Podstawy zarządzania

Wprowadzenie do problematyki przedmiotu:

Zarządzanie jest to proces:

-planowania

-organizowania

-motywowania

-kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

„Zarządzanie to narzędzie, które ma zapewnić instytucji możliwość osiągniecia zamierzonych wyników w otoczeniu zewnętrznym, w którym działa.”

Peter Drucker

Cechy zarządzania:

• jest potrzebne w każdej organizacji

• przybiera postać przywództwa (ma na celu wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy pracowników)

• jego domeną nie jest wnętrze organizacji, ale jej otoczenie

• na osiągnięcie przez nią wyników ma wpływ rozpoznanie wartości i potrzeb klientów

Przywódca potrafi ekscytować inspirować , dodawać energii

Kierownik/ Menedżer/ Manager

• Każdy kto odpowiada za podwładnych i inne zasoby organizacji

• Osiąga cele dzięki innym ludziom

• Posiada umiejętności :

• Koncepcyjne (kreatywność

• Społeczne

• Techniczne (wiedza na temat firmy i jej działalności
  

Umiejętności kierownicze a szczeble zarządzania

K

S

T

K

S

T

K

S

T

Niższy szczebel Średni szczebel Naczelne kierownictwo

Menedżer:

Pełni funkcje- planuje, organizuje, motywuje i kontroluje

Role

• interpersonalne (np. reprezentuje, przewodzi)

• informacyjne (np. poszukuje informacji)

• decyzyjne (np. o podziale zasobów, rozwoju firmy)

Informacje -> podstawowe tworzywo menedżera

Menedżer doskonały:

1. Powinien posiadać pewne cechy psychofizyczne (odporność na stres i zmęczenie, podzielność uwagi)

2. Powinien odznaczać się silną i specyficzną motywacją (wielkie ambicje, „odrobina szaleństwa”)

3. Musi chcieć i lubić oddziaływać na innych ludzi (empatia, słuchanie)

4. Posiadać pewne kwalifikacje intelektualne (szybkie uczenie się , wiedza z różnych dziedzin)

5. Opanowanie wielu konkretnych umiejętności (j. obce, obsł. komputera, negocjacja)

6. Dysponować swoimi osobistymi zasobami (czas, energia, reputacja)

W burzliwych czasach ceni się:

• Elastyczność czyli szybkie reagowanie na zmiany

• Umiejętność kierowania zmianami

• Kreatywność innowacyjność

• Umiejętność kierowania niematerialnymi składnikami organizacji (kapitałem intelektualnym)

Ewolucja kierunków i koncepcji zarządzania (15.10.08)

Kierunek naukowego zarządzania (przemysłowy) XIX-XXw. (Taylor , Gantt, Ford, Adamiecki)

Dorobek naukowy zarządzania:

• Naukowe metody badania pracy i procesów produkcyjnych

• Systemy wynagradzana (system akordowy)

• Graficzne metody planowania

• System funkcjonalny Taylora

• Właściwy dobór ludzi do pracy

• 12 zasad wydajności Emersona

• Fordyzm

Henry Ford - twórca fordyzmu - system produkcji oparty na taśmie produkcyjnej (XXw.)

Przejawy współczesnego tayloryzmu (racjonalizm zarządzania):

• Wykorzystanie standaryzacji, specjalizacji, synchronizacji

• Dążenie do koncentracji, maksymalizacji, „duże jest piękne” (ekonomia skali)

• Koszty -głośnym kryterium oceny

• Nacisk na kontrolę, utrzymanie porządku, dokładne określenie kompetycji, zadań - ludzie są częścią układu produkcyjnego

• Zadaniem menedżera jest przede wszystkim podejmowanie decyzji (centralizacja)

• Wydajność wzrośnie jeśli zapewnione będą odpowiednie bodźce (bardzo wysoko nagradzaj najlepszych, słabych zwalniaj)

• Biznes przede wszystkim. Ludzie i inne zasoby muszą być podporządkowane wynikom finansowym

Kierunek administracyjny ( Weber, Fayol )

