1. DZIAŁANIE ZORGANIZOWANE - działanie jest zachowaniem celowym, świadomym i dowolnym. Działania te charakteryzują się dwoma elementami — podmiotem (człowiek) oraz ich przedmiotem, rozumianym jako środki rzeczowe. Jeśli określony cel przyświeca nie jednemu człowiekowi (działanie indywidualne), lecz grupie osób, jest to działanie zespołowe. W działaniu zespołowym dla osiągnięcia celu jest konieczny podział zadań między poszczególnych członków zespołu i potrzebna jest koordynacja działań dokonywana przez powołany do tego podmiot posiadający uprawnienia kierownicze. Działanie zorganizowane ma swoją strukturę: składa się z czynów prostych, całość tworzy czyn złożony. Metodą działania jest sposób wykonania czynu złożonego polegającego na doborze czynów prostych do osiągnięcia celu. CECHY DZIAŁAŃ ZORGANIZ. Każde ludzkie działanie (indywidualne lub zespołowe) oparte na przemyśleniu i znajomości realiów, nosi zatem cechy działania zorganizowanego:— celowość, czyli nastawienie się w działaniu na realizację określonych celów,sposób zorganizowania, czyli połączenie zasobów ludzkich, rzeczowych, czasowych: tworzy się struktura organizacji,określenie relacji z otoczeniem- każda organizacja jest wyodrębniona z otoczenia , w którym ona funkcjonuje,istnienie przywództwa ogarniającego całość organizacji i określenie stosunków władzy wewnątrz organizacji.Działanie zorganizowane — działalność zorganizowana ludzi stanowi istotę powstawania organizacji społecznych, które są przedmiotem zarządzania. 2. ZJAWISKO SYNERGII W DZIAŁANIU ZESPOŁOWYM I JEGO EFEKTY. Istnienie zjawiska efektu organizacyjnego (synergicznego) organizacji to korzyści, które osiągają ludzie w dobrze zorganizowanej zbiorowości, a które są większe od tego, co mogliby osiągnąć, gdyby działali w pojedynkę. Efekt synergiczny jest następstwem takiego zestawienia składników owej całości, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy ze składników z osobna.Efekt organizacyjny pojawia się głównie w wyniku:możliwości dokonania podziału pracy i osiągnięcia rutyny w wykonywaniu pracy,zwiększenia ciągłości pracy wskutek eliminacji i strat czasu pracy przy zmianie rodzaju wykonywanych działań,możliwości koncentracji i zharmonizowania sił i środków w czasie i przestrzeni,wzajemnego oddziaływania motywacyjnego, możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi,większej możliwości przetrwania w otoczeniu oraz kształtowania tego otoczenia zgodnie z własnymi potrzebami.Aby go osiągnąć, potrzebne jest odpowiednie zsynchronizowanie wysiłku ludzi, czyli doprowadzenie do zgodności celów i prawidłowe dobranie uczestników działania zorganizowanego. 3. PRZEDMIOT NAUKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIAOsiąganie możliwie największej sprawności organizacji w realizacji jej celów wymaga koordynacji działań, czyli zarządzania. Ludzie wykonują działania w zbiorowościach, zmierzające do wspólnego celu, tam pojawia się konieczność zarządzania. Wszystkich członków organizacji można, przy pewnym uproszczeniu, podzielić na wykonawców i kierowników. Wykonawcami są ludzie, którzy bezpośrednio pracują nad wykonywaniem zadania i nie mają obowiązku sprawowania nadzoru nad pracą innych. Natomiast kierownicy zajmują się kierowaniem pracą innych członków organizacji, czyli zarządzaniem. Są to osoby odpowiedzialne za pokierowanie organizacją — działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji.Przedmiotem (obiektem) nauki o zarządzaniu jest zorganizowane działanie ludzi, szczególnie posiadające formę organizacji, złożonych z ludzi i innych zasobów oraz procesy powstawania tych organizacji, ich funkcjonowania i rozwoju, a przede wszystkim procesy zarządzania nimi. 4. TERMIN ORGANIZACJA W ZNACZENIU ATRYBUTOWYM, RZECZOWYM I CZYNNOŚCIOWY. ZNACZENIE ATRYBUTOWE: organizacja oznacza pewną cechę (atrybut) samej instytucji , świadczącą o stopniu jej zorganizowania (czy wszystkie jej części działają sprawnie i w skoordynowany sposób) ;ZNACZENIE RZECZOWE: organizacja oznacza wyodrębnioną całość charakteryzującą się przemyślanym podziałem funkcji, odpowiednim doborem i racjonalnym rozmieszczeniem ludzi i urządzeń, a również przepływem informacji dla osiągnięcia wspólnego celu. W znaczeniu rzeczowym organizacją jest każde przedsiębiorstwo, albo grupa ludzi mających wspólny cel i wyposażona w środki służące do jego realizacji. ZNACZENIE CZYNNOŚCIOWE: oznacza czynność organizowania, czyli wydzielania grup czynności tworzących organiczną całość. 5. POJĘCIE ORGANIZACJI I INSTYTUCJI ORGANIZACJA - pewna wyodrębniona całość charakteryzująca się przemyślanym podziałem funkcji, odpowiednim doborem i racjonalnym rozmieszczeniem ludzi i urządzeń, a również przepływem informacji dla osiągnięcia wspólnego celu. Jest ona zatem efektem działania zorganizowanego grupy ludzi mających wspólny cel (lub zestaw celów) i wyposażonych w środki służące do jego realizacji.Organizacja to uporządkowany system celowych działań, wykorzystujący wszystkie dostępne zasoby po to, aby osiągnąć założone cele.Organizacja -to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych). INSTYTUCJA - sformalizowana organizacja będąca zespołem ludzi mających wspólne kierownictwo i posiadających wspólny cel wraz z zasobami wykorzystywanymi w procesie jej funkcjonowania. 6. FORMALIZACJA ORGANIZACJI Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorców zachowań członków tej organizacji, określeniu pewnych dokumentów dotyczących założenia i funkcjonowania tej organizacji, np. wsb, wojsko, policja, urząd przedsiębiorstwo, społeczeństwo, kółko myśliwskie, kościół. Cele oraz struktura instytucji są opisane w odpowiednim akcie prawnym. Zarejestrowanie organizacji stanowi o jej sformalizowaniu. Jeśli w miarę rozwoju instytucji następuje coraz większe utrwalanie (w formie znaków graficznych) jej organizacji, to jest ono przejawem tzw. procesu formalizacji. Organizacje czy instytucje są więc całością składającą się z pewnej liczby elementów, których aktywność skierowana jest na realizację wspólnego celu. Elementy te są ze sobą powiązane i występują między nimi różnego rodzaju współzależności, a sposób zorganizowania działania ludzkiego istotnie wpływa na jego sprawność. Każda instytucja jest organizacją, ale nie każda organizacja jest instytucją. 7. SYSTEMOWE UJĘCIE ORGANIZACJI Organizacja jest zatem systemem wielu zmiennych, złożonym z czterech następujących podsystemów 1) Ludzie wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami zachowań. Ludzie to członkowie organizacji wraz z ich wiedzą, kwalifikacjami, umiejętnościami, systemem wartości, potrzebami, motywacją do pracy, zasoby ludzkie.2) Cele i zadania organizacji. Cele organizacji to świadome zamierzenia przewidziane do realizacji w jakimś przedziale czasu, uwzględniające potrzeby organizacji i jej otoczenia, przedstawiają konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat, do którego osiągnięcia w określonym czasie dąży grupa działając wspólnie. Wyznaczanie celów w organizacji uświadamia wszystkim, dokąd organizacja zmierza.3) Struktura organizacyjna, czyli przyjęte zasady podziału zadań i odpowiedzialności oraz wynikającym z nich praw dostępu do informacji i władzy. struktura organizacyjna jest formalnym układem wszystkich podsystemów organizacji wraz z występującymi pomiędzy nimi zależnościami. Jej głównym celem jest jak najlepsze dopasowanie celów, zasobów i otoczenia organizacji4) Technologie — wyposażenie materialno-techniczne i niematerialne. Technologia oznacza połączenie zasobów materialnych i niematerialnych, czyli procedury działania związane z przemianą materiałów i informacji w pożądane produkty lub usługi. Ludzie, zasoby, struktury i cele tworzą wzajemnie powiązane i wpływające na siebie podsystemy organizacji, które łączy i określa relacje między nimi podsystem zarządzania. Każda z tych wyodrębnionych części kieruje się własnymi zasadami i procedurami, które warunkują jej funkcjonowanie. 8. OTOCZENIE ORGANIZACJI I WZAJEMNE ODDZIAŁYWANIA Organizacja jako system wyodrębniona jest z otoczenia. Między otoczeniem a organizacją dochodzi do ciągłej wymiany energii i informacji. Wytwarzane przez organizację dobra i usługi są przyjmowane przez otoczenie, a w zamian organizacja otrzymuje materialne i niematerialne zasoby niezbędne do jej działania. Organizacje i instytucje funkcjonują obok siebie, współdziałają z sobą, oddziałując na siebie wzajemnie. W środowisku społecznym organizacji wyróżniamy:otoczenie dalsze — makrootoczenie i otoczenie bliższe — mikrootoczenie. MAKROOTOCZENIE: otoczenie dalsze, pośrednio oddziałuje na pewne elementywarunki ekonomiczne, technologiczne, polityczno-prawne, przyrodnicze na określonym obszarze; nie tworzy jednakowych warunków dla wszystkich organizacji działających w tym samym czasie i obszarze.Otoczenie ekonomiczne wyznacza pewne parametry określające stany i zmiany stanów gospodarki w danym państwie, określa przede wszystkim reguły funkcjonowania gospodarki. Jednym z parametrów otoczenia ekonomicznego oddziałujących na przedsiębiorstwo jest kondycja gospodarki.Otoczenie polityczno-prawne w wymiarze zarówno międzynarodowym, jak i wewnętrznym danego państwa, znosi się bariery celne, ograniczenia, cła importowe i eksportowe itp. Powoduje to zmianę warunków konkurencji, co nie zawsze jest korzystne dla przedsiębiorstw danego kraju. Również duży wpływ na zachowania się organizacji mają zmiany polityczne w państwie.Otoczenie technologiczne - zmiany w otoczeniu technologicznym następują najszybciej. Nowa technologia może stanowić szansę dla organizacji, niemożność jej wprowadzenia jest istotnym zagrożeniem.Otoczenie społeczno-kulturowe tworzą wartości i normy obowiązujące w społeczeństwie oraz jego cechy demograficzne. W tym otoczeniu jest wiele czynników, które powinny być brane pod uwagę w organizacji, np. zmiany zachodzące w cechach demograficznych społeczeństwa, w systemie jego wartości, w wykształceniu itd.Otoczenie przyrodnicze (ekologiczne) stanowi koszty dla organizacji, jest ograniczeniem organizacji.MIKROOTOCZENIE: bliższe, bezpośrednie oddziaływanie na pewne elementy.Elementy mikrootoczenia: klienci, konkurenci, dostawcy, właściciele i sojusznicy strategiczni (organizacje współpracujące).Największy i bezpośredni wpływ na rozwój i funkcjonowanie instytucji mają elementy tzw. otoczenia bliższego — mikrootoczenia, które tworzą podmioty, organizacje i jednostki z którymi dana instytucja (organizacja) wchodzi w bezpośrednie kontakty w trakcie swej działalności.Znajdują się one w obszarze, branży, domenie, na rynku, w sektorze, na którym instytucja funkcjonujePewne zagrożenie dla firmy stanowi konkurencja, a więc jednostki, które np. wytwarzają te same lub podobne wyroby, sprzedawane na tym samym rynku. Innym zagrożeniem mogą być tzw. substytuty, czyli wyroby zastępcze pochodzące z innego rynku. Są one rodzajem tzw. konkurencji zewnętrznej.Istotnym elementem tzw. otoczenia bliższego są odbiorcy, bowiem decydują oni o wielkości rynku oraz kształtują popyt. Natomiast dostawcy zasobów niezbędnych do funkcjonowania instytucji to szkoły i urzędy pośrednictwa pracy, instytucje zaopatrzeniowe, sklepy, hurtownie, banki, instytucje dotujące i sponsorujące itp.W mikrootoczeniu występują też właściciele i sojusznicy strategiczni — podmioty gospodarcze współpracujące z daną organizacją.Zasada między organizacją a otoczeniem jest taka, że organizacja służy otoczeniu, a nie otoczenie organizacji. Organizacja musi się adoptować w danym otoczeniu, musi dostosowywać się do zmian zachodzących w otoczeniu, musi być elastyczna. Zmieniające się otoczenie narzuca organizacji zmiany. Sukces każdej organizacji zależy od umiejętności wykorzystania cech danego otoczenia. W otoczeniu pojawiają się szanse, organizacja musi mieć środki na wykorzystanie tej szansy - istnienie porozumień między producentami, państwami, aby osiągnąć sukces. 9. TYPY ORGANIZACJI I INSTYTUCJIKryterium rodzaj celu ,funkcji jaką spełniają w społeczeństwie, wyróżnienie sześciu grup instytucji (organizacji) Pierwszą grupę stanowią te, które sprawują władzę ustawodawczą, wykonawczą i sądowniczą. Głównym ich zadaniem jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania państwa w określonych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych.Do drugiej grupy zalicza się te instytucje, których podstawową funkcją jest zaspokajanie potrzeb materialnych społeczeństwa jako całości, poszczególnych jego części bądź indywidualnych podmiotów. Zalicza się do nich te, które wytwarzają produkty lub świadczą usługi materialne. Ich wspólną cechą jest osiąganie zysku.Trzecią grupę stanowią instytucje zaspokajające potrzeby związane z oświatą, nauką, kulturą, zdrowiem, sportem, turystyką i wypoczynkiem, opieką społeczną itp. Wszystkie one zmierzają do zapewnienia człowiekowi rozwoju osobowości, odpowiedniego kształtowania jego psychiki oraz do utrzymania sprawności fizycznej.Czwartą grupę tworzą instytucje społeczno-polityczne. Ich główną funkcją jest dbanie o interesy określonych warstw, Was społecznych, grup zawodowych, kręgów zainteresowań itp. Dążą one również do popularyzacji swoich idei i próbują wdrażać je w życie. Do tych instytucji można zaliczyć partie polityczne, organizacje młodzieżowe, związki zawodowe, organizacje kobiece, towarzystwa naukowe itp. Wspólną cechą tych instytucji jest to, iż przynależność do nich jest dobrowolnadziałalność opiera się w znacznym stopniu na pracy społecznej ich członków.Do grupy piątej zalicza się instytucje religijne. Podstawową ich funkcją jest oddawanie czci istotom transcendentnym, odgrywanie roli ideologii społecznej, kształtowanie światopoglądu. Zrzeszają one ludzi o określonych przekonaniach religijnych, postępujących zgodnie z zasadami lub dogmatami obowiązującymi daną grupę wyznaniową. Cechą tego typu instytucji jest to, iż ich członkowie przynależą do nich na zasadzie uznawania tego samego systemu wartości.Szóstą grupę instytucji stanowią rodziny. Ich główną funkcją jest reprodukcja życia społecznego. Ludzie je tworzący są połączeni więzami uczuć, krwi, wspólnoty majątkowej. 