1. ZARZĄDZANIE JAKO DYSCYPLINA NAUKOWA(rozdział 1- Przybyła)

1.Czym jest zarządzanie i w jaki sposób może być rozumiane?

Zarządzanie to interdyscyplinarna nauka mówiąca o organizowaniu i kierowaniu organizacjami; jest działalnością kierowniczą, polegającą na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie zasobów, procesów,informacji w istniejącym otoczeniu w sposób sprawny i skuteczny, oraz zgodny z racjonalnością zadań.

2.Czym jest instytucja i jakie są przyczyny jej tworzenia?

Instytucja to każda względnie trwała grupa lub zespół współdziałających osób wyposażonych w zasoby rzeczowe i zmierzających do wspólnego celu.

Przyczyny tworzenia: sprawność, podłoże społeczne, dążenie do opanowania chaosu.

3.Na czym polega efekt organizacyjny i jakie są jego źródła?

Efekt organizacyjny jest korzyścią, którą ludzie osiągają w dobrze zorganizowanej zbiorowości, a która wykracza ponad to, co mogliby osiągnąć, gdyby działali w pojedynkę.

Źródła efektu organizacyjnego:

-większe możliwości zespolenia energii

-większa możliwość przetrwania w otoczeniu

-większa możliwość dokonania podziału pracy

4.Jakie znasz rodzaje instytucji według typologii jednowzględowej i wielowzględowej?

Typologia jednowzględowa:

-wielkość (ilość produkcji, wielkość sprzedaży, wielkość zaangażowanego kapitału, wielkość zatrudnienia, wielkość zaopatrzenia (przepływu materiałów), wielkość urządzeń, wielkość zysków)

-stopień skomplikowania

-stopień trwałości

Typologia wielowzględowa:

-władza ustawodawcza

-rodzina

-instytucje społeczno-polityczne

-instytucje religijne

-instytucje zaspokajające potrzeby materialne społeczeństwa

-instytucje zaspokajające potrzeby społeczeństwa związane z nauką, zdrowiem, kulturą,oświatą.

5.Opisz cykl życia organizacji i wskaż, która faza jest według Ciebie najbardziej istotna dla funkcjonowania organizacji?

I Etap POWSTANIE - to okres, w którym organizacja walczy o utrzymanie się na rynku. Duże znaczenie ma w tym czasie przedsiębiorczość, innowacyjność, kreatywne myślenie. Podstawową trudnością jest pozyskiwanie zasobów i ich racjonalne wykorzystanie.

II Etap WZROST - to okres, w którym organizacja poszerza swój rynek i dąży do wzrostu swej reputacji. Jednocześnie konsoliduje się wewnętrznie, podkreśla swą zwartość, zaangażowanie i współpracę.

III Etap DOJRZAŁOŚĆ - to okres, w którym organizacja utrwala swoją pozycję na rynku, staje się bardziej konserwatywna, kładzie nacisk na sprawność.

IV Etap UPADEK/ODNOWA - koniec, upadek organizacji; prowadzenie działań naprawczych i restrukturyzacyjnych. (Najważniejszy, bo źle pokierowany prowadzi do upadku)

6.Czym jest otoczenie instytucji i jakie są jego elementy?

Otoczenie instytucji to te elementy, nie będące jej składnikami, które wywierają wpływ na jej zachowanie i zarazem jej wpływom podlegają.

Dzieli się na otoczenie:

a) bliższe (zadaniowe): konkurencja, odbiorcy, dostawcy, strategiczni sojusznicy, regulatorzy

b)dalsze (ogólne):ekonomiczne, technologiczne, polityczno-prawne, socjokulturowe, międzynarodowe.

7.Omów funkcje teorii zarządzania jako nauki.

*funkcja opisowa - polegająca na możliwie dokładnym opisie danego obiektu, problemu, który się pojawił, zjawisk, zdarzeń, które są przedmiotem badań

*funkcja wyjaśniająca - polegająca na przytaczaniu motywów, przyczyn występowania badanych zjawisk, ich wyjaśnianiu i tłumaczeniu

*funkcja prognostyczna - polegająca na określaniu przewidywanych stanów rzeczy(odpowiada na pytanie „jak być powinno?”)

8.Scharakteryzuj uniwersalne i specyficzne metody badań w nauce o zarządzaniu.

Metody uniwersalne:

=>indukcyjna - polega na wyprowadzaniu uogólnień na podstawie eksperymentów i obserwacji faktów, formułowaniu na ich podstawie hipotez i ich weryfikowaniu.

-dokonanie analizy badanego fragmentu rzeczywistości

-obserwacja instytucji jako obiektu badań i funkcjonujących w jej obrębie zespołów ludzkich.

-opis zaobserwowanych zjawisk

-uogólnienie wyników badań w postaci hipotez i ich weryfikacja.

=>dedukcyjna - formułuje założenia wyjściowe i na ich podstawie wyprowadza hipotezy i twierdzenia, stosując przy tym logiczne reguły wnioskowania. Do wykrywania tą metodą ogólnych prawidłowości można dochodzić przez tworzenie uproszczonych modeli obiektów rzeczywistych.

=>rozumowanie poprzez analogię - ustala, czy pewna prawidłowość potwierdza się w niektórych sytuacjach, czy też nie. Wnioskowanie to wymaga wyliczenia podobnych cech porównywanych obiektów.

Metody specyficzne:

I grupa metod jest związana ze spełnianiem funkcji opisowej. Służą one opisowi, identyfikacji, analizie realiów funkcjonowania organizacji i zarządzania nią. (Metody umożliwiające badanie faktów: obserwacja zwykła, kontrolowania i migawkowa, wywiad bezpośredni i standaryzowany, kwestionariusz, analiza dokumentacji źródłowej.)

II grupa metod ma służyć spełnianiu funkcji wyjaśniającej. (Metody analizy czynnikowej, a oprócz nich tzw. nurt sytuacyjny)

III grupa metod jest wykorzystywana w projektowaniu procesów i struktur. ( Metody: diagnostyczne, prognostyczne, programowanie, planowanie sieciowe, sterowanie procesami, optymalizacja rozwiązań w decydowaniu.

9.Opisz elementy i przebieg procesu zarządzania.

Zarządzanie to proces zachodzący w każdej organizacji/zorganizowanej zbiorowości.

		Planowanie
		Organizowanie
ZARZĄDZANIE		Motywowanie
		Kontrolowanie
		Ludzki
ZASOBY		Finansowe
		Rzeczowe
		Wiedza
		Właścicieli
CELE		Pracowników
		Otoczenia

10.Czym jest organizacja i jakie są jej trzy znaczenia?

Organizacja to całość składająca się z części współprzyczyniających się do pochodzenia całości.

1)organizacja w znaczeniu atrybutowym( stopień zorganizowania elementów w całość)

2) organizacja w znaczeniu rzeczowym(rzecz powstała w wyniku procesów organizowania)

3)organizacja w znaczeniu czynnościowym (proces kształtowania struktur składników organizacji)

11.Jakie są cechy organizacji i która według nich jest najważniejsza Twoim zdaniem?

- celowość istnienia (organizacja ma konkretny cel, dla którego powstała.)

- rozmyślny charakter (nie jest przypadkowa, powstaje w wyniku działań człowieka.)

-złożoność i skomplikowanie

-uleganie wpływom otoczenia

12.Jakie relacje wiążą naukę o zarządzaniu z innymi dyscyplinami naukowymi? Podaj przykłady takich związków.

Zarządzanie porządkuje pewne doświadczenia praktyczne, analizuje badany fragment rzeczywistości organizacyjnej, opisuje zaobserwowane zdarzenia i zjawiska, dokonuje uogólnień wyników badań, formułuje hipotezy i twierdzenia zgodnie z logicznymi regułami wnioskowania, poszukuje potwierdzenia pewnych prawidłowości, co jest typowe dla nauki.

W procesie tworzenia teorii zarządzania korzysta się również z osiągnięć innych nauk, takich jak: socjologia, psychologia, prakseologia, ekonomia, matematyka czy cybernetyka.

Np.: Psychologia - pomaga w stosunkach z podwładnymi.

Matematyka - pozwala ocenić prawdopodobieństwo zdarzeń.

Ekonomia - wiedza ekonomiczna pozwala przewidzieć mniej więcej jakie konsekwencje pociąga za sobą decyzja, lub jak zmiana w gospodarce wpłynie na daną organizację.

13.Co to jest efekt synergiczny i jaki jest warunek jego wystąpienia? Wyjaśnij relacje pomiędzy efektem synergicznym, organizacyjnym i efektem facylitacji społecznej.

Efekt synergiczny jest następstwem takiego zestawienia składników owej całości, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z nich z osobna. Grupa wymaga odpowiedniego doboru jej członków (eliminacja dominujących indywidualności) oraz właściwego kierownictwa zespołem. Synchronizacja pracy, odpowiedni podział ról i obowiązków pozwolą na prawidłowe funkcjonowanie zespołu.

