Teoria stylów kierowania

Styl kierowania - według Z.Gałdzickiego - jest to indywidualny, względnie stały sposób postępowania kierującego w stosunku do całego zespołu lub jego poszczególnych członków. Styl oznacza dobór oraz połączenie ze sobą określonej struktury środków (bodźców) oddziaływania na ludzi charakteryzujący się odpowiednimi cechami trwałości. Styl kierowania jako sposób sprawowania władzy oznacza zarówno zachowania (reakcje) przełożonego wobec podwładnych jak też jego postawę (nastawienie) wobec nic.

W literaturze naukowej znajdujemy ogromną ilość wyróżnionych stylów kierowania. J.Zieleniewski wyliczył ich kilkadziesiąt i doszedł do wniosku, że "tak jak każdy człowiek ma sobie właściwą wymowę, charakterystyczne ruchy, kształt pisma, styl pisarski itp., tak też prawdopodobnie dałoby się odróżnić tyle stylów (czyli metod i technik zarządzania) ilu jest zarządzających - ba, może nawet tyle, ile jest sytuacji zarządzania". W tej różnorodności J.Zieleniewski dostrzega jednak powtarzalność i wyróżnia "główne style zarządzania".

Najbardziej podstawowym kryterium podziału stylów kierowania może być poziom aktywności kierownika. Na podstawie aktywności możemy wyróżnić ingerujący i nieingerujący styl kierowania.

Nieingerujący styl kierowania oznacza brak faktycznego przewodzenia ludziom, pozostawienie spraw i zadań grupy jej własnemu losowi. Kierujący nie ingeruje w ogóle, lub ingeruje niedostatecznie w działalność zespołu, stwarzając mu tym samym dużo swobody w jego działaniu. Ingerencja jego bywa przeważnie doraźna, okazyjna, pod naciskiem doraźnych spraw przedstawionych mu do załatwienia, po czym znów zapada w bierność aż do następnej interwencji. Ten styl kierowania nazywany jest nieingerującym, biernym lub okazjonalnym.

Ingerujący styl kierowania analizuje się według różnych aspektów i na tej podstawie wyróżnia się wiele stylów kierowania. Najstarszy podział stylów kierowania, wywodzący się z teorii K.Lewina opiera się na wymiarze autokracja - demokracja.

Cechy autokratycznego stylu kierowania:

a) Wyraźny podział na kierujących i kierowanych. Kierownik podkreśla dystans wobec siebie za pomocą różnych insygniów władzy np. wielkość biurka, wyposażenie gabinetu, ton głosu, sposób zwracania się do podwładnych, kierownik nie angażuje się do pracy w grupie.

b) Odgórne i szczegółowe określanie zadań. Kierownik sam określa cele, zadania, sposób ich wykonania oraz podział zadań, czyli kto z kim ma pracować i w jaki sposób.

c) Arbitralność decyzji. Podwładni nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie konsultuje się z nimi, nie poznaje ich opinii nie szuka z nimi porozumienia lub współpracy.

d) Monopolizacja i reglamentacja informacji. Kierownik gromadzi informacje o pracy zespołu ale się nimi nie dzieli z podwładnymi, podwładni nie są informowani o sposobach i powodach podjętych decyzji.

e) Brak inicjatywy i aktywności podwładnych. Przełożony nie dopuszcza do jednostkowej lub zespołowej inicjatywy, twórczości a zwłaszcza krytyki przełożonego.

f) Rygorystyczność. Kierownik przywiązuje dużą wagę do przestrzegania obowiązujących zasad, wydaje szczegółowe instrukcje i wymaga przestrzegania procedury wykonania zadania. Za nieposłuszeństwo przełożony często stosuje kary, jego władza opiera się bardziej na sile, przewadze a nie na porozumieniu lub umowie.

g) Nieufność kierownika wobec podwładnych. Autokrata jest podejrzliwy, nie wierzy w możliwości zawodowe podwładnych, często ich kontroluje i ingeruje w ich pracę, niechętnie nagradza lub wyraża uznanie.

Autokratyczny styl kierowania nie jest jednolity. Ze względu na postawy kierujących wobec podwładnych można określić niektóre odmiany stylu autokratycznego. Np. J.Brown odróżnia trzy odmiany autokratyzmu:

Autokrata surowy - jest apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Jest pryncypialny, działa według przyjętych sztywnych reguł. Stara się utrzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku.