10. OCENA SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA ORGANIZACJI Działaniem sprawnym - działanie, które posiada najwięcej walorów „dobrej roboty: skuteczność, korzystność, ekonomiczność. Skuteczność oznacza działanie, którego skutkiem jest osiągnięcie zamierzonego celu, bez względu na wielkość poniesionego kosztu. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu. Skuteczność działania jest stopniowalna. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego z celów końcowych. Korzystność stanowi różnicę między cennością wyniku użytecznego a cennością kosztu i zachodzi wówczas, gdy osiągnięte wyniki są wyższe niż poniesiony wysiłek. Nie musi być ona wymierna. Działanie korzystne to takie, gdy osiągnięte wyniki są wyższe niż poniesiony wysiłek, czyli kiedy cenność wyniku użytecznego jest większa od cenności kosztu jego uzyskania. Miarą korzystności jestEkonomiczność miara oceny ludzkiego działania, stanowi iloraz uzyskany z podzielenia wyniku użytecznego przez koszt; im większy będzie on od liczby 1, tym wynik będzie ekonomiczniejszy. Możliwe są następujące sytuacje:Zwiększenie ekonomiczności nazywa się ekonomizacją działań albo zasadą racjonalnego gospodarowania. 11. PRAWO PODZIAŁU PRACY ADAM SMITH Źródłem wszelkiego bogactwa jest praca ludzka; Nie każda praca tworzy bogactwo - powstaje ono tylko w wyniku pracy produkcyjnej, czyli tej, która stwarza materialne środki zaspokojenia potrzeb ludzi w społeczeństwie; Środkiem wzrostu produktywności jest podział pracy - każdy powinien wykonywać tę czynność, którą najlepiej opanował . 12. FREDERICK WINSLOW TAYLOR I JEGO OSIĄGNIĘCIA 4 zasady wzrostu wydajności pracy:Naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku pracy,Naukowy dobór robotników i stopniowe rozwijanie umiejętności,Wpajanie wiedzy naukowo dobranym pracownikom i zachęcanie do jej stosowania,Równy podział pracy pomiędzy robotników i kierowników.Kierownik ma zwiększone obowiązki, a pracownik ma się skuić na samej pracy.podział całego procesu produkcyjnego na jak najprostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia; uzależnieniu płacy od wykonanych zadań (plus premie), oraz na eliminacji najsłabszych pracowników a pozostawieniu najlepszych. Dzięki takim usprawnieniom powstała możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników, skrócenia dnia pracy czy podniesienia wypłat, a zarazem zwiększyła się wydajność pracy.Taylor stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego. 13. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO LE CHĄTELIERA 5 ETAPÓW :Postawienie celu,Rozpoznanie wszystkich środków i warunków działania zmierzającego do osiągnięcia celu,Przygotowanie wszystkich środków i warunków działania uznanych za niezbędne do zrealizowania,Wykonanie zamierzonego działania stosownie do powziętego celu,Kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków.Cykl ten jest wskazówką dla kierowników. 14. KAROL ADAMIECKI I JEGO OSIĄGNIĘCIA (PRAWA ORGANIZACJII ZARZĄDZANI A) opracował harmonogramy pracy, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji,zajął się także badaniem zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy.głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu.wskazał jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy.za pomocą wykresów kosztów. 15. HARRINGTON EMMERSON, ''DWANAŚCIE ZASAD WYDAJNOŚCI" Dwanaście zasad wydajności : Jasno określony cel. Jest to zasada zdecydowanie najważniejsza. Ma podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi, ale także w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej efektywności. Należy więc jasno określić podstawowy cel działalności i jednocześnie wystrzegać się powszechnego zjawiska jakim jest przesłanianie celu głównego przez szereg celów pozornych. Zdrowy rozsądek. Pozwala on przyjąć wszystko, co konieczne i pożyteczne i jednocześnie wyeliminować to, co przeszkadza nam w osiągnięciu celu. Fachowa rada. Każdy organ kierowniczy powinien mieć specjalnych ekspertów, tak "aby nie ugrzązł w wiedzy z przeszłego tygodnia, miesiąca, roku, dziesięciolecia lub przeszłego wieku". Dyscyplina. Można ja rozpatrywać w 3 znaczeniach: dostosowania się do wymagań otoczenia, dostosowania się do porządku życia, dostosowania się do kary za niewłaściwe zachowanie. Aby nauczyć pracowników dyscypliny kierownictwo samo powinno pracować sumiennie, pilnie i z zapałem oraz wypełniać swoje obowiązki wobec podwładnych. Uczciwe postępowanie. Należy postępować zgodnie z zasadą "postępuj z ludźmi tak, jak chcesz, aby z tobą postępowano". Niezawodne, szybkie, dokładne i parametryczne sprawozdania. Czasowy plan przebiegu działania. Przebieg działania powinien być precyzyjnie ustalony. Wzorce i normy. Wymagania muszą być na miarę danego człowieka i odwrotnie. Emerson w odróżnieniu od Taylora dopasowuje wzorce do istniejących, przeciętnych warunków. Przystosowanie warunków. Aby w pełni wykorzystać swe możliwości należy "przystosować siebie tak, aby móc rozporządzać czynnikami zewnętrznymi lub przystosować warunki zewnętrzne tak, aby osoba stała się osią wokół której wszystko się obraca". Wzorcowe metody pracy. Ich ustalenie jest konieczne jeśli chcemy osiągnąć satysfakcjonujące nas wyniki. Instrukcje pisemne. Są to regulaminy pracy, zawierające głównie prośby i ostrzeżenia. Bez nich żadne przedsięwzięcie nie jest możliwe do realizacji. Nagroda za wydajność. Konieczne jest wprowadzenie właściwego systemu wynagrodzeń za pracę. Emerson proponuje obiecujące premie już za 68% wykonania normy. Przedział od 68% do 100% dzieli natomiast na progi, z których każdemu przydziela adekwatne wynagrodzenie. 16. HENRY FAYOL I JEGO OSIĄGNIĘCIA Henri Fayol stworzył 14 zasad zarządzania. 1. Podział pracy -> większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji. 2. Autorytet -> Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają. - formalny - stanowisko - osobisty - ten wypracowany, 3. Dyscyplina -> posłuszeństwo, pracowitość. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami. 4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów. Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. Zasięg kierowania - liczba osób podległych bezpośrednio i pośrednio. 5. Jednolitość kierownictwa - w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich . 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy. 7. Wynagrodzenie -> sprawiedliwe - nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy.8. Centralizacja - stan lub proces. Stan -> sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach Proces -> przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe. 9. Hierarchia - przełożeni i podwładni. Określa drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia. 10. Ład - zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji11. Ludzkie traktowanie pracowników. 12. Stabilizacja personelu - pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań. 13. Inicjatywa - przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę. 14. Zgranie personelu. 17. MAX WEBER I KONCEPCJA BIUROKRACJI Generalnym założeniem tego modelu był pozytywny wpływ biurokracji na efektywność i racjonalność działania dużych organizacji. Ignorowanie inicjatyw ludzi oraz zmienności otoczenia było zbyt dużym błędem. Organizacja biurokratyczna to struktura, którą cechuje duży stopień specjalizacji, formalizacji i centralizacji.Max weber uważał, że w organizacji trzeba określić sposób sprawowania władzy, powiązania między stanowiskami oraz określić procedury sprawowania władzy kierowniczej.Charakteryzując biurokrację jako typ idealny, Max Weber założył następujące jej cechy :wszystkie działania, także stosunki między członkami organizacji, są uregulowane określonymi przepisami; każdy z urzędników ma określony obszar działań, za które jest odpowiedzialny w zależności od własnych kompetencji; hierarchia władzy jest wyraźna, zadania są przydzielane jako obowiązki służbowe i wszystkie niższe urzędy są kontrolowane przez urzędy zwierzchnie urzędnicy są odpowiednio przygotowanymi, wyedukowanymi profesjonalistami; wymiana informacji następuje tylko poprzez przekazywanie oficjalnych dokumentów; zbiór dokumentów staje się pamięcią organizacji; 18. ELTON MAYO - SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH W latach 30 przeprowadzał badania w fabryce żarówek, badał zależność między oświetleniem hal fabrycznych, a wydajnością pracy. Poprawa oświetlenia prowadzi do wydalności pracy. Zachowanie pracowników zależy od zainteresowania się pracą przez przełożonych. Czy przełożeni interesuja się pracą podwładnych. O wydajności pracy decyduje klimat, stosunki w grupie , czy grupa zna cel. Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne. 19. DOUGLAS MCGREGOR, TEORIA X I TEORIA Y W badaniach uwzględnił tylko kierowników, badał zachowania kierowników w organizacji. Stwierdził, że występują dwie grupy kierowników, różniących się oceną podwładnych, sformułował dwa podejścia do podwładnych:TEORIA X - pracownicy z natury nie lubią pracy, musza być zmuszani do pracy, nie maja większych ambicji, pragną bezpośrednio odpowiednich zarobków. spojrzenie tradycyjne, które zakłada, że pracownicy są z gruntu leniwi i nie lubią przejawiać inicjatywy, praca jest dla nich nieprzyjemna, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałamiTEORIA Y - zakłada natomiast, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań, pracownicy lubią pracę, bez pracy nie mogą żyć są ambitni, odpowiedzialni, potrafią w twórczy sposób rozwiązywać zadania. 20. SZKOŁA MOTYWACJI LUDZKICH - HIERARCHIA POTRZEB (ABRAHAM HAROLD MASLOW) Stworzył hierarchiczną teorię potrzebPostawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia, których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym (potrzeba pożywienia i wody), a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i abstrakcyjnymi. Hierarchia potrzeb Maslowa Hierarchia potrzeb: 1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek); 2. Potrzeby bezpieczeństwa; 3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość); 4. Potrzeby szacunku; 5. Potrzeby samorealizacji. Maslow był przekonany, że potrzeby wyższego stopnia mogą się pojawić tylko wtedy, gdy są zaspokojone potrzeby niższego stopnia. 21. TEORIA Z WILLIAMA OUCHII Teoria Z głosi, że różni ludzie znajdują się na różnych szczeblach drabiny rozwoju i trzeba z nimi postępować stosownie do miejsca, które na niej zajmują. Ostatecznym celem jest pomóc każdemu z nich, by w tej hierarchii podniósł się wyżej. Teoria Z wskazuje zatem, że kluczem do zwiększonej wydajności są zaangażowani pracownicy. Warunkiem takiego zaangażowania jest jednak zrozumienie realizowanych działań i ogólnej sytuacji firmy oraz otwarte wyrażanie sceptycyzmu. Przełożeni nie mogą od podwładnych oczekiwać woli działania, lojalności, odpowiedzialności i zaufania, jeśli nie zapewniają dostępu do niezbędnych informacji. Informacja jest kluczem rozwoju ludzi i firmy. Informacja staje się strategicznym zasobem przedsiębiorstwaKonflikty grupowe lub indywidualne, które są nieuniknione w każdej organizacji, dobry dyrektor, postępujący zgodnie z teorią Z, rozwiązuje na drodze konfrontacji z problemem, który leży u źródła. Nie ignoruje ich, nie tłumi, nie łagodzi, nie potępia, ale rozwiązuje. Wola podejmowania dobrzeskalkulowanegoryzyka jest nieodłącznym elementem teorii Z, bowiem jednostka lub organizacja obsesyjnie obawiająca się niepowodzenia nie jest zdolna do osiągnięcia czegokolwiek znaczącego. 22. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA LOGISTYCZNEGO Zarządzanie logistyczne jest częścią składową systemu zarządzania, poddaną obowiązującym regułom i procedurom. Mogą to być reguły dotyczące np. budowy i modyfikacji planów, kształtowania formalnej struktury organizacyjnej czy procedury podejmowania decyzji zarządczych, procedury technologiczne i technologiczno-organizacyjne, czy też organizacyjne. Oznacza kierowanie się przedsiębiorstw w swoich zachowaniach ważnymi wartościami, czynnikami i procesami o charakterze logistycznym, dla zapewnienia sprawnego i efektywnego przepływu materiałów, półproduktów i wyrobów finalnych wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w łańcuchach logistycznych i łańcuchach dostaw. 