Efekt organizacyjny - całościowe, zorganizowane działanie zbiorowe (zespołowe). W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawi się swoista nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem. Jest osiągany w rezultacie połączenia podmiotów trwałymi więziami organizacyjnymi w jedną całość, lub w rezultacie łączenia istniejących organizacji w większe zorganizowane całości o wspólnym członie kierowniczym^. Efekt organizacyjny w zorganizowanym działaniu zespołowym pojawia się głównie w wyniku osiągnięcia wprawy w wykonywaniu pracy wynikającej ze specjalizacji i koncentracji działań, zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności, umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie, wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego wydajność pracy współdziałających ludzi oraz możliwości posługiwania się wyspecjalizowanymi i bardziej wydajnymi narzędzi.

Facylitacja społeczna - napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości oceny przez nich naszego działania. Skutkiem tego napięcia jest lepsze wykonanie zadań dobrze opanowanych i łatwych, lecz gorsze wykonanie zadań trudnych lub tych, których dopiero się uczymy.

14.W jaki sposób zmienność i złożoność otoczenia wpływają na sposób zarządzania organizacją?

Złożoność (proste/złożone) - określa z jak wielu i jak zróżnicowanych elementów składa się otoczenie. Im otoczenie jest bardziej złożone (wiele elementów, znacznie rozczłonkowane) tym bardziej różnorodne powinny być stosowane przez przedsiębiorstwo formy specjalizacji, bardziej kompleksowe metody koordynacji, bardziej rozbudowana logistyka dystrybucji i bardziej kompleksowe metody marketingu . Różnorodność ta zapewnia firmie większą niezależność od otoczenia.

Zmienność (stabilne/dynamiczne) - określa dynamikę lub stabilność otoczenia.

Niepewność - wynika z zmienności i złożoności.

Proste

Najmniejsza niepewność	Umiarkowana niepewność
Umiarkowana niepewność	Największa niepewność

Złożone

Stabilne Dynamiczne

2. SKŁADNIKI ORGANIZACJI

1. Jakie są składniki organizacji według ontologicznej wizji?

2. Zdefiniuj pojęcie potrzeby i opisz kategorie potrzeb w teorii motywacji A. Maslowa.

3. Zdefiniuj pojęcie działania i wskaż jego podstawowe rodzaje.

4. Scharakteryzuj kryteria, według których ocenia się działania w organizacji.

5. W jakich okolicznościach skuteczność, korzystność i ekonomiczność traktuje się jako podstawowe kryteria oceny działania.

6. Wymień i krótko scharakteryzuj antynomiczne dyrektywy sprawnego działania.

7. Jakie znasz formy minimalizacji interwencji? Podaj przykłady.

8. Co oznacza pojęcie potencjalizacji? Podaj przykład.

9. Czym zajmuje się prakseologia?

10. Co to jest cel? Jakie znasz rodzaje celów?

11. Co oznacza pojęcie autonomizacji celów? Podaj przykład.

12. Wskaż różnice pomiędzy funkcjami zarządzania a funkcjami organicznymi przedsiębiorstwa

3. PLANOWANIE

1. Czym jest planowanie i co jest jego przedmiotem?

Planowanie to ustalanie celów i projektowanie sposobów realizacji przyszłych działań, oparte na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywanych przyszłych warunków.

Plan- optymalny, wystarczająco dobry projekt prowadzenia przyszłych działań, wybrany spośród wielu alternatywnych możliwości, respektujących obecne i przyszłe warunki działania, czyli decyzję.

Przedmiotem planowania są: cele (końcowe i pośrednie, pożądane stany rzeczy), do których przedsiębiorstwo ma zmierzać, metody realizacji tych celów, niezbędne zasoby (osobowe, rzeczowe, finansowe, informacyjne), a także sposoby ich pozyskania, działania(operacje, czynności), czas i miejsce ich wykonywania.

2. Jakie znasz rodzaje planów ze względu na horyzont czasowy, ważność i obszar?

*przedział rzeczowy: całościowe, odcinkowe, kompleksowe

*przedział czasowy: długookresowe, średniookresowe, krótkoterminowe

*charakter: plany strategiczne, taktyczne i operacyjne

3. Opisz zasady poprawnego sporządzaniu planów

a)Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania- wszystkie istotne działania w instytucji muszą być poprzedzone planem o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągnięcia

b)Zasada hierarchiczności planowania- wymaga by z planów o szerokim przedziale rzeczowym i czasowym były wyprowadzane plany o węższym przedziale rzeczowym i czasowym.

c)Zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków- proces sporządzania planów musi bezwzględnie opierać się na ugruntowanej analizie i prognozie

d)Zasada współdziałania kompetentnych podmiotów- ugruntowana wiedza podmiotów, jej „krążenie” między nimi i wzajemna kooperacja.

e)Poparcie ze strony naczelnego kierownictwa- kierownictwo jest odpowiedzialne za odpowiedni poziom i znaczenie funkcji planowania->kultura organizacyjna

f)Zasada integracji planowania i kontroli- wdrożenie planów, sprawdzenie tego, czy i w jakim stopniu przynoszą one oczekiwane rezultaty, a także korekta działania w razie istotnych odchyleń od planu.

4. Przedstaw i opisz etapy procesu planowania.

(rysunek 5.4, str.123)

5. Wskaż cechy dobrego planu.

• ambitne, ale wykonalne

• racjonalne, oparte na wiedzy i doświadczeniu

• elastyczne, dopuszczające możliwość zmian w trakcie realizacji

• spójne, zgodne co do kierunków

• operatywne, uruchamiające odpowiednie działania

• kompletne, zawierające wszystkie, ale tylko istotne elementy

• terminowe, zawierające horyzont czasu,na jaki są sporządzane

• celowe, posiadające określony sposób działania

• komunikatywne, zrozumiale sformułowane

• odpowiednio długookresowe, stosownie do wagi problemu

• odpowiednio szczegółowe oraz sprawne

6. Co to jest planowanie strategiczne i jakie są jego cechy?

Planowanie strategiczne- sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i osiągania celów organizacji. Cechy: zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi; stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji; wiąże się z dłuższym okresem niż pozostałe rodzaje planowania; ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach; jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim

7. Opisz procedurę planowania strategicznego.

(rysunek 5.6, str. 130- Przybyła)

8. Jakie są zadania planowania strategicznego?

-zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji

-określenie przyszłych obszarów działania w celu zapobieżenia przypadkom

-redukcja złożoności otoczenia poprzez stabilizację sposobów działania i oczekiwań

-integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem czynników ograniczających działanie

9. Wymień i krótko opisz rodzaje planów strategicznych.

a)strategie całościowe- decyzja o dziedzinach działalności instytucji

b)strategie rodzajów działalności- decyzja o sposobach dążenia do konkurencyjności w poszczególnych dziedzinach

c)strategie funkcjonalne- decyzja o sposobie wspierania strategii rodzajów działalności na poziomie funkcjonalnym

10. Co to jest planowanie operacyjne i jakie są jego cechy?

Planowanie operacyjne- jest to planowanie średnio- i krótkookresowe konkretyzujące plany strategiczne. Jego przedmiotem są problemy specyficzne dla określonych aspektów działalności. Ma zasadniczo charakter ilościowy oraz w znacznym stopniu jest ustrukturyzowana. W bardzo precyzyjny sposób ustala określone sposoby działania.

11. Wymień i krótko opisz rodzaje planów operacyjnych.

+Programy- to plany ustalone w odniesieniu do podstawowych, złożonych aspektów działalności organizacji, zawierające jakiś cel sformułowany w postaci wskaźnika/werbalnego opisu pożądanego stanu oraz zasadnicze kroki działania. Najczęściej są średniookresowe.

+Projekty- plany sporządzone dla jednostkowych, często niepowtarzalnych przedsięwzięć. Ich przedmiotem jest identyfikowanie oraz chronologie szczegółowych etapów, które mają być zrealizowane w ramach przedsięwzięcia. Projekty mogą być wykonywane przez jeden lub kilka podmiotów organizacyjnych, ale również są planami odcinkowymi. Krótko- lub średniookresowe.

+Budżety- zestawienie planowanych wydatków zasobów i ewentualnie oczekiwanych efektów.

12. Opisz ogólne metody prognozowania i planowania (zalgorytmizowane, heurystyczne i jakościowe).

Metoda planowania- dobór określonych technik postępowania w procesie prognozowania i planowania oraz intensywność i kolejność ich stosowania.

GRUPY METOD PLANOWANIA
Metody zalgorytmizowane- stosowanie ścisłych, sformalizowanych technik ilościowych	Metody heurystyczne- mieszane stosowanie sformalizowanych technik ilościowych oraz metod jakościowych	Metody jakościowe- stosowanie jakościowych metod przetwarzania i interpretacji informacji

13. Jakie znasz metody planowania strategicznego na szczeblu całej organizacji?

-Analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń( SWOT)

-Metody pozycyjne

-Metody portfelowe

-Metoda scenariuszowa

14. Omów istotę, zastosowanie i procedurę analizy SWOT.

SWOT- metoda to obejmuje analizę podstawowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników powodzenia organizacji oraz ustalenie-na tej podstawie- strategicznych kierunków działalności organizacji.

