T: Nowoczesne metody zarządzania organizacjami gospodarczymi

1.Analiza Swot

2.Metoda TQM

3.Lean menagement

Lean Production

4.Benchmarketing

5.Controlling

Analiza SWOT ( SWOT analysis)

Analiza silnych i słabych stron danej firmy oraz okazji i zagrożeń rynkowych

Metoda SWOT jest metoda analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Nazwa Swot jest akronimem angielskich słow. strenghts ( mocne strony), weaknesses ( słabe strony), opportunities (szanse) i threats (zagrożenia).

Analiza Swot obejmuje analizę zewnętrzną ( okazje i zagrożenia), czyli analizę tych obszarów na zewnątrz przedsiębiorstwa, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli, i analizę wewnętrzną ( silne i słabe strony), czyli obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.

Analiza zewnętrzna, która obejmuje zagrożenia i szanse pochodzące z zewnątrz, to :

• Konkurenci

• Technologia (postęp techniczny)

• Sytuacja gospodarcza kraju i świata (np. kryzys, inflacje, recesje)

• Sytuacja polityczna w kraju i na świecie

• Plany i działalności rządu

• Prawo, podatki, cła

• Inne czynniki otoczenia, mające wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

Analiza zewnętrzna ma na celu określenie i ocenę materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przyszłości. Celem tej analizy jest :

1. wskazanie tych elementów zasobów przedsiębiorstwa, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty ( specjalne walory odróżniające je od rywali ) w starciu rynkowym z potencjalnymi konkurentami,

2. ujawnienie ewentualnych słabych miejsc ( ograniczeń), zmniejszających sile własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazje skutecznego ataku ze strony konkurencji,

3. określenie szczególnych predyspozycji przedsiębiorstwa dla realizacji zadań w złożonym obszarze rynku, przy uwzględnieniu współzależności poszczególnych elementów oraz ich znaczenia w całym zestawie instrumentów oddziaływania na rynek

Analiza wewnętrzna obejmuje następujące obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa :

• konsumenci

• produkty

• sytuacja finansowa

• przebiegi produkcyjne, koszty wytwarzania itp.

• Marketing

• Działalność badawczo - rozwojowa

• Działalność eksploatacyjna i procesy pomocnicze

• Patenty

• Kontakty i układy handlowe

• Technika wytwarzania

Celem analizy wewnętrznej jest rozpoznanie silnych stron przedsiębiorstwa i budowanie na nich jego rozwoju oraz poznanie słabych stron, które musza podlegać korekcie.

Metode SWOT dzieli się na etapy, z których cztery pierwsze należą do analizy, natomiast trzy ostatnie to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa

1. Uzyskanie odpowiedzi na pytania dotyczące profilu działania przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenie klientów i ich potrzeb oraz orientacji kierownictwa

2. Identyfikacja makrootoczenia przedsiębiorstwa, otoczenia konkurencyjnego oraz ocena szans i zagrożeń

3. Sporządzanie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa oraz prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans i zagrożeń płynących z otoczenia

4. Określenie słabych i mocnych storn organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, którymi będzie ono dysponowało w przyszłości

5. Sformułowanie wariantów strategii przedsiębiorstwa

6. Określenie działań i taktyk przedsiębiorstwa dla osiągnięcia celów strategicznych, przeprowadzenie ponownej analizy od etapu 1 do 6 w celu wyeliminowania ewentualnych sprzeczności

7. Przygotowanie planu strategicznego, będącego wypadkowa analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

TQM - kompleksowe zarządzanie jakością - jest według norm ISO 8042 „metoda zarządzania organizacja oparta na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu , przez osiągniecie zadowolenia klientów, zapewnianie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz przynoszenie korzyści organizacji i społeczeństwu”. Według Rungego najważniejsze elementy TQM to :

1. Orientacja klienta i na jakość kierowania przedsiębiorstwem

2. Opracowanie i wdrożenie strategii jakości z określeniem wymiernych celów

3. Zaangażowanie kierownictwa i pracowników przez komunikacje, kształcenie, uznanie i przekazywanie kompetencji

4. Udostępnienia zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów

5. Ulepszanie i skracanie administracyjnych i produkcyjnych procesów w przedsiębiorstwie

6. Określenie i podnoszenie poziomu zadowolenia klientów i pracowników firmy, jak również wizerunku firmy w opinii publicznej ( image).

