16. Scharakteryzuj ujęcie organizacji w znaczeniu rzeczowym, czynnościowym
i atrybutowym

Organizacja - czynność organizowania bądź osiągnięty na skutek takiej czynności ustrój przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności bądź sam obiekt zorganizowany. Jest to system otwarty wchodzący w interakcje z otoczeniem, podlegający jego wpływom (i odwrotnie)

Znaczenie:

Czynnościowe - ujęcie to przedstawia ciąg kolejno następujących po sobie działań (polegających na tworzeniu lub przekształceniu), które w efekcie mają doprowadzić do osiągnięcia celu. Cechą charakterystyczną dla takiego rozumienia jest dostrzeganie głównie procesu przygotowawczego, który służy do stworzenia całości organizacyjnej. W ten sposób organizacja jest czynnością - organizowaniem lub zorganizowaniem. Klasycznym przypadkiem czynnościowego ujęcia organizacji jest cykl działania zorganizowanego H. Le Chateliera.

Atrybutowe - informuje nas, w jaki sposób poszczególna część lub element (każdy we właściwy dla siebie sposób) przyczynia się do osiągania celów. Przedstawia również wzajemne połączenie części i sposób ich udziału w realizacji celu końcowego, jednocześnie nie oznaczając ani rzeczy, ani sposobu, ale ukazując cechę. Synonimem atrybutowego rozumienia organizacji jest struktura organizacyjna.

Rzeczowe - ujawnia złożoność całości organizacyjnych z części. Cechą charakterystyczną jest tu uwypuklenie struktury rzeczowej i ukazanie rzeczy, którym przypisana jest cecha „zorganizowania”. Takie rzeczy nazywamy „rzeczami zorganizowanymi”, a w szczególności „instytucjami”. Takie ujęcie organizacji wynika z pytania, „co składa się na całość organizacyjną działań ludzi?”.

17. Opisz systemowy model organizacji.

Systemowy model organizacji stworzony został przez M. Bielskiego, który przedstawił organizację jako całość wyodrębnioną z otoczenia, ale powiązaną z nim wejściami i wyjściami. Linie czerwone ukazują wzajemne relacje między podsystemami.

Pod -

System zarzą dzania

Wyróżniamy, zatem podsystemy:

• Celów i wartości - wyraz związków organizacji z otoczeniem. Funkcja, jaką pełni organizacja
  w otoczeniu, w znacznym stopniu wyznacza jej cele. Podsystem ten jest pod wpływem otoczenia socjokulturowego oraz uczestników organizacji

• Techniczny - to technika i technologia wykorzystywana w procesach transformacji, które zachodzą
  w organizacji. Podsystem ten ma wpływ na podsystem struktury i podsystem społeczny

• Psychospołeczny - obejmuje ludzi w działaniu i wzajemnych interakcjach (cele, motywy, stosunki władzy, podział pracy). Pozostaje pod wpływem uczestników organizacji, a równocześnie wywiera wpływ na inne podsystemy

• Struktury - jest łącznikiem między podsystemem technicznym a psychospołecznym i ma zapewnić harmonijne współdziałanie tych podsystemów. Zawiera relacje między wszystkimi elementami organizacji

• Zarządzania - łączy i spaja wszystkie wymienione podsystemy. Jego zadaniem jest utrzymanie stanu równowagi pomiędzy organizacją i jej otoczeniem oraz poszczególnymi podsystemami.

18 Co to jest formalizacja?

Formalizacja - to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.)

W jaki sposób przebiega proces formalizacji?

Proces formalizacji składa się z trzech etapów:

• Zalegalizowania instytucji

• Opracowania szczegółowej dokumentacji organizacyjnej komórek i stanowisk pracy

• Doskonalenia dokumentacji organizacyjnej.

W wyniku działań powstają dokumenty jak:

• Akt erekcyjny

• Statut

• Regulamin organizacji

• Regulamin pracy

• itp.

Ogól zarejestrowanych wzorców działania, (czyli przepisów organizacyjnych), które obowiązują w danej instytucji to jej organizacja formalna.

Co jest przedmiotem formalizacji?

Przedmiotem formalizacji mogą być:

• cele instytucji wraz z wynikającymi z nich zadaniami

• podział pracy

• sposoby oraz procedury pełnienia funkcji kierowniczych i wykonawczych

• więzi organizacyjne

• powiązania instytucji z otoczeniem

• inne elementy: zasady BHP i higieny pracy, zasady porządku i dyscypliny.