Procedura:

a)ustalenie kluczowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników długookresowego powodzenia organizacji

b)identyfikacja tych kluczowych czynników wewnętrznych, które mają potencjalnie pozytywny i negatywny długookresowy wpływ na organizację (silne i słabe strony)

c) identyfikacja tych kluczowych czynników zewnętrznych, które mają potencjalnie pozytywny i negatywny długookresowy wpływ na organizację (szanse i zagrożenia)

d)”kojarzenie” ze sobą tych potencjalnie pozytywnych i negatywnych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, których kombinacja pozwala na przyjęcie pewnych „ruchów strategicznych” organizacji, czyli perspektywicznych, kierunkowych celów

15. Omów istotę, zastosowanie i procedurę metod portfelowych na przykładzie

macierzy BCG.

Portfel produktów jest oceniany w takich wymiarach jak:

-udział danej organizacji w rynku każdego produktu z portfela

-tempo wzrostu rynku produktów z portfela

W macierzy BCG przyjmuje się dwustopniową skalę ocen( „wysokie”, „niskie”)

Procedura:

a)ustalenie wymiarów analizy portfela produktów

b)ustalenie skali ocen perspektywicznej atrakcyjności produktów w każdym z wymiarów

c)zbudowanie macierzy analizy portfela produktów

d)interpretacja atrakcyjności oraz sformułowanie zaleceń strategicznych.

4. PODEJMOWANIE DECYZJI

1. Czym jest decydowanie w węższym i szerszym znaczeniu?

Podejmowanie decyzji (decydowanie):

a) w węższym znaczeniu - jedna z faz procesu decyzyjnego, polegająca na dokonywaniu wyboru spośród co najmniej 2 wariantów. Wybór musi być dowolny, świadomy i nielosowy.

b) w szerszym znaczeniu: bardziej kompleksowy proces, w którym występują działania poprzedzające sam akt wyboru oraz działania wdrażające w życie wybrane rozwiązanie Jest to więc jedna z części procesu decyzyjnego, który rozpoczyna się od zetknięcia się z problemem, a kończy podjęciem działania prowadzącego do rozwiązania problemu.

2. Decyzja a metadecyzja - wyjaśnij różnicę i podaj przykłady.

a) decyzja - jest związana z rozwiązaniem określonego problemu merytorycznego (technicznego, ekonomicznego, handlowego itd.). Cecha charakterystyczna: poszukuje się takiego wariantu, który pozwoli na rozwiązanie jakiegoś realnego problemu, tj. Usunięcie jakiejś trudności, braku, poprawkę niezadowalającego stanu.

b) metadecyzja - dotyczy sposobu rozstrzygania w sprawie konkretnego problemu merytorycznego;

-poprzedza i determinuje „metodologię” podejmowania decyzji merytorycznych, np. określa procedurę wyłaniania najlepszego kandydata

-za pomocą metadecyzji określa się w organzacjach ramowe zasady podejmowania konkretnych decyzji merytorycznych;

-może ustalać trwałe zasady podejmowania decyzji merytorycznych i być spisana w określonych dokumentach organizacyjnych

3. Opisz fazy i etapy procesu decyzyjnego.

1)Faza przygotowania decyzji:

a) rozpoznanie i analiza problemu

b) konstrukcja wariantów rozwiązania problemu

c) ustalenie kryteriów oceny wariantów decyzyjnych: mierzalnych (ilościowych) lub niemierzalnych (jakościowych)

2)Faza podjęcia decyzji:

a) ocena wariantów decyzyjnych

b) wybór najlepszego wariantu (podjęcie decyzji)

3)Faza wdrożenia decyzji:

a) przekazanie decyzji do realizacji (wdrożenie)

b) obserwacja i kontrola rezultatów decyzji
.

4. Opisz rodzaje problemów w zarządzaniu ze względu na obszar i stopień ustrukturyzowania.

ustrukturyzowane	słabo ustrukturyzowane	nie ustrukturyzowane
Determinanty (czynniki sterowalne) są znane, a skutki dają się precyzyjnie określić	problemy pośrednie między ustrukturyzowanymi (typ U) a nie ustrukturyzowanymi (typu NU)	determinanty nieznane lub słabo rozpoznawalne, a skutki poddają się z trudnością precyzyjnemu określeniu
Problemy wielokrotnie już rozwiązywane - wypracowana metodologia			problemy są nowe, metody nieznane lub słabo sprawdzone
Wymagane kompetencje specjalistyczne			wymagane kompetencje koncepcyjne
np. ustalenie ceny produktu,	np. ustalenie nowego systemu płac, lokalizacja nowego obiektu produkcyjnego,	np. reorganizacja, ekspansja na nowe rynki, opracowanie strategii zarządzania firmą

5.Na czym polega decydowanie w warunkach pewności, ryzyka i niepewności?

(Rodzaje decyzji w zależności od stopnia prawdopodobieństwa skutków tych decyzji)

decyzje w sytuacji pewności:

- pozytywne i negatywne skutki wariantów decyzyjnych sa absolutnie przewidywalne;

- poszczególne warianty róznia sie tylko łączną cennością skutków pozytywnych a negatywnych;

- wystepują w rozwiazywaniu problemów silnie ustrukturyzowanych;

- podejmowane zwykle na najniższych szczeblach struktury;

decyzje w sytuacji niepewności:

- nie sa znane prawdopodobienstwa skutków wariantów;

- konieczność tworzenia założeń, hipotez co do elementów decyzji;

- wystepują w rozwiazywaniu problemów nie ustrukturyzowanych;

- konieczność wykazania się kreatywnością w fazie przygotowania decyzji i dokonywania wyboru;

decyzje w sytuacji ryzyka:

-określone prawdopodobieństwo wystąpieniapozytywnych i negatywnych skutków wariantów decyzyjnych;

-działanie jest obarczone ryzykiem;

-warianty oceniane za łączną wartość oczekiwana;

-występują w rozwiązywaniu problemów słabo ustrukturyzowanych;

6.Wymień wady i zalety indywidualnego i grupowego podejmowania decyzji

(rodzaje decyzji w zależności od rodzaju decydenta):

Indywidualne:

Zalety:

-niewielki koszt i niedługi czas trwania;

-odpowiedzialność za trafność i skuteczność;

-spójność, konsekwencja, myśl przewodnia;

Wady:

-ograniczone intelektualne mozliwości decydenta;

-wielki cieżar odpowiedzialności decydenta;

Kolegialne (grupowe):

Zalety:

-zróżnicowana wiedza, umiejętności, doświadczenie gremium realizującego proces decyzyjny;

-mniejszy stres i mniejsza frustracja członków gremium;

Wady:

-niespójność z powodu rozbieżności interesów; -

niejednoznaczna odpowiedzialność za trafność i skuteczność decyzji;

-symptomy myślenia grupowego („owczy pęd”), dominacji wybitnej jednostki.

7. Porównaj teorie pełnej i ograniczonej racjonalności decydowania.

Teoria pełnej racjonalności:
-Decydent działa racjonalnie tzn. na podstawie przesłanek ugruntowanych poznawczo, wykorzystuje analizy, opinie ekspertów;
-Decydent posługuje się wyłącznie kryteriami zgodnymi z celami i zasadami funkcjonowania instytucji, jest obiektywny;
-Decydent poszukuje rozwiązania optymalnego.
Teoria ograniczonej racjonalności:
-Decydent nie jest w pełni racjonalny, tylko częściowo działa na podstawie przesłanek ugruntowanych poznawczo, posługuję się również własnymi, subiektywnymi doświadczeniami, poglądami;
-Decydent usiłuje godzić interesy całej instytucji, jak i interesy partykularne;
-Decydent nie poszukuje rozwiązania optymalnego, lecz zadowalającego;

8.Przedstaw strukturę typowego systemu informacyjnego i wymagania stawiane tym systemom.
System informacyjny-system gromadzenia, przetwarzania i udostępniania (przepływu) informacji.

Informacja-sensowna treść posiadana lub tworzona przez nadawcę, która nie jest znana odbiorcy oraz jest mu potrzebna do sprawnego wykonywania zadań.

Wymagania stawiane systemom informacyjnym:

1) do decydentów powinny docierać tylko te wiadomości, które są im nieznane i niezbędne w procesie decyzyjnym;

2) tworzenie i wysyłanie informacji zbędnych pociąga za sobą zbędne koszty;

3) niesprawne systemy informacyjne są przyczyną niskiej elastyczności instytucji.

13.Jaka powinna być optymalna wielkość grupy realizującej zadania umysłowe

(decyzyjne)?Odpowiedz uzasadnij.