Autokrata życzliwy - czuje się moralnie odpowiedzialny za pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, i oczekują, że oni powinni brać to, co on im daje i powinni być z tego zadowoleni.

Autokrata nieudolny - jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju. Często jest to człowiek z niską samooceną, który w sposób hałaśliwy demonstruje swoją wyższość.

Cechy demokratycznego stylu kierowania.

Styl demokratyczny zwany też partycypacyjnym lub uczestniczącym jest przeciwieństwem autokracji. Cechuje go:

a) Słabo zaznaczony podział na kierujących i kierowanych.

b) Zespołowe podejmowanie decyzji. Podwładni mają możność wyrażenia swojej opinii, wywierania wpływu na decyzje, plany. Kierownik zachęca do wyrażania opinii, bierze je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, wysłuchuje a nawet skłania do wyrażania opinii krytycznych.

c) Informowanie zespołu. Kierownik informuje swych podwładnych, wyjaśnia i uzasadnia wydane polecenia.

d) Ogólne formułowanie zadań i swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania zadania.

e) Inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych.

f) Delegowanie uprawnień kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich wykonania, wykorzystanie mechanizmów samoregulacji i samokontroli zespołu i jednostek.

g) Zaufanie wobec podwładnych. Kierownik unika karania często zaś wyraża uznanie i nagradza, interesuje się potrzebami, niepowodzeniami i osiągnięciami każdego podwładnego z osobna.

Drugi nurt badań nad stylami kierowania wiąże się z rozróżnieniem funkcji kierowania. Aby grupa (zespół roboczy) mogła skutecznie działać, kierownik musi spełniać dwie funkcje:

1) Funkcja osiągania celu grupy (funkcja zadaniowa). Według Bowersa i Seashore'a do obowiązków kierownika w ramach tej funkcji należy:

- Nacisk na znaczenie celu. Kierownik (przywódca) powinien stymulować entuzjazm grupowy związany z osiąganiem celu i wysoką jakością.

- Ułatwianie pracy. Są to działania, które mają pomóc podwładnym w osiąganiu celu - planowanie, koordynowanie, dostarczanie wiedzy technicznej, materiałów itp.

2) Funkcja utrzymania grupy. W ramach tej funkcji według wspomnianych autorów zadaniem kierownika jest:

- Podtrzymywanie (support). Polega ono na psychicznym dowartościowaniu pracownika, wzmacnianiu jego poczucia własnej wartości i ważności.

- Integrowanie zespołu. Są to działania, które pomagają członkom grupy wytworzyć, bliskie i wzajemnie satysfakcjonujące stosunki.

Koncepcje dwóch funkcji kierownika - zadaniowej i utrzymania grupy opierają się na eksperymentach R.Balesa, który wykazał, że w grupach społecznych istnieją dwa typy kierowników:

- kierownik zadaniowy, zdolny do rozwiązywania zadań i pobudzający grupy do osiągnięcia celu oraz

- kierownik zabawowy (emocjonalny), który jest w grupie osobą najbardziej lubianą i zdolną wytworzyć przyjemną atmosferę w grupie.

Rolę kierownika zadaniowego i zabawowego rzadko spełnia jedna osoba, często zaś na zasadzie podziału ról jedna osoba koncentruje się na zadaniach, druga na ludziach.

W organizacjach przemysłowych formalni kierownicy również mogą większą uwagę przywiązywać bądź do zadań, bądź do ludzi wykonujących pracę, w rezultacie możemy mówić o orientacji na zadania i orientacji na ludzi. Rozróżnienie stylów kierowania według tej zasady zaproponował R.Likert (1961) w książce pt. "New Patterns of Management".