7. Analizowanie wyników przedsiębiorstwa i osiąganych wskaźników i porównywanie ich z założonymi celami ( kierowanie przedsiębiorstwem)

LEAN MANAGEMENT

To nowa koncepcja tzw. „odchudzającego” lub „wyszczuplającego” zarządzania

Celem tej koncepcji jest przekształcanie organizacji i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, dostosowując je do warunków gospodarki rynkowej.

Istota jej polega na ciągłym, powolnym ale gruntownym „odchudzaniu” przedsiębiorstwa, tzw. Dywestycjach - z jednej strony , z drugiej zaś - na unikaniu i przeciwdziałaniu wszelkiemu marnotrawstwu.

• Lean production nie jest wyłącznie japońską formą organizacji pracy - przeciwnie, jest stosowana na całym świecie.

• Wykorzystuje się ją w różnych gałęziach przemysłu, a nie tylko w motoryzacji

• Jest ona skuteczna formą organizacji pracy dla wszelkich typów przedsiębiorstw.

• Dotyczy wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa.

• Właściwa rewolucja polega na odchudzeniu lub spłaszczeniu hierarchii.

• Reorganizacja produkcji nie może się odbywać według standardowych wzorów.

• Lean Management słania do zmiany zewnętrznych i wewnętrznych funkcji przedsiębiorstwa.

• Zwiększa ona zdolność konkurencyjną firmy.

• W przeciwieństwie do logistyki , Lean Management jest rewolucyjną zmianą w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

• Dużym wyzwaniem dla odchudzonej produkcji jest tworzenie w firmie klimatu zaufania i partnerskiej współpracy z klientami i z dostawcami.

SPOSOBY MYŚLENIA CHARAKTERYSTYCZNE DLA LEAN MANAGEMENT NA TLE TRADYCYJNYCH SCHEMATÓW MYŚLENIA.

NOWY (POŻĄDANY) SPOSÓB MYŚLENIA

• Planowanie zadania i działania są ustalane w dyskusji z pracownikami.

• Obniżenie kosztów następuje dzięki wzrostowi produktywności pracowników.

• Postęp można osiągnąć tylko dzięki dużej licznie prostych rozwiązań

• Materiały do produkcji, w których ujawniono wady, są eliminowane.

• Planowanie o organizowanie procesów odbywa się w zależności od rozwoju sytuacji.

• Błędy są natychmiast usuwane, a rozrzutność eliminowana

• Pracownik czuje się odpowiedzialny za koszty.

TRADYCYJNY SPOSÓB MYŚLENIA

• Plan produkcji oraz pożądana wydajność są ustalane odgórnie.

• Redukcję kosztów osiąga się dzięki inwestycjom i automatyzacji.

• Postęp jest możliwy dzięki kompleksowym rozwiązaniom

• Wadliwe materiały produkcyjne są naprawiane w określonym czasie

• Planowanie i organizowanie procesów należy do zadań kierownictwa

• Błędy i rozrzutność występują w każdym systemie

• Pracownik z reguły nie czuje się odpowiedzialny za koszty.