3 lub 5 osób, najważniejsze by liczba osób w grupie nie była parzysta. Stwarzałoby to problemy przy podejmowaniu decyzji, parzysta liczba osób przy głosowaniu nad decyzją mogłaby

5. ORGANIZOWANIE

1. Czym jest struktura organizacyjna i jakie są jej składniki?

2. Jakie funkcje pełni struktura organizacyjna?

3. Jakie są cechy właściwe struktury organizacyjnej?

4. Specjalizacja jako cecha struktury organizacyjnej i jej pomiar.

5. Hierarchia jako cecha struktury organizacyjnej i jej pomiar.

6. Centralizacja jako cecha struktury organizacyjnej i jej pomiar.

7. Formalizacja jako cecha struktury organizacyjnej i jej pomiar.

8. Co to jest rozpiętość kierowania? Przedstaw i opisz jej rodzaje.

9. Co to jest dokumentacja organizacyjna i jakie cechy powinna posiadać? Podaj przykłady dokumentów organizacyjnych.

10. Opisz podstawowe rodzaje dokumentów organizacyjnych.

11. Przedstaw typologię struktur organizacyjnych. Wskaż kryteria podziału i rodzaje struktur organizacyjnych.

12. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury płaskiej

13. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury smukłej.

14. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury liniowej.

15. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury funkcjonalnej (ze względu na więzi).

16. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury sztabowej.

17. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury funkcjonalnej (ze względu na kryterium grupowania komórek).

18. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury obiektowej.

19. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury regionalnej.

20. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury dywizjonalnej.

21. Przedstaw istotę, zalety, wady i możliwości zastosowania struktury macierzowej.

22. Czym jest dywizjonalizacja struktur organizacyjnych?

23. Które ze struktur organizacyjnych są szczególnie podatne na zjawisko autonomizacji i wskaż sposoby rozwiązywania tego problemu?

24. Jakie czynniki wpływają na kształt struktury organizacyjnej?

25. Co to są struktury zadaniowe? Dlaczego rozwiązania tego typu coraz częściej znajdują zastosowanie w praktyce gospodarczej?

26. Jakie czynniki mogą wpływać na zwiększanie potencjalnej rozpiętości kierowania?

6. PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

1. Jakie znasz podejścia w projektowaniu struktur organizacyjnych?

Podejście odgórne i podejście oddolne oraz podejście prognostyczne i diagnostyczne.

2. Wskaż różnice pomiędzy podejściem odgórnym a oddolnym w projektowaniu struktur organizacyjnych.

Odgórne - punktem wyjściowym jest wyodrębnienie stanowisk kierowniczych i jednostek organizacyjnych najwyższych szczebli, a następnie tworzenie jednostek szczebli niższych. Niezbędne jest doświadczenie organizatorskie połączone z intuicją.

Oddolne - punktem wyjścia jest szczegółowa wizja zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo. W rozwiązaniu tym chodzi o realizację konkretnych zadań.

3. Scharakteryzuj proces budowy modelu struktury podejściem oddolnym.

Fazy:

1. DZIELENIE (dezagregacja zadań) - zadania są dzielone na takie o coraz większej szczegółowości aż do otrzymania zadań elementarnych, które są układem odniesienia szczegółowych czynności wykonawczych, decyzyjnych, kontrolnych i informacyjnych. Celem takiego podziału jest zachowanie dokładności, przejrzystości, kompletności, prostoty. W teorii i praktyce rozróżniamy dwa sposoby dezagregacji zadań: intuicyjny (zadania egzemplifikuje się dobrowolnie) i sformalizowany (wypracowanie klasyfikatorów zadań).

2. ŁĄCZENIE (Agregacja stanowisk i tworzenie jednostek organizacyjnych.

- właściwy dobór kryterium grupowania stanowisk i jednostek

- precyzyjne określenie ról organizacyjnych (kompetencje stanowisk kierowniczych i wykonawczych)

- określenie rozpiętości kierowania

Etap ten polega na łączeniu wyodrębnionych stanowisk organizacyjnych najpierw w komórki organizacyjne, a następnie w jednostki coraz wyższego rzędu. Należy tak dobierać kryteria, aby konieczne uzgodnienia między jednostkami organizacyjnymi ograniczyć do minimum. Taki proces prowadzi do spiętrzenia się kierowania mierzonego liczbą szczebli kierowania. Towarzyszy temu wyodrębnienie stanowisk organizacyjnych o charakterze kierowniczym, co wynika z potrzeb planowania, organizowania, koordynowania, motywowania i kontrolowania pracy zespołowej. Problemem staje się określenie kompetencji potencjalnych kierowników, których stanowiska obejmują role organizacyjne, wśród których przeważają role o charakterze informacyjnym, decyzyjnym i kontrolnym. Drugim problemem jest ustalenie liczby bezpośrednich podwładnych. Zbyt mała lub duża ich liczba może spowodować problemy z zarządzaniem.

3. FORMALIZACJA rozwiązań organizacyjnych. - Dezagregacja zadań i łączenie stanowisk oraz jednostek organizacyjnych przesądza o kształcie struktur organizacyjnych. Po tych ustaleniach należy jeszcze sformalizować je w sposób pisemny bądź graficzny. Nadaje to pewien ład. Sprawia to, że zachowania pracowników nie są przypadkowe i można je w pewien sposób przewidzieć. Taki model powinien sprzyjać wypełnianiu podstawowych funkcji przypisywanych strukturze organizacyjnej, która wykształca pewne wzorce organizacyjne, takie jak: statut, regulamin, opis stanowiska.

4. Jakich zasad należy przestrzegać przy dezagregacji zadań i na czym one polegają?

Zasada doboru kryteriów dezagregacji. Właściwy dobór kryteriów dezagregacji jest jedną z podstawowych kwestii. Istnieje zalecenie, aby do każdego zadania stosować jedno wybrane kryterium. W pierwszym etapie zaleca się stosowanie kryterium „charakter zadania” co pozwala na wyodrębnienie pierwotnych zadań przedsiębiorstwa ( produkcji, finansów, zarządzania kadrami) oraz zadań wtórnych (pomocniczych - księgowość, magazynowanie). Dokonanie takiego rozróżnienia na początku prowadzi do nie dublowania się zadań cząstkowych.

Zasada kompletności wyodrębniania zadań.

- podział „koniunktywny” (jakie czynności są niezbędne do wykonania zadania?)

- podział „alternatywny” (jakie są możliwe sposoby realizacji zadań?)

Pierwszy podział sprowadza się do realizacji pewnych zadań łącznie, zaś drugi odzwierciedla wielowariantowość zadań, występowanie ich substytucyjności.

Zasada rozłączności zadań.

- zadania powinny być względnie rozłączne, nie powinny dublować się

- zalecenie stosowania postulatu „wyłączności jednego kryterium podziału”

Zasada ograniczonej „szerokości” podziału zadań

- w celu przejrzystego odwzorowania zadań, a także ujednolicenia stopnia

szczegółowości zadań zaleca się wyodrębnienie max.10 zadań cząstkowych

na poszczególnych poziomach

Zasada odpowiedniej „głębokości” podziału zadań

- liczba stopni podziału zadań zależy od celu dalszego wykorzystania struktury

zadań oraz specyfiki i wielkości przedsiębiorstwa, także stopnia specjalizacji prac

5. Wskaż różnice pomiędzy metodą prognostyczną a diagnostyczną.

Metoda diagnostyczna

Punkt wyjści: stan danego przedsiębiorstwa

Istota: diagnoza istniejących rozwiązań, ich analiza, wyznaczenie kierunków usprawniających

Sposób postępowania: analiza-synteza-ocena

W metodzie diagnostycznej punktem wyjścia jest stan danego przedsiębiorstwa. Istota tego podejścia polega na diagnozie istniejących rozwiązań, ich analizie i wyznaczeniu kierunków usprawniających. Skrótowo: analiza - synteza - ocena.

Metoda prognostyczna

Punkt wyjścia: funkcje zewnętrzne przedsiębiorstwa, produkowane wyroby/świadczone usługi

Istota: tworzenie nowatorskich, efektywnych rozwiązań

Sposób postępowania: synteza-analiza-ocena

Metoda prognostyczna projektowania struktur organizacyjnych. Metoda ta jest przeciwieństwem podejścia diagnostycznego. W podejściu tym zaleca się wymazanie z pamięci dotychczasowych rozwiązań i skoncentrowanie się na funkcjach zewnętrznych badanego przedsiębiorstwa oraz produkowanych przez niego wyrobów bądź świadczonych usługach. Duże znaczenie ma tutaj fantazja, nieograniczone myślenie. Należy rozdrobnić dany problem i przeanalizować drobne jego części i dopiero w fazie końcowej przeprowadzić uogólnienia i wyciągnąć wnioski. Dla postępowania prognostycznego charakterystyczna jest triada: synteza - analiza - ocena. Metodę prognostyczną cechuje w porównaniu z podejściem diagnostycznym wyższa efektywność, ponieważ poddawane są analizie przedsiębiorstwa konkurencyjne oraz stosowane rozwiązania przez najlepsze przedsiębiorstwa w branży.

6. Omów fazy postępowania w projektowaniu struktur podejściem diagnostycznym.

Wyróżniamy trzy fazy: wstępną, podstawową i końcową.

WSTĘNA - wyznacza się zakres badań organizacyjnych. Jest to niezbędne w celu uniknięcia wielu niepotrzebnych prac pochłaniających zasoby ludzkie, rzeczowe i czasowe.