Dorobek kierunku administracyjnego

• Systematyzacja funkcji przedsiębiorstwa (funkcje: techniczne, handlowe, finansowe, administracyjne)

• Klasyfikacja funkcji kierowniczych

• 14 zasad organizacji pracy administracyjnej

• System sztabowo-liniowy

• Typy i źródła władzy

• Model biurokracji idealnej (zbiór zasad funkcjonowania organizacji)

14 zasad Fayol'a:

• Podział pracy

• Autorytet

• Jednośc kierownictwa

• Dyscyplina

• Jedność rozkazodawstwa

• Wynagradzanie (sprawiedliwe)

• Centralizacja

• Hierarcha

Współczesna koncepcja organizacji biurokratycznej

• Stosunki między ludźmi w organizacji są sformalizowane

• Ścisła koordynacja działań

• W stosunkach między pracownikami dominuje więź hierarchiczna (ale są także więzi funkcjonalne i doradcze)

• Każde stanowisko ma wyraźnie określone (pisemnie) zadania, uprawnienia i odpowiedzialności

Kierunek „Human Relations” (McGregor, Maslow, Mayo)

Dorobek szkoły stosunków między ludzkich:

• Odkrycie człowieka jako istoty społecznej

• Znaczenie stosunków międzyludzkich (relacji z szefem), atmosfery w pracy

• Przynależność do grup nieformalnych

• Znaczenie bodźców niematerialnych motywujących do pracy

• Teoria X i Y - nowy stereotyp człowieka

Teoria X

• Przeciętny człowiek ma niechęć do pracy

• Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy i kontrolować

• Większość ludzi woli, aby nimi kierowano i ma małe ambicje

Teoria Y

• Wysiłek fizyczny i umysłowy jest czymś naturalnym w pracy

• Ludzie są twórczy i z inicjatywą

• Kontrola i kary nie są jedynymi sposobami kierowania

• Ludzie szukają odpowiedzialności

Kontynuacja badań w nurcie Human Relations - wspólczesne psychosocjologiczne koncepcje organizacji zorientowane są na wyjaśnienie psychologicznych i socjologicznych mechanizmów rządzących zachowaniem uczestników organizacji (zadowolenie z pracy, motywowanie itp.)

Funkcje zarządzania:

Planowanie- wyznaczanie celów, środków

Proces planowania:

• Czym dysponujemy, rozpoznanie tego co mamy

• Gdzie chcemy być

• Projektowanie zasobów, które będą nam potrzebne

Planowanie strategiczne (dotyczące dużych korporacji) musi być elastyczne

• Angażują się członkowie firmy

• Koncentracja na najważniejszych celach firmy

• Długofalowość

• Cele strategiczne

• Silne strony firmy

Elementy strategii

• Domena działania -> gdzie i komu firma sprzedaje

• Przewaga strategiczna -> silna strona

• Cele strategiczne -> co chcemy osiągnąć

• Funkcjonalne programy działania -> konkretne działania

Etapy planowania strategicznego:

• Zdefiniowanie misji organizacji

• Analiza zasobów organizacji i jej otoczenia

• Identyfikacja strategicznych szans i zagrożeń

• Określenie celów długookresowych

• Sformułowanie polityki organizacji - zasad jej działania

• Opracowanie różnych wariantów strategii

• Wybór strategii

Misja organizacji informuje niejako o podstawowej przyczynie dla której organizacja istnieje. Zawiera jej filozofie działania. Często odpowiada na pytania:

• Po co istnieje firma

• Do czego dąży

• Co chce osiągnąć

Analiza SWOT

• S jak strenghts (silne strony organizacji)

• W jak weaknesses (słabe strony)

• O jak opportunities (szanse w otoczeniu)

• T jak threats (zagrożenia)

Etapy analizy strategicznej SWOT:

1. Analiza i ocena wnętrza firmy - zestawienie kluczowych mocnych i słabych stron firmy

2. Analiza i ocena otoczenia w kategoriach szans i zagrożeń

3. Prognozowanie zmian w otoczeniu

4. Sformułowanie wariantów strategicznych

Mocne strony organizacji

• Wysokie kwalifikacje personelu

• Wysoka wydajność

• Niski poziom kosztów wytwarzania

• Uznana marka produktu

Słabe strony organizacji

• Niskie zatrudnienie

• Niski poziom motywacji personelu

• Brak płynności finansowej

• Przestarzałe wyposażenie techniczne

Szanse dla rozwoju firmy

• Rosnący popyt na dany produkt

• Obniżenie stawek podatku dochodowego

• Wycofanie się z runku firmy konkurencyjnej

Zagrożenia

• Konkurencja

• Trudny dostęp do kapitału

• Bezrobocie

Co przeszkadza w planowaniu?

• Niewiara w skuteczność

• Planowanie nie jest wkomponowane w system zarządzania

• Brak informacji

• Brak wiedzy jak planować

• Chęć zaoszczędzenia

• Lęk przed zmianami

Organizowanie:

• To pozyskiwanie i grupowanie zasobów niezbędnych dla realizacji zamierzonych celów

• To decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji

• Stworzenie struktury organizacyjnej

Struktury organizacyjne

• Całokształt stosunków pomiędzy poszczególnymi częściami oraz między nimi a całością

• Układ i wzajemne zależności między częściami składowymi danej instytucji

Przykład struktury organizacyjnej w małej firmie

Elementy struktury organizacyjnej:

1. Więzi organizacyjne:

• Liniowe

• Funkcjonalne

• Informacyjne

• techniczne

2. Jednostki organizacyjne:

• Stanowiska organizacyjne

• Komórki organizacyjne

• Piony organizacyjne

3. Mechanizmy koordynacji:

• Hierarcha

• Procedury

• Plany

Pełny obraz struktury organizacyjnej, czyli jej wymiary

1. Konfiguracja (kształt struktury, wysokość hierarchii)

2. Centralizacja (decentralizacja)

3. Specjalizacja (podział pracy)

4. Formalizacja (stopień ograniczenia dowolności)

5. Standaryzacja (stopień ograniczenia swobody)

Liczba osób pod kierownikiem zależy od predyspozycji kierownika.

Jak powstaje struktura organizacyjna - projektowanie :

1. Określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki oraz ustalenie łączących je więzi

2. Przydzielenie stanowiskom i komórkom organizacji celów i zadań (wynikających z misji i celów organizacji

3. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

4. Sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno decyzyjnych)

Klasyczne zasady projektowania struktur organizacyjnych:

• Zasada hierarchii służbowej

• Zasada jedności kierowania

• Zasada wyraźnego delegowania uprawnień i przestrzegania triady
  zadania-> uprawnienia-> odpowiedzialność

• Zasada specjalizacji

Przykłady różnych typów struktur organizacyjnych

1. Struktury smukłe(mała rozpiętość kierowania) i płaskie (duża rozpiętość kierowania)

2. Sformalizowane i niesformalizowane

3. Struktury:

1. Liniowa

• Dotyczy małych przedsiębiorstw

• Najprostsza struktura

• Prostota i zrozumiałość zależności

• Jano określona władza i odpowiedzialność

• Szybkie podejmowanie decyzji

Wady:

• Brak możliwości pogłębienia specjalizacji (w zarządzaniu)

• Kierownicy muszą znać się na wszystkim

2. Funkcjonalna

• Stosowana przez firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów

• Zapewnia stały nadzór każdego z pionu

• Specjalizacja według funkcji

Wady:

• Tendencje do centralizacji

• Trudność w określaniu odpowiedzialności za wynikii

• Trudność z koordynacja organizacji pionów

Przykład:

3. Dywizjonalna (zakładowa) np. fiat jest tworzona według kryteriów:

• Wyroby

• Regiony

• Klienci

Zalety:

• Dostosowanie do zmian

• Umożliwia dobrą prezentację wyrobu

• Wyraźnie określa odpowiedzialność

• Równoległe wykonywanie różnych zadań

Wady:

• Sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów

• Trudności w koordynacji

• Sprzyja zaniedbywaniu priorytetów długofalowych

• Prowadzi do konfliktów pomiędzy zadaniami filii, a priorytetami całej organizacji

Przykład:

4. Struktura macierzowa - przypomina macierz, której kolumny odpowiadaja powtarzalnym funkcjom, a wiersze są nietypowymi zmieniającymi się zadaniami. Każdy element macierzy (stanowisko lub jednostka organizacyjna) ma dwóch przełożonych: kierownik funkcji i kierownik zadania - podwójne podporządkowanie.