19. Omów patologię formalizacji.

Do patologii formalizacji zaliczamy:

Niedoformalizowanie - możemy mieć z nim do czynienia w okresie powstawania instytucji lub gruntownych zmian. Sytuacja taka powoduje zwiększenie swobody zachowania się uczestników organizacji (nadużywanie władzy przez kierowników -spory kompetencyjne)

Przeformalizowanie - pojawia się w miarę rozwoju organizacji przyczynia się np. do osłabienia zdolności przystosowania instytucji do zmian w otoczeniu ze względu na znaczne usztywnienie i ograniczenie swobody działania uczestników (biurokratyzm).

20. Cechy organizacji formalnej i nieformalnej.

ORGANIZACJA FORMALNA	ORGANIZACJA NIEFORMALNA
Podstawą działania są dokumenty organizacyjne. Racjonalny charakter zależności tworzonych między uczestnikami organizacji (zależności te mają się przyczynić tylko do osiągnięcia celów przez organizację)	Podstawą działania jest niepisany kodeks postępowania członków grupy nieformalnej (lojalność wobec członków grupy, przestrzeganie zasady - jeden nie może odnosić korzyści kosztem innych)
Kierującym jest zwierzchnik.	Kierującym jest lider - przywódca
Celem są korzyści materialne - zysk i rentowność organizacji.	Celem jest satysfakcja i zaspokojenie potrzeb istotnych dla działającego - potrzeby wyższego rzędu.
Układ działań: hierarchiczny - szczeble, piony, komórki	Układ działań: przypadkowy, indywidualny, grupowy
Rozwiązaniem działania są dokumenty formalne i eliminacja o charakterze rynkowym (bankructwo)	Rozwiązaniem działania jest zaspokojenie potrzeb i dążeń bądź rozpad zachowań nieformalnych.
	Kolektyw - znaczenie pozytywne, członkowie tej grupy budują i kontrolują własne systemy wartości, wprowadzają wewnętrzny system gratyfikacji (są bardzo pożądane dla organizacji) Klika - znaczenie negatywne, jej uczestnicy realizują to, co do nich realnie należy, ale w ramach realizacji formalnych obowiązków starają się uzyskać korzyści własne (niekoniecznie materialne)

21. Podaj znaczenie organizacji nieformalnej dla działalności organizacji formalnej.

1. łagodzi anonimowość struktury formalnej, wypełnia luki w strukturze formalnej

2. jest istotnym elementem porozumiewania się pracowników między sobą

3. kształtuje kulturę pracy zawodowej pozytywnie bądź negatywnie

Dział 5

22. Podaj definicję struktury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna - to całokształt stosunków między elementami całości zorganizowanej oraz między elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia tej całości. Ustala reguły wzajemnej odpowiedzialności członków organizacji, tak, aby osiągnięte zostały cele organizacji. Może być rozpatrywana w aspektach:

• społecznym - zespolenie ludzi

• technicznym - zespolenie narzędzi i tworzywa

• procesów - zespolenie działań

• zbiorów - zespolenie stanowisk pracy, komórek, jednostek organizacyjnych

• relacji - zespolenie więzi organizacyjnych

• zdarzeń - zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji

23. Omów podstawowe funkcje struktury organizacyjnej.

• Funkcja regulacyjna - zapewnia wewnętrzny ład organizacyjny. Realizuje się w toku dwóch procesów:

1. strukturalizacji elementów - proces określenia miejsca każdego uczestnika organizacji

2. strukturalizacji działań - proces utrwalania pożądanych sposobów postępowania jednostek i zespołów ludzi związanych z miejscem, jakie im przypada w podziale pracy

• Jest narzędziem kierowania

• Scala składniki organizacji w integralną całość

• Zapewnia względną równowagę, która może zapobiec destrukcji organizacji

• Zapewnia przestrzenną i czasową synchronizację realizowanych w organizacji procesów

• Wiąże organizację z jej otoczeniem i odgrywa rolę adaptacyjną.

24. Omów astońską koncepcję wymiarów struktury organizacyjnej.

Specjalizacja - dotyczy podziału pracy wewnątrz organizacji. Miarą jej jest wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w organizacji, który odnosi się do zadań pracowników i zakresu ich odpowiedzialności. Aspekty:

• specjalizacja funkcjonalna - liczba funkcji spełnianych w organizacji

• specjalizacja ról - wynika z przydzielonych do obszarów funkcjonalnych ról organizacyjnych np. rola specjalisty, rola zwierzchnika.