PODSTAWOWA - zaczyna się od badań orientacyjnych, których celem jest identyfikacja i opis stanu faktycznego. Do podstawowych technik zbierania informacji należą: obserwacja, rozmowa, wywiad, ankieta i analiza dokumentacji ekonomicznej, organizacyjnej i technicznej. Elementarne pytania: co?, po co?, jak?, kto?, gdzie?, kiedy?

KOŃCOWA - obejmuje następujące etapy:

• opracowanie planu i warunków wdrożenia nowej struktury

• wdrożenia zaprojektowanej struktury

• kontrola prawidłowości wdrażania projektu i dokonywanie ewentualnych korekt.

Ważną rolę odgrywa przygotowanie pracowników do dokonania zmian. Kierownictwu powinno się przeprowadzić szkolenie, przygotowujące do działania w nowych warunkach. Ważną rolę odgrywają osoby cieszące się dużym autorytetem. W miarę upływu czasu oraz postępowanie akceptacji u pracowników kontrola powinna być coraz bardziej ogólna.

7. Omów fazy postępowania w projektowaniu struktur podejściem prognostycznym.

WSTĘPNA - określa się precyzyjnie przedmiot i zakres badań.

PODSTAWOWA - zaczyna się od zbierania informacji. Charakterystyczna jest tutaj silna orientacja na funkcje zewnętrzne badanego obiektu względem otoczenia. Większość gromadzonych informacji dotyczy przyszłości. Na tym etapie zaleca się wnikliwą analizę konkurencji i rozwiązań stosowanych przez najlepsze przedsiębiorstwa w branży. Wyodrębnione funkcje, elementy i cechy systemu są konfrontowane z występującymi realnie ograniczeniami. Na tym etapie wykorzystuje się modelowanie i symulację, za pomocą których zastępuje się rzeczywiste operacje operacjami dokonywanymi na sztucznym obiekcie. W ten sposób buduje się optymalny projekt struktury organizacyjnej, zbliżony do systemu idealnego, ale jednocześnie dostosowany do bieżących warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

KOŃCOWA - metody prognostycznej (wdrażanie i kontrola) przebiega podobnie jak w metodzie diagnostycznej, z tą różnicą, że dodatkowo analizuje się zgodność z przewidywaniami tendencji rozwojowych, an których opiera się system idealny.

7. FUNKCJA PERSONALNA

1. Czym jest funkcja personalna i jakie etapy się na nią składają?

2. Wskaż wady i zalety wewnętrznych i zewnętrznych źródeł rekrutacji.

3. Wymień metody stosowane w procesie rekrutacji i selekcji pracowników.

4. Co rozumiesz pod pojęciem doskonalenia kadry kierowniczej?

8. MOTYWOWANIE

1. Co rozumiesz przez pojęcie motywowanie?

2. Przedstaw teorię motywacji Maslowa.

3. Przedstaw teorię motywacji ERG Alderfera.

4. Przedstaw dwuczynnikową teorię motywacji Herzberga.

5. Przedstaw teorię potrzeb jednostkowych McClellanda.

6. Przedstaw teorię oczekiwań Vrooma.

7. Przedstaw teorię sprawiedliwości Adamsa.

8. Jakie znasz rodzaje wzmocnień w motywowaniu pracowników?

9. Jakie znasz rodzaje bodźców motywacyjnych? Podaj przykłady.

9. KOMUNIKOWANIE SIĘ

1.Co to jest komunikowanie się i jakie elementy składają się na proces komunikowania się?

Komunikowanie się oznacza relację z drugą osobą, interpretowanie tego, co widzimy, słyszymy, czujemy, dotykamy, smakujemy. Komunikujemy się nie tylko słowami, ale całym ciałem. Komunikowanie się to wymiana, łączność, a nie monolog.

Elementy procesu komunikowania się: (kontekst, uczestnicy, przekaz (komunikat), kanał, szumy i sprzężenie zwrotne)

1. Kontekst - to warunki, w jakich odbywa się proces komunikowania. (Aspekt fizyczny , historyczny, psychologiczny, kulturowy (społeczny).

2. Uczestnicy - odgrywają role nadawców i odbiorców

3. Przekaz (komunikat)- Znaczenia ( czyste idee i uczucia), Symbole ( słowa, dźwięki), Kodowanie i dekodowanie

4. Kanał - to droga przekazu i środki transportu (5 kanałów sensorycznych jak: słuch (symbole werbalne), wzrok (sygnały niewerbalne), a także dotyk, zapach i smak.)

5. Szumy- źródło zakłóceń (charakter zewnętrzny, wewnętrzny i semantyczny).

Szum zewnętrzny wiąże się z otoczeniem zewnętrznym procesu komunikowania

Szum wewnętrzny to uczucia i predyspozycje psychiczne uczestników procesu komunikowania

Szum semantyczny jest konsekwencją zamierzonego lub niezamierzonego złego użycia przez nadawcę znaczenia

6. Sprzężenie zwrotne to reakcja odbiorcy na komunikat po jego odkodowaniu. Mówi on nam, czy przekaz został usłyszany, zobaczony i zrozumiany: Powoduje, że proces komunikowania ma charakter transakcyjny. Występują różne typy sprzężenia zwrotnego. W przypadku komunikowania bezpośredniego jest to sprzężenie bezpośrednie - natychmiastowe, natomiast w komunikowaniu pośrednim występuje sprzężenie pośrednie - opóźnione.

II Ogólnie:

Nadawca - osoba rozpoczynająca komunikacją, mająca informację oraz potrzebę albo chęć i cel jej przekazania innej osobie lub większej liczbie osób.

Kodowanie - przełożenie przez nadawcę informacji, która ma być przekazana na symbole np. w słowach, wyrazie twarzy, gestach.

Komunikat -  zakodowana informacja przesyłana przez nadawcę do odbiorcy, zwany również przekazem.

Kanał - środek za pośrednictwem którego następuje komunikacja między nadawcą a odbiorcą np. spotkania, notatki, listy, sprawozdania, rozmowy telefoniczne.

Dekodowanie - interpretacja i przełożenie komunikatu na zrozumiałą informację.

Odbiorca - osoba której zmysły odbierają przekaz nadawcy.

Szum - wszystko, co wprowadza zamieszanie, zakłóca, ogranicza lub w inny sposób przeszkadza w komunikacji.

Sprzężenie zwrotne (feedback) - odwrócenie procesu komunikowania się, w którym wyraża się reakcja na komunikat nadawcy, obejmuje ono te same etapy co pierwotne komunikowanie się. Im silniejsze jest sprzężenie zwrotne tym skuteczniejsza jest komunikacja.

2. Omów formy komunikacji interpersonalnej.

Komunikacja ustna - rozmowa bezpośrednia, dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i inne okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazywania treści.

Zalety: sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów, łatwa w użyciu,

Wady: może być niedokładna, nie zostawia trwałego zapisu.

Komunikacja pisemna - notatki, listy, sprawozdania i inne okoliczności, w których do przekazywania informacji wykorzystuje się słowo pisane.

Zalety: przeważnie jest dokładniejsza, zostawia zapis,

Wady: nie sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów, trudniejsza i bardziej czasochłonna.

3. Omów formy komunikacji grupowej i organizacyjnej.

Komunikacja pionowa - komunikacja płynąca w górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii służbowego podporządkowania, odbywa się pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacji.

Komunikacja w górę - składa się z wiadomości od podwładnych do zwierzchników, zwykle do bezpośrednich przełożonych, następnie do ich przełożonych itd. Kolejno po szczeblach hierarchii.

Komunikacja w dół - następuje wtedy, gdy informacja spływa po szczeblach hierarchii od przełożonego do podwładnych. Typowa treść takich przekazów to dyrektywy dotyczące sposobu wykonania określonych zadań, przydzielanie nowych obowiązków, zwrotna ocena osiągnięć, a także ogólne informacje, które w opinii menedżera wyższego szczebla mogą mieć pewną wartość dla menedżera szczebla niższego.

Komunikacja pozioma - komunikacja przepływająca w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej, może obejmować osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych. Może mieć nieformalny charakter.

Sieci komunikacyjne - wzorzec, według jakiego odbywa się komunikacja członków grupy.

Sieci scentralizowane - są dobre do realizacji prostych zadań, funkcjonują wówczas szybko i dokładnie. Osoba, zajmująca centralną pozycję, staje się przywódcą (ma dostęp do informacji). Dowiedziono, że taka struktura sieci powoduje wzrost zadowolenia osoby, znajdującej się na centralnej pozycji.

Koło od wozu - cała komunikacja płynie przez osobę zajmującą centralną pozycję, która prawdopodobnie jest przywódcą grupy, jest to przykład sieci najsilniej scentralizowanej, ponieważ jedna osoba otrzymuje i przekazuje całość informacji.

Y - sieć nieco mniej scentralizowana, dwie osoby są bliskie centrum.

Łańcuch - zapewnia bardziej wyrównany przepływ informacji pomiędzy członkami grupy, chociaż osoby po obu końcach łańcucha kontaktują się tylko z jednym członkiem grupy.