R.Likert obserwował dobrze i źle pracujące przedsiębiorstwa i stwierdził, że w dobrze pracujących stosowano bardziej liberalny nadzór nad pracownikami i że sprzyjało to rozwojowi i zadowoleniu podwładnych. W tych przedsiębiorstwach kierownicy dbali o to, by wszystkie zasługi pracowników, ich dobra robota były w pełni zauważone, uznane i nagrodzone. W tych fabrykach przełożeni kierowali się przeświadczeniem, że człowiek jest wrażliwy na okazane mu zaufanie i nie należy go zniechęcać groźbą kary ani pobudzać do działania bodźcami negatywnymi. W źle pracujących przedsiębiorstwach było odwrotnie, kierownictwo stosowało rygorystyczną kontrolę, nie starało się o zadowolenie swoich podwładnych. Na podstawie swych badań R.Likert wyróżnił dwie "orientacje" kierowników (dwa style kierowania)- orientację na pracę i orientację na podwładnych.

Przy orientacji na pracę kierownicy są zaprzątnięci realizowanymi zadaniami i zwracają małą uwagę na potrzeby oraz reakcje podwładnych. Kontakty z nimi podporządkowują wyłącznie wymaganiom roboty. Zachęcają do pracy. Wymagają dokładnego przestrzegania obowiązujących procedur. Kontrolują wydajność i terminowość. Starają się, aby każdy miał dostateczną ilość pracy i nie marnował czasu. Dążą do osiągnięcia wysokich rezultatów produkcyjnych. Podwładnych traktują instrumentalnie, stosują głównie bodźce materialne i kary.

Przy orientacji na podwładnych kierownicy dbają przede wszystkim o stworzenie dobrej atmosfery w grupie i zgodne współdziałanie, stwarzają warunki do osiągnięcia satysfakcji materialnej i moralnej z pracy. Uważają podwładnych za równych sobie i traktują ich przyjaźnie. Są dla nich przystępni, chętnie wysłuchują ich opinii. Biorą pod uwagę osobiste problemy pracowników. Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo, znika stresująca pracowników kontrola oparta na nieufności, podejrzliwości i zagrożeniu. Kierownik kształtuje atmosferę zaufania, motywuje do wysokiej wydajności pracy przez wzbudzenie pozytywnych emocji pracownika w związku z pracą. Styl kierowania ukierunkowany na osoby wychodzi z założenia, że zainteresowanie się pracującym człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co z kolei prowadzi do ponadprzeciętnego wzrostu wydajności.

R.Blake i J.S.Mouton (1964) wykorzystali wyróżnione przez R. Likerta orientacje na ludzi i na zadania do zbudowania własnej szeroko spopularyzowanej klasyfikacji stylów kierowania tzw. siatki kierowniczej (managerial grid).

Wyróżnione przez nich style kierowania (rys. 1) są następujące:

1. (1.1.) Mała troska o ludzi i o produkcję. Kierownik podejmuje minimalny wysiłek w celu utrzymania dobrego wyniku i przyjemnej atmosfery pracy, nie zna i nie interesuje się potrzebami swoich podwładnych. Jest to nieingerujący styl kierowania.

2. (1.9.) Duża troska o ludzi a mała o produkcję. Kierownik dba o dobrą atmosferę w pracy, uwzględnia potrzeby podwładnych i jednocześnie zwalnia ich z obowiązków i nie osiąga celów pracy. Taki styl może być zarówno autokratyczny (ojcowski) jak i demokratyczny (koleżeński).

3. (5.5.) Kompromis między potrzebami ludzi i wymaganiami produkcji.

Kierownik utrzymuje niezbędny poziom wykonania przy zachowaniu równowagi między koniecznością pracy a morale pracowników.

4. (9.1.) Duża troska o produkcję a mała o ludzi. Ten styl może być albo demokratyczny; wówczas kierownik tak kształtuje warunki społeczne (np. przez manipulację), aby czynnik ludzki minimalnie zakłócał wykonanie pracy i pozwalał osiągnąć dobre wyniki produkcyjne, przy nie zaspokojonych potrzebach ludzi; albo autokratyczny i wtedy kierownik wykorzystując swoją przewagę energicznie żąda maksymalnej wydajności bez zwracania uwagi na potrzeby i oczekiwania pracowników.