23. WŁADZA W ORGANIZACJI I JEJ FORMY Władza to zdolność jednostki (grupy) do oddziaływania na dowolny aspekt działalność organizacji. Kierowanie w znaczeniu wywierania wpływu zakłada, że osoba oddziaływująca na innych posiada władzę - jest ona “koniecznym warunkiem każdego procesu kierowania”. Według Maxa Webera oznacza to prawdopodobieństwo, że polecenia osoby dysponującej władzą zostaną wypełnione przez daną grupę osób. W oparciu o Typy władzy prawomocnej M. Webera wyróżniono następujący podział: - Władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu o prawomocności ustanowionych przez nią norm oraz na pewności, że przywódca posiada nadzwyczajne, szczególne cechy; - Władzę tradycyjną - opartą na wierze w trwałość ustalonego porządku oraz jego prawomocności; - Władzę legalną - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur oraz przekonaniu, iż osoby posiadające taką władzę mają prawo do wydawania poleceń na bazie tych norm. 24. SPOSOBY SPRAWOWANIA WŁADZY PRZEZ KIEROWNIKÓW Kierownicy nadzorują czynności innych osób w organizacji. Tradycyjnie kierowników dzieli się na trzy szczeble: najwyższy (top management), średni i niższy. Menedżerowie najwyższego szczebla odpowiedzialni są za zarządzanie całością organizacji, za kształtowanie polityki wywierającej wpływ na wszystkich członków organizacji. Mają oni tytuły: prezes zarządu, wiceprezes, rektor, dyrektor generalny albo przewodniczący rady nadzorczej. Kierownicy szczebla średniego zajmują w organizacji pozycję między naczelnym kierownictwem a kierownikami najniższego szczebla. Osoby te kierują innymi kierownikami, ponoszą odpowiedzialność za przetwarzanie celów wyznaczanych przez naczelne kierownictwo w konkretne zadania do realizacji przez kierowników niższych szczebli. W organizacjach kierownicy średniego szczebla mają takie tytuły, jak kierownik oddziału, wydziału, agencji, szef jednostki, menedżer regionalny, dziekan albo dyrektor pionu.Menedżerowie szczebla niższego nadzorują bezpośrednio pracę wykonawców i tym różnią się od menedżerów szczebla średniego, że nie są przełożonymi innych menedżerów. Są oni odpowiedzialni za kierowanie codziennymi czynnościami wykonawców i noszą tytuły: kierownik sekcji, zmiany, pracowni, prodziekan, mistrz łub brygadzista. 25. DEFINICJE ZARZĄDZANIA Zarządzanie to skuteczne wykorzystywanie i koordynowanie zasobów, takich jak: kapitał, urządzenia, materiały i praca, dla osiągnięcia określonych celów". Zarządzanie określa się także jako dysponowanie zasobami.„Zarządzanie to koordynacja zbiorowych wysiłków w kierunku wyznaczonych celów. Ta koordynacja dokonywana jest:1) poprzez ludzi,2) przy wykorzystaniu techniki,3) w organizacjach,4) w oparciu o wyznaczone zadania.Istotę zarządzania stanowi koordynowanie wykorzystywania zasobów (ludzkich, finansowych, rzeczowych, informacyjnych) dla osiągnięcia określonych celów. 26. FUNCJE ZARZĄDZANIA Zarządzanie jest procesem oddziaływania na zasoby organizacji dla osiągnięcia jej celów, czyli spełnianiem następujących czterech podstawowych funkcji (grup czynności):— planowania — obmyślania celów i sposobów ich osiągania popartego decyzją wykonania, formułowanie celów organizacji, określanie sposobów ich osiągania oraz niezbędnych do tego zasobów. Rezultatem jest wzorzec działania organizacji w określonym przedziale czasu, czyli plan na dany okres.— organizowania — tworzenia struktur organizacji,Realizacja planu stanowi treść funkcji organizowania, czyli harmonizowania działań i zasobów.. Procedury pełnienia ról organizacyjnych przez uczestników organizacji przybierają formę regulaminów organizacyjnych, instrukcji i innych wzorców o różnych stopniach sformalizowania, dających się zastosować w różnych typowych sytuacjach, tworzy się struktura organizacji.kierowania — nakłaniania ludzi do współpracy w osiąganiu celów organizacji,cele te możliwe są do realizacji w przypadku współdziałania ludzi zatrudnionych w różnych komórkach organizacyjnych, kierowanie (przewodzenie) można również zdefiniować jako działania mające na celu sprawienie, by członkowie organizacji współpracowali dla jej dobra. kontrolowania — porównywania stanów rzeczywistych organizacji z jej stanami przewidywanymi. Funkcja kontrolowania polega zatem na pozyskiwaniu przez zarządzającego kontrolnych informacji sytuacyjnych o rzeczywistym przebiegu procesu wytwarzania towarów lub usług, na porównywaniu ich z celami organizacji, a następnie formułowaniu zaleceń o charakterze motywacyjnym, organizatorskim i planistycznym oraz wprowadzaniu niezbędnych korekt. 27. ROLE KIEROWNIKÓW W ORGANIZACJI Osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, nazywana jest kierownikiem (menedżerem, kierującym, zarządzającym).Role interpersonalne to te, w których kierownik jest reprezentantem zespołu, przywódcą grupy, utrzymującym łączność pomiędzy pracownikami a otoczeniem. Jako reprezentant menedżer zajmujący najwyższe stanowisko w organizacji reprezentuje ją w kontaktach zewnętrznych.. Jako przywódca kierownik jest odpowiedzialny za pobudzanie i motywowanie swoich podwładnych do działań wydajnych i zgodnych z przyjętymi celami organizacji. Jako organizator pełni rolę łącznika pomiędzy przełożonymi i podwładnymi a klientami organizacji, buduje i utrzymuje sprawną wzajemną sieć powiązań, kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Powiązania te sprzyjają większej integracji — brak integracji może prowadzić do rozpadu organizacji.Role informacyjne (komunikacyjne) polegają na odbieraniu informacji z zewnątrz, porządkowaniu irozpatrywaniu informacji w zespole, a następnie przekazywaniu informacji i punktu widzenia członków organizacji na zewnątrz. Otrzymywanie i przekazywanie informacji jest najważniejszym aspektem pracy kierowniczej. Kierownikowi informacja potrzebna jest do podejmowania właściwych decyzji. W tej kategorii menedżer występuje w roli obserwatora (odbiornika), nadajnika (przekaźnika) i interpretatora (rzecznika). Tworzy praktyczny system informacyjny, wiedzę o firmie, jej funkcjonowaniu, potrzebach i uwarunkowaniach, kształtuje i przekazuje właściwy obraz organizacji.Role decyzyjne polegają na tym, że kierownik pełni rolę decydenta regulującego pracę kierowanego zespołu, łagodzi spory i zakłócenia, rozdziela środki działania, prowadzi negocjacje. Pełni role: przedsiębiorcy, rozdzielacza zasobów, przeciwdziałającego zakłóceniom i negocjatora. 28. ISTOTA PRZYWÓDZTWA KIEROWNICZEGO Kompetencje kierownicze zbiór wiedzy, umiejętności i postaw związanych z efektywnym działaniem kierownika.ZALETY KIEROWNIKA:cechy osobowości predysponujące go do zarządzania,doświadczenie praktyczne,wiedza teoretyczna.Umiejętność myślenia systemowego .Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, umiejętnego wprowadzania przedsiębiorstwa na nowe rynki — oznacza to konieczność znajomości języków i historii innych krajów.Gotowość do ustawicznej nauki, otwarte nastawienie do zmian i chęć szybkiego przystosowywania się do nich.Pozytywne cechy osobowości i wysokie standardy zachowań pozwalające na profesjonalne i kulturalne kontakty z innymi ludźmi, szanowanie cudzych poglądów i interesów, wrażliwość społeczna, umiejętność kierowania ludźmi i rozwiązywania konfliktów. 29. UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE Istotnym warunkiem prawidłowej realizacji procesów zarządzania, zwłaszcza w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, jest posiadanie umiejętności kierowniczych:Umiejętności techniczne, czyli zdolność do praktycznego korzystania przez kierownika z narzędzi, procedur i technik w wyspecjalizowanej dziedzinie; niezbędna do wykonywania i rozumienia zadań, za które odpowiada, jego wiedza, umiejętności i doświadczenie z danej dziedziny eksperckiej (lekarz, mechanik, ekonomista), za którą odpowiada kierownik. Umiejętności te są potrzebne, aby kierownicy mogli szkolić pracowników, udzielać im wskazówek i wyjaśnień, kontrolować i oceniać ich pracę.Umiejętności społeczne (interpersonalne), czyli zdolność do współpracy z innymi ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktu i motywowania (zarówno jednostek, jak i grup), to zdolność współpracy z innymi ludźmi. W stosunku do podwładnych to zdolność rozumienia ich zachowań, motywowania, zarówno pojedynczych osób, jak i całych grup. To również zdolność współpracy z przełożonymi i innymi kolegami oraz członkami organizacjiUmiejętności koncepcyjne zdolność umysłowa do abstrakcyjnego myślenia; intelektualna zdolność do koordynowania wszystkich interesów i czynności w organizacji.to zdolność myślenia globalnego dla działania lokalnego, postrzeganie organizacji jako całości oraz jej pozytywnej i negatywnej synergii, czyli rozumienia i przewidywania, w jaki sposób poszczególne części przyczyniają się do sukcesu całości. 30. PROBLEM I SYTUACJA DECYZYJNA.W procesie funkcjonowania kierownik ma problemy zarządcze, które mogą być rozwiązane w różny sposób. Problem zarządczy istnieje wówczas, gdy ma się do czynienia z różnicą pomiędzy warunkami oczekiwanymi a warunkami rzeczywistymi, gdy występuje rozbieżność między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Problem zarządczy jest to uświadomiona niewiedza, pytania, na które poszukujemy odpowiedzi, trudność - przeszkoda w realizowaniu celu.. Celem rozwiązania problemu jest odkrycie przyczyn zaistniałej sytuacji:Co to jest problem,Jaka sytuacja powoduje problem,Należy opracować warianty rozwiązania problemu,Należy uwzględnić cel oraz jakie mamy zasoby do dyspozycji,Rozwiązanie problemu wymaga wyboru dobrego sposobu działania oraz zrealizowania,Osoba, która ma do rozwiązania problem ma do czynienia z sytuacją decyzyjną. 31. DECYZJE KIEROWNICZE, RODZAJE DECYZJI. Zarządzanie organizacjami sprowadza się do stałego podejmowania decyzji kierowniczych, które mają prowadzić organizację do pożądanych stanów w przyszłości.Podejmowanie decyzji (decydowanie) to dokonywanie nielosowego, świadomego wyboru spośród istniejących (co najmniej dwóch wariantów) możliwości rozwiązania problemu z zachowaniem zasady racjonalności. Zasada racjonalności w zarządzaniu sprowadza się do wyboru takiego rozwiązania sytuacji „problemowej", które spełnia założone minimalne kryteria i jest najlepsze spośród możliwych. Decyzją jest zatem wybrany świadomie i nielosowo wariant (sposób) działania, prowadzący do rozwiązania jakiegoś problemu. Im wyższy szczebel podejmowania decyzji, tym podejmowanie decyzji jest trudniejsze.Wszystkie decyzje podejmowane w organizacjach są ważne, najwięcej jednak uwagi poświęca się decyzjom podejmowanym na szczeblach kierowniczych, czyli decyzjom kierowniczym. Decyzje kierownicze poprzedzone są zaistnieniem określonego problemu. Problem jest rodzajem zadania (sytuacji), którego nie można rozwiązywać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Jego rozwiązanie jest możliwe dzięki czynnościom myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy podmiotu.Różne klasyfikacje podejmowania decyzji: kierownik wykonuje czynności kierownicze ( decyzje dot. Podwładnych) i nie kierownicze (decyzje wobec siebie). Sposób podejmowania decyzji zależy od złożoności problemu. Im problem bardziej złożony i stopień jego rozwiązania jest wyższy to proces jego rozwiązania jest bardziej skomplikowany. Każdy decydent stosuje własny sposób podejmowani decyzji, zależy on od preferencji kierownika:Racjonalne podejmowanie decyzji - oparte na decyzjach rozumnych, przemyślanychIntuicyjne podejmowanie decyzji - podejmowanie decyzji pod wpływem intuicji, emocjiRodzaje decyzji: Kryterium charakter problemu Strategiczne - wyznaczają kierunki rozwoju w długim okresie. Są podejmowane na najwyższym szczeblu organizacji, przesądzają o sposobie wykorzystania wszystkich zasobów organizacji, mają charakter decyzji nieprogramowanych.Taktyczne - mają wpływ na funkcjonowanie organizacji w zakresie technicznym, organizacyjnym, finansowym w krótkim i średnim okresie (do roku), podejmują kierownicy szczebla średniegoOperacyjne - bieżące - dotyczą rozwiązywania pojedynczych problemów, codziennych zadań związanych z produkcją, usługami i sprzedażą. Podejmują kierownicy niższego szczebla, podejmuje się ich najwięcej.Kryterium jakość decyzjiOptymalne - wybór wariantu optymalnego ze zbioru rozwiązańDopuszczalne - wariant, który mieści się w grupie wariantów ze względu na przyjęte kryterium celuSuboptymalna - decyzja dopuszczalna zbliżona do optymalnej.Kryterium forma podejmowania decyzjiJednoosobowe - indywidualne podejmowane przez kierowników różnych szczebli, proces decyzyjny ma wspólną myśl przewodnią, niski koszt i niezbyt długi czas procesu. (Wady: ograniczone intelektualne możliwości decydenta, duża Odpowiedzialność spoczywająca na decydencie i nadmierny stres związany z odpowiedzialnością)Kolektywne, zbiorowe - uwzględnienie więcej informacji (co dwie głowy to nie jedna), wypracowana decyzja może być jakościowo lepsza, wybór dokonywany w dyskusji, są bardziej legalne (podjęte przez grupę) (Wady: długi czas podejmowania decyzji, większy koszt procesu decyzyjnego, nacisk mniejszości na większość)Ze względu na obszar działalności instytucji można wyróżnić decyzje kierownicze typu:organizacyjnego (planowanie, reorganizacja itp.),techniczno-produkcyjnego (nowe technologie, nowe środki produkcji itp.),ekonomicznego (nakłady, akumulacja, zysk itp.),społecznego (warunki bytowe, szkoleniowe itp.). 