Zalety:

• Elastyczność

• Umożliwia współpracę różnych specjalistów i kompleksową obsługę zadania

• Rozwija umiejętności ludzi i pozwala je wykorzystac (zwłaszcza ekspertów)

• Odciąża naczelne kierownictwo

Wady:

• Poczucie anarchii, zagrożenie potrzeby bezpieczeństwa

• Koszty

• Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

• Ryzyko dublowania poleceń

• Zachęca do walki o władzę

Przykład:

Struktury zadaniowe/doraźne (12.11.08)

• Umożliwiają elastyczne, szybkie reagowanie na zmiany w coraz bardziej burzliwym otoczeniu

• Polegają na tworzeniu doraźnych zespołów, które zajmują się rozwiązywaniem konkretnego problemu

Czynniki wpływające na różnice struktur organizacyjnych:

• Wiek i wielkość organizacji

• System techniczny, technologia

• Ludzie i ich dążenie do władzy

• Otoczenie

Funkcje struktury organizacyjnej:

• Reguluje

• Stanowi ramy działań organizacyjnych

• Zapewnia realizację celów i strategii

Formalizacja organizacji- proces utrwalenia na piśmie celów i zadań oraz zasad, reguł i wzorców działań (sposobów wykonywania zadań), poszczególnych elementów (od poziomu stanowiska) i organizacji jako całości.

Formalizując organizację tworzymy:

• Wewnętrzne przepisy, które określają:

• Cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych

• Odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• Wzorce (modele działań)

• Dokumenty organizacyjne

• Statut

• Regulaminy (w tym organizacyjny, wynagrodzeń, premiowania, pracy)

• Instrukcje

• Plany i procedury zarządzania

Dlaczego potrzebna jest formalizacja?

• Zapewnia realizację celów i zadań

• Zapewnia integralność organizacji

• Ogranicza różnorodność zachowań ludzi

• Ułatwia wprowadzanie do organizacji nowych jej członków

Miary stopnia formalizacji:

• Liczba przepisów organizacyjnych

• Stopień szczegółowości przepisów

• Stopień rygorystyczności przepisów (dotkliwość sankcji grożących w przypadku niezastosowania się do przepisu)

Czynniki określające stopień sformalizowania:

• Rodzaj działalności

• Waga i znaczenie celów organizacji

• Technologie

• Kwalifikacje i umiejętności ludzi

• Sytuacja ekonomiczna

Przeformalizowanie - Obowiązywanie zbyt wielu i zbyt rygorystycznych przepisów oraz nie pozwala na elastyczne działanie

Niedoformalizowanie:

• Niedostateczny stopień sformalizowania

• Pracownicy mają zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji

• Często dokonują wyborów niewłaściwych z punktu widzenia celów organizacji

Inne błędy:

• Dysproporcje w stopniu sformalizowania różnych sfer działania organizacji

• Zła jakość przepisów (niejasność, brak zwięzłości, niezrozumiałość, sprzeczność, dublowanie się przepisów)

Motywowanie - funkcja zarządzania

Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich potrzeb, oczekiwań, celów- dla osiągnięcia celów organizacji (menedżera).