Standaryzacja - określa typowość działań i zachowań uczestników organizacji. Jest mierzona ilością obowiązujących procedur biurokratycznych (ilość pisanych zachowań) oraz liczbą i zakresem zwyczajów organizacyjnych np. zachowania nie poparte dokumentem sformalizowanym. Aspekty:

• standaryzacja ról - zespół reguł i norm, które obowiązują na danym stanowisku np. sposoby awansu.

Formalizacja - to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.). Aspekty:

• jakie obszary organizacji zostały sformalizowane?

• jak dalece zostały one sformalizowane?

Centralizacja - dotyczy rozmieszczenia uprawnień do zarządzania. Jej przeciwieństwem jest decentralizacja - przesuwanie uprawnień w dół struktury organizacyjnej.

Konfiguracja - odpowiada za budowę organizacji, wyraża stosunki władzy ujęte w strukturach. Oceniamy ją poprzez:

• liczbę szczebli - (wysokość struktury) - różnica między stanowiskiem np. dyrektora naczelnego a ostatnim szczeblem w strukturze organizacji

• szerokość struktury - rozpiętość kierowania - liczba osób podlegających jednemu zwierzchnikowi

• proporcję urzędników do pracowników bezpośrednio wytwórczych

• liczbę specjalistów w strukturze

• liczbę pracowników sztabowych

25. Scharakteryzuj rodzaje więzi organizacyjnych

Więzi organizacyjne - relacje współzależności (interakcje zasileniowe lub informacyjne) pomiędzy elementami struktury organizacyjnej, mające znaczenie ze względu na realizację celów organizacji. Rodzaje więzi:

• liniowe (hierarchiczne, służbowe) - wyrażają formalne podporządkowanie: przełożony - podwładny

• funkcjonalne(doradcze) - obowiązkowe lub dobrowolne służenie radą innym członkom organizacji

• techniczne -zależność jednostek biorących udział w jednym procesie technologicznym, stosujących tę samą technologię (np. robotnicy przy taśmie)

• informacyjne - przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji

26. Podaj wady i zalety struktury liniowej, funkcjonalnej, sztabowo - liniowej, płaskiej, smukłej i macierzowej

Struktura	WADY	ZALETY
Liniowa	konieczność przekazywania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania niski stopień specjalizacji kierownik zmuszony jest zajmować się niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej istnieje niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, przepływu informacji do szczebli wykonawczych w razie nawet chwilowej nieobecności któregokolwiek z kierowników	prostota i przejrzystość konstrukcji łatwość w przekazywaniu dyspozycji wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji
Funkcjonalna	zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji trudności w rozgraniczeniu kompetencji silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych wyodrębnianie się, w miarę rozrastania się przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania	specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej planowy podział pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu
Sztabowo - liniowa	powstawanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, władza delegowana jest na rzecz komórek sztabowych bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych nieumiejętne wykorzystanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych autonomizacja komórek funkcjonalnych nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach zniekształcenie i opóźnianie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek liniowych	jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji, odpowiedzialności prostota i przejrzystość konstrukcji szybkość decyzji zachowanie autorytetu kierownika
Płaska	trudności w koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach danej jednostki organizacyjnej brak rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej (co utrudnia np. natychmiastową realizację potrzebnych działań )	krótsze drogi i czas przepływu informacji (informacja bardziej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym większa podatność na informacje większa możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników niższe koszty funkcjonowania instytucji łatwość koordynacji współdziałania jednostek..........
Smukła	dłuższe drogi i czas przepływu informacji (informacja mniej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym mniejsza podatność na innowacje mniejsza możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej niepełne wykorzystanie możliwości kierowników wyższe koszty funkcjonowania instytucji trudności w koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych..........	łatwość koordynowania współdziałania niewielu podwładnych, w ramach danej jednostki organizacyjnej występowanie rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej ( co ułatwia natychmiastową realizację nowych, potrzebnych działań)
Macierzowa	stwarza poczucie niepewności u pracownika, co do układu służbowej podległości, zwłaszcza, jeśli podlega kierownikowi funkcjonalnemu i do kilku kierowników projektów jest to forma anarchii, której przypisuje się nieograniczoną wolność występują problemy związane z dynamika zachowania grupowego czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku podejmowania decyzji indywidualnych grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może nadmiernie ulegać kompromisom grupa może zaplątać się w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach Potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań	Elastyczność umożliwiająca tworzenie zespołów Członkowie zespołów podejmujących decyzje będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności Struktura ta umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich Członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych - tworzą pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem (lepsza współpraca) Kierownictwo najwyższego szczebla otrzymuje użyteczne narzędzie decentralizacji