32. DECYZJE PROGRAMOWALNE I NIEPROGRAMOWALNE W ORGANIZACJI Decyzja programowana to powtarzająca się decyzja, którą można podejmować w sposób rutynowy. Zwykle jest to opracowany konkretny sposób jej podejmowania — procedura, reguła lub zasada postępowania w określonej sytuacji decyzyjnej.Procedura jest to seria powiązanych ze sobą kolejnych czynności, które musi wykonać kierownik przy rozwiązywaniu problemu. Reguła jest to wyraźnie stwierdzenie, co kierownik powinien, a czego nie powinien robić.Zasada postępowania - wytyczną naprowadzającą kierownika na określony sposób myślenia przy podejmowaniu decyzji. Decyzja nieprogramowana to rozwiązywanie problemu nowego, po raz pierwszy pojawiającego się w organizacji, dla którego nie opracowano jeszcze sposobu postępowania. Podjęcie decyzji musi być tu poprzedzone zbudowaniem procedury postępowania. Dodatkowo trudność decyzji niezaprogramowanych wiąże się z brakami informacyjnymi — brak porównań i punktów odniesienia, skoro problem pojawia się po raz pierwszy. Ponad 90% decyzji w organizacji to jednak decyzje programowane, dotyczące problemów powtarzalnych, dla których opracowane są lepsze lub gorsze programy postępowania. W dobrze zarządzanej organizacji wszystkie decyzje powtarzalne powinny mieć opracowane procedury postępowania po to, aby kierownictwo mogło skupić się na rozwiązywaniu problemów nieprogramowanych. 33. WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI Wiedza o przyszłości może mieć charakter: pewności, ryzyka i niepewności.Warunki pewności - Decyzję w warunkach pewności podejmuje się wtedy, kiedy istnieje gwarancja rozwiązania problemu. Niestety, stany pewności występują rzadko i dotyczą głównie decyzji organizacyjnych. Większość decyzji podejmuje się w warunkach ryzyka i niepewności. Warunki ryzyka - Decyzja podejmowana w warunkach ryzyka jestwtedy, gdy potencjalnie wybrany wariant decyzyjny może doprowadzić do kilku możliwych wyników, ale prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z wyników może być wcześniej ustalone i znane decydentom. Ryzyko stwarza szansę powodzenia, ale równocześnie grozi niepowodzeniem. Podejmując określone ryzyko stwarzamy szansę powodzenia. Kierownik powinien ryzykować i mieć świadomość porażki. Warunki niepewności - wariant decyzyjny posiada więcej niż jeden możliwy wynik, nie można obliczyć prawdopodobieństwa określonego wyniku, kierownik nie zna wszystkich możliwości, wariantów i ich skutków. Decyzja podejmowana w warunkach niepewności jest trudniejsza od podejmowania decyzji w warunkach ryzyka. Od ryzyka można się ubezpieczyć, od ryzyka nie. Decyzje muszą być podejmowane na własne ryzyko i odpowiedzialność kierownika. 34. RACJONALNOŚĆ DECYZJI I JEJ OGRANICZENIA Racjonalność decyzji - założenia:problem jasny i jednoznaczny,cel wyraźnie określony,lość i jakość informacji,znajomość reguł, zasad i procedur, metod rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji oraz motywacja do jej podjęcia,stan w jakim znajduje się układ podejmujący decyzję (człowiek, organizacja).Wiele czynników przeszkadza jednak osiąganiu doskonałej racjonalności w podejmowaniu decyzji.:nieświadomość problemów, brak poszukiwania przyszłych problemów,niedostateczna informacja, zbyt wielkie koszty jej pozyskania,brak czasu na poszukiwanie lepszego rozwiązania,zawężenie diagnozy przez łączenie przyczyn z określeniem problemu,mylenie problemów i ich przyczyn, 35. PODEJMOWANIE DECYZJI JAKO PROCES, ETAPY. Proces podejmowania decyzji - następujące po sobie, w logicznym porządku czynności, powiązane ze sobą związkami przyczynowo-skutkowymi, których efektem jest podjęcie decyzji ostatecznej. Proces wyboru określonego wariantu rozwiązania problemu to podejmowanie decyzji. Sposób podejmowania decyzji (wyboru alternatywy) zależy od złożoności problemu, który decyzja rozwiązuje. Im problem jest bardziej złożony i im wyższy jest stopień trudności jego rozwiązania, tym bardziej podejmowanie decyzji staje się procesem skomplikowanym, wymagającym działania zorganizowanego.ETAPY: Etap I polega na rozpoznaniu i zdefiniowaniu problemu, analizie jego przyczyn, określeniu celu bądź celów podejmowania decyzji, czyli na stwierdzeniu rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Czego dotyczy problem?Czy jest złożony i w jakim stopniu?Jakie jest źródło powstania problemu?Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?Czy jest to problem powtarzalny czy incydentalny?Kto powinien odpowiadać za rozwiązanie problemu?Etap II stanowi rozpoznanie możliwych lub dopuszczalnych wariantów rozwiązania danego problemu. W tym etapie poszukuje się alternatywnych rozwiązań danego problemu decyzyjnego. Istotną rolę w procesie podejmowania decyzji odgrywa prawidłowe przewidywanie skutków realizacji każdego z rozpatrywanych wariantów. Kryteria wyboru (decydowania) to wartości, cechy rozwiązania problemu, które będą oceniane i porównywane przez decydenta.Etap III obejmuje ocenę i porównywanie opracowanych wariantów. Faza ta przedstawia konsekwencje poszczególnych wariantów: jakie będą koszty i skutki. Ocena powinna przedstawić konsekwencje (korzyści i straty w przyszłości) wiążące się z poszczególnymi wariantami decyzyjnymi. Kierownik powinien posiadać wiedzę racjonalności, ekonomiczności. Etap IV polega na wyborze najlepszego wariantu do realizacji, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. Wybór wariantu najlepszego musi być odpowiednio uzasadniony, a także wskazana osoba odpowiedzialna za jego realizację. Przed przystąpieniem do wyboru wariantu spełniającego w największym stopniu przyjęte kryteria dokonuje się opisu każdego z nich poprzez sporządzenie listy wad i zalet każdego rozwiązania,rozważenie ewentualnych konsekwencji każdego z możliwych wariantów rozwiązania,ocenę każdego z rozważanych wariantów z punktu widzenia przyjętej listy kryteriów,Etap V to wdrożenie przyjętego wariantu rozwiązania problemu, czyli stworzenie odpowiednich warunków realizacji decyzji. Składa się na :, ustalenie warunków i zapewnienie środków, wskazanie osób realizujących decyzję, zaplanowanie korekt, opracowanie harmonogramu wdrożenia decyzji.Decyzja jest wprowadzana w życie.Etap VI polega na obserwacji wyników wdrażania decyzji oceny jej skuteczności. Należy zastosować działania korygujące dla zaistniałego odchylenia oceny podejmowanego ryzyka w stosunku do spodziewanych korzyści. 36. PSYCHOLOGICZNE PUŁAPKI I OGRANICZENIA DECYZYJNE. Proces podejmowania decyzji jest psychologicznie skomplikowany i sprzyja powstawaniu licznych pułapek. Należą do nich:zjawiska dysonansu poznawczego,iluzje decyzyjne,myślenie grupowe.Zjawisko dysonansu poznawczego odkrył L. Festinger. Wykazał on, że jeżeli występuje niezgodność między przynajmniej dwoma przekonaniami, to ludzie dążą do jej usunięcia. Teoria dysonansu poznawczego stwierdza, że ludzie w zależności od własnej samooceny postępują różnie:osoby o wysokiej samoocenie podwyższają atrakcyjność podjętej decyzji,osoby o niskiej samoocenie zmniejszają (po podjęciu decyzji) atrakcyjność wybranego wariantu działania.Iluzje decyzyjne - nieuzasadnione racjonalnie wyobrażenia o uwarunkowaniach w danej sytuacji decyzyjnejSą nimi:iluzja ekstrapolacji — zakłada się, że tendencje dotychczasowe będą kontynuowane,luzja optymizmu — zakłada się, że zdarzenia cenne są bardziej prawdopodobne oraz że po serii niepowodzeń wzrasta prawdopodobieństwo sukcesu,iluzja Kolumba — dobierania i selekcjonowania informacji; przekazywanie dobrych informacji tworzy obraz fałszywy. iluzja kontroli zakłada się możliwość kontrolowania zdarzeń losowych. Myślenie grupowe jest pułapką spotykaną podczas podejmowania decyzji przez grupy - dążenie grupy do podjęcia decyzji, grupa wywiera presję, że inni uczestnicy rezygnują ze swojego zdania.Do najważniejszych sposobów podnoszenia racjonalności decyzji należą: tworzenie informacyjnych systemów wspomagających decyzję, stosowanie naukowych metod podejmowania decyzji, doskonalenie uczestników i włączanie ekspertów do procesu decyzyjnego, ulepszanie organizacyjnych warunków podejmowania decyzji poprzez ulepszanie struktur organizacyjnych i procedur decyzyjnych. 37. ISTOTA PLANOWANIA I PLANU Pierwszą funkcją procesu zarządzania jest planowanie, czyli rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić. Planowanie to proces polegający na świadomym ustalaniu celu działania oraz dostosowaniu zasobów.Planujemy działania w przyszłości, a opieramy się na przeszłości i teraźniejszości. Planujemy, aby założone cele zostały skutecznie zrealizowane. Planowanie obejmuje:Definiowanie celu - stan pożądany w przyszłości. Ustalenie sposobów - musimy ustalić sposób osiągania celów przyjętych w przedziale czasowym i danych warunkach działania.Określenie niezbędnych zasobów - zasoby ludzkie, finansowe, materiałowe, wiedzy.Efektem procesu planowania jest PLAN - CEL - SPOSOBY - ZASOBY.Kierownik musi mieć plan i wtedy wie co ma robić. Plan powinien dotyczyć: zasobów, które będą wykorzystywane, jak np.: budynki, urządzenia, materiały, środki finansowe, pracownicy,metod i procedur, które będą zastosowane,zadań, które mają być wykonane,porządków lub kroków, które należy zachować,osób, które mogą zadanie wykonać, oraz tych, które mają plan wdrożyć i odpowiadać za osiągnięte rezultaty,miejsca, w którym planowane działania mają się odbyć,bieżących terminów, rozkładów i harmonogramów,punktów, w których sprawdzony zostanie dokonany postęp wyznaczonych miar wykorzystywanych do oceny postępów i weryfikacji osiągnięcia celów. 38. POTRZEBA I CECHY NOWOCZESNEGO PLANOWANIA Plan - opis możliwego w przyszłości doboru i układu czynności zjednoczonych wspólnym celem. Planowanie jest organizowane we wszystkich obszarach i na wszystkich szczeblach organizacji.Nowoczesne planowanie charakteryzuje się pewnymi typowymi, charakterystycznymi cechami:sformalizowanie, przebiega on zawsze według wyraźnie określonych zasad oraz procedurzorientowanie na otoczenie, planowanie musi być skierowane na dostosowanie do potrzeb otoczenia, otoczenie ciągle się zmienia, należy dostosowywać się do zmieniających się warunków otoczenia.adaptacyjność, planowania ma charakter konstruowania kolejnych przybliżeń modelowych sytuacji pożądanej, tworzonych w sposób adaptacyjny w relacji do zmian zachodzących zarówno w obszarze przedsiębiorstwa jak i w jego otoczeniu.heurystyczność,złożoność, pracochłonność i kosztowność, wykorzystanie sił i środków. 39. CELE I ICH FUNKCJE W ORGANIZACJI. Podstawowe składniki planu to cele (co ma być zrobione) i sposoby ich osiągania (jak to ma być zrobione) w ustalonym przedziale czasowym.Cele organizacji to świadome lub podświadome w danej chwili, przyszłe stany rzeczy uważane za pożądane, do których zmierzamy w naszym działaniu. Zbiór tych przyszłych stanów przedsiębiorstwa określa się mianem wiązki celów, czyli wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności.Cele mają w organizacji cztery funkcje do spełnienia:Wyjaśnienie celu - stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania uczestników organizacji, a także pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie stanu docelowego jest takie ważne.Plano twórcze - skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu, Motywacyjne - cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele, sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do ciężkiej pracy, zwłaszcza jeśli ich osiągnięcie może zostać nagrodzone.Kontrolne - dostarczają skutecznego mechanizmu oceny i kontroli; przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji celu. 40. RODZAJE PLANÓW Zestaw, rodzajów planów tworzonych w danej instytucji zależy od specyfiki jej działalności Plany ustalane na najwyższym szczeblu zarządzania dla całej instytucji stanowią ramy do planowania na niższych szczeblach zarządzania. Z całościowych planów instytucji są wyprowadzane cele wyznaczane niższym szczeblom i poszczególnym działom instytucji (cele zadane = zadania) oraz ogólno organizacyjne sposoby działania (zasady, reguły).W zależności od rodzaju celu i kryterium przedziału rzeczowego (przedmiotowego) wyróżnia się plany:całościowe — dotyczące celów i sposobów funkcjonowania całej instytucji. odcinkowe — odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalności w dających się racjonalnie wyodrębnić obszarach np. plan marketingu, zatrudnienia, produkcji, może być krótko, średnio lub długookresowy,kompleksowe —nie obejmuje nie całej organizacji, lecz kilka powiązanych obszarów działania (np. plan poprawy jakości, obejmujący swym zasięgiem technologię wyrobów, produkcję, zaopatrzenie oraz serwis); specjalnym typem planu jest biznesplan — plan działania organizacji lub dla przedsięwzięcia oparty na rachunku ekonomicznym.Ze względu na cele i szczebel zarządzania wyróżnia się:plany strategiczne — całościowy plan organizacji dotyczący alokacji zasobów i priorytetów potrzebnych do realizacji celów strategicznych, koncepcja działania organizacji jako całości,plany taktyczne — plan osiągnięcia celów taktycznych, przy czym cele te są środkami do realizacji elementów planu strategicznego,plany operacyjne — dotyczą osiągnięcia celów operacyjnych, są one opracowywane do realizacji planów taktycznych.Ze względu na cele i czasowy horyzont planowania występują:plany długookresowe zwane też planami perspektywicznymi; rozpatrywany czasowy przedział działania jest względnie długi; horyzont czasowy to najczęściej okres od 5 do 10 lat, niekiedy ponad 10 lat,plany średniookresowe, rozpatrywany czasowy przedział działania jest najczęściej od 1 do 5 lat,krótkookresowe — miesięczne, dekadowe, tygodniowe, dzienne (czasem nawet zmianowe i godzinowe w razie działalności masowej), czasowy horyzont planowania do 1 roku. Ze względu na problem zarządczy wyróżnia się:plany produkcyjne,plany marketingowe,plany logistyczne itd.Ze względu na przeznaczenie plany mogą dotyczyć:uruchomienia nowego wyrobu,wybudowania supermarketu,zorganizowania konferencji naukowej itd.Do specyficznych planów należą: program, projekt i budżet. Program to plan ustalany w odniesieniu do podstawowych, złożonych aspektów działalności organizacji (plan kompleksowy), zawierający jakiś cel sformułowany w postaci opisu pożądanego stanu oraz zasadnicze kroki (działania) niezbędne do jego osiągnięcia. Ze względu na horyzont czasu programy są najczęściej średniookresowe (kwartał, półrocze, rok). Mogą mieć charakter powtarzalny Są to jednak zawsze plany odcinkowe, nie dotyczą całości organizacji. Projekt jest planem o jednorazowym zastosowaniu, na ogół o określonym czasie trwania, opracowanym dla osiągnięcia jednego celu. Jest to plan sporządzany dla niepowtarzalnego przedsięwzięcia. Projekt jest częścią programu. Jego przedmiotem jest identyfikacja oraz chronologia szczegółowych etapów, które mają być zrealizowane w ramach przedsięwzięcia. Ze względu na horyzont czasu plany przedsięwzięć mogą być zarówno krótkookresowe, jaki średniookresowe. Projekty mogą być wykonywane przez jeden lub kilka podmiotów organizacyjnych, ale również są planami odcinkowymi. Budżet jest planem operacyjnym jednorazowego zastosowania, określającym wymierne ilości zasobów, które zostaną przeznaczone na dany plan. Są to pieniądze, ale również sprzęt, materiały, nakłady pracy. Może być składnikiem programu i projektu.Najczęściej spotykane są budżety wydatków zasobów. Budżety spełniają dwie podstawowe funkcje:techniczno-bilansową, pozwalają na ustalenie czy wystarczy zasobów, skąd je ewentualnie pozyskać finansową, ponieważ pozwalają na ustalenie tego, jakie są finansowe konsekwencje danego działania (kosztowe i przychodowe), co należy zrobić, by zapewnić nadwyżkę.okres, dla którego organizacja opracowuje plan, zależy zarówno od rodzaju organizacji, jak i jej sytuacji w otoczeniu. Organizacje duże, działające w stale zmieniającym się otoczeniu, będą musiały przyjmować dłuższy horyzont czasu niż organizacje małe, funkcjonujące w stabilnych warunkach. Jednak o wiele trudniej planować dla organizacji funkcjonujących w zmieniającym się otoczeniu niż dla działających w otoczeniu stabilnym.