Sieci zdecentralizowane - są dobrym rozwiązaniem w przypadku bardziej złożonych zadań. W sieciach takich osiąga się wyższy poziom zadowolenia członków grupy.

Okrąg - droga przebiegu komunikacji zostaje domknięta w tym modelu.

Każdy z każdym - najbardziej zdecentralizowana sieć, każdy członek grupy w równym stopniu uczestniczy w procesie komunikacji, a przywódca grupy, o ile jest taki, nie ma nadmiernej władzy.

Winorośl - nieformalna sieć komunikacji wśród ludzi należących do organizacji, może przenikać całą organizację i nie zawsze odpowiada wzorcowi formalnych kanałów komunikacji.

Łańcuch plotki - powstaje wówczas, gdy jakaś osoba upowszechnia wiadomość wielu innym ludziom. Każda z nich może zachować informację dla siebie lub podać ją dalej.

Łańcuch kiści - jedna osoba przekazuje informacje wybranym kilku osobom, Niektórzy odbiorcy przekazują informacje kilku innym, reszta zachowuje ją dla siebie.

4. Wymień bariery w komunikowaniu się i sposoby ich przezwyciężania.

Cechy nadawcy:

- sprzeczne lub niespójne sygnały (menedżer wysyła sprzeczne sygnały, gdy w poniedziałek mówi, że sprawę trzeba załatwić w określony sposób, ale już w środę zaleca odmienną procedurę),

- niewiarygodność w przedmiocie wiadomości (problemy z wiarygodnością powstają wtedy, gdy nadawca nie ma opinii wiarygodnego źródła informacji, może nie cieszyć się zaufaniem lub może nie być postrzegany jako osoba dysponująca wiedzą w danej materii),

- niechęć do komunikowania się (komunikacja w górę, komunikacja w dół).

Cechy odbiorcy:

- brak nawyku słuchania (niektórzy ludzie są kiepskimi słuchaczami, ponieważ nie mogą skupić się na rozmowie, cała treść przekazu lub też przynajmniej jej część może umknąć ich zrozumieniu),

- uprzedzenia w przedmiocie wiadomości (odbiorcy mogą wykazywać pewne zdecydowane nastawienie do danej kwestii).

Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą a odbiorcą:

- semantyka (sprzeczność cech określonego nadawcy z cechami określonego odbiorcy, problemy mogą powstawać wtedy, gdy te samo słowo ma dla nich odmienny sens)

- różnica statusu lub władzy (prezes firmy może zlekceważyć sugestie robotnika, podobnie robotnicy mogą niechętnie zgłaszać sugestie w czasie wizytacji zakładu przez prezesa, ze względu na niską hierarchię służbową),

- różnica percepcji (ludzie postrzegają pewne sytuacje odmiennie).

Czynniki po stronie otoczenia:

- szumy,

- obciążenia (odbiorca otrzymuje większą ilość informacji, niż jest w stanie przetworzyć).

Techniki poprawy skuteczności komunikacji:

Techniki dla nadawcy:

- sprzężenie zwrotne (taka komunikacja pozwala odbiorcy na zadawanie pytań, umożliwia zwrócenie się o wyjaśnienia i wyrażenie opinii, które pozwalają nadawcy uzmysłowić sobie, czy został właściwie zrozumiany),

- świadomość języka i znaczenia (nadawcy powinni mieć świadomość znaczeń jakie różni odbiorcy mogą przywiązywać do różnych słów),

- zachowanie wiarygodności (nadawca powinien próbować utrzymać swą wiarygodność, nie udając, że jest ekspertem w dziedzinach, na których nie zna się najlepiej, dobrze przygotowując się w przedmiocie komunikacji i sprawdzając fakty, prócz tego zaś starając się możliwie dokładnym i uczciwym),

- wrażliwość na potrzeby odbiorcy (menedżer musi odpowiednio dobrać treść wiadomości i metodę jej przekazania oraz liczyć się z określonym natężeniem wrogości i rozgoryczenia, nie tracąc przy tym samemu panowania nad emocjami).

2. Techniki dla odbiorcy:

- rozwijanie umiejętności słuchania (menedżer musi być gotowy słuchać bez przerywania mówiącemu, koncentrować się zarówno na słowach, jak i na przekazywanych treściach, zachować cierpliwość i w miarę potrzeby zadawać pytania)

- wrażliwość na potrzeby nadawcy (odbiorca powinien posiadać umiejętność wczuwania się w punk widzenia nadawcy).

3. Techniki dla nadawcy i odbiorcy:

- śledzenie losów informacji (zakłada sprawdzenie po pewnym czasie losów informacji, regulację przepływu informacji i zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu),

- regulacja przepływu informacji (nadawca lub odbiorca podejmuje kroki mające zapobiec ewentualnemu przeładowaniu informacją),

- zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu (różne formy komunikacji).

5. Wymień i opisz funkcje kierownicze.

Planowanie polega na wytyczaniu celów działania na przyszłość na podstawie przewidywanych warunków działania , a także na określeniu sposobów osiągnięcia wyznaczonych celów. Plany mają postać pisemną, co pozwala na systematyczne porównywanie założeń przyjętych do planu z wielkościami faktycznie osiąganymi przez przedsiębiorstwo i umożliwia wprowadzenie koniecznych korekt. Dzięki planowaniu przedsiębiorstwo zmniejsza ryzyko swojej działalności.

Organizowanie obejmuje połączenie w całości elementów niezbędnych do działania , tj. ludzi, środków i przedmiotów pracy oraz środków finansowych. W ramach tej funkcji następuje przypisanie konkretnych zadań poszczególnym wykonawcom lub zespołom, czyli dokonanie podziału wszystkich zadań na poszczególnych wykonawców, a następnie określenie metod działania i współdziałania, terminów realizacji całości działania i poszczególnych jego etapów. Organizacja musi być koordynowana, bowiem jej członkowie mogą mieć często różne , czasem sprzeczne, interesy.

Motywowanie (przewodzenie) określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego by wykonali potrzebna zadania. Funkcja ta polega na powodowaniu by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.

Kontrola polega na porównywaniu faktycznych rezultatów działania z przyjętymi założeniami. Jest ona prowadzona na każdym etapie działania tak, aby jak najwcześniej zauważone zostały odchylenia i ewentualne nieprawidłowości. Im wcześniej bowiem zostaną one dostrzeżone, tym łatwiej można przeprowadzić pewne korekty, umożliwiające osiągnięcie wytyczonych celów

6. Scharakteryzuj trzy grupy ról kierowniczych wyróżnione przez Mintzberga.

Role interpersonalne - reprezentant, przywódca (angażując, szkoląc i motywując pracowników), łącznika( koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych).

Role informacyjne - (obserwator, propagator, rzecznik)

Role decyzyjne - (przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom , dysponent zasobów, negocjator)

10. STYLE KIEROWANIA

1. Wskaż różnice między autokratycznym a demokratycznym stylem kierowania.

2. Przedstaw warunki stosowania stylu autokratycznego i stylu demokratycznego.

3. Przedstaw koncepcję siatki kierowniczej Blake'a i Mouton.

4. Scharakteryzuj relacje pomiędzy kształtem struktury organizacyjnej a stylem kierowania.

5. Omów ewolucję poglądów dotyczących przywództwa.

6. Jaki jest związek pomiędzy zdolnościami twórczymi a innowacjami w organizacji?

7. Jakie umiejętności powinien posiadać kierownik? Czy istnieje związek pomiędzy umiejętnościami jakie powinien posiadać kierownik a szczeblem zarządzania na którym funkcjonuje?

11. KULTURA ORGANIZACYJNA

1. Wyjaśnij pojęcie kultury organizacyjnej i przedstaw model kultury organizacyjnej według Scheina.

2. Jakie są uwarunkowania kultury organizacyjnej?

3. Jakie funkcje spełnia kultura organizacyjna?

4. Wymień i opisz podstawowe typy kultury organizacyjnej według Deala i Kennedy'ego

5. Jakie są zalety i wady silnej kultury organizacyjnej?

6. Które ze znanych Ci rodzajów kultur organizacyjnych są najbardziej podatne na zmiany - uzasadnij.

7. W jaki sposób kultura organizacyjna przedsiębiorstwa wpływa na zarządzanie przedsiębiorstwem.

12. KONTROLA

1. Wyjaśnij pojęcie kontroli jako funkcji zarządzania.

2. Jak przebiega proces kontrolowania?

3. Wytłumacz pojęcie norm, wyróżnij i opisz podstawowe ich formy.

4. Wyjaśnij pojęcia regulatorów, sensorów, wykonawców, produktów i odbiorców

5. Jakie znasz rodzaje kontroli?

6. Na czym polega samokontrola?

7. Jakie są cechy skutecznego systemu kontroli?

8. Omów źródła oporu wobec kontroli i metody przezwyciężania tego oporu.

9. Omów patologie procesów kontroli na wybranych przykładzie systemu kontroli.

13. SZKOŁY ZARZĄDZANIA

1. Przedstaw główne założenia kierunku Naukowego Zarzązdania.

2. Przedstaw główne założenia kierunku Administracyjnego.

3. Przedstaw główne założenia kierunku Human Relations.

4. Przedstaw główne założenia kierunku sytuacyjnego.

5. Przedstaw główne założenia kierunku systemowego.

6. Czy współczesny menedżer może wykorzystać dorobek klasycznych szkół zarządzania? Odpowiedź uzasadnij.

7. W jaki sposób rewolucja przemysłowa wpłynęła na praktykę i teorię zarządzania?

8. Czym jest podejście sytuacyjne w nauce o zarządzaniu? Czy nadal uznać można założenia tego kierunku za aktualne? Odpowiedź uzasadnij.

