Nazwa ośrodka: Centrum Euro Info przy Stowarzyszeniu Wolna Przedsiębiorczość
Tytuł pakietu: TQM - zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem
charakterystyki małej i średniej firmy
Grupa: Jakość - normalizacja - certyfikacja - standaryzacja
Autor: Katarzyna Matuszak
Data Aktualizacji: 01.07.02r.
Realizowany w Polsce proces zmierzający do wejścia do Unii Europejskiej oraz globalizacja gospodarki powodują, że przedsiębiorstwa polskie chcąc wygrać z konkurencją na rynku, muszą zwracać coraz większą uwagę na kryteria jakościowe, gdyż jednym z głównych elementów, który decyduje o trwaniu na rynku jest jakość.
TQM (Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością) to współczesna teoria zarządzania, która stara się wprowadzić zmiany w firmie poprzez zmianę jej kultury organizacyjnej. TQM nie jest pojedynczą metodą czy techniką zarządzania, ale kompleksową filozofią, która od ponad trzydziestu lat zdominowała myślenie i działanie menedżerów na całym świecie.
TQM można zdefiniować jako wdrażanie kultury powszechnej jakości, to także proces zarządzania prowadzony przez naczelne kierownictwo firmy przy zaangażowaniu całej załogi i realizowany we wszelkich funkcjach przedsiębiorstwa oraz fazach i procesach tworzenia produktu. Tak pojęte zarządzanie obejmuje nie tylko dostarczanie wyrobów i usług, ale także jakość samej pracy (kwalifikacje ludzi, środków i przedmiotów pracy, technologii procesów, systemów marketingowych, planistycznych, decyzyjnych, itp.), tak by jak najlepiej zaspokoić potrzeby klientów zewnętrznych i pracowników przedsiębiorstwa zwanych klientami wewnętrznymi.
Podstawowe zasady koncepcji TQM to:
Pełna koncentracja na kliencie
Koncentracja na procesach oraz ich ciągłe usprawnianie
Zaangażowanie wszystkich członków organizacji
Zintegrowanie z misją przedsiębiorstwa
Odpowiedzialność za jakość wszystkich komórek organizacji
Koncentracja na filozofii i nowych pomysłach
Zarządzanie zapobiegawcze
Wykorzystanie różnorodnych technik i narzędzi dla zapewnienia jakości.
Aby wprowadzić TQM we własnym przedsiębiorstwie potrzebne jest głębokie zrozumienie jego idei oraz prawidłowe zastosowanie narzędzi TQM w codziennej pracy. W Polsce bardzo często dobra jakość firmy rozumiana jest tylko jako uzyskanie certyfikatów ISO, tymczasem TQM to znacznie szersze pojęcie jakości dotyczące kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Wiele firm popełnia błędy uznając jakość za dobrą jeśli osiąga ona taki poziom jaki został przewidziany w specyfikacji technicznej, lub szkoli tylko pracowników bezpośrednio- produkcyjnych aby polepszyć jakość, czy w końcu ustala instrukcje czy specyfikacje bez praktycznej znajomości danego stanowiska pracy.
Efektem praktycznego wdrażania TQM jest specyficzna kultura totalnej jakości, której podporządkowane zostają wszystkie działania organizacji i poprzez którą następuje ciągła poprawa wydajności pracy, efektywności, elastyczności jej działań, a także konkurencyjności na rynku globalnym. To wszystko jest osiągane poprzez zmianę podejścia do wykonywanych zadań. Jednym z najważniejszych jest tu system wewnętrznego rynku.
Zamiast hierarchii i ściśle przypisanych zadań w firmie tworzy się struktura o charakterze łańcucha dostawca-klient. Każdy pracownik stanowi w niej jednocześnie klienta dla poprzedniego jak i dostawcę dla następnego. Tworzenie partnerskich stosunków spowoduje polepszenie przepływu informacji w firmie. Pracownicy działający w łańcuchu klient-dostawca przejmują rolę nadzorców i kontrolerów jakości dla siebie samych.