41. PROCES PLANOWANIA, PODSTAWOWE PYTANIA. Planowanie ustala założenia dla przyszłego działania i czyni to głównie przez selekcję działań i wyników w ramach granic wyznaczonych przez cele. Pomocne jest tu postawienie następujących sześciu pytań:1) Co chcę osiągnąć? — do czego zmierza instytucja, jakie cele, jakiego rodzaju zamierza osiągnąć, jaka jest hierarchia i struktura celów?Jak chcę osiągnąć? —jakich technologii, szczegółowych sposobów zamierza użyć instytucja w swojej przyszłej działalności?Kędy chcę osiągnąć? —w jakich horyzontach czasowych, w jakich terminach i w jakiej kolejności instytucja zamierza osiągać ustalone cele?Czym chcę osiągnąć? —jakich zasobów rzeczowych, finansowych oraz informacyjnych pod względem rodzaju, jakości i struktury potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić już posiadane zasoby?Kto ma to zrobić? — jakich zasobów ludzkich pod względem poziomu oraz struktury i kwalifikacji potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić, udoskonalić już będące w dyspozycji zasoby?Ile i dlaczego chcę to osiągnąć w taki sposób? — w jakich ilościach i w jakich proporcjach potrzebne są instytucji do przyszłego działania zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne i ludzkie? Potrzeba planowania działań wynika z występowania zmian technicznych, społecznych, politycznych, ekonomicznych i prawnych w otoczeniu. Najważniejsze powody planowania to: wytyczanie kierunków działania, ograniczanie skutków zmian w otoczeniu, minimalizowanie marnotrawstwa i dublowania czynności oraz wyznaczanie standardów ułatwiających kontrolę. Etapy procesu planowania W procesie planowania dają się wyodrębnić grupy czynności (działań), czyli następujące etapy: Etap 1. Określenie celów. Punktem wyjścia planowania jest wybór celów oraz ich hierarchii i kolejności realizacji wraz z terminami. Etap 2. Ocena sytuacji. Przed przejściem do rozwinięcia procedury w kierunku realizacji celu, muszą zostać ocenione wszystkie uwarunkowania wewnętrzne (zasoby i ich kompetencje) i zewnętrzne (otoczenie), które mogą wywierać wpływ na realizację planu. Etap 3. Ustalenie procedury. Plan musi określać nie tylko zadania do wykonania i metody, ale także procedury.. Każdy krok procedury powinien zawierać: (a) określenie celu, (b) wymiar czasowy (terminy początku i zakończenia pracy) oraz (c) osobę lub osoby odpowiedzialne za realizację planu.Etap4.Ustalenie harmonogramu pracy. Czas wyznaczany na osiągnięcie celu ma wpływ na wybór metod stosowanych przy ustalaniu procedury, a metody i dostępność zasobów niezbędnych dla przeprowadzenia danej procedury będą miały wpływ na terminy rozpoczęcia i zakończenia prac oraz na terminy pośrednie..Etap 5. Przypisanie odpowiedzialności. W każdym elemencie realizacji planu należy określić osobę (lub zespól) ponoszącą (a) odpowiedzialność, a jednocześnie (b) jej władzę, (c) kontrolę nad planem i zasobami, (d) odpowiedzialność za osiągnięte rezultaty.Etap 6. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji. Jest to ostateczny przegląd planu przed przekazaniem go do realizacji. W tej fazie planowania sporządzony plan jest oceniany w celu stwierdzenia, że: (a) zawiera zasoby konieczne do jego realizacji, (b) bierze pod uwagę prawdopodobny wpływ niekontrolowanych warunków zewnętrznych oraz (c) zawiera wszystkie elementy poprzednich pięciu etapów.. Czynnikiem ograniczającym jest koszt wykonania planu. 42. CECHY DOBREGO PLANU Produktem procesu planowania jako funkcji zarządzania są plany.Plany powinny być ambitne, ale wykonalne, możliwe do zrealizowaniaPlany powinny być racjonalne, oparte na wiedzy i doświadczeniuPlany powinny być elastyczne, tzn. dopuszczać możliwość koniecznych zmian w trakcie realizacji, zakładać niezbędne rezerwy zasobów, zwłaszcza na wypadek sytuacji szczególnych.Plany powinny być spójne, czyli niesprzeczne, by zachodziła między nimi zgodność co do kierunków oraz sposobów. Plany powinny być operatywne, tzn. tak sformułowane, by po zaznajomieniu się z nimi członkowie instytucji byli w stanie przejść do ich realizacji. Plany powinny być kompletne. Powinny one zawierać wszystkie istotne elementy.Plany powinny być terminowe, tzn. zawierać terminy wykonania (a przynajmniej horyzont czasu, na który są sporządzane). Złożone plany powinny zawierać także terminy etapów pośrednich.Plany powinny być celowe, tzn. tak skonstruowane, by prowadziły do ustalonego celu (celów). Plany powinny być odpowiednio długookresowe. 10) Plany powinny być odpowiednio szczegółowe, optymalnie szczegółowe. Im krótszy horyzont planowania, tym wyższy stopień wymaganej szczegółowości planów.Konstruowanie planów zgodnych z postulatami sformułowanymi powyżej jest wyrazem stosowania się do jeszcze ogólniejszej wytycznej zalecającej racjonalność każdego działania, w tym także zarządzania. 43. ISTOTA FUNKCJI ORGANIZOWANIA Po ustaleniu celów i opracowaniu planów konieczne jest działanie, które pozwoli określić najlepszy sposób grupowania i wykorzystania zasobów organizacji dla osiągnięcia jej celów. Takie działanie polegające na logicznym grupowaniu działań członków organizacji i jej zasobów dla zrealizowania wcześniej opracowanych planów (i celów) nazywa sięfunkcją organizowania.Istotą funkcji organizowania jest:pionowy i poziom podział pracy oraz przydział wszelkich niezbędnych do jej wykonania środków,należy podzielić pracę i zasoby na poszczególne plany,należy zorganizować zespoły, przydzielić odpowiednie zadania, aby zaczęła się realizacja planu 44.STRUKTURA ORGANIZACYJNA I JEJ ELEMENTY. W wyniku organizowania powstają zespoły ludzi i wzajemne relacje między nimi, powstają stanowiska pracy i formalne wzory współdziałania między ludźmi zajmującymi te stanowiska. WT ten sposób określane są role organizacyjne pracowników (stanowiska pracy) i relacje pomiędzy tymi rolami (więzi organizacyjne), czyli struktura organizacyjnaOgólnym celem organizowania jest uzyskanie takiego stanu instytucji, w którym jej członkowie będą wspólnie działać w sposób zapewniający sprawną realizację celów. W dobrze zorganizowanym zespole wszyscy znają cele i zadania organizacji, rozumieją, na czym polega ich rola i za co są odpowiedzialni, mają świadomość swoich uprawnień do podejmowania decyzji i wiedzą, w jaki sposób praca każdego z nich łączy się z pracą innego członka zespołu. Głównym celem jest jak najlepsze dopasowanie celów, zasobów i otoczenia organizacji. Struktura organizacyjna bierze swój początek z misji i zadań organizacji. Struktura organizacji określa podział pracy i powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami oraz specjalizację pracywyznacza kierowników i podwładnych, jest formalnym schematem podporządkowania w organizacjiporządkuje rodzaje wykonywanej pracy. Wyznacza, gdzie jakie czynności będą wykonywane w całym systemie organizacji. grupuje segmenty pracy, może też wynikać z podziału geograficznego czy organizacyjnego (poszczególne jednostki organizacyjne).Efektem organizowania jest ukształtowanie struktury organizacyjnej, czyli ustanowienie celowej struktury ról przez określenie działań wymaganych do wykonania zadań całej organizacji i wszystkich jej części, podział tych działań i powierzenie każdej grupy działań kierownikowi (menedżerowi), upoważnienie do zarządzania w celu przeprowadzenia tych działań, zapewnienie koordynacji zarządzania oraz przepływu informacji poziomo i pionowo w strukturze organizacji. Struktura organizacyjna składa się z dwóch podstawowych elementów: stanowisk pracy — czyli ról organizacyjnych oraz występujących między nimi powiązań i zależności — czyli więzi organizacyjnych. 45. ROLE ORGANIZACYJNE Role organizacyjne obejmują cztery składniki, które muszą pozostawać ze sobą w zgodności:zadania, których realizacji oczekuje się od osoby występującej w określonej roli (zatrudnionej na danym stanowisku pracy i spełniającej określone wymagania) i związanego z zadaniami zakresu odpowiedzialności,uprawnienia niezbędne do wykonania zadań (np. do kierowania pracą innych, uzyskiwania potrzebnych informacji, nawiązywania niezbędnych kontaktów itp.),wyposażenie niezbędne do wykonywania przypisanych do roli zadań (np. pomieszczenia, materiały, urządzenia),motywatory, które mają skłonić uczestników organizacji do zaangażowanej realizacji zadań (płaca, premia, prestiż związany ze stanowiskiem i zakresem władzy, warunki pracy itp.).Pracownicy wyposażeni w zasoby są podstawowym składnikiem organizacji. Projektowanie stanowiska pracy (roli organizacyjnej) polega na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji, czyli obszaru kompetencji decyzyjnej. 46. WIĘŹ ORGANIZACYJNA. Więzią organizacyjną jest wszelka forma stosunków, wzajemnych powiązań i zależności między częściami instytucji, sprzyjająca jej działaniu. Więzi organizacyjne określają udział każdego pracownika w realizacji zadań zespołu i celu całej organizacji. Są one wynikiem trzech procesów podziału: władzy, pracy i informacji Więzi organizacyjne kryterium:kierunek powiązań Więź służbowa (hierarchiczna) łączy kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi, określa uprawnienia i obowiązki w relacjach między przełożonymi a podwładnymi, czyli kto komu podlega w danej organizacji (podział władzy). Więź funkcjonalna łączy stanowiska i grupy stanowisk realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całości . (podział pracy). Więź funkcjonalna pojawia się wraz z powstaniem komórek sztabowych obok komórek liniowych. Komórki liniowe są z reguły jednoosobowe: dyrektor przedsiębiorstwa, jego zastępcy, kierownicy zakładów, wydziałów itp. Za komórki sztabowe uznaje się w praktyce często wszystkie nieliniowe komórki zarządu przedsiębiorstwa. Więź technologiczna (zależności technicznych) łączy stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania według określonej technologii (podział pracy). Przestrzeganie tej więzi ma zasadniczy wpływ na właściwy przebieg procesu wytwórczego.Więź informacyjna polega na wymianie informacji pomiędzy pracownikami, informacje te są niezbędne dla prawidłowej realizacji zadań i podejmowania racjonalnych decyzji. Określają one, kto z kim, w jakiej sprawie i w jakim trybie powinien się komunikować. Więzi informacyjne są spoiwem każdej organizacji. 47. WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ,( KONFIGURACJ A, CENTRALIZACJ A, SPECJALIZACJASTANDARYZACJ A I FORMAL IZACLA) Struktura organizacyjna jest zjawiskiem złożonym, którego pełne zdefiniowanie wymaga rozłożenia na określoną liczbę wymiarów. Podstawowymi wymiarami struktury organizacyjnej, sposobami jej kształtowania, są: konfiguracja, centralizacja, specjalizacja, standaryzacja i formalizacja.Konfiguracja — odzwierciedla pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji na mniejsze elementy składowe, ustopniowanie stanowisk kierowniczych od najwyższych do najniższych. Podstawą tego ustopniowania jest rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowania.Rozpiętość kierowania to liczba pracowników bezpośrednio podległa kierownikowi danego szczebla zarządzania. Jeżeli jednemu kierownikowi podlega stosunkowo duża liczba podwładnych, mówimy wówczas o dużej rozpiętości kierowania. Natomiast, jeżeli rozpiętość kierowania jest niewielka, tzn. poszczególnym kierownikom podlega relatywnie mała liczba podwładnych, powstaje struktura smukła (duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania), struktura o wielu szczeblach hierarchicznych, bardzo nieekonomiczna, o spowolnionym przepływie informacji.Duża rozpiętość kierowania sprzyja procesowi decentralizacji, natomiast mała rozpiętość kierowania — procesowi centralizacji.Centralizacja określa pionowe rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, czyli liczbę i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu i stanowisku kierowniczym, odzwierciedla z jednej strony rozproszenie (lub koncentrację) władzy. Istotą centralizowania jest przekazywanie uprawnień decyzyjnych z niższych na wyższe szczeble struktury organizacyjnej, natomiast istotą decentralizowania jest przekazywanie uprawnień w odwrotnym kierunku, tj. ze szczebli wyższych na niższe. Centralizacja jest procesem utrzymywania władzy w rękach najwyższego kierownictwa organizacji, natomiast decentralizacja jest procesem delegowania władzy na niższe szczeble hierarchiczne organizacji. Należy kierować się zasadą: tyle centralizacji ile niekoniecznie, tyle decentralizacji ile możliwe. Specjalizacjajest najbardziej elementarną i najważniejszą cechą każdej organizacji,jest parametrem określającym podział pracy i więzi specjalizacyjne wewnątrz organizacji,jest sposobem podziału zadania ogólnego organizacji na zadania cząstkowe,jest to proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, a także osiągania umiejętności i biegłości w jakiejś dziedzinie. Specjalizacja w organizacji jest dokonywana na każdym szczeblu organizacyjnym. Specjalizacja na poziomie naczelnego zarządu określa charakter całej organizacji i jej zdolność do realizacji celów strategicznych, a specjalizacja niższych szczebli decyduje z kolei o efektywności zarządzania, wykorzystaniu potencjału ludzkiego, satysfakcji i komforcie pracy zatrudnionych.Standaryzacja polega na określeniu powtarzalności (typowości) działań realizowanych przez organizację i jejczęści powtarzalnych procedur organizacyjnych oraz przestrzeganych zwyczajów,standaryzacja narzędzi, czynności czy procesu pozwala osiągnąć większą wydajność. Organizacja charakteryzująca się wysokim stopniem standaryzacji to taka, w której wykonywane czynności i zadania powtarzają się.5) Formalizacja jest standaryzacją, polegającą jednak na zapisaniu obowiązujących w organizacji standardów zarządzania w formie pisemnej, rysunków, zapisów filmowych, komputerowych itp. Elementy :Schemat organizacyjny - graficzne przedstawienie struktury organizacji,Regulaminy - sposoby wykonywania władzy organizacyjne,Statut - dokument, podstawa istnienia instytucji (sformalizowanej organizacji), na podstawie statutu tworzy się regulamin organizacyjny - ustala się jak jest zbudowana organizacja (komórki, jednostki kierownicze, obowiązki) 48. STRUKTURY ORGANIZACYJNE SMUKŁE I PŁASKIESMUKŁA cztery szczeble zarządzania, wiele szczebli zarządzań, mniejsza rozpiętość kierowniczaPŁASKAmała liczba szczebli zarządzaniaduża rozpiętość szczebli kierowniczych 49. STRUKTURA ORGANIZACYJNA LINIOWA Może być jeden kierownik, który ma swojego zastępcę, np. księgowy.Każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia, zadania, wskazówki i przed którym odpowiada za ich wykonanie (zasada jednoosobowego kierownictwa).Menedżer odpowiada za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki.Powiązania liniowe, hierarchiczne, służbowe.Spotykana w małych przedsiębiorstwach.Struktura liniowa charakteryzuje się kilkoma poziomami (szczeblami) zarządzania. Na każdym szczeblu zarządzania są utworzone komórki organizacyjne (nazywane pionami, wydziałami, działami, zakładami, pracowniami.Szef może oddawać część uprawnień decyzyjnych oraz obowiązków i odpowiedzialności kierownikom.Każdy podwładny ma tylko jednego szefa, a szef ograniczoną liczbę podwładnych. 50. STRUKTURA ORGANIZACJI FUNKCJONALNA W jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się danym rodzajem czynności - funkcją. Może to być produkcja, badania i rozwój, marketing. Każdy z pracowników danego pionu jest specjalistą w danej funkcji i jako specjalista we własnej dziedzinie nie musi się znać na innych.Specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone jedynie do określonego zakresu. Podwładny może posiadać dwóch kierowników.Podstawową wadą może być krzyżowanie się kompetencji -trudności oddzielenia kompetencji kierowników, rozwiązaniem jest współpraca kierowników. 51. STRUKTURA ORGANIZACYJNA LINIOWO - SZTABOWA Kierownik ma pomoc - wstawiono sztab doradców, którzy przygotowują decyzję dla kierownika.Kierownik nie musi być osoba kompetentną, ma doradców.Doradca przedstawia warianty.Wadą jest przejmowanie roli decyzyjnej przez doradców, kierownicy nie wykorzystują opinii sztabu.Mocne strony:pracownicy sztabowi są odciążeni od problemów bieżących, mogą więcej czasu pracy poświęcić na zagadnienia strategiczne,kierownicy mają więcej czasu na sprawy bieżące,kierownicy mają doradztwo specjalistów i proces decyzyjny przebiega szybciejStruktura liniowo-sztabowa wskazana jest dla dużych przedsiębiorstw o zaawansowanych technologiach . 52. STRUKTURA ORGANIZACYJNA TECHNICZNA Wykorzystuje więzi służbowe, liniowe, techniczne - łączą stanowiska kierownicze i wykonawcze, Zależność dwukierunkowa lub jednokierunkowa, Stosuje się w organizacji, w którym występuje wysokie utechnicznienie procesów wytwórczych (komputeryzacja, mechanizacja) 53. STRUKTURA MACIERZOWA Struktura macierzowa powstała w wyniku połączenia zalet struktury funkcjonalnej i zakładowej. Wadą struktury jest podwójne podporządkowanie, w czasie realizacji projektu u pracownika jest poczucie niepewności, co on będzie robił, gdy skończy się projekt; dla organizacji to plus, bo będzie się starał, aby mógł brać udział w innym projekcie.Więzi funkcjonalne, służbowe i hierarchiczne,Połączenie utworzonych zespołów, tworzących wspólne przedsięwzięcie,Na czas realizacji projektu powstaje nowy zespół,Pracownicy organizacji o takiej strukturze pracują w dwóch liniach podporządkowania. Jedna z nich ma charakter funkcjonalny, druga łączy ludzi z różnych zakładów w zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik programu. Pracownik ma więc dwóch przełożonych, kierownika działu funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. 54. SKUTKI NIEODPOWIEDNIEJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ ? Każda struktura organizacyjna musi spełnić trzy podstawowe wymogi:zapewnić realizację celów, które stawia sobie grupa ludzi tworzących tę organizację,być wystarczająco trwała, aby umożliwić nieprzerwane funkcjonowanie organizacji,ułatwiać przystosowanie organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych. 55. ISTOTA I ZAKRES FUNKCJI KIEROWANIA KIEROWANIE polegająca na wykonywaniu zadań i osiąganiu celów poprzez działania ludzi,proces polegający na wyznaczaniu postaw i zachowań pracowników nastawionych na osiąganie celów,przywódca musi być przekonujący do podejmowania zmian, osobistym przykładem lansujący nowe wzorce zachowań podwładnych,łączenia się ludzi w grupy w celu wykonania zadań przekraczających możliwości pojedynczych osób, a przede wszystkim w celu wykonania ich w sposób bardziej efektywny.FUNKCJE KIEROWANIA:motywowanie do osiągnięcia celu,przewodzenie, decydowanie rozkazodawcze, pobudzanie, kierownik przywódcapozyskiwanie i doskonalenie pracowników,ocenianie pracowników,koordynowanie pracy,informowanie o zadaniach, o postępie osiągania celu. 56. OKRESOWE OCENY PRACOWNIKÓW, ZAKRES I ZASTOSOWANIE Ocena okresowa - sformalizowana, zapisana w dokumentach, odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje" do konkretnego stanowiska pracy.Oceny mogą być dokonywane co kilka lat, są przeprowadzane przez powołany zespół, w którym muszą być kierownicy. Ocena powinna być sprawiedliwa. Wymagania stawiane pracownikom muszą być znane, jasne i zrozumiale, oceny powinny być postrzegane przez pracowników jako sprawiedliwe. Kierownicy dokonujący oceny muszą być odpowiednio przeszkoleni, świadomi spoczywającej na nich odpowiedzialności. Dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa korzystnie na motywację, lecz nie powinny być one upublicz-niane, gdyż narusza to prywatność pracownika. Pracownik powinien mieć prawo do odwołania się od wyników lub sposobu przeprowadzenia oceny. System oceny pracownika jest powiązany z systemem motywowania w organizacji.Ocena systemowa jest oceną wielokryterialną, obejmującą następujące rodzaje kryteriów:kryteria formalne —dotyczą wiedzy i umiejętności, które pracownik nabył w szkole, uczelni, na różnego typu kursach,kryteria efektywnościowe — dotyczą wyników pracy, wydajności pracy kryteria behawioralne — służą do oceny zachowania pracowników ze strony otoczeniakryteria osobowościowe — obejmują te cechy fizyczne i psychiczne, które są ważne dla danego stanowiska pracy.ma motywować pracownika do:podnoszenia własnych kwalifikacji,wydajniejszej pracy,rozpoznawania jego mocnych i słabych stronzachęcania do planowania własnej kariery zawodowej, zarówno kadry kierowniczej, jak i samych pracowników. 57. MOTYWOWANIE I MOTYWACJA Motywowanie zaś polega na zachęcaniu (nakłanianiu) ludzi do realizacji określonych celów. System motywowania jest skuteczne wtedy, gdy pracownicy dostrzegają związek między własnym wysiłkiem i uzyskanym efektem.W praktyce kierownicy motywując do działania powinni uświadamiać sobie, że:wydajność jest zależna od człowieka (jego cech indywidualnych, zdolności i wiedzy), od zespołu i stosowanej technologii pracy,mogą oni oddziaływać na podwładnych: nagrodą i karą,wysiłek powinien przynieść podwładnemu zadowolenieMotywowanie jest obowiązkiem każdego kierownika. W wyniku motywowania powinna powstać motywacja - wewnętrzny stan skłaniający człowieka do działania na skutek oddziaływania zew. 58. TEORIE MOTYWACJI WG TREŚCI - HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA, DWUCZYNN IKOWA TEORIA MOTYWACJI HERZBERGA, TEORIA ERG ALDERFERA, TEORIA X I Y MCGREGORA W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy współczesne punkty patrzenia na motywację teorie treści, w których podkreśla się znaczenia zrozumienia czynników wewnętrznych, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób, Koncepcja hierarchii potrzeb według A- Masłowa - w organizacjach istnieje gradacja potrzeb, które muszą być zaspokojone, aby „odczuwać" potrzeby następne. Po zaspokojeniu wszystkich potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, szacunku, pracowników będzie motywować potrzeba samorealizacji. Ponieważ ludzie mają różne potrzeby samorealizacji, kierownicy w organizacjach mogą stosować różne sposoby, które umożliwią ich spełnienie.Dwuczynnikowa teoria HERZBERGA przyjmuje, że istnieją dwie grupy czynników wpływających na zadowolenie lub nie zadowolenie pracowników. Pierwsza grupa - czynniki motywacji powodujące satysfakcje z pracy, np. premia, uznanie, awans.Druga grupa - czynniki higieny psychicznej powodują nie zadowolenie z pracy, np. wynagrodzenie, warunki pracy, bezpieczeństwo pracy.Teoria ERG opracowana przez Claytona Alderfera przyjmuje, że ludzie mają trzy potrzeby:Teoria ERG w odróżnieniu od piramidy potrzeb Masłowa przyjmuje, że działania ludzkie mają być jednocześnie motywowane pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (kontaktów) i możliwości nabycia nowych kwalifikacji. Pracownik, którego dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, będzie odczuwał frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Jest to krańcowo inne podejście niż tradycyjne według Masłowa, który przekonywał, że pracownik będzie pozostawał na jednym poziomie tak długo, dopóki dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona. 59. TEORIE MOTYWACJI WG PROCESU - TEORIA OCZEKIWAŃ VROOMA Teoria oczekiwań V H. Vrooma opiera się na założeniu, że ludzie spośród wielu możliwości wybierają takie zachowania, które przyniosą im największe korzyści. Model złożony jest z triady: wartość —- instrumentalność — oczekiwania. Wartość jest subiektywną oceną atrakcyjności wyników, której człowiek dokonuje. Ocena ta może przyjąć jedną z trzech wartości: pozytywną, negatywną lub obojętną. Jeśli chodzi o wynik działania, Vroom wyróżnia dwie płaszczyzny: pierwszą — służącą do pobudzania (np. opłata za wzrost wydajności), drugą — służącą do odzwierciedlenia celów, które człowiek chciałby osiągnąć. Druga wartość w opisywanym modelu to instrumentalność. Człowiek wybierając określone zachowanie ocenia czy warto wykonać zadanie i czy osiągnie nagrodę. Wybiera zadanie mniej nagradzane, ale bardziej realne i pewne do wykonania. Kierownik musi rozpoznać pragnienia - potrzeby swoich podwładnych, wtedy będzie mógł dokonać motywacji. 60. TEORIE MOTYWACJI WG WZMOCNIEŃ - TEORIA WZMOCNIENIA SKINNERA Teoria wzmocnień dotyczy doświadczeń z przeszłości. Teoria Skinner - teoria modyfikacji zachowań : Przyjęto, że ludzie uczą się pożądanych zachowań pod wpływem doświadczenia. Kierownicy mogą stosować różne rodzaje wzmocnień.Wzmocnienie pozytywne - pochwałą za żądane zachowanie,Unikanie - pozwala unikać nie miłych konsekwencji,Kara - oddziaływanie negatywne niesie wrogość i niechęć,Eliminacja - osłabienie zachowań nie pożądanych przez ich uznawanie. 61. INSTRUMENTY I REGUŁY MOTYWOWANIA Motywacyjne instrumenty oddziaływania dzieli się zwykle na:środki przymusu - zagrożenie pracownikowi sankcją: kara, upomnienie zarządzenieśrodki perswazji - ingerowaniu w sferę emocjonalną lub umysłową motywowanego, aby doprowadzić do przejawiania przez niego postaw i zachowań pożądanych przez motywującego np.: nakłanianie ,przekonywanie, negocjowanie i doradzanie.