• wyjaśnij pojęcie kierowanie i zarządzanie

Kierowanie jest formą świadomego, celowego i dowolnego zachowania się (działania). Pojęcie kierowanie może być interpretowane w ogólnym i węższym znaczeniu. Pojęcie to kojarzy się z bezpośrednim kontaktem kierownika z podwładnymi (więź osobista).

Kierowanie w znaczeniu ogólnym to takie oddziaływanie na rzeczy, która powoduje, że inna rzecz zachowuje się (funkcjonuje) zgodnie z celem oddziaływującego (kierującego).

Kierowanie w węższym znaczeniu dotyczy ludzi - kierujący działa tak, by inni postępowali w sposób przez niego zamierzony (taki rodzaj działanie występujący w organizacji nieformalnej nazywamy przywództwem).

Zarządzanie jest działalnością kierowniczą polegająca na ustalaniu celów i ich realizacji poprzez wykorzystaniu przez organizację zasobów, procesów i informacji.

• scharakteryzować istotę procesu zarządzania

Zarządzanie to proces ciągłych działań wyrównawczych, których istotą jest dążenie do zapewnienia równowagi funkcjonalnej organizacji, więc zarządzający (menedżerowie, kierownicy, dyrektorzy) są zobligowani do nieustannego przystosowanie posiadanych zasobów (ludzkich i rzeczowych) do wymogów otoczenia i do pojawiających się w nim szans. Właściwa koordynacja tych zasobów decyduje o stopniu elastyczności funkcjonowania organizacji, szczególnie w otoczeniu niestabilnym i niepewnym. Proces zarządzania jest więc szczególnym przypadkiem działań regulacyjnych. Swym zakresem obejmuje zarówno kierowanie ludźmi jak i oddziaływanie na pozostałe zasoby organizacji. Realizacja procesu zarządzania organizacją odbywa się przez podejmowanie decyzji przez osoby kompetentne - menedżerów i ich wykonywanie przez bezpośrednich i pośrednich podwładnych. Proces zarządzania może być realizowany z różnych sytuacjach, np. mam z nim do czynienia w organizacjach nastawionych na zysk, bowiem od zysku zależy ich dalsze funkcjonowanie i rozwój oraz w tak zwanych niekomercyjnych. Z zarządzaniem można się również spotkać w organizacjach, których celem jest kształcenie, świadczenie usług socjalnych czy dbałość o bezpieczeństwo publiczne. Organizacje te muszą racjonalnie wykorzystywać środki otrzymane z budżetu lub od sponsorów. Do tego typu organizacji zaliczamy: organizacje rządowe, edukacyjne, ochrony zdrowia. Jest także praktykowane prze różne bractwa, organizacje religijne, stowarzyszenia lub zorganizowaną przestępczość.

31 na czym polega istota władzy i jakie są jej źródła

Władza to możliwość wywierania wpływu, oddziaływania na podwładnych; jeżeli ktoś ma władzę tzn. ze może zmieniać zachowanie się lub postawę innych.

Max Weber jako pierwszy wyróżnił 3 zasadnicze typy władzy organizacyjnej:

• władza charyzmatyczna

• władza tradycyjna

• władza racjonalna (legalna)

Władza charyzmatyczna jest związana z osobą, która ją sprawuje. Opiera się na emocjonalnym stosunku podwładnych do osoby posiadającej władzę. Podwładni ulegają tej osobie, bo są przekonani o jej nadzwyczajnej mądrości i świętości.

Władza tradycyjna opiera się na wierze w trwałość pewnego porządku, który jest zawarty w tradycji i zwyczajach obowiązujących w danej organizacji.

Władza racjonalna (legalna) pochodzi z wyboru lub mianowania, którego dokonuje się na podstawie usankcjonowanych procedur. Opiera się na normach i przepisach prawnych. Władza ta funkcjonuje w dzisiejszych współczesnych organizacjach.