14. ZARZĄDZANIE ZMIANAMI

1. Przedstaw definicję zmiany organizacyjnej i obszary w których zachodzi.

2. Wymień i opisz rodzaje zmian organizacyjnych.

3. Opisz model zmian według Lewina.

4. Opisz kompleksowe podejście do zmian.

5. Przedstaw koncepcję cyklu Greinera.

6. Wskaż powody, dla których pracownicy prywatyzowanych przedsiębiorstw przeciwstawiają się realizacji tego typu procesów.

7. Które z rodzajów zmian uznajesz za lepsze: ewolucyjne czy rewolucyjne? Odpowiedź uzasadnij.

8. Czy twierdzenie, że kryzys w organizacji jest dobrą podstawą do wprowadzania zmian można uznać można uznać za prawdziwe? Odpowiedź uzasadnij.

9. Z czego wynikają opory przeciwko wprowadzaniu zmian w organizacji i w jaki sposób możemy je przezwyciężać?

15. WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

1. Przedstaw istotę i główne założenia TQM.

TQM(TOTAL QUALITY MANAGEMENT) - KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, koncepcja budowania przewagi konkurencyjnej oparta na wszechstronnym doskonaleniu jakości. Ma 4 zasady:

• jakość to główny cel działania przedsiębiorstwa,

• jakość to zadanie każdego w przedsiębiorstwie,

• jakość dotyczy standardów pracy ludzi, procesów, systemów,

• jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

Różne wymiary jakości: wyniki, cechy, niezawodność, zgodność, trwałość, łatwość obsługi, estetyka, postrzegana jakość.

Wyznaczniki koncepcji TQM:

- efektywność

- produktywność (człowiek podnosi poziom swoich działań)

- zespołowość

- zorientowanie na klienta

- elastyczność

- zmiany

Narzędzia stosowane w TQM:

1. Cykl podstawowych operacji menedżera ( wyznaczanie celu, organizowanie, motywowanie i informowanie, pomiar, rozwój personelu.)

2. Proces ciągłego doskonalenia (koło Deminga, model P-D-C-A: PLAN, DO-wykonać, CHECK, ACT-działać)

3. Zespołowa technika rozwiązywania problemów „Burza mózgów” (określenie i wybór problemu, analiza przyczyn, wybór i planowanie rozwiązania, wdrożenie rozwiązania, ocena rozwiązania i kontrola efektów)

4. Zarządzanie procesami (koncentracja na doskonaleniu głównego procesu, tak by maksymalnie trafić w potrzeby klienta) np. Business process reengineering

5. Benchmarking (porównywanie wybranych obszarów analizowanego przedsiębiorstwa z tymi samymi obszarami w innych organizacjach). Ma on 4 etapy: PLANOWANIE (zdefiniowanie przedmiotu benchmarkingu, wybór partnera i ustalenie metod zbierania informacji), ANALIZA (określenie luk konkurencyjnych, prognoza przyszłej wydajności), INTEGRACJA (komunikowanie wyników i zapewnienie akceptacji, wyznaczanie celów), REALIZACJA (zdefiniowanie planów działania, wdrożenie działań i kontrola wyników, zdefiniowanie nowych przedmiotów benchmarkingu).

Rodzaje benchmarkingu	Zalety	wady
Wewnętrzny (w ramach organizacji)	-łatwy dostęp do informacji	-zawężone pole udrażniania (widzenia) - uprzedzenia firm
Zewnętrzny (odnoszący się do konkurencji)	- pozyskanie istotnych informacji, względnie wysoka akceptacja załogi -możliwość określenia swej pozycji względem konkurencji	- trudność w dostępie do danych -niebezpieczeństwo kopiowania wąskich branży marketingowej
Funkcjonalny (odnoszący się do firm poza branży)	- względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań -zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei	- stosunkowo drogie wdrażanie -problem porównywalności - czasochłonna analiza

2. Przedstaw istotę i główne założenia BPR.

BUSINESS PROCESS REENGINEERING - to koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych. Celem zmian jest osiągnięcie maksymalnej efektywności organizacji oraz redukcja kosztów.

Kategorie reengineeringu: konkurencja (żeby zyskać przewagę należy nastawić się na klientów), klient, zmiany.

Kategorie aksjologiczne: czas, koszty (inwestycje ciągną za sobą koszty, ale te szybko się zwracają), jakość, zadowolenie klienta.

Zasady reengineeringu:

• Różne stanowiska są łączone w jedno.

• Pracownicy podejmują decyzje.

• Kolejne etapy procesu wykonywane są w naturalnym porządku.

• Występuje wiele wersji procesu.

• Praca jest wykonywana w najbardziej dogodnym miejscu.

• Mniej kontroli i sprawdzania.

• Minimaliacja uzgadniania.

• Menedżer prowadzący sprawę służy za jedyny punkt kontraktu.

Fazy reengineering:

1. Gotowość do zmian

1. Określenie pilnych potrzeb i skłonienie personelu do zaangażowania w zmiany

2. Tworzenie mapy procesu

3. Wybór procesów i określenie właścicieli procesów

4. Określenie wstępnego projektu

2. Diagnoza istniejącego procesu

1. Definiowanie głównych komponentów procesu

2. Zrozumienie potrzeb klienta

3. Identyfikacja wąskich gardeł w procesie

4. Określenie sposobów osiągnięcia założonych celów

3. Przeprojektowanie procesu

1. Identyfikacja potencjalnych innowacji

2. Rozwój wstępnej wizji nowego procesu

3. Identyfikacja poprawy funkcjonowania procesóu

4. Rozwój wizji nowego procesu

4. Przejście do nowego projektu

1. Początek zmiany stylu zarządzania

2. Tworzenie planów oraz zespołów nadzorujących zmiany

3. Testowanie wstępnych rozwiązań

4. Podsumowanie zmian i kontynuacja poprawy procesu.

Podmioty dokonujące reengineeringu: lider, właściciel procesu, zespół reengineeringu, komitet sterujący, car reengineeringu.

Jako przyczyny nieudanych wdrożeń wymienia się:

• Nierealistyczne oczekiwania zarządzających w związku z wprowadzeniem tej koncepcji

• Nieodpowiednie zasoby (ludzkie i finansowe) przeznaczone do realizacji

• Zbyt długi czas realizacji

• Brak odpowiedniego wsparcia ze strony kadry menedżerskiej

• Niewłaściwie określony zespół projektowy

• Nadmierna koncentracja na zmianach technologicznych

• Błędne przekonanie o wymaganiach koncepcji

• Brak stosowania odpowiedniej metodyki zmiany procesów

3. Przedstaw istotę i główne założenia outsourcingu.

Outsourcing - proces nawiązywania współpracy między firmami, polegający na tym, że jedna z nich na zasadach rynkowych dokonuje zakupu od drugiej produktów i usług, które wcześniej były wytwarzane we własnym zakresie. Celem outsourcingu jest wydzielenie ze struktury firmy jej części na zewnątrz, w celu podniesienia efektywności działań firmy i skoncentrowania działań firmy w obszarze swoich najwyższych kompetencji.

Dzieli się na: strategiczny (outsourcing działalności podstawowej) i operacyjny (outsourcing działalności pomocniczej)

Podstawowym pytaniem outsourcingu jest wybór rodzajów i obszarów działalności, które powinny zostać wydzielone na zewnątrz. Są to :

• procesy tradycyjnie realizowane w organizacji,

• obszary posiadające kluczowy charakter ze względu na funkcjonowanie w branży,

• obszary  tworzące teraźniejszą i przyszłą przewagę konkurencyjną,

• obszary intensywnie się rozwijające, pozwalające organizacji zdobywać nową wiedzę.

Elementy działalności: a) podstawowej (logistyka wejścia, produkcja, logistyka wyjścia, marketing, serwis) i pomocniczej (zarządzanie zasobami ludzkimi, infrastruktura organizacji, rozwój technologii, zakupy).

Przyczyny wyboru outsourcungu jako techniki zarządzania:

• dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej.

• możliwość skoncentrowania się i doskonalenia działalności podstawowej jako głównego procesu

• brak kompetencji w zarządzaniu poszczególnymi obszarami i procesami w przedsiębiorstwie.

• brak niezbędnych zasobów

• możliwość redukcji i kontroli kosztów.