9		STYL						STYL
8		1.9						9.9
7
6					STYL
5					5.5
4
3
2		STYL						STYL
1		1.1						9.1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

mała duża

Orientacja na zadanie

Rys. 1. Siatka kierowania wg R. Blake'a i J. Mounton

5. (9.9) Duża troska o ludzi i o produkcję. Kierownik dąży do osiągnięcia dużej wydajności przy równoczesnym uwzględnianiu i zaspokojeniu potrzeb pracowniczych. Praca wykonywana jest przez głęboko zaangażowanych ludzi a stosunki opierają się na zaufaniu. Ten styl może być również autokratyczny (opiekuńczy) albo demokratyczny (partnerski).

Wadą klasyfikacji Blake'a i Mouton jest brak kryterium według wymiaru autokracja - demokracja, co utrudnia rozpoznawanie istotnych cech poszczególnych stylów kierowania. Uporządkowanie stylów kierowania możemy pogłębić, jeśli zastosujemy dwuwymiarową klasyfikację tj.: według sposobu decydowania (wymiar autokracja - demokracja) oraz orientacji kierownika (na ludzi i na zadania).

Dwuwymiarowa klasyfikacja stylów kierowania

SPOSÓB DECYDOWA- ORIENTA- NIA CJA KIEROWNIKA	AUTOKRACJA	DEMOKRACJA
LUDZIE	1 STYL PATERNALISTYCZNY	2. STYL AFILIACYJNY
ZADANIA	3 STYL INSTRUKTAŻOWY	4. STYL PARTYCYPACYJNY

Źródło: opracowanie własne

W wyniku takiej operacji możemy rozróżnić cztery style, które w literaturze już wcześniej zostały opisane.

1) Styl paternalistyczny. Kierownik jest autokratą życzliwym czuje się moralnie odpowiedzialny za podwładnych, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki do pracy, sam jednak ustala, co dla nich jest dobre, a co złe, traktuje ludzi po ojcowsku, oczekuje, że podwładni powinni akceptować jego decyzje i być z tego zadowoleni, podwładnych traktuje życzliwie, ale uważa ich za zbyt mało samodzielnych.

2) Styl afiliacyjny. Ten styl - jak pisze B.Kożusznik - najbardziej od powiada ludziom, u których dominuje potrzeba afiliacji, czyli potrzeba pracy w przyjaznej atmosferze, w "zgranym" zespole współpracowników. Kierownik z podwładnymi rozwija różne formy życia społecznego w zakładzie pracy np. imieniny, rocznice itp. Interesuje się potrzebami pracowników.  Źródłem motywacji do pracy są tu pozytywne emocje wynikające ze zgodnej współpracy w zespole z przełożonym. Style afiliacyjny odwołuje się do potrzeb emocjonalnych pracowników, był on zalecany szczególnie przez teoretyków szkoły Human Relations.

Kierownik często konsultuje się z podwładnymi, lecz konsultacja ta nie jest dla kierownika wiążąca, dyrektywna. Konsultacja niedyrektywna - jak pisze S.Kowalewski - polega na tym, że przełożony zachęca podwładnego do zwierzeń i cierpliwie oraz życzliwie wysłuchuje jego opinii, chociaż z góry jest przekonany, że wysłuchanych opinii podwładnego nie będzie brał pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Konsultacja tego rodzaju jest prowadzona zazwyczaj w dwóch celach:

a) w celu wywołania pozytywnego efektu emocjonalnego przez zaspokojenie potrzeby uznania podwładnego, wywołanie przeświadczenia o jego wartości i podniesienia jego samooceny,

b) w celach terapeutycznych. Wyrażenie swoich żalów, frustracji i innych emocji przed osobą obdarzoną autorytetem rozładowuje napięcia i konflikty psychiczne oraz przywraca zdolność do racjonalnego rozwiązywania problemów.

3) Styl instruktażowy. Nazwę i cechy tego stylu opisał S.Kwiatkowski. Styl instruktażowy polega na ograniczeniu swobody podwładnych w wyborze sposobów realizacji powierzonych im do wykonania zadań. Obok szczegółowo sformułowanego zadania otrzymują oni wytyczne do jego realizacji (instrukcje). Kierownik przywiązuje tu wagę nie tylko do zadania, ale również do sposobu wykonania zadania. Zarówno wykonanie zadania jak i sposób tego wykonania obwarowane są sankcjami. Podwładny nie odpowiada tu za wynik ale za sposób działania. Wydana instrukcja musi być zrozumiała, a więc szczegółowa. Musi być także kompetentna, co oznacza, że kierownik musi przewyższać podwładnych pod względem kwalifikacji zawodowych. W tym stylu kierowania szczególną rolę odgrywa kontrola. Jest ona zwykle połączona ze stosowaniem sankcji wobec pracowników naruszających procedurę działania.