Aby skutecznie motywować menedżer powinien:

• Identyfikować predyspozycje, potrzeby i aspiracje pracowników, które zmieniają się w czasie

• Wykorzystywać szerokie spektrum instrumentów motywacyjnych (materialnych i niematerialnych, pozytywnych i negatywnych etc)

Menedżer potrzebuje wiedzy dotyczącej:

• Teoria potrzeb (Maslowa, Herzberga)

• Innych mechanizmów motywacyjnych:

1. teorii oczekiwania

2. teorii wzmocnień (modyfikacji zachowań)

3. poczucia sprawiedliwego traktowania

• teorii X i Y McGregora

• Teoria dwuczynnikowa Herzberga:

1. Czynniki warunkujące satysfakcję z pracy (zadowolenie):

• Osiągnięcia w pracy

• Uznanie

• Treść pracy

• Możliwość rozwoju

• Zakres odpowiedzialności

2. Czynniki higieny - nie kształtują one zadowolenia z pracy, ale ich brak powoduje niezadowolenie:

• Warunki pracy - w tym płaca

• Pewność pracy

• Stosunki międzyludzkie

• Status/ zajmowane stanowisko

Zarządzanie kapitałem (26.11.08)

Kapitał- nagromadzone dobro służące do rozwijania produkcji oraz zasoby pieniężne niezbędne do produkcji, ale też kategoria oznaczająca wartość, która ma zdolność do wzrostu (jeśli zostanie użyty nieodpowiednio to nastąpi jego strata)

Bilans- to zestawienie aktywów i pasywów jednostki na początek (bilans otwarcia i koniec (bilans zamknięcia) okresu sprawozdawczego (obrachunkowego). Jedną z pozycji bilansu jest zysk (lub strata) wykazywany w drugim obowiązkowym sprawozdaniu jakim jest rachunek zysków i strat.

Aktywa - kontrolowane przez jednostkę zasoby majątkowe o wiarygodnie określonej wartości, powstałe w wyniku przeszłych zdarzeń, które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki korzyści ekonomicznych.

Wartości niematerialne i prawne nadają się do gospodarczego wykorzystania.

Środek trwały to składnik rzeczowy aktywów przedsiębiorstwa wyróżniająca się cechami:

• Długim czasem używania

• Postacią rzeczową

• Zdolny do użytku i używany na potrzeby przedsiębiorstwa

Aktywa obrotowe- są to aktywa o zapadalności krótkoterminowej, do których należą zapasy, należności, środki pieniężne i inne wartości o łatwiejszym dostępie, aniżeli aktywa trwałe.

1. Aktywa trwałe

1. Wartości niematerialne i prawne

1. Koszty zakończonych prac rozwojowych

2. Wartość firmy

3. Inne

4. Zaliczki

2. Reczowe aktywa trwałe

1. Środki trwałe

2. Środki trwałe w budowie

3. Zaliczki na środki trwałe w budowie

3. Należności długoterminowe

1. Od jednostek powiązanych

2. Od pozostałych jednostek

2. Aktywa obrotowe

1. Zapasy

• Materiały

• Półprodukty i produkty w toku

• Produkty gotowe

2. Należności krótkoterminowe

3. Inwestycje krótkoterminowe

4. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe

Pasywa to termin księgowy oznaczający źródło pokrycia majątku przedsiębiorstwa. Dzieli się je wg różnych kryteriów:

• Zapadalność

• Od tego czy pozostają trwałe czy przejściowo w dyspozycji przedsiębiorstwa

• Od tego czy są one pochodzenia własnego czy obcego

1. Kapitał (fundusz) własny

1. Kapitał podstawowy

2. Należność wpłaty na kapitał

3. Udziały własne

4. Kapitał zapasowy

5. Kapitał z aktualizacji wyceny

6. Pozostałe kapitały rezerwowe

7. Zysk z lat ubiegłych

2. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania

1. Rezerwy na zobowiązania

2. Zobowiązania długoterminowe

3. Zobowiązania krótkoterminowe

4. Rozliczenia międzyokresowe

Analiza pionowa:

Podstawowy wskaźnik struktury majątku:

• Relacja majątku trwałego do majątku obrotowego świadczy o stopniu unieruchomienia

• Poziom tego wskaźnika jest zróżnicowany w poszczególnych działach gospodarki

• Niski poziom udziału środków trwałych w całkowitym majątku świadczy o elastyczności przedsiębiorstwa