Najbardziej charakterystyczne cechy zarządzania, w myśl koncepcji lean managament to :

• Wysoka integracja procesu produkcyjnego

• Praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy

• Płaska struktura organizacji

• Uznanie pracowników za najważniejszy element organizacji oraz stałe ich kształcenie i doskonalenie

• Bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami

• Włączenie handlowców i klientów w procesy wytwarzania i procesy innowacyjne

• Skrócony czas przygotowania produktów i wprowadzenie go na rynek

Płaska struktura organizacyjna to taka, która zapewni realizację misji i celów organizacji przy prawidłowo zorganizowanej pracy w której będą uczestniczyli i będą usatysfakcjonowani jej członkowie co wpłynie na skrócony czas przygotowania produktów i wprowadzania go na rynek i co w konsekwencji przyniesie zysk dla firmy i zapewni jej pozycje konkurencyjną

Natomiast M Stadelman i W Lux zauważają, że koncepcja Lean Management opiera się na sześciu komponentach, które nazywają strategiami cząstkowymi :

koncepcja na potrzeby klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów oraz dostaw zgodnie z zasadą just in time

nieustanne doskonalenie jakości

przyśpieszanie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzanie ich na rynek

stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów i większa dbałość o dotychczasowych klientów

zdolność do wzrostu o pozyskania inwestora strategicznego

harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem

Ponadto, praktyka wymaga od ludzi wdrażających koncepcje lean management i uczestniczących w zarządzaniu według niej przestrzegania niżej wymienionych zasad myślenia, tj.:

perspektywności

wrażliwości

globalności

dynamiczności

ekonomiczności

Wprowadzenie przez przedsiębiorców koncepcji lean management z życie spowoduje :

• Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość

• Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji

• Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

• Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi

• Silniejszą motywacje pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Przy wprowadzaniu z życie koncepcji lean management należy postrzegać warunki kulturowe państwa.

Przenoszenie pewnych metod z jednych obszarów kulturowych do innych nie może się odbywać mechanicznie.

„ BENCHMARKING jest systematycznym i stałym procesem poszukiwania pomiaru i wdrażania najlepszych rozwiązań. W procesie tym porównuje się najważniejsze procesy gospodarcze w danej organizacji z procesami liderów w skali światowej z zamiarem uzyskania informacji w celu zastosowania lub zaadaptowania najlepszego rozwiązania, co ma pozwolić na poprawę wyników działania danej organizacji w zakresie jej produktów, usług i procesów do poziomu uzyskiwanego przez organizacje wzorcowe „

Próbując uogólnić przytoczone definicje, można zaproponować następującą :

„ Benchmarking to metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń”

Jak wynika z powyższych definicji główny nacisk w benchmarkingu jest położony nie na samo znajdowanie i przenoszenie rozwiązań wzorcowych, lecz na sposoby dochodzenia do rozwiązań najlepszych. Jeśli benchmarking prowadzi się w odniesieniu do wybranych procesów pracy w przedsiębiorstwie, to nasuwają się następujące główne pytania, na które należy odpowiedzieć :

1. Dlaczego dany proces jest w ogóle realizowany?

2. Dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób?

3. Jakie są przykłady tego typu procesów wzorcowych?

4. Jak w świetle porównań proces ten powinien być usprawniony?

Koncepcja ta polega na analizowaniu osiągnięć firmy w zakresie określonego czynnika sukcesu i poszukiwania takiej podstawy odniesienia, która umożliwiłaby mu znaczne ich poprawienie.

Ogólnie można wyszczególnić następujące cele działalności benchmarkingowej :

1. Identyfikacja kluczowych mierników działania każdego funkcjonalnego obszaru działalności firmy,

2. Pomiar poziomu wyników działania w obrębie firmy, jak również poziomu konkurencji

3. Porównanie wyników działania w celu określenia obszarów przewagi konkurencyjnej oraz niższości wobec niej

4. Wdrażanie przedsięwzięć zmierzających do wypełnienia luki pomiędzy poziomem własnych wyników a poziomem wyników firmy

Ogólnie można stwierdzić, że głównymi zasadami tej koncepcji są :

• Planowanie

• Zbieranie danych

• Analiza tych danych

• Identyfikacja procesów rozwojowych

• Wdrożenie ulepszeń

Wybór przedmiotów benchmarkingu wynika z sytuacji przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno przemysłu wytwórczego, jak i w coraz większym stopniu przedsiębiorstw usługowych. Szczególnie istotnym tematem jest tu optymalizacja procesów w przedsiębiorstwie. Pomocne do wyboru odpowiedniego przedmiotu benchmarkingu mogą być poniższe pytania :

1. Jakie czynniki są najważniejsze dla sukcesu przedsiębiorstwa?

2. Dlaczego niektóre produkty odnoszą sukces?

3. Jakie czynniki wpływają na poziom zadowolenia klienta?

4. Jakie problemy wywołują największe zdenerwowanie?

5. Co przysparza największych kosztów?

6. W którym punkcie jest odczuwalny największy nacisk ze strony konkurencji?

Chodzi tu zarówno o wymierne ilościowo walory użytkowe, jak i elementy strukturalne, takie jak procesy w przedsiębiorstwie.

W literaturze krajowej, w ślad za naukowymi opracowaniami niemieckimi, najczęściej jest przytaczana klasyfikacja benchmarkingu, wyrażająca trzy jego rodzaje :

• Wewnętrzny

• Konkurencyjny

• Funkcjonalny

Natomiast amerykańscy pionierzy benchmarkingu oprócz przytoczonych wyżej rodzajów wymieniają jeszcze jeden. G.J Balm jako czwarty rodzaj wyróżnia benchmarking ogólny. R.C. Camp wyróżnia dodatkowo benchmarking horyzontalny. Trzeba tu zaznaczyć, iż różnica w nazewnictwie ma znaczenie tylko formalnie, gdyż w istocie obydwaj autorzy mają na myśli ten sam rodzaj benchmarkingu.

BENCHMARKING WEWNĘTRZNY

W tego rodzaju benchmarkingu zakłada się porównania międzyzakładowe ( między: wydziałami, stanowiskami). A także w zakresie spełnienia analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych. Dotyczy to zwłaszcza wielkich przedsiębiorstw krajowych lub wielonarodowych, mających filie w różnych krajach. Tego rodzaju benchmarking powinien być :

• Punktem wyjścia w stosowaniu metod benchmarkingu

• Podstawą rozpoczęcia benchmarkingu zewnętrznego

BENCHMARKING KONKURENCYJNY

Jest to trudniejszy rodzaj ze względu na :

• Otaczanie tajemnicą przez konkurentów swoich wzorcowych rozwiązań

• Niechęć dzielenia się informacjami na temat rozwiązań z pozostałymi konkurentami

Łatwiej jest natomiast uzyskać interesujące bas dane, kiedy istnieje możliwość ekwiwalentnej wymiany informacji między konkurentami. Pośrednikami w takich transferach są często firmy konsultingowe, które na życzenie zainteresowanych stron zachowują poufność i anonimowość przekazywanych informacji. W tego rodzaju benchmarkingu należy zwracać uwagę na to, aby nie dokonywać porównań między jednostkami z natury rzeczy nieporównywalnymi.

BENCHMARKING FUNKOCJONALNY

Istotą tego benchmarkingu jest porównanie z najlepszymi pod względem funkcjonalnym w zakresie funkcji czy procedur prowadzonych w odniesieniu do różnych gałęzi. Pamiętać przy tym trzeba o podstawowej zasadzie, że porównywać można tylko to co jest porównywalne.

BENCHMARKING OGÓLNY ( HORYZONTALNY)

Benchmarking TEN JEST szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Okazuje się bowiem, że istnieją procedury (procesy), które mogą przebiegać identycznie niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw, czy nawet niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane. Jednak po wnikliwej ich analizie można znaleźć różnice na ich cząstkowych etapach dla siebie, eliminując tym samym swoje błędy, trudności.

Decyzje o tym, którą z metod benchmarkingu przedsiębiorstwo prowadzi u siebie, winny być podejmowane na bazie informacji o sytuacji w jakiej ono znajduje się.

CONTROLLING

Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwami polegająca na tworzeniu i aktualizowaniu architektury systemu planowania. Konstruowania wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa oraz przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych dla podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Potocznie rozumie się controlling jako kontrolę w znaczeniu cybernetycznym, a więc jako kierowanie, sterowanie, utrzymywanie czegoś pod kontrolą

1. uproszczone, zakładające, że istotą controllingu jest proces porównywania stanu pożądanego( wzorcowego) ze stanem rzeczywistym,

2. kompleksowe, określające controlling jako system wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i kontroli służących wewnętrznemu sterowaniu i kontroli zorientowanemu na osiągnięcie założonego celu,

3. poglądowe, objaśniające controlling jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu, wyznaczającego miejsce przeznaczenia,

4. abstrakcyjne, traktujące controlling jako zintegrowany podsystem, kierowania planowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania.

Zadaniem conrtollera jest opracowanie instrukcji planowania oraz - kiedy konieczne są zmiany i uzupełnienia - jej bieżące modyfikowanie. Instrukcja ta obejmuje harmonogram sporządzania planów i formularze planistyczne, jakie powinien wykorzystywać każdy z kierowników. Należy ją udostępnić każdemu kierownikowi uczestniczącemu w procesie planowania.

Controller musi wprowadzać i rozwijać w przedsiębiorstwie system, który osobom na stanowiskach kierowniczych umożliwi samodzielne planowanie w podległych im działach. Na podstawie sprawozdań, które powinny napływać co miesiąc, kierownicy będą mogli w znacznym stopniu sami skontrolować, czy udało im się skontrolować wyznaczone cele, czy też nie. Występujące odchylenia są następnie podstawą przy podejmowaniu decyzji odnośnie wprowadzenia środków zaradczych we właściwych jednostkach organizacyjnych podlegających pracownikom zarządu. Kierowanie powinno być w miarę możliwości przeprowadzane przez kierowników samodzielnie. Controller ma wiec do spełnienia funkcje koordynatora, doradcy lub nawigatora, czuwającego nad tym, aby zostały osiągnięte zaplanowane zyski

JAKA JEST TREŚĆ CONTROLLINGU

Założeniem systemu controllingu jest orientacja na cele, na przyszłość, na wąskie gardła, na rynek i na klienta. Controlling jest więc koncepcją, która zawiera wiele zróżnicowanych treści i powinien być tworzony tak, by ułatwił podejmowanie decyzji:

Treść systemu controllingu :

• orientacja na cele

• orientacja na przyszłość

• orientacja na wąskie gardła

• orientacja na rynek

• orientacja na klienta

Przy wdrażaniu controllingu w przedsiębiorstwie należy więc uwzględniać różne punkty widzenia. Dlatego też zaleca się stopniowe wprowadzanie poszczególnych jego elementów.

Zakres zadań controllingu

• planowanie - ustalanie celów przedsiębiorstwa

• kontrola - planowanie stanu faktycznego z zamierzeniami ; analiza odchyleń

• kierowanie - przeprowadzenie działań korygujących

Wdrożenie controllingu

Controlling powinien być konstruowany stopniowo, co pozwoli dyrekcji i kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa opanować nowy sposób myślenia

Należy przy tym pamiętać następujące etapy:

1. analiza stanu istniejącego

2. analiza słabych miejsc

3. formułowanie celów

4. koncepcja stanu pożądanego

5. sprawdzanie warunków

6. wdrożenie controllingu

7. regularne kontrole

8. wprowadzenie modyfikacji

T: Zarządzanie w warunkach internacjonalizacji i globalizacji gospodarek

1.Istota międzynarodowej działalności gospodarczej

2.struktura gospodarki globalnej

3.środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego

4.konkurowanie w gospodarce globalnej

Znaczenie pojęcia przedsiębiorstwa międzynarodowego

• przedsiebiorstwo krajowe - przedsiębiorstwo, które nabywa całość swych zasobów i sprzedaje całość swych produktów i usług w jednym kraju

• przedsiębiorstwo międzynarodowe - zlokalizowane jest głównie w jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów lub dochodów z innych krajów

• przedsiębiorstwo wielonarodowe - nabywa surowce, zaciąga pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym

• przedsiębiorstwo globalne - przekracza granice państwowe i nie jest przywiązane do jednego kraju macierzystego.

• Eksport - produkcja wyrobu na rynku wewnętrznym i jego sprzedaż w innym kraju

• Import - sprowadzanie z zagranicy do kraju macierzystego towarów, usług lub kapitału

• Licencja - porozumienie, zgodnie z którym jakaś firma zezwala innej firmie na użycie swej marki, znaku handlowego, technologii, patentu, praw autorskich lub innych aktywów w zamian za opłaty licencyjne, których wysokość uzależniona jest od sprzedaży

• Wspólne przedsięwzięcie / sojusz strategiczny - kilka firm tworzących wspólną operację opartą na współwłasności kapitału

• Inwestycja bezpośrednia - firma zlokalizowana w danym kraju buduje lub nabywa urządzenia produkcyjne lub usługowe albo tworzy filię za granicą

• Przeniesienie produkcji - przeniesienie produkcji do miejsc o taniej sile roboczej

• Maquiladoras - zakłady lekkiego montażu zbudowane w północnym meksyku niedaleko granicy ze stanami zjednoczonymi, które uzyskują od rządu meksyku specjalne ulgi podatkowe

Zalety i mankamenty różnych podejść do umiędzynarodowienia

Podejście do umiędzynarodownienia	zalety	Mankamenty
Import / eksport	1.niewielkie nakłady finansowe 2.niewielkie ryzyko 3.nie ma potrzeby adaptacji	1.cła i podatki 2.wysokie koszty transportu 3.restrykcje państwowe
licencje	1.większa zyskowność 2.szersza zyskowność	1.brak elastyczności 2.sprzyjajaą konkurentom
Wspólne przedsięwzięcia / sojusze strategiczne	1.szybkie wejście na rynek 2.dostęp do materiałów i technologii	1.podział własności (ograniczona kontrola i zyski)
Inwestycje bezpośrednie	1.zwiększona kontrola 2.istniejąca infrastruktura	1.złożoność 2.większe ryzyko gospodarcze i polityczne 3.większa niepewność

Struktura gospodarki globalnej

1. dojrzałe gospodarki i systemy rynkowe

2 .gospodarka krajów rozwijających się

3. inne gospodarki

• systemy rynkowe - grupy krajów utzrymujących poziom handlu wzajemnego

• gospodarka rynkowa - gospodarka oparta na prywatnej własności przedsiębiorstwa, która pozwala, by strategia przedsiębiorstwa była określana przez czynniki rynkowe, jak podaż i popyt.

Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego

• otoczenie ekonomiczne

• system gospodarczy

• zasoby naturalne

• infrastruktura

• otoczenie polityczne

• stabilność rządu

• zachęty dla handlu międzynarodowego

• kontrola handlu międzynarodowego

• wspólnoty gospodarcze

• otoczenie kulturalne

• wartości, symbole i wierzenia

• język

Otoczenie polityczno-prawne

• stabilność rządu

• zachęty dla kapitału zagranicznego

• kontrola handlu międzynarodowego

• wspólnoty gospodarcze

Otoczenie ekonomiczne

• system gospodarczy

• zasoby naturalne

• infrastruktura

Otoczenie kulturowe

• wartości

• symbole

• wierzenia

• język

Wyniki analizy SWOT w firmie

SZANSE stabilizacja gospodarcza kraju stabilizacja pieniądza otwarcie się rynków zagranicznych na polskie towary wchodzenie Polski do struktur zachodnich dopływ zachodniej technologii i kapitału prywatyzacja przedsiębiorstw powstanie rynku pracy i kapitałowego inwestycje w infrastrukturę sektora umiarkowana rywalizacja w sektorze niskie koszty wchodzenia do sektorów pośrednich potanienie kredytów	ZAGROŻENIA -postępująca demonopolizacja gospodarki -rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna -zniesienie barier celnych -wzrost stopy inflacji -wzrost cen paliw i energii -mała siła nabywcza społeczeństwa -niedorozwój infrastruktury -zwiększone wymagania klientów -pojawienie się atrakcyjnych substytutów -wzrost rygorów ochrony środowiska
MOCNE STRONY -wysoki poziom badań rozwojowych i technologicznych -dobre powiązania z dostawcami i odbiorcami -„przebojowy” produkt -nowoczesna technologia (zakup licencji) -dobrze przygotowana młoda kadra -nowa struktura organizacyjna -kooperacja z firmą zagraniczna -kontynuowane zamówienia rządowe	SŁABE STRONY -słabo rozwinięta sieć sprzedaży i serwisu -silne uzależnienie od jednego produktu -relatywnie niska jakość usług - brak badań rynku i skutecznego marketingu -brak własnego transportu -duże zamrożenie kapitału w zapasach i wyrobach gotowych -niesprawny system komunikacji -brak oczyszczalni ścieków

Najpopularniejsze definicje benchmarkingu

Autor lub firma	Treść definicji
Xerox corporatrion	Benchmarking jest ciągłym procesem pomiaru naszych produktów, usług i procesów z naszymi największymi konkurentami uznanymi za najlepsze firmy
AT & T benchmarking group	Benchmarking jest ciągłym procesem pomiaru bieżącej działalności operacyjnej firmy i porównywania jej z poziomem wzorcowym dla danej klasy firm. Wykorzystywanie wiedzy uzyskanej w wyniku badań benchmarkingowych stwarza podstawy konstrukcji planów operacyjnych określających sposoby osiągania wzorców najlepszego praktycznego działania oraz przekraczania tych wzorców
International benchmarking clearinghouse	Benchmarking jest procesem, w którym firmy koncentrują uwagę na kluczowych obszarach poprawy funkcjonowania przedsiębiorstw, identyfikacji i badają najlepsze rozwiązania w tych obszarach, a także wdrażają nowe procesy i systemy w celu zwiększenia wydajności i podniesienia poziomu jakości
M.J Spendolini	Benchmarking jest ciągłym procesem badań dostarczających cennej informacji, procesem uczenia się od innych, praktycznym poszukiwaniem pomysłów, czasochłonnym i pracochłonnym oraz wymagającym dyscypliny, jest także użytecznym narzędziem poprawy dosłownie każdego procesu gospodarczego
T.R Furey	Benchmarking jest analitycznym procesem ścisłego pomiaru wyników działania firmy w porównania do najlepszych przedsiębiorstw w tym samym i w innych sektorach rynkowych

Zalety i wady różnych rodzajów benchmarkingu

Rodzaje benchmarkingu	ZALETY	WADY
Wewnętrzny	Łatwy dostęp do danych. Dobre wyniki w warunkach dywersyfikacji	Zawężone pole widzenia Uprzedzenia w firmie
Konkurencyjny	Istotne informacje Porównywalność wyrobów i procesów Dokładne określenie pozycji konkurencyjnej	Trudny dostęp do danych Niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych
Funkcjonalny	Innowacyjność rozwiązań Relatywnie łatwy dostęp do danych	Stosunkowo trudne wdrażanie Czasochłonna analiza
Ogólny	Relatywnie łatwy dostęp do danych innowacyjność	Stosunkowo trudne wdrażanie

---