Występuje tu przewaga ilościowa kar nad nagrodami. Ludzi ocenia się nie według osiągniętych wyników lecz na podstawie rzetelności wykonania poleceń. W stylu instruktażowym kierownik jest rygorystycznym kontrolerem, nadzorującym przebieg działania i stosującym surowe sankcje wobec pracowników naruszających wydane instrukcje. Jeśli podwładni postępują dokładnie zgodnie z instrukcją przełożonego, on sam ponosi odpowiedzialność za rezultat. Kierownik musi zatem stale i mocno angażować się w pracę podwładnych. (Jest to tzw. odpowiedzialność heteronomiczna). Ludzi ocenia się tu nie według osiągniętych wyników lecz na podstawie rzetelności wykonania poleceń.

4) Styl partycypacyjny. Ten styl jest bardzo szeroko opisany w literaturze zwłaszcza opublikowanej w latach sześćdziesiątych i przez wielu autorów uważany w tym czasie jako najbardziej skuteczny. B.Kożusznik nazwała ten styl "konsultacyjnym" i scharakteryzowała go następująco:

Styl konsultacyjny odwołuje się do potrzeb poznawczych, a w szczególności do potrzeby osiągnięć w pracy oraz potrzeb związanych z działalnością twórczą. Kierownik formułuje cel pracy w taki sposób, aby był zrozumiały i aby podwładni widzieli możliwość uczestniczenia w rozwiązywaniu problemu.  Źródłem motywacji do pracy przy tym stylu jest rodzaj zadań, które dają pracownikowi satysfakcję i umożliwiają jego rozwój. Osiągnięcie tych wartości możliwe jest dzięki temu, że kierownik konsultuje się z podwładnymi i umożliwia im przez to formułowanie celów związanych z ich własnym rozwojem.

S.Kwiatkowski posłużył się nazwą "styl zadaniowy". Według tego autora styl zadaniowy polega na poleceniu podwładnemu wykonania zadania z pozostawieniem mu całkowitej swobody w wyborze sposobu realizacji owego zadania. Wyklucza to rygorystyczną kontrolę przebiegu działania. Jeżeli przełożony widzi, że działanie podwładnego w oczywisty sposób prowadzi do marnotrawstwa lub jest nieskuteczne, może co najwyżej zwrócić mu uwagę. Nie wolno mu w takich przypadkach stosować ostrych kar. Istotną cechą zadaniowego stylu kierowania jest prawo podwładnego do popełnienia błędu.

Styl zadaniowy może być stosowany tylko wobec określonego rodzaju ludzi o wysokich kwalifikacjach moralnych i zawodowych. Ten styl kierowania zaleca się stosować, gdy przełożony ma trudność w rozwiązaniu określonego problemu i dlatego odwołuje się do ogółu podwładnych, którzy posiadają więcej niż kierownik istotnych informacji lub kwalifikacji. Tę technikę stosuje się także, gdy trzeba podjąć trudną, niepopularną wśród pracowników decyzję np. decyzję o zwolnieniu pracownika.

W zadaniowym stylu kierowania kierownik ogranicza się do tworzenia podwładnym warunków realizacji powierzonych im do wykonania zadań. Nie musi on wnikać we wszystkie szczegóły działania. Kierownik odpowiada tu tylko za swoje działania tj. czy trafnie określił zadania, czy wybrał odpowiednich ludzi do realizacji tych zadań i czy dołożył starań, aby stworzyć warunki umożliwiające wykonanie zadania. Jest to tzw. odpowiedzialność autonomiczna.

Techniki kierowania instruktażowego składają się wyłącznie z bodźców zewnętrznych (z czynników higieny według terminologii F.Herzberga). Za określone działanie może pracownika spotkać określona zewnętrzna kara lub nagroda.