W pionowej analizie aktywów uwzględnia się najczęściej wskaźnik obrotowości zapisów i wskaźnik obrotowości należności:

WOZ=

Wzrost wskaźnika informuje o poprawie efektywności gospodarowania zapasami. Jednakże nie mogą temu towarzyszyć jednoczesne braki w zaopatrzeniu materiałowym powodujące zakłócenia w produkcji i sprzedaży. Przypadek przeciwny może świadczyć o wzrastającym poziomie zapasów w stosunku do sprzedaży oraz o możliwości zwiększenia się zapasów starych i zbędnych.

WOZ=

lub

WOZ=

Wskaźnik obrotowości należności od odbiorców ustala się za pomocą następujących wzorów:

=liczba cykli inkasa

= Liczba dni

Ruch okrężny środków obrotowych

Faza 1 - wydanie środków pieniężnych na zakup przedmiotów do pracy

Faza 2 -produkcja. Przedmiot pracy znajduje się w postacji produkcji nie zakończonej i nakładów na opanowanie nowej produkcji

Faza 3 - w wyniku sprzedaży wyrobów gotowych, następuje zamiana formy środków obrotowych z towarowej na pieniężną

Ruch okrężny środków trwałych:

1. Stadium - zużycie materiałów

2. Stadium - amortyzacja (tworzenie rezerw pieniężnych)

3. Stadium - odtworzenie (alokacja wartości środków trwałych w nowe środki pracy)

Analiza pasywów bilansu.

W analizie pasywów zmierza się do zbadania ich struktury wyróżniającej źródła finansowania przedsiębiorstwa oraz do ceny zaistniałych w tym zakresie zmian. Obejmuje:

1. Ocenę stopnia zadłużenia

2. Analizę samofinansowania

3. ………………………………..

Analiza kapitału własnego i jego ocena spełnia w gospodarce rynkowej bardzo ważną funkcję

• Założycielską

• Finansową

• Gwarancyjną

• Wyrównawczą

• Pomiarową

• Reprezentacyjna

Podział uwzględniający terminowość kapitału, a więc czas jego pozostawania w obrocie.

WUKD=

WUKK=

Ocena zdolności kredytowej:

Wskaźnik wiarygodności kredytowej =

Poziome powiązanie w bilansie a zasady finansowania działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Prawidłowy układ bilansu polega na powiązaniu aktywów z pasywami

Analiza płynności finansowej

Wskaźnik bieżącej płynności=

Wskaźnik szybkiej płynności=

WSP Najlepiej równe ok.. 1

Wskaźnik wypłacalności gotówkowej =

WPG najlepiej równe około 0,1-0,2

Techniki restrukturyzacji zobowiązań:

• Zamiana wierzytelności na akcje lub udziały

• Podwyższenie kapitału własnego, na przykład poprzez dodatkową emisję akcji

• Redukcja zadłużenia lub przesunięcie terminu spłaty na moc umowy zawartej z wierzycielami

• Zamiana wierzytelności na wierzytelności poprzez spłate starego długu z nowozaciągniętego kredytu

• Zamiana wierzytelności krótkoterminowych na długookresowe

Zarządzanie jako proces podejmowania decyzji (3.12.08)

Decyzja jest nielosowym, świadomym wyborem

Typy decyzji podejmowanych przez menedżerów:

1. Programowalne i nieprogramowalne

2. Podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności

3. Kierownicze i wykonawcze

4. Indywidualne i zespołowe (grupowe)

1. Zalety decyzji indywidualnych:

• Szybkość

• Jednoosobowa odpowiedzialność

2. Wady:

• Mniej wiedzy i informacji

• Jeden punkt widzenia

Jak decyzje są podejmowana w przedsiębiorstwie? - Modele decyzyjne:

1. Model racjonalny

2. Model ograniczonej racjonalności

3. Model polityczny

4. Model kosza na śmieci

5. Inne (intuicyjny)

1. Proces racjonalnego podejmowania decyzji:

• Diagnoza sytuacji problemowej

• Zdefiniowanie problemu

• Określenie jego przyczyn i źródła

• Opracowanie wariantów wyboru

• Ocena wariantów i wybór najlepszego

• Wdrożenie decyzji i jej kontrola

• Zaplanowanie wdrożenia

• Przekazanie wykonawcom

• Kontrola i korekty

• Model ograniczonej racjonalności (organizacyjny)

• Decydent wybiera pierwsze rozwiązanie satysfakcjonujące go tzn. takie, którego skutki mogą zaspokoić oczekiwania menedżera etc

• Innych rozwiązań już się nie poszukuje

• Ludzie nie mają ani czasu, ani możliwości intelektualnych, ani środków koniecznych do systemu poszukiwań optymalnego rozwiązania problemu

3. Model polityczny

• Organizacja to gonitwa o władzę i zasoby

• Do głosu dochodzą partykularne interesy

• Problemu rozwiązuje się w wyniku zawiązania koalicji, przetargów, negocjowania

• Częściej występuje w organizacjach publicznych

4. Model kosza na śmieci

• Decyzja jest tu przypadkowym produktem szczególnych okoliczności, problemów, rozwiązań i mniej lub bardziej zainteresowanych decydentów

5. Model intuicyjny

• Bazowanie na wewnętrznym przekonaniu o czymś bez świadomego rozważenia

Informacje są podstawą decyzji, które powinny być:

• Wiarygodne

• Precyzyjne

• Obszerne

• Aktualne

• Właściwie prezentowane

Czynniki determinujące efektywność i skuteczność decyzji menedżerskich:

• Złożoność problemu

• Wiedza, umiejętności i motywacja menedżera

• Jakość informacji

• Wiedza, umiejętności i motywacja wykonawców decyzji oraz jakość i ilość dostępnych zasobów

• Czynniki zewnętrzne (wpływ otoczenia)

Decydent idealny to ten który:

• Zna swoje cele

• Ma kreatywne podejście do podjęcia decyzji

• Jest przygotowany na podjęcie ryzyka

Władza organizacyjna, przywództwo i style zarządzania (10.12.08)

Władza - możność wpływania na innych (zmieniania zachowań i postaw ludzi)

Zarządzanie = kierowanie

Typy władzy według Webera

1. Tradycyjna

2. Charyzmatyczna

3. Racjonalna (legalna)

Źródła władzy organizacyjnej:

• Pozycja w strukturze formalnej organizacji (władza formalna)

• Prawo

• Własność zasobów

• Możliwość kontrolowania rzadkich zasobów

• Wiedza, cechy charakteru

Styl zarządzania:

Obejmuje sposoby skłaniania do

Sadsaddsfgasdfgasifbhdasinfabpseirufnasod nabazgrane

Teoretyczny model stylów zarządzania


Style autokratyczne Style demokratyczne

(Władcze, despotyzm)

1. Cechy stylu autokratycznego:

• Sam podejmuje decyzje

• Nie deleguje uprawnień

• Intensywnie (szczegółowo) kontroluje podwładnych

• Nie interesuje się sprawami personelu

• Nie pobudza kreatywności inicjatywy

2. Cechy stylu demokratycznego:

• Preferuje podejmowanie decyzji grupowych

• Deleguje uprawnienia

• Preferuje kontrolę wyników i rozszerza zakres samodzielności

• Interesuje się problemami podwładnych

• Aktywnie pobudza kreatywność, inicjatywę pracowników

Uwarunkowanie stylu zarządzania:
Cechy menedżera, jego doświadczenie, system wartości

• Cechy podwładnych, ich wiedza, potrzeba autonomii, doświadczenie, chęć przyjmowania odpowiedzialności

• Wpływy czynników zewnętrznych (rodzaj zadań, presja czasu, styl preferowany w firmie itp.)