• pozyskanie środków finansowych staje się również przyczyną do outsourcingu

Korzyści:

• koncentrację działań przedsiębiorstwa w wybranej domenie,

• outsourcing wybranych działalności do najlepszych firm w danej branży, znacznie podnosi standard, jakość i prestiż świadczonych usług,

• obniżkę kosztów,

• wzrost umiejętności, kompetencji organizacji w zakresie integracji zewnętrznych usługodawców,

• wprowadzenie nowego porządku w pracy, który wynika z łatwiejszej koordynacji zadań realizowanych w mniejszej ilości jednostek organizacyjnych,

• „odchudza” organizację z jednostek organizacyjnych.

4. Przedstaw istotę i główne założenia outplacementu.

Outplacementu (zwolnienia monitorowane) - jest to program podejmowany przez przedsiębiorstwo oraz firmy i instytucje doradcze polegający na udzieleniu pomocy oraz wsparcia zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowych możliwości zatrudnienia (wskazania redukowanym pracownikom nowych miejsc pracy, zapewnienie fachowego doradztwa personalno-psychologicznego, przygotowania do profesjonalnej autoprezentacji)

Skutki zmian personalnych w firmach: (obniżenie efektywności pracy w firmie, niekorzystnie postrzeganie możliwości dalszego rozwoju w firmie przez zostających pracowników, obniżanie się morale pracowników, rozpowszechnianie niesprzyjających opinii o firmie)

Kluczowe etapy:

1. Analiza koniecznych przesunięć i redukcji stanowisk pracy.

2. Weryfikacja pracowników pod względem ich przydatności dla przedsiębiorstwa funkcjonującego w zmiennym kształcie.

3. Komunikowanie zamierzeń przesunięć i redukcji.

4. Opracowanie i określenie zestawu działań związanych z plasowaniem pracowników.

5. Kontrolowanie procesu outplacementu.

6. Przeprowadzanie niezbędnych korekt w polityce outplacementu.

Czynniki wpływające na powodzenie:

• planowanie długookresowe procesu outplacementu,

• otwartą komunikację pomiędzy stronami outplacementu,

• angażowanie profesjonalnych, wyspecjalizowanych firm doradczych,

• zabezpieczenia finansowe uwzględniające zaplanowane wydatki,

• dokonanie outplacementu i  redukcji pracownikóww odpowiednim czasie,

• dostosowanie programu outplacementu do specyfiki firmy i branży oraz zwalnianych osób,

• monitorowanie pracy konsultantów, doradców zewnętrznych,

• unikanie publicznych rozpraw sądowych, polemiki na łamach prasy i dyskusji w obliczu podmiotów niezaangażowanych w formalny proces outplacementu.

5. Przedstaw istotę i główne założenia organizacji uczącej się.

ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY (learning organization) - Rozwój kadry w organizacji opartej na wiedzy interpretowany jest jako rozwój umiejętności uczenia się i zdobywania kompetencji. Proces uczenia się jest nieustanny, gdyż trwa całe życie i zmienny, gdyż częstokroć ucząc się  tego samego osiągamy coraz to inne efekty. Głównym podmiotem w organizacji samouczącej się jest zespół zaangażowanych pracowników, który w swojej pracy wykorzystuje efekt synergii działań.

Cechy wyróżniające organizacji uczącej się

• uczenie się na błędach,

• ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,

• rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,

• delegowanie uprawnień i decentralizacja,

• podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,

• częste przeglądy procedur działania,

• poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,

• podejmowanie decyzji na podstawie faktów,

• ścisła współpraca między wydziałami.

P. Senge proponuje w swojej koncepcji zintegrować pięć dyscyplin: myślenia systemowego, mistrzostwa osobistego, tworzenia modeli myślowych, budowania wspólnej wizji i zespołowego uczenia się (Wskazują one sposoby w jaki myślimy, czym się kierujemy w planowaniu i działaniu, jakie są potrzeby współczesnych ludzi, jak współdziałamy i uczymy się z innymi.)

a) MYŚLENIE SYSTEMOWE - zakłada badanie i prognozowanie zachowań dynamicznych procesów, a nie pojedynczych zdarzeń i działań. Z kolei działania statyczne są elementem badawczym i częścią całego systemu. Najważniejszą zasadą  jest zasada wzmocnienia (poszukiwanie takiego miejsca w systemie, w którym przyłożenie niewielkiej siły spowoduje większy i niewspółmierny efekt ulepszenia.) np. zauważono w polityce kosztów jakości, że wystarczy nieznacznie zwiększyć koszty zapobiegania, a koszty braków i zapewnienia jakości wyraźnie się zmniejszą

b) MISTRZOSTWA OSOBISTEGO,

c) TWORZENIA MODELI MYŚLOWYCH - związane są ze sposobem w jaki spoglądamy i oceniamy otaczającą nas rzeczywistość, dbają o to by jej nie zniekształcać

d) BUDOWANIA WSPÓLNEJ WIZJI

e) ZESPOŁOWEGO UCZENIA SIĘ

Koncepcja D.A. Garvina buduje przewagę organizacji poprzez ciągłe zdobywanie wiedzy rozumianej jako ogół wiadomości zdobytych przez naukę, eksperymentowanie i doświadczenia.

Najważniejsze cechy organizacji: zdolnością do uczenia się, zdolnością tworzenia wiedzy, generowania innowacyjności.

Kluczowe działania organizacji opartych na wiedzy: eksperymentowanie, nauka z własnych doświadczeń, problemowe postrzeganie procesów zachodzących w organizacji, nauka z innych doświadczeń i dystrybucja wiedzy.

6. W jaki sposób globalizacja gospodarki światowej wpływa na zarządzanie przedsiębiorstwem?

Rynek stopniowo poszerzał się, z lokalnego, przez krajowy do całego świata lub znacznych jego obszarów. Wyznaczenie czynników według których przedsiębiorstwa będą ze sobą konkurować stało się o wiele trudniejsze. Otoczenie jest bardzo dynamiczne, charakteryzuje je ogromna zmienność. Zagraża to istniejącym strukturom. Coraz więcej czynników zewnętrznych decyduje o sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Musi się ono dostosować do szybko zmieniających się potrzeb społecznych, sformalizowanych w przepisach i regułach. Ważna jest także informatyzacja gospodarki i społeczeństw, powszechny dostęp do informacji sprawia że zwiększa się świadomość istnienia substytutów danych dóbr i usług. Nowoczesne przedsiębiorstwo musi uwzględniać otwartość systemów, kompleksowość postrzegania problemów, kreatywność w postępowaniu oraz działania nakierowane na przyszłość. Jakość staje się ważniejsza od ilości, zmienia się także podejście do człowieka. Nie postrzega się go jedynie jako „ręce do pracy”, jest on jednostką przedsiębiorczą o ogromnym potencjale. Zwiększa się zapotrzebowanie na usługi i pracę umysłową.

7. Jak Twoim zdaniem wyglądać będzie organizacja przyszłości (np. za 50 lat)?

- wytwarzanie dóbr będzie w znacznym stopniu zautomatyzowane

- Znacznie zwiększy się zapotrzebowanie w firmach na pracowników umysłowych, którzy będą projektować systemy i maszyny, ulepszać je i zarządzać ich obsługą.

- Zmniejszy się zapotrzebowanie na pracowników fizycznych, większość prac wykonywać będą maszyny

- Nowoczesne technologie informacyjne pozwolą usprawnić i zrewolucjonizować procesy logistyczne, możliwa będzie optymalizacja wielkości zapasów, kosztów transportu i wytwarzania a co za tym idzie także kosztów ogólnych.

- system motywowania bazować będzie na ludzkiej potrzebie rozwijania się

- Przedsiębiorstwa będą maksymalizować jakość uług i wytwarzanych dóbr

8. Wskaż różnicę pomiędzy TQM a ISO.

Różnica między TQM a ISO 9000 wynika z samego podejścia do zarządzania jakością i możliwością rozwoju. ISO 9000 jest zbiorem wymagań technicznych i przedsięwzięć organizacyjnych. Natomiast TQM ma o wiele większy zakres oddziaływania przez kompleksowe sterowanie i możliwość rozwoju wieloletniej strategii firmy. TQM obejmuje wszystkie, szeroko pojęte wysiłki organizacji, włączając pracowników, dostawców i klientów, służące ciągłemu doskonaleniu jakości produktów i procesów, aby wyjść naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom klientów.

9. Jakie kierunki przeobrażeń strukturalnych możemy zaobserwować analizując ewolucję praktyki zarządzania na świecie?

Przedsiębiorstwa stają się coraz bardziej elastyczne, a produkcja w coraz większym stopniu zautomatyzowana. Zwiększa to zapotrzebowanie na pracowników umysłowych i usługi.




Nadawca
(podmiot lub urządzenie posiadające i wysyłające informację)

Koder
(podmiot lub urządzenie zmieniające informację w określony sygnał)

Kanał
(element przenoszący informację, nośnik informacji)

Dekoder
(podmiot lub urządzenie zamieniające sygnał w informację zrozumiałą odbiorcy)

Odbiorca
(podmiot lub urządzenie otrzymujące informację)

komunikat

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

komunikat

komunikat

komunikat

KODOWANIE

NADAWCA

KANAŁ

DEKODOWANIE

ODBIORCA

---