

0,48 % PKB

0,30 ze źródeł przemysłowych··, czyli około 0,8

0,05 ze źródeł zagranicznych

Japonia wydaje około, 3 % na B+R

Kraje silnie rozwinięte wydają od 1,0 - 2,0

Kraje rozwijające się około 0,5

Istotnym problemem decyzyjnym jest usytuowanie aparatu badawczego w strukturze korporacji, np. w firmie HEWLETT-PACKARD funkcjonującej aparat B+R działa na 2 poziomach.

W centrali korporacji - gdzie pracują nad projektami o horyzoncie wdrożenia od 3-5 lat. Oraz poziom zarządów jednostek branżowych, gdzie pracują nad projektami o krótszym okresie wdrożeń.

W GENERAL ELECTRIC aparat B+R jest w centrali firmy, ale obowiązuje go prezentacja danych ze wszystkich jednostek branżowych korporacji. Dzięki temu rozszerzono pola zastosowań wynalazków np. instrument do diagnozy medycznej pozwalający na kopiowanie ludzkiego ciała, wykorzystano do kontroli silników odrzutowych, co okazało się metodą tańszą od dotychczasowych.

38. Co to jest „Reenginering”, co znaczy i na co pozwala?

Reenginering - jest to radykalne przeprojektowanie w danej organizacji. Przemyślenie dotychczasowych procesów funkcjonowania organizacji i zastąpienie ich nowymi (fundamentalna zmiana), za pomocą, których świadczy się usługi na rzecz klientów. Wyeliminowanie tych, 0 które staja się przeszkodą na drodze do sprawności organizacyjnej.

Reenginering następuje wtedy, gdy organizacja przeprowadza głęboką samoocenę tego, co się w niej w ogóle dzieje.

Reenginering, czyli restrukturyzacja, metoda zaproponowana przez dwóch amerykańskich autorów M. Hammera i J. Champty.

Co znaczy i na co pozwala? Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy w/g krytycznych, współczesnych miar, osiągalnych wyników takich jak:

Chodzi tu np. w banku, aby indywidualny klient był obsługiwany przez jednego człowieka, a nie chodził od osoby do osoby.

Reenginering jest metodą rewolucyjną, bardzo niebezpieczną (udała się w 30 % - 50 %), przeciętnie wiele firm pada po Reengineringu. Jest to bardzo modne.

GENERALIŚCI - ludzie, pracownicy, którzy przeprowadzają danego klienta od początku do końca.

BENCHMARKING - jest to porównanie do najlepszych.

39. Co to jest popyt i podaż?

POPYT - ilość dobra lub usługi, jaką konsumenci chcą i mogą kupić przy różnych poziomach cen.

PODAŻ - ilość dobra, produktów, które producenci są gotowi dostarczyć na rynek przy różnych poziomach cen.

40. Co to jest inflacja?

INFLACJA - wzrost przeciętnego poziomu cen rynkowych, ogólny wzrost cen, wszystkie ceny rosną.

RODZAJE INFLACJI -

PRZYCZYNY INFLACJI:

  1. Przyczyny leżące po stronie popytu, inflacja ciągniona przez popyt.

2.Przyczyny leżące po stronie kosztów.

40. Co to jest Zarządzanie przez komunikowanie?

Opiera się na różnych formach zdobywania informacji.

Zarządzanie projektem (project management) tak się rozpisuje:

Misja - (co jest potrzebne klientowi na rynku, i czy jako firma podejmujemy się naszej misji)

Cel - (co mamy do organizacji)

Metody - Strategie (określamy sposoby działania, aby ten cel zorganizować

działania

Procedury - co robimy codziennie

Struktura - jak te wszystkie działania są zrobione

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie pytania i odpowiedzi 2
notatek pl podstawy zarzadzania pytania i odpowiedzi cz 3
Teoria i filozofia pytania i odpowiedzi, Teoria i filozofia
Metody organizacji i zarządzania pytania i odpowiedzi
Zarządzanie - pytania i odpowiedzi 4
Marketing i Zarządzanie Pytania i Odpowiedzi
Zarządzanie - pytania i odpowiedzi 3, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
podstawy zarządzania pytania i odpowiedzi
Zarządzanie pytania i odpowiedzi 3
Zarządzanie pytania i odpowiedzi
notatek pl podstawy zarzadzania pytania odpowiedzi cz 1
Zarządzanie - pytania i odpowiedzi, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
zarzadzanie pytania - odpowiedzi, AR Poznań - Leśnictwo, Zarządzanie

więcej podobnych podstron