Siatka stylów kierowania

Dwie zmienne:

1. Orientacja na zadania

2. Orientacja na ludzi




Podejście sytuacyjne (F. Fiedlera) - Skuteczność zarządzania zależy od:

• Jakości stosunków pomiędzy kierownikiem a zespołem

• Struktury zadań realizowanych przez podwładnych (proste-złożone)

• Zakresu władzy kierownika (duży-mały)

Czym się różni przywódca od kierownika?




Skuteczny przywódca:

• Zawsze dąży do kontroli różnych źródeł władzy

• Umie sprawnie równoważyć orientację na ludzi i na zadania

• Dysponuje szczególnymi cechami osobowości i je rozwija

• Umie dostosowywać się do wymogów sytuacji oraz dojrzałości swoich podwładnych

Zarządzanie zmianami organizacyjnymi (17.12.08)

Zmiana -> przekształcenie istniejących aspektów organizacji. Czynniki wpływające na zmiany:

• Zewnętrzne

• Wewnętrzne

Kompleksowe podejście do zmiany:

• Uznanie potrzeby zmiany

• Ustalenie celów zmiany

• Diagnoza przyczyn

• Opracowanie projektu zmiany

• Zaplanowanie wdrożenia

• Faktyczne wdrożenie zmian

• Ocena efektów

Przyczyny oporów wobec zmian:

• Zmiana jako cos obcego, narzuconego

• Zakłócenie rutyny, przyzwyczajeń

• Lęk przed nieznanym

• Małe korzyści ze zmiany

• Zadowolenie z istniejącego stanu rzeczy

• Poczucie zagrożenia

• Świadomość słabych stron planowanych zmian

• Niezrozumienie lub brak zaufania

Jak zminimalizować opory wobec zmian?

• Wysłuchanie

• Informowanie i komunikacja

• Szkolenia

• Uczestnictwo i zaangażowanie

• Ułatwienie i wspieranie

• Negocjacje

• Manipulowanie i kooptacja

• Jawne lub ukryte wymuszenie

Aby zmiany sprawnie wdrażać należy:

• Precyzyjnie zaplanować

• Skonsultować/informować

• Przygotować

• (szybko) wprowadzić w życie

• Monitorować skutki (korygować)

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

• Wspólne określenie i negocjowanie celów

• Wspólne ustalenie mierników

• Wspólne okresowe przeglądy

• Ocena uzyskanych rezultatów

Podstawowe założenia Zarządzanie Przez Cele:

• Zaangażowanie naczelniego kierownictwa

• Współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań

• Samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przypiętych celów

• Otwartość i pełna dostępność przełożonego dla współpracowników w zakresie konsultacji

• Koncentracja na osiągniętych rezultatach

Jaki powinien być cel?

• S-sensual (istotny)

• M-measurable (mierzalny)

• A-appropriate (właściwy)

• R-realistic (realistyczny)

• T-timely (określony czasowo)

Charakterystyczna w zarządzaniu jest KWANTYFIKACJA zadań.

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI (07.01.09)

Jest metodą upraszczającą pracę kierowniczą i pozwala zarządzającym firmie na skoncentrowanie się???

Granice tolerancji to z góry określone możliwe odchylenia od planów, standardów, norm lub wzorców, które ze względu na stosunkowo niewielkie znaczenie nie wymagają włączania się w proces podejmowania decyzji kierowników wyższych szczebli

Podstawy ZPW:

• Delegowanie uprawnień „w dół” struktury

• Ścisłe ustalenie kompetencji na wszystkich szczeblach

• Ustalanie granic tolerancji

• Stworzenie systemu informacyjnego

Proces ZPW

1. Zidentyfikowanie i dokładne określenie poziomu celów i zadań w postaci norm, wskaźników, itp.

2. Określenie granic tolerancji

3. Określenie poziomu kompetencji na wszystkich szczeblach

4. Określenie sposobu obserwacji, kontroli (przekazywania informacji)

5. Wprowadzenie procedury w życie

6. Obserwacja i porównanie stanów rzeczywistych z ustalonymi (przy przekroczono granice tolerancji)

7. Przekazywanie info o sytuacjach wyjątkowych

8. Ingerencja