Inaczej jest w kierowaniu przez zadanie. Pozostawiona pracownikom swoboda wyzwala ich inicjatywę, wzbudza zainteresowanie pracą i rozbudza działanie bodźców wewnętrznych (motywatorów). Inne klasyfikacje stylów kierowania. J.M.Burns w książce pt."Leadership" opublikowanej w 1978 roku zaproponował dwa style - kierowanie transakcyjne i transformatywne - oparte na całkowicie odmiennych kryteriach. Kierowanie transakcyjne opiera się na regule wymiany. Kierownik proponuje środki (np. premie) albo grozi sankcjami, żeby osiągnąć określone sposoby zachowania się podwładnych. Pojęcie premii może być szerokie np. kierownik "przymyka oko" na rozluźnienie dyscypliny, albo wcześniejsze wychodzenie z pracy w jednym okresie w zamian za "moralne" zobowiązanie się pracowników do zwiększonego wysiłku w innym okresie, kiedy zachodzi taka potrzeba. Przy tego rodzaju transakcjach kierownik musi brać pod uwagę życzenia, oczekiwania, obawy podwładnych, gdyż inaczej jego cele są nieosiągalne.

Kierowanie transformatywne opiera się na głębokim przekonaniu kierownika o swoich racjach, na jego wierze w określone wartości i idee, które nie mogą być przedmiotem negocjacji z podwładnymi. Technika kierowania polega na cierpliwym przekonywaniu, ciągłym motywowaniu podwładnych do zmiany ich subiektywnego obrazu świata, po to, aby kierownik mógł im przewodzić na wzór charyzmatycznego przywódcy. Kierowanie transformatywne pozwala osiągnąć wybitne wyniki w pracy, natomiast kierowanie transakcyjne, "schlebiające ludziom" umożliwia osiąganie tylko przeciętnych efektów pracy.

Jerzy Mączyński nawiązując do pojęcia asertywności, zaproponował pięć stylów kierowania: asertywny, responsywny, agresywny, nieasertywny oraz asertywno-responsywny.

"Zachowanie asertywne kierownika wyraża się w realizacji jego celów bez pomniejszania wartości i znaczenia celów podwładnych oraz ich możliwości. Innymi słowy, zachowanie asertywne kierownika polega na: udostępnianiu podwładnym niezbędnych informacji, wyrażaniu własnych życzeń i wymagań, inicjowaniu działań, utrzymywaniu uwagi członków grupy na realizowanych celach, ocenianiu jakości wykonywanej pracy i ukazywaniu negatywnych konsekwencji wynikających z niepożądanych zachowań podwładnych bez równoczesnego pomniejszania własnych celów i możliwości, a także praw, celów i możliwości podwładnych".

"Responsywne zachowanie kierownika wyraża się w ujawnianiu szacunku i zrozumienia dla podwładnych, modyfikowaniu własnego zachowania oraz tendencji do brania pod uwagę celów podwładnych i ich możliwości, bez pomniejszania wartości i znaczenia jego własnych celów, praw i możliwości. Obejmuje ono takie aspekty, jak: wzgląd na potrzeby i problemy podwładnych, niesienie pomocy podwładnym, przyjazny do nich stosunek, reprezentowanie interesów podwładnych, konsultacje z podwładnymi, szczerość w informowaniu podwładnych o sprawach ich dotyczących, uznanie dla wkładu pracy podwładnych. Wszystkie te zachowania zorientowane na relacje interpersonalne są instrumentalne w kreowaniu i utrzymywaniu harmonijnych i przyjaznych stosunków z podwładnymi".

"Agresywne zachowanie kierownika polega na realizacji jego własnych celów w sposób, który pomniejsza lub redukuje wartość i znaczenie celów, możliwości i praw podwładnych. Kierownik agresywny ma tendencję do deprecjonowania znaczenia i wartości swoich podwładnych".

"Nieasertywne zachowanie kierownika jest całkowicie ukierunkowane na realizację celów podwładnych w sposób, który pomniejsza lub redukuje wartość i znaczenie jego własnych celów, możliwości i praw".

Teza główna: "zachowanie kierownika integrujące komponenty asertywności z komponentami responsywności sprzyja wyższej efektywności kierowania niż zachowanie agresywne lub nieasertywne".

du¿a

O

r

i

e

n

t

a

c

j

a

n

a

p

r

a

c

o

w

n

i

k

ó

w

ma³a

---