środki zachęty - polega na stosowaniu bodźców, które są „nagrodami" za odpowiednie zachowania pracowników w procesie pracy. np. płace, premie, nagrody, dodatki funkcyjne, bonusy, finansowanie kosztów kształcenia pracownika, udzielanie pożyczek, uznanie, prestiż, awans, list gratulacyjny, publicznie wyrażone uznanie, atrakcyjny czas pracy.REGUŁY NAGRADZANIA PRACOWNIKAnie nagradzać wszystkich jednakowo,kierownik ma mówić podwładnym co robią źle,kierownik nie powinien udzielać kary w obecności innychchwalić publicznie,kierownik ma być sprawiedliwy 62. STYLE KIEROWANIA Każdy kierownik w nieco odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli stosuje inny styl kierowania. Jeden sam planuje pracę podległych mu jednostek i grup, inny robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują współpracowników głównie za pomocą nagród i tacy, którzy posługują się przede wszystkim karami.Styl kierowania - sposób wykonywania władzy za pomocą narzędzi, wywieranie wpływu na podwładnego : Styl autokratyczny - charakteryzuje kierownika, który mówi ja zdecydowałem : Centralizuje uprawnieniaWyznacza cele,Narzuca metody pracy,Jednoosobowo podejmuje decyzje,Nie pyta nikogo z podwładnych,Wymaga bezwzględnego posłuszeństwa podwładny.Styl autokratyczny przywództwa charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje i ogranicza uczestnictwo pracownikówSprawdza się gdy wymaga posłuszeństwa pracowników, którzy nie mają kwalifikacji. . 2Styl demokratyczny - partycypacyjny - kierownik mówi my zdecydujemy : Ustala decyzje z pracownikami,Przekazuje część kompetencji swoim podwładnym,Warunkiem skutecznego stosowania tego stylu są wysokie kwalifikacje podwładnych,Decyzje są uzgadniane - dyskusja na argumenty.styl demokratyczny zazwyczaj: włącza pracowników do podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodachStyl leserefystyczny - liberalny - kierownik mówi oni zrobili : Cechuje kierownika pozostawiającego pełną swobodę w dokonaniu decyzji,Pracownik ma swobodę podejmowania działań,Kierownik nie potrafi postawić zadań pracownikom,Rola jego polega na dostawianiu zasobów pracownikom jakie są potrzebne do wykonywania zadań. styl leseferystyczny przywództwa na ogół cechuje kierownika pozostawiającego swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Przywódca leseferystyczny może po prostu zapewniać potrzebne materiały i odpowiadać na pytania. STYLE WG LIKERTAStyl zorientowany na pracowników - zainteresowanie sytuacją pracowników, kierownicy troszczą się o pracowników, interesują się ich potrzebami, taka postawa kierownika prowadzi do wyższej wydajności pracy.Styl zorientowania na produkcję - podział ludzi na stanowiska, kierownicy interesują się techniczna stroną procesu technologicznego. 63. KONFLIKT W ORGANIZACJI, PIĘĆ ETAPÓW POWSTAWANIA KONFLIKTU W ORGANIZACJI Webber wyróżnia w procesie kontroli pięć etapów:1Określenie stanu pożądanego. Stan pożądany powstaje w fazie planowania. Problemy pojawiają się w sytuacjach, kiedy trudno zmierzyć w sposób obiektywny stan kontrolowanego obiektu. Wystąpić może wtedy konflikt między osobami dokonującymi pomiaru. Należy opracować normy.2Określenie stanu faktycznego. W wyniku realizacji określonych zadań obiekt osiąga pewien stan. Pomiar tego stanu jest podstawowym zadaniem kontroli, należy bardzo precyzyjnie określić czas i przedmiot kontroli. Charakterystyka stanu faktycznego powinna być spójna z charakterystyką stanu pożądanego. 1. Porównywanie stanu pożądanego lub normy ze stanem faktycznym. Wynik porównania pozwala na określenie relacji między tymi wielkościami. Najlepsza sytuacja jest wtedy, kiedy nie mamy do czynienia z odchyleniami lub mieszczą się one w przyjętych granicach. Niebezpieczna sytuacja jest wtedy, kiedy występują dodatnie lub ujemne odchylenia. Ujemne, niepożądane odchylenia to mniejsze zyski, mniejsza ilość sprzedanych produktów. 2. Analiza odchyleń. Należy tu określić przyczyny powstania odchyleń. Do najczęstszych należą: błędy wynikłe z niewłaściwego zarządzania, zmiany w otoczeniu organizacji i nieprzewidziane zdarzenia. 3. Podjęcie decyzji interwencyjnych. Na podstawie wyników kontroli, która powinna podać, jak i dlaczego wielkości otrzymane z realizacji różnią się od wielkości pożądanych, zostaną podjęte decyzje interwencyjne. Mają one na celu podjęcie takiej korekty działań, aby powrócić do pożądanego stanu. W sytuacji, kiedy nie jest możliwe osiągnięcie stanu pożądanego, podejmuje się takie działania interwencyjne, które prowadzą do zminimalizowania strat. Sytuacja niepożądana powstaje wtedy, jeżeli decyzje o korekcie zostaną przeprowadzone zbyt późno albo też wystąpiły zbyt duże błędy w planowaniu, 64. PODSTAWOWE METODY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW (WSPÓŁPRACA, NEGOCJACJE, WALKA) 65. DEFINICJE I FUNKCJE KONTROLI KIEROWNICZEJ Kontrola jest niezbędnym dopełnieniem pozostałych funkcji zarządzania. Ocenia ona efekty działania organizacji, sygnalizuje nieprawidłowości występujące w tej działalności, określa pożądany sposób postępowania, mający na celu usunięcie zauważonych nieprawidłowości. Polega ona na porównaniu tego, co zostało zrobione, z tym, co zostało zaplanowane. Treść funkcji kontrolowania obejmuje też czynności regulujące (korygujące), mające na celu eliminację odchyleń, które zaistniały w toku realizacji zadania oraz modyfikację przyszłych celów. Kontrola jest ważna, bowiem umożliwia sprawdzenie, czy osiąga się cele zgodnie z planem oraz ewentualne podejmowanie działań korygujących, jeśli okaże się to konieczne. Kontrola jest niezbędna ze względu na: zmiany otoczenia, złożoność organizacji i jej działań oraz nieuchronność błędów.Cel kontroli jest realizowany przez następujące jej funkcje:Funkcja ochronna — kontrola przyczynia się do zabezpieczenia przed pomniejszeniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. nieodpowiednia jakość wyrobów) i pozamaterialnych (nieprawidłowe wykorzystanie pracowników).Funkcja kreatywna—kontrola ma pobudzać i inicjować działania służące podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) — kontrola jest realizowana poprzez dostarczanie menedżerom zarządzającym całą organizacją informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również przez zawiadamianie kierowników o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach, odchyleniach od przyjętych norm.Funkcja instruktażowa — kontrola realizowana jest przez doradztwo menedżera kontrolującego w stosunku do kontrolowanego — w formie porad, interpretacji przepisów itp.Funkcja pobudzająca — kontrola polega na stosowaniu środków stymulujących, będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych.Funkcja profilaktyczna — zapobieganie niekorzystnym zjawiskom, nieprawidłowościom. Stosowanie zbyt rozwiniętej kontroli jest nie tylko kosztowne, ale także spowalnia proces kontroli idziała negatywnie na motywowanie pracowników. 66. ZASADY PRZEPROWADZANIA KONTROLI Zasada natychmiastowości - kontrola musi natychmiast informować kierowników o odchyleniach od ustawy, od pewnych norm, aby była możliwa korekta zmniejszająca te odchylenia.Zasada obiektywności - nakłada obowiązek opierania kontroli na normach i standardach.Zasada korygowania - system kontroli powinien wskazywać na działania zmniejszające, eliminujące te odchylenia. 67. CECHY SKUTECZNEGO SYSTEMU KONTROLI Skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy: DOKŁADNOŚCI - dokładny system kontroli jest wiarygodny i dostarcza uzasadnionych danych.DZIAŁANIA NA CZAS - skuteczny system kontroli musi dostarczać informacje na czas.OSZCZĘDNOŚCI. - System kontroli musi być ekonomicznie uzasadniony. Wynikające z niego korzyści powinny uzasadniać ponoszone na niego koszty. ELASTYCZNOŚCI. Instrumenty kontroli muszą być na tyle elastyczne, żeby można je było dostosować do nowych problemów albo wykorzystać pojawiające się okazje. ZROZUMIAŁOŚCI.. System kontrolny, który trudno zrozumieć, może powodować niepotrzebne pomyłki i frustrować pracowników. Z czasem może dojść do tego, że nie będzie się na niego zwracać uwagi.RACJONALNYCH KRYTERIÓW -I nstrumenty kontrolne powinny więc wymuszać przestrzeganie standardów stawiających ludziom wyzwania i skłaniających ich do osiągania wyższych poziomów efektywności bez demotywowania lub zachęcania do oszustw.STRATEGICZNE] LOKALIZACJI. Kierownictwo nie może kontrolować wszystkiego, co się dzieje w organizacji, powinni lokalizować instrumenty kontrolne w punktach o strategicznym znaczeniu dla organizacji, powinno się je skupiać tam, gdzie istnieje największe prawdopodobieństwo występowania odchyleń od standardu i gdzie odchylenia te mogłyby spowodować największą szkodę.SKUPIANIA UWAGI NA WYJĄTKACH. Ze względu na to, że kierownicy nie mogą kontrolować wszystkich czynności, strategiczne instrumenty kontroli powinni umieszczać tam, gdzie mogą one dotyczyć jedynie wyjątków. System wyjątków zapewnia, że kierownik nie zostanie oszołomiony informacjami o odchyleniach od standardów.DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH. Skuteczny system kontroli nie tylko informuje o wystąpieniu znaczących odchyleń od standardu, lecz także wskazuje, jakie należy podjąć działania, żeby je skorygować. Oznacza to, że powinien on jednocześnie ujawniać problem i wskazywać rozwiązanie. typu „jeżeli — to”. 68. ISTOTA STRATEGII L ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO „Strategia to koncepcja funkcjonowania firmy (plan działania) dla osiągnięcia celów organizacji"strategia jest rozumiana jako pewien plan i sposób działania (koncepcja funkcjonowania, sposób osiągania celów strategicznych) organizacji uzależniony od jej pozycji w otoczeniu (obecnym i przyszłym), który realizuje jej własne cele. Zarządzanie strategiczne— jest procesem budowania organizacji, dostosowywania jej do typu otoczenia. Kierownik strateg, czyli menedżer myślący i zarządzający strategicznie to człowiek koncentrujący się na zasadach działania, tworzący wizje przyszłych stanów otoczenia i szukający najlepszych pomysłów na przeżycie (trwanie) i rozwój firmy. Strategia lub strategie mają zatem wskazać: jak organizacja prowadzi swój biznes oraz jak będzie osiągać zaplanowane cele.Strategiczne zarządzanie jest ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych. Jest to zarządzanie rozwojem organizacji w długim okresie, polegające na wykorzystaniu szans i atutów oraz redukowaniu zagrożeń i słabości. Umiejętności rozpoznawania wszelkich zagrożeń i możliwości zewnętrznych oraz własnych atutów i słabości stanowią o sukcesie rynkowym i rozwoju organizacji. 69. ETAPY PROCESU ZARZĄDZANTA STRATEGICZNEGO Prawidłowo sformułowana strategia realizacji celów organizacyjnych powinna sprzyjać maksymalnemu wykorzystaniu szans i silnych stron organizacji, przy jednoczesnej minimalizacji wpływu zagrożeń, a także likwidacji jej słabych stron. Opracowanie i realizacja takiej strategii stanowi główny cel zarządzania strategicznego. Problemy związane z zarządzaniem strategicznym można realizować w dwóch płaszczyznach: • stałej troski o korzystne dla organizacji stosunki z otoczeniem; • projektowania i wdrażania właściwych zmian, wynikających z konieczności reagowania na sygnały i wymagania otoczenia. Składają się na to 3 podstawowe zadania: • stała identyfikacja i analiza trendów i zmian w otoczeniu, stanowiących dla organizacji szanse lub zagrożenia; • stałe prowadzenie analizy silnych i słabych stron organizacji; • wybór i realizacja strategii organizacyjnej. Zarządzanie strategiczne jest procesem ciągłym. Istnieje 5 wariantów wyboru najkorzystniejszej opcji strategicznego zachowania (z wyłączeniem tzw. przedsiębiorstw „jednobiznesowych”): • określenie założeń wielkiej strategii działalności przedsiębiorstwa; • przyjęcie kryteriów przełożenia ustaleń strategii generalnej na założenia względem strategii dziedzinowych; • sformułowanie założeń dziedzinowych strategii poszczególnych wewnętrznych jednostek organizacyjnych; • określenie założeń strategii funkcjonalnych; • dostosowanie organizacyjne działalności przedsiębiorstwa do jego strategii. I. Wielka strategia rozwoju przedsiębiorstwa. Można wyróżnić 4 podstawowe strategie: 1. Strategia defensywna, która oznacza: • stopniowe wycofywanie się, • redukcję kosztów, • zmniejszanie zdolności produkcyjnych, • zatrzymanie procesu inwestycyjnego. 2. Strategia konkurencyjna, która oznacza: • powiększanie zasobów finansowych, • powiększanie zasobów handlowych, • ulepszanie linii produktów, • zwiększanie produktywności, • redukcję kosztów • utrzymanie przewagi konkurencyjnej. 3. Strategia agresywna, zasadza się na: • wychwytywaniu okazji, • wzmacnianiu pozycji na rynku, • przejmowaniu firm o tym samym profilu, • koncentracji zasobów na konkurencyjnych produktach. 4. Strategia konserwatywna, wiąże się z: • selekcją produktów; • segmentacją rynków, • redukcją kosztów, • ulepszaniem produktów konkurencyjnych, • rozwijaniem nowych produktów, • oszukiwaniem nowych rynków. Strategie wobec dziedzin aktywności gospodarczej: Nazwa strategii Odmiany Opis Strategie forsujące wzrost skoncentrowany penetracji rynku polega na produkcji stale tych samych wyrobów, przy równoczesnym zwiększaniu udziału w rynku, poprzez zacieśnienie systemu dystrybucji, pełniejsze opanowanie sprzedaży detalicznej, atrakcyjniejszą promocję. Strategie forsujące wzrost przez integrację służą poprawie struktury kosztów lub zagwarantowaniu ciągłości i rytmiczności zaopatrzenia albo zbytu integracji wstecznej wiąże się z przejmowaniem kontroli nad pozyskiwaniem surowców oraz wytwarzaniem półproduktów lub podzespołów integracji przedniej związana jest z kontrolą następnych faz transformacji i faz dystrybucyjno-sprzedażnych Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikację dywersyfikacji pionowej jest podejmowana w celu opanowania nowych technologii i produktów aby je zaoferować na rynek dywersyfikacji poziomej służy usprawnieniu zaopatrzenia albo zbytu ze względu na koszty i rentowność działalności dywersyfikacji konglomeratowej opanowywanie kolejnych domen działalności nie związanych ze sobą ani technologicznie, ani rynkowo Strategie forsujące dezinwestycje uwolnienia (hamowania) jest to świadome traktowanie pewnych domen działalności jako „dawców kapitału” do innych domen, wymagających z pewnych powodów dofinansowania żniwowania dopuszczenie do dekapitalizacji zasobów danej dziedziny działalności strategicznej, która nie rokuje nadziei na przyszłość, oraz kreowanie jak największego przepływu gotówki. likwidacji natychmiastowe zaprzestanie jakiejś działalności, mimo niepełnego wykorzystania związanych z nią inwestycji II. Strategie dziedzinowe. Strategie dziedzinowe odnoszą się do ustalenia sposobu konkurowania w wybranym segmencie rynku. W tym celu pomocne będą odpowiedzi na 3 pytania: • Gdzie należy konkurować? - tzn. czy miejscem konkurencji ma być cały rynek czy jego część. • Według jakich reguł należy konkurować? - czy potraktować strukturę jako daną i szukać w oparciu o nią optymalnego umiejscowienia przedsiębiorstwa, czy pokonać panujące reguły konkurencji. Może to odbywać się z pozycji siły przez przejmowanie konkurentów lub przez zawieranie sojuszów strategicznych lub też przez rewizję reguł konkurencji. • w jakim kierunku należy konkurować? - czy punktem ciężkości w walce konkurencyjnej uczynić korzystne kształtowanie kosztów czy też wyróżnianie świadczeń. Strategia ta często wiąże się z dążeniem do przejęcia przywództwa na rynku. Strategie dziedzinowe dzielą się na: Nazwa Odmiany strategii Opis Strategie lidera rynkowego oznacza zajęcie dominującej pozycji w danym segmencie rynku innowacyjna wiąże się z ciągłym proponowanie klientom pożytecznych i nowych zmian produktu i sposobu jego sprzedaży - konkurenci pozostają w tyle i są skazani na naśladownictwo fortyfikacji budowa albo utrzymywanie barier utrudniających lub uniemożliwiających rozwój konkurentom konfrontacji podjęcie bezpośredniej walki konkurencyjnej z głównymi rywalami na rynku nękania nastawiona na szkodzenie konkurentom , poprzez zniechęcanie klientów do korzystania z ich oferty Strategie pretendenta rynkowego ulokowanie się na miejscu lidera rynkowego przy dużym potencjale materialnym i sporym udziale w rynku frontalnego ataku bezpośrednia konfrontacja z liderem wszelkimi możliwymi środkami wojny partyzanckiej atak na słabe punkty lidera, na wybrane grupy klientów, regiony geograficzne, czy też cechy produktów sojuszu rezygnacja z walki z liderem rynkowym i połączenie się z nim, przy obopólnych korzyściach Dwie ostatnie strategie dotyczą domen przedsiębiorstwa nie mających ambicji zajęcia czołowej pozycji na rynkach Strategie naśladowcy rynkowego naśladownictwa dążenie do zwiększenia rentowności niż udziału w rynku Strategie opanowania niszy rynkowej specjalizacji dążenie do specjalizacji wobec oryginalności wymagań kreowanych przez klientów - z racji niedyskontowania efektów skali Można rozróżnić 3 bazy, na których przedsiębiorstwa opierają swe dążenia do wyższej konkurencyjności: • baza najniższych kosztów w sektorze • baza wyróżnienia się wśród konkurentów • baza skoncentrowania działalności na niszy rynkowej wybór ten zdeterminowany jest dążeniem do: • największego dostosowania strategii dziedzinowej do silnych stron przedsiębiorstwa, • największej trudności naśladowania strategii przez konkurentów. III. Strategie funkcjonalne. Strategia funkcjonalna definiuje ogólne ramy działania poszczególnych komórek organizacyjnych, tworzących konkretne funkcjonalne obszary działalności przedsiębiorstwa. Rzecz w tym aby strategie te były instrumentami realizacji generalnej strategii przedsiębiorstwa. Obejmują 4 obszary działalności przedsiębiorstwa: • kadry i personel, • finanse, • marketing i sprzedaż, • potencjał materialny. Nazwa strategii Odmiany strategii strategie kształtowania potencjału marketingowego Produktowa, cenowa, dystrybucyjna, komunikacji strategie kształtowania potencjału materialnego badań i rozwoju, rozwoju zdolności wytwórczych, eksploatacji i utrzymania zdolności wytwórczych, zaopatrzenia i logistyki strategie kształtowania potencjału kadr i personelu pozyskania i rozwoju personelu wykonawczego, pozyskania i rozwoju kadr kierowniczych, motywacji kadr i personelu, strategia wobec związków zawodowych strategie kształtowania potencjału kapitałowo - finansowego alokacji zasobów finansowych, kształtowania struktury kapitałowej, kształtowania kapitału pracującego, podatkowa, kształtowania wypłat dywidend 70.KULTURA ORGANIZACYJNA I ETYKA BIZNESU JAKO ISTOTNE CZYNNIKI SUKCESU W ZARZĄDZANIU Kulturę organizacyjną tworzą wartości nadające strukturę zachowaniom podejmowanym w ramach organizacji. Są to wspólne przekonania i wartości uczestników organizacji, pozwalające wytworzyć system znaczeń oraz reguł zachowań organizacyjnych. Każda organizacja posiada swój własny termin na oznaczenie tego, co rozumie przez kulturę. Niektórymi z nich są: istota, rdzeń, etos, tożsamość, ideologia, wizja itp. Kultura organizacyjna związana jest z etyką, stanowi zbiór sądów moralnych. Podstawowe założenia każdej kultury organizacyjnej: • założenia dotyczące otoczenia - jak jest postrzegane, czy traktowane jest jako zagrażające, wyzywające czy przemożne? • pojmowanie prawdy - na jakiej podstawie w organizacji są formułowane oceny prawdy albo fałszu? Czy kierować się wiedzą, czy przyjąć stanowisko pragmatyczne i uzależnić podjęcie decyzji od powszechnej akceptacji? • założenia dotyczące natury człowieka - dotyczą ogólnych cech ludzkiego charakteru. Czy pracowników uważa się za dobrych czy złych? Czy pracownicy stronią od pracy, czy też są ludźmi, którzy chętnie przyjmują odpowiedzialność i którym praca sprawia przyjemność? • założenia dotyczące natury ludzkiego działania - dotyczą wyobrażeń o aktywności w pracy. Czy lepiej być aktywnym i wykazywać inicjatywę, czy lepiej odczekać i przystosować się? • założenia dotyczące stosunków międzyludzkich - jak traktowane są emocje w organizacji, czy są dopuszczalne, czy niepożądane? Czy sfera prywatna stanowi tabu? Co kształtuje charakter stosunków? Współzawodnictwo czy kooperacja? Sukces zespołowy czy indywidualny? Te podstawowe założenia tworzą wspólnie wzorzec, pewną harmonijną postać. Ta nieuchwytna kultura przekształca się w maksymy, niepisane wytyczne, zakazy itp. Kultura organizacji przejawia się również w sposobie traktowania ważnych wydarzeń (świąt, podejmowania gości z zewnątrz) oraz w ubiorze, języku (żargon firmowy) itp. Każda organizacja posiada własną, swoista kulturę organizacyjną, niemniej można zauważyć, że niektóre cechy są wspólne dla niektórych kultur. I tak według typologii Deala-Kennedy'ego rozróżniamy: • kultura „wszystko albo nic” - świat indywidualistów, ludzi z wielkimi ideami. Wysoko oceniane jest szybkie tempo pracy, wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się z ram. Sukces wyznacza wszystko: poważanie , dochód, władzę. Mężczyźni i kobiety są równouprawnieni. Sukcesy świętuje się entuzjastycznie, zaś niepowodzenia są bezlitośnie obnażane. • kultura „chleba i igrzysk” - tutaj na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz, według dewizy, otoczenie jest pełne różnych możliwości, a ty musisz je tylko wykorzystywać. Wartością jest aktywność, przyjazne zachowanie, nieskomplikowana współpraca w zespole. Świętuje się wiele uroczystości , częste są odznaczenia i nagrody. • analityczna kultura przedsięwzięć - otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Wszystko koncentruje się na podjęciu właściwych decyzji. Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podniecenie i niepokój są niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała. Karierę robi się stopniowo, błyskawicznych nie ma. Ubiór jest porządny i dyskretny, język cechuje uprzejmość. Okazywanie emocji naganne. • kultura procesu - wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny stanowi drugi plan. Błędów nie wolno popełniać. Wszystko jest kontrolowane, rejestrowane. Panujące wzorce postaw to nieufność i zabezpieczenie się. Każdy błąd jest obnażany, bohaterami są ludzie pracujący bezbłędnie. Panuje porządek hierarchiczny, określa on wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób bycia, płace itp. Awanse stanowią ulubiony temat rozmów. Język jest poprawny i drobiazgowy. Emocje odczuwa się jako zakłócenia. Powyższa typologia jest dużym uproszczeniem. jednak dzięki niej można zorientować się w skrajnych postaciach kultury organizacji. Istnieje również podział na kulturę silną lub słabą. Do jej oceny stosuje się następujące kryteria: • kryterium wyrazistości - chodzi tu o wyrazistość wzorców zachowań i wartości. Silne kultury jasno określają co jest pożądane, a co nie. Zasadniczą rolę odgrywa siła wpływu kultury na postawy uczestników organizacji. • kryterium upowszechnienia - dotyczy ono skali, w jakiej pracownicy podzielają wzorce kulturowe. Jednorodność kultury rozwija się np. poprzez socjalizację, ceremonie, itp. • kryterium głębokości zakorzenienia - wiąże się ze stopniem przyswojenia kultury, na ile jest elementem składowym codziennego działania. Kultura organizacyjna nie jest niezmienna. Często można zauważyć związek między zaleceniami kulturowymi a narastającym kryzysem. Wtedy symbole i rytuały tracą wiarygodność i stają się przedmiotem krytyki. Zaczyna rozwijać się kultura preferująca nowe wzorce zachowań. Narastają sprzeczności między „starym” a „nowym”. Jeśli opanowanie kryzysu można powiązać z zaleceniami nowej kultury, to zostaje ona zaakceptowana przez uczestników organizacji. Możliwy staje się rozwój nowych symboli i rytuałów, a nowa kultura jest coraz silniejsza, aż do pojawienia się nowego kryzysu. 1. Działanle Zorganlzowane, jego cechy 2. Zjawisko synergii w działaniu zespołowym i jego efekty 3. Przedmiot nauki otgarttzacjt l zarządzanla 4. Termin ,,organtzacja" w znaczenen atrybutowym, rzeczowym czynnościowym 5. Pojęcie organizacji i instytucji 6. Formalizacj a organtzacjt 7 . Syistemowe ujęcie organizacji(instytucji) 8. Otoczenie organizacji i wzajemne oddziaływania (interakcje) 9. Typy organtzacji i instytucji 10. ocena sprawności działanta organizacji (skutecznośó, korzystność i ekonomiczność) 11. Prawo podziału pracy (Adam Smith) 12. Frederick Winslow Taylor i jego osiągnięcia 13. Cykl działaniazorganlzowanego LeChĄteliera 14. Karol Adamiecki i jego osiągnięcia (prawa organizacjne w zarządzaniu) 15. Harrington Emmerson, ''Dwanaście zasad wydajności" 16. Henri Fayol i jego osiągnięcia 11. Max Weber i koncepcja biurokracji 18. Elton Mayo - szkoła stosunków międzyludzkich 19. Douglas McGregor, teoria X i teoria Y 20. Szkoła motywacji ludzkich - hierarchia potrzeb (Abraham Harold Maslow) 21. Teoria Z Williama ouchi 22. Koncepcja zatządzanialogistycznego 23. Władzaw organizacji i jej formy 24. Sposoby Sprawowaniawładzy w organizacji przez kierowników 25. Definicje zarządzanta 26. Funkcje zaruądzanta 27. Role kierowników w organizacji 28. Istota przywództwa kierowniczego 29. Umiejętności kierownicze 30. Problem i sytuacja decyzyjna 31. Decyzje kierownicze, rodzaje decyzji 32. Decyzje programowalne i nieprogramowalne w organizacj i 33. Warunki podejmowania decyzji 34. Racjonalność decyzji ijej ograniczenla 35. Podejmowanie decyzji jako proces, etapy 36. Psychologiczne pułapki i ograniczenia decyzyjne 31. Istota planowania i planu 38. Potrzeba i cechy nowoczesnego planowania 39. Cele i ich funkcje w organizacji 40. Rodzaje planów 41. Proces planowania - podstawowe pytania 42. Cechy dobrego planu 43. Istota funkcji organizowania 44. Struktura organizacyjna i jej elementy 45. Role organtzacyjne 46. Więzi organizacyjne 41. Wymiary struktury organizacyjnej (konfiguracja, centralizacja, specjalizacja, standaryzacja i forma izacla 48. Struktury organizacyjne smukłę i płaskie 49. Struktura organizacyjna liniowa 50. Struktura organizacyjna funkcjonalna 51. Struktura organizacyjna liniowo-sztabowa 52. Struktura organizacyjna techniczna 53. Struktura organizacyjna macierzowa 54. Skutki nieodpowiedniej"struktury organizacyjnej 55. Istota i zakres funkcji kierowania 56. okresowe oceny Pracowników, zakres i zastosowanie 51. Motywowanie i motywacja 58. Teorie motywacji wg treści - hierarchia potrzeb Maslowa, dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga, teoria ERG Alderfera, teoria X i Y McGregora 59. Teorie motywacji wg procesu - teoria oczekiwań Vrooma 60. Teorie motywacji wg wzmocnień _ teoria wzmocnienia Skinnera 61.Instrumenty i reguły motywowania 62. Style kierowania 63. Konflikt w organizacji, pięó etapów powstawania konfl iktu w organizacji 64. Podstawowe metody rozwiązywania konfliktów (współpraca, negocjacje i walka) 65. Definicje i funkcje kontroli kierowniczej 66. Zasady przeprowadzaniakontroli 61. Cechy skutecznego systemu kontroli 68. Istota strategii l zarządzania strategicznego 69. Etapy procesu zarządzanta strategicznego 70. Kultura organtzacyjna i etyka biznesu jako istotne czynniki sukcesu w zatządzaniu

---