Założenia te, mimo iż potrzebne w praktyce, są bardzo trudne w realizacji, gdyż wymagają pełnego zaangażowania kierownictwa w długim okresie czasu.
Firmy nastawione na szybkie rezultaty i szybki zysk uznają TQM za bezużyteczny. Wiele firm w Europie Zachodniej pozornie wprowadza TQM, ale jednocześnie działa niekonsekwentnie lub też pracownicy wyższego szczebla nie potrafią współpracować z pracownikami pozostałych szczebli. Ciągle zbyt duży nacisk kładzie się na ścisłą kontrolę jakości oraz ustanawianie różnych procedur jakościowych, a nie na samą pracę zespołu, właściwy dla nich program szkoleń. TQM przyczynia się do powstania płaskiej procesowej struktury organizacyjnej zorientowanej na klienta, w której główną rolę ogrywają zespoły pracownicze. Konieczność szybkiego reagowania na sygnały rynkowe (potrzeby klienta), informatyzacja i praca zespołowa determinuje taki właśnie „płaski” układ w firmie. Dawne piony zastępowane są przez wielofunkcyjne zespoły odpowiedzialne za poszczególne procesy. Takie działanie przeciwdziała skostnieniu struktur.
Kluczowe zalety pracy zespołowej i przewaga takiej struktury nad pracą indywidualną wyznaczonych osób obrazuje się na przykład w:
możliwości prac nad szerszym obszarem problemowym pozostającym poza zakresem zdolności poszczególnych pracowników,
korzystanie z wielu różnorodnych doświadczeń,
pozytywny wpływ na morale i satysfakcje pracowników,
łatwiejsze wprowadzanie zaleceń będących wynikiem pracy zespołu w porównaniu do indywidualnych decyzji.
Oto przykłady decyzji jakie powinni podjąć zarządzający w firmie w celu realizacji i wdrażania kultury jakości TQM:
wymiana osób z personelu na takie, które cechuje odpowiednia postawa, umiejętności oraz doświadczenie
przenoszenie pracowników do nowych zadań, aby przełamać starą kulturę i rutynę
wprowadzenie stylów zarządzanie umożliwiających samorozwój pracowników
prowadzenie intensywnych szkoleń dla pracowników, itp.
Odczuwalna ostatnio recesja w gospodarce światowej oraz trudniejsza sytuacja firm w obliczu zwiększonej sytuacji rynkowej mogą bardzo ułatwić wprowadzanie zasad TQM w firmach. Zmiany w kulturze firmy dokonywane są łatwiej, gdy przedsiębiorstwo stoi w obliczu kryzysu, problemów finansowych, prywatyzacji czy utraty dotychczasowej pozycji rynkowej.
Problemy jakości rozpatrywane są w rożnych płaszczyznach, w tym również w odniesieniu do wielkości organizacji. Biorąc pod uwagę, że zaledwie kilka małych i średnich firm osiąga pięcioletni czas życia, problemy jakości powinno się w nich rozpatrywać z kilku punktów widzenia:
cyklu życia organizacji i roli właściciela,
możliwości tworzenia wartości dodanej,
tworzenia „ugrupowań” firm,
sektora działalności i kluczowych czynników sukcesów w sektorze,
rozumienia pojęcia jakości,
wariantów rozwoju i narzędzi zarządzania,
cyklu życia organizacji w odniesieniu do cyklu życia wyrobu.
Rozwój w małych firmach odbywa się głównie na drodze specjalizacji. Następuje równocześnie proces przekazywania funkcji menedżerskich i wykonawczych (które właściciel sprawuje w I etapie rozwoju firmy) zatrudnianym pracownikom oraz następuje tworzenie pośrednich szczebli zarządzania. Doskonalenia produktu następuje z reguły w drugiej fazie cyklu rozwoju firmy.
Pojęcie jakości odnosi się do firm o różnej wielkości i etapie rozwoju. Rozumie się pod nim system parametrów i cech opisujących strukturę danej organizacji (przestrzenna, kadrową, funkcjonalną i ekonomiczną). Doskonaląc w równowadze z otoczeniem system zarządzania, podnosząc jakość produktów i procesów w firmie osiąga się kolejne poziomy jakości organizacji.
