Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS)

Analiza KCS - to analiza zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, analiza mocnych i słabych stron za pomocą listy KCS.

Analiza KCS - ograniczenie badań do grupy kryteriów najważniejszych (kluczowych) dla pozycji konkurencyjnej i rozwoju przedsiębiorstwa.

Analiza KCS - leży u podstaw reguły „80-20”

Jakość analizy KCS zależy od odpowiedniego opracowania listy zasobów i umiejętności o strategicznym znaczeniu dla danego sektora - od jakich czynników zależy sukces przedsiębiorstwa w sektorze?

Lider w sektorze w największym stopniu spełnia kryteria zawarte na liście KCS.

Złożoność analizy KCS:

• Ustalenie KCS jest względnie proste w sektorach o małym zróżnicowaniu produktów i jednorodnych grupach klientów.

• Konieczność opracowania rożnych list KCS w przypadku sektora o wymiarze międzynarodowym, gdzie istnieje wiele grup produktów kierowanych do różnych klientów.

Tabela 1. Segmentacja i KCS w amerykańskim przemyśle rowerowym

Segment	KCS
Segment tanich rowerów sprzedawanych głownie przez sieci sklepów dyskontowych najczęściej pod ich marką	niskie koszty dzięki globalnemu zaopatrzeniu i taniemu montażowi umowy handlowe z wielkimi detalistami
Segment rowerów (o cenach średnich) sprzedawanych głównie pod własnymi markami przez sieci wyspecjalizowanych sklepów rowerowych	wysoka efektywność dzięki dużej skali produkcji, niskim płacom lub automatyzacji produkcji, dobra reputacja producenta wyrobów wysokiej jakości dzięki dobremu marketingowi, międzynarodowy marketing i dystrybucja
Segment rowerów drogich przeznaczonych dla entuzjastów	wysoka jakość części i montażu, innowacyjne wzornictwo, dobra reputacja producenta markowych rowerów, silne powiązania z dealerami
Segment rowerów dziecięcych sprzedawanych głownie przez detalistów branży zabawkarskiej	podobnie jak w segmencie tanich rowerów

Źródło: Gierszewska G, Romanowska M, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 2003 za: R.M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxford 1990.

Stworzenie listy KCS nie wystarcza do zdobycia przewagi konkurencyjnej - wskazuje jedynie na jakich obszarach i problemach skoncentrować uwagę, doskonalić je i osiągać przewagę nad konkurentami!!!

Lista KCS dla danego sektora - kilka do kilkunastu pozycji, np.:

Sektor	KCS
sek­tor domów towarowych w USA	zestaw asortymentu, wysokość zapasów magazynowych, ce­ny towarów,
sektor produkcji piwa	technologia warzenia piwa, dobra sieć dystrybucji, efektyw­ność reklamy,
sektor produkcji urządzeń do powielania	innowacje produktowe, sprawny serwis

Źródło: Gierszewska G, Romanowska M, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 2003

Metody postępowania przy tworzeniu listy KCS:

1. dwuetapowa:

1. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów (we wszystkich obszarach), następnie sporządzenie listy słabych i moc­nych stron firmy;

2. drugi etap to skoncentrowanie uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie;

2. jednoetapowa - określenie tylko listy KCS (lista musi być w miarę kompletna - uwzględnia najważniejsze czynniki z głównych obsza­rów działania firmy).

Określenie punkt odniesienia i perspektywy czasowej - odpowiedzi na następujące pytania:

1. Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? - ocena powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsię­biorstwa

2. Z kim chce się porównywać firmę?

Punktem odniesienia mogą być:

• konku­renci z sektora lub grupy strategicznej,

• idealne profile KCS (bardziej obiektywna ocena)

3. Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? -perspektywa czasowa prognoz zależy od przewidywanej przyszłości, dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa

Procedura analizy KCS:

1. ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora;

2. określenie wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu;

3. zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczo­wych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną, i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy;

4. porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora.

Tabela 2. Lista przykładowych grup kryteriów oceny przedsiębiorstwa

Grupa kryteriów	Mierniki
pozycja na rynku	udział procentowy w rynku, dynamika udziału w rynku, kształtowanie się udziału w stosunku do naj­bliższego konkurenta
pozycja w dziedzinie kosztów	wielkość kosz­tu jednostkowego, relacja kosztów zmiennych i stałych, struktura kosz­tów i dynamika poszczególnych grup kosztów,
image firmy i jej obecność na rynku	znajomość klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, znajomość firmy i jej po­szczególnych wyrobów
umiejętności techniczne i poziom technologii	ocena jakości produktów firmy, ocena kosztu jednostkowe­go, ocena stanu technicznego przedsiębiorstwa, konkurencyjność sto­sowanych technologii, wielkość środków na postęp techniczny i zakup lub opracowanie nowych technologii
rentowność i potencjał finansowy	zastoso­wanie złożonych metod analizy finansowej analiza cyklu życia każdego produktu firmy (narodziny - technologia, rozwój - zakorzenienie na rynku, dojrzałość - produktywność, schyłek - koszty) krytyczna ocena istniejącego i przyszłego portfela produkcji
poziom organizacji i zarządzania	umiejętności kadry kierowniczej i pra­cowników, jakość realizowanej strategii, spraw­ność systemu informacji, dyscyplina i wydajność pracy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Gierszewska G, Romanowska M, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 2003 za: R.M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxford 1990.

Tabela 3. Ocena mocnych stron firmy GE w jednym z sektorów

Mocne strony	Waga	Ocena (1-5)	Wartość ważona
Udział w rynku	0,10	4,00	0,40
Wzrost udziału w rynku	0,15	4,00	0,60
Jakość produktu	0,10	4,00	0,40
Marka firmy	0,10	5,00	0,50
Sieć dystrybucji	0,05	4,00	0,20
Efektywność reklamy	0,05	5,00	0,25
Zdolności produkcyjne	0,05	3,00	0,15
Wydajność produkcji	0,05	2,00	0,10
Koszt jednostkowy	0,15	3,00	0,45
Zaopatrzenie materiałowe	0,05	5,00	0,25
Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju	0,10	4,00	0,40
Zarządzanie ludźmi	0,05	4,00	0,20
	1,00		3,90

Źródło: Gierszewska G, Romanowska M, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 2003 za: S.C. Certo, J.P. Peter, Strategie Management. Concepis and Applications, Random House, New York 1988.

Analiza profili konkurencyjnych - polega na porównywaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami

Rysunek 1. Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora

Źródło: Gierszewska G, Romanowska M, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa 2003 za: H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady,Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995.

6

---