J.R.P. French Jr. I B. Raven wyróżnili 5 sposobów jak manipulować i wpływać na zachowanie innych: władza prawomocna, władza eksperta, władza nagradzana, władza wymuszania, władza odniesienia.

Osoba posiadająca władzę może ją sprawować w różny sposób. Istnieją 3 modele sprawowania władzy w organizacji:

1. wymuszanie pożądanych zachowań podwładnych za pomocą różnego rodzaju sankcji i okazywaniu własnej wyższości. Tak zachowują się osoby, które nie mają do tego odpowiednich kwalifikacji

2. manipulowanie podwładnymi poprzez niepodawanie im prawdziwych informacji na temat wykonywanych przez nich zadań, zmian organizacyjnych, powiązań personalnych itp. z obawy, że podanie podwładnym prawdziwych informacji mogłoby wywołać u nich niezadowolenie i przez to ograniczyć możliwość wykonania podjętych decyzji.

3. wywieranie wpływu przez logiczną argumentację, która polega na uzasadnianiu przez zarządzającego podjętych decyzji i przekonaniu do nich podwładnych. Ten sposób sprawowania władzy wymaga od zarządzającego wysokich kompetencji.

Władza w organizacjach może przybrać 2 oblicza: pozytywne i negatywne.

Pozytywne oblicze władzy ujawnia się w wywieraniu wpływu na innych dla dobra organizacji. Zarządzający troszczy się o realizację celów grupowych, pomaga podwładnym. Stara się rozwijać umiejętności podwładnych, podnosi morale, by byli w stanie zrealizować cele i zaspokoić swoje potrzeby.

Negatywne oblicze władzy wiąże się z okazywaniem własnej wyższości i dominacji przez sprawującego władzę. Zarządzający traktuje podwładnych jak przedmioty, które można w racie potrzeby poświęcić. Taka sytuacja powoduje przeciwstawianie się podwładnych w realizacji celów.

Źródłem władzy jest osoba na którą wywiera się wpływ, gdyż autorytatywne plecenia nie zawsze są respektowane przez podwładnych.

• co to jest autorytet i jakie są jego rodzaje

Autorytet jest to powaga, wpływ, znaczenie, przewaga, uznanie przez podwładnych. Istnieją 2 rodzaje autorytetu:

1. autorytet formalny (zewnętrzny)

2. autorytet nieformalny (rzeczywistym, wewnętrzny, osobisty, merytoryczny)

Różnice między nimi wynikają ze źródła wpływu zarządzającego i jego uznania przez podwładnych.

Autorytet formalny wynika z faktu zajmowania określonego stanowiska w hierarchii organizacyjnej i posiadania formalnych insygniów władzy przez zarządzającego, do których zalicza się:

• ceremonie wprowadzania w urząd

• publiczne oznaki rangi

• tytuły i nazwy urzędów

• pobory i dochody uboczne

• ograniczenia w dopuszczaniu odwiedzających

• inne insygnia, np. mundur, samochód służbowy, gabinet

Autorytet formalny zarządzającego jest uprawomocniony. Aby zarządzający był obdarzony autentyczną akceptacją podwładnych, jego autorytet formalny powinien być połączony z autorytetem nieformalnym. Pomaga to w zarządzaniu i sprawia, że związek między przełożonym a podwładnym staje się partnerski i podwładni wyrażają chęć wypełnienia woli zwierzchnika.

Autorytet nieformalny wynika z wiedzy zarządzającego, z jego wiedzy, umiejętności współżycia z ludźmi, uzdolnień, taktu walorów moralnych i innych zalet charakteru i umysłu. Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego i zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z przekonania o słuszności otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed karą. Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie „wybudować”. Budowa autorytetu rozpoczyna się od momentu objęcia stanowiska zwierzchnika. Duże znaczenie ma:

• sposób wprowadzenia przełożonego na stanowisko

• wzajemne relacje

• wysokość zarobków

• kontakty z pracownikami

• rzeczywisty zakres kompetencji posiadanych przez zarządzającego

• wymień klasyczne i nowoczesne funkcje zarządzania

klasyczne funkcje zarządzanie to:

• przewidywanie

• organizowanie

• rozkazywanie

• koordynowanie

• kontrolowanie

współczesne funkcje zarządzanie to:

• planowanie

• organizowanie

• motywowanie

• kontrolowanie

• scharakteryzuj funkcje planowania

Planowanie wiąże się z podejmowaniem z góry decyzji o tym, co należy robić, jak to robić, kiedy robić i kto ma to zrobić. Plany organizacji mogą być różnie klasyfikowane, rozróżniamy:

1. plany długookresowe (strategiczne) - obejmują okresy dłuższe niż 5 lat i są podstawą do formułowania pozostałych planów organizacji.

2. plany średniookresowe - obejmują okres od 1- 5 lat i precyzują cele pośrednie organizacji

3. plany krótkookresowe - obejmują okres od miesiąca do roku; określają środki i metody działań, które są niezbędne do realizacji celów organizacji.

Planowanie obejmuje:

• określenie celów działania

• organizowanie

• techniczny i jakościowy dobór zasobów rzeczowych

• dobór kadr o odpowiednich kwalifikacjach

• dobór metod i procedur postępowania

• tworzenie niezbędnych struktur organizacyjnych

35 scharakteryzuj funkcję organizowania

Jej istota sprowadza się do logicznego zgrupowania działań i zasobów organizacji. Funkcja ta jest realizowana przez opracowanie struktury organizacyjnej działania zespołowego, określenie podziału ról i obowiązków wszystkich uczestników organizacji, zapewnienie koordynacji działania oraz pionowego i poziomego przepływu informacji w strukturze organizacji, a także dobór metod, procedur i zasobów, które są niezbędne do realizacji wyznaczonych celów.

• wyjaśnij rolę motywowania w zarządzaniu

Podstawowym zadaniem tej funkcji jest wywołanie u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań i skłonienie ich, by wykonali je jak najlepiej. W tym celu wykorzystuje się takie narzędzia motywacji jak bodźce, które mogą mieć charakter pozytywny lub negatywny.

Bodźce pozytywne wyrażają uznanie dla pracowników za prawidłowo wykonane zadania. Zalicza się do nich: nagrody, wyróżnienia, pochwały. Bodźce negatywne są stosowane w przypadku niewłaściwego zachowania się pracownika w procesie realizacji zadań, np. nagana.

Rodzaje bodźców motywacyjnych:

1. środki przymusu

• nakazy

• zakazy

• polecenia

• zalecenia

2. środki zachęty

• bodźce niematerialne

• bodźce materialne (płace, świadczenia socjalne)

3. środki perswazji

• apele

• konsultacje

• rady

• negocjacje

• informowanie

Motywowanie obejmuje:

• ustalenie bodźców odpowiednich do warunków zachowań

• stymulowanie zachowań odpowiednich dla osiągania celów

• motywowanie rozwoju podwładnych

Pozapłacowe czynniki motywujące do pracy:

• akceptacja ze strony współpracowników

• rywalizacja do wydajniejszej pracy

• samodzielność

• lepsze warunki pracy

• bezpieczeństwo pracy

• możliwość awansu

• większe uprawnienia

• docenienie pracy

• na czym polega sprawowanie kontroli w organizacji

Zmierza do zapewnienia realizacji celów zawartych w planach. Funkcja ta pomaga zarządzającemu stwierdzić jak jest różnica między tym, co osiągnął, a tym, co planował (porównanie). Proces kontroli polega na ustaleniu norm, będących podstawą do oceny wyników i podejmujących działań korygujących.

Kontrolowanie obejmuje:

• nadzór nad przebiegiem realizacji celów

• analizę zgodności wykonywanych zadań z ustalonym celem

• ustalenie wniosków usprawniających następny cykl pracy

Etapy procesu kontroli:
- ustalenie norm

• mierzenie wyników

• porównanie wyników z normami

• ocena wyników działania (reakcja)

• utrzymanie statusu quo

• korekta odchyleń

• zmiana norm

• jak funkcje zarządzania układają się w zależności od szczebla zarządzania

Na wyższym szczeblu zarządzania, funkcja planowania i organizowania ma największe znaczenie, ale schodząc w dół hierarchii zarządzania znaczenie tych funkcji maleje, rośnie natomiast znaczenie funkcji motywowania i kontroli, które na najniższym stopniu zarządzania są podstawowymi czynnościami wykonywanymi przez zarządzającego.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Podsystem celów i wartości

Podsystem psychospołeczny

Wyjścia

Wejścia

Podsystem techniczny

Podsystem struktury

---