Nie ma prostej recepty na sukces firmy, każda organizacja musi go wymyślić i utrwalić. Jednak bardzo pomocne może się okazać skorzystanie z benchmarkingu, czyli porównania się z najlepszymi na rynku, przestudiowanie jak największej ilości przykładów przedsiębiorstw „doskonałych” na świecie, po to chociażby aby przekonać się na jakim poziomie jest nasza firma i co należy w niej zmienić. Właściciele małych firm powinni poznawać sposoby zarządzania stosowane przez menedżerów najwyższego szczebla w wiodących firmach na świecie.
W Polsce organizuje się wiele seminariów na temat TQM, wiele osób w nich uczestniczy, ma tam okazje poznać wspomniane wyżej przykłady sukcesów firm stosujących TQM, jednak często wiedza zdobyta na kursie nie jest stosowana w praktyce codziennej pracy. Zarządzający szybko się zniechęcają lub zapominają o złożoności procesów TQM.
Problematyka jakości w odniesieniu do rozwoju małych firm jest bardzo istotna, gdyż stanowią one 99% wszystkich firm w Polsce, w krajach wysokorozwiniętych 90%.
Badania pokazują, że we wszystkich krajach Unii Europejskiej jakość produktu była głównym kryterium zakupu. Skuteczną strategię liderów rynkowych (w skali świata czy Europy) opartą na przewadze konkurencyjnej bazującej na jakości produktu, bliskości z nabywcą i serwisie realizują małe i średnie firmy z grupy tzw hidden champions (nieznani liderzy). Część z nich stroni od kontaktów z mediami, aby nie zwracać uwagi konkurentów na niszę rynkową w której działają. Firmy te działania swe koncentrują na segmentach rynku w oparciu o specjalizację i technologię oraz własne kompetencje.
Analiza eksportu do Unii Europejskiej realizowana przez polskie firmy wskazuje, że konkurencyjną pozycję utrzymują firmy z branż o większej pracochłonności oraz bazują na trudno odnawialnych zasobach. W Polskim eksporcie konkurencyjność cenowa dominuje nad jakościową.
Na świecie przedsiębiorstwa realizują z sukcesem różne programy mające na celu usprawnienie działania firmy na rynku, jakkolwiek by się nie nazywały badania pokazują, że zawsze posiadają wspólne elementy charakterystyczne dla filozofii TQM:
TQM zaczyna się "górze"
To menedżerowie najwyższego szczebla przewodzą w wysiłkach poprawy jakości w firmie i są widziani przez pracowników jako przykład do naśladowania.
TQM wymaga całkowitego zaangażowania
Kluczowe znaczenie mają tu dobre planowanie i dobra komunikacja wewnątrz firmy.
TQM skupia się na kliencie
Klient jest w centrum zainteresowania i to zarówno ten na zewnątrz jak i wewnątrz firmy.
TQM wykorzystuje pracę zespołową.
5. TQM wymaga ciągłych szkoleń dla każdego
Wiele firm wykorzystuje efekt „wodospadu” tzn. że pracownicy najwyższego szczebla szkolą średni personel, a średni niższy.
TQM wykorzystuje narzędzia do mierzenia i śledzenia procesów w firmie
W tym wypadku również praca zespołowa przynosi lepsze efekty.
Aby rozpocząć wprowadzanie TQM w firmie, na pewno istotny jest solidny grunt. Podstawowe narzędzia kontroli muszą już istnieć w firmie. Standardy ISO 9000 zapewniają dobry podkład do dalszych działań w ramach TQM. Jakość jest bardzo ważna, ale mierzenie tylko samej jakości wg norm ISO 9000 uniemożliwia osiągnięcie całościowego sukcesu firmy trzeba pamiętać. Należy również pamiętać, że ulepszanie szeroko rozumianej jakości w firmie to niekończący się proces.
Poniższe przykłady ilustrują zastosowanie TQM w dużych korporacjach międzynarodowych, bo te są najbardziej widoczne na rynku. Małe i średnie firmy mogą wykorzystać informacje na temat rynkowych gigantów w celu benchmarkingu.
Procter & Gamble przykłada dużą wagę do wizerunku firmy w zakresie szeroko rozumianej ochrony i zarządzania środowiskiem. Czyni to, bo uważa, że zarządzanie środowiskiem pomaga lepiej zrozumieć i wyjść naprzeciw potrzebom konsumentów ich wyrobów na całym świecie. Korporacja ogłosiła już swoje zasady polityki środowiskowej, które sięgają głęboko w strukturę firmy. Firmie zależy, aby jej wizerunek był postrzegany jako organizacji w której pracownicy w swej codziennej działalności zwracają dużą uwagę za zagadnienia środowiskowe.
Firma Esso akcentuje w swojej działalności ludzki wymiar. Podstawową sprawą jest to, że większość pracowników Esso, to obywatele państw, w których są oni zatrudnieni. Identyfikacja i rozwój zasobów ludzkich oraz ich efektywne wykorzystanie to obok wyników operacyjnych i planów strategicznych przedmiot szczególnego zainteresowania firmy.
Koncern Matsushita (National Panasonic) stosuje zakładanie „Kół Jakości” we wszystkich zakładach koncernu. W grupach pracownicy robią to co sami wymyślili, a nie to co im nakazano. Działania, które podejmują z własnej woli, przebiegają dobrze. Inni pracownicy doceniają ich wysiłki. Odkrywają, że sami się doskonalą poprzez to co robią z pełnym zaangażowaniem. Grupa, do której należą odnosi sukces, co przynosi im satysfakcję.
Tokyo Disneyland osiąga wysokie zyski. Sekretem firmy są powtórne wizyty osób odwiedzających Disneyland. Odwiedzający wracają tam po kilka razy, gdyż są pod wielkim wrażeniem fantastycznych występów artystów. Celem jest pełne zadowolenie wszystkich zwiedzających dlatego wszyscy nowi pracownicy, łącznie z tymczasowymi, zatrudnionymi choćby na jeden dzień przechodzą pełne 4-dniowe szkolenie w zakresie filozofii zarządzania tą firmą oraz uzyskują pełne informacje o firmie łącznie z usytuowaniem toalet lub harmonogramem wszystkich wydarzeń.
Warto wiedzieć!
W październiku 2001 roku organizacja UMBRELLA (www.umbrella.org.pl.) rozpoczęła realizację nowego programu, który będzie trwał do końca 2003 roku. Program jest współfinansowany przez rząd japoński. Program pt. „Wdrażanie zaawansowanych systemów zarządzania jakością w firmach i sektorze publicznym” obejmuje:
doskonalenie i rozwój narzędzi zarządzania jakością w urzędach administracji
wdrożenie japońskich metod TQM w pięciu organizacjach biznesowych
przeszkolenie 100 menedżerów administracji publicznej
przeszkolenie 20 menedżerów z firm w zakresie TQM
zbudowanie bazy najlepszych praktyk TQM.
Program przeznaczony jest dla organizacji posiadających wdrożony system zarządzania jakością ISO 9000. Pomyślany jest jako program doskonalenia narzędzi i technik w oparciu o posiadany w firmie system.
Bibliografia:
R.Karaszewski, M.Buszko ,„TQM a kultura organizacyjna”, Problemy Jakości, styczeń 2002
S.Tsutsumi; „Rzetelny TQM jako podstawa rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa”; Problemy Jakości, sierpień 2001.
E.Gładosz; „Kreowanie kultury jakości a TQm”, Problemy Jakości, luty 2002.
A.Piotrowicz; „TQM a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa”; Problemy Jakości, kwiecień 2001.
S.Tsutsumi; „Przez TQM do doskonałości w zarządzaniu”, Problemy Jakości, grudzień 2001.
J.Rothlauf; „TQM in Theorie und Praxis”,Oldenbourg 2001.
A.Chodyński; „Jakość w rozwoju małej firmy”, Problemy Jakości, kwiecień 2001.
J.Kawiak; „TQM”, materiały z kursu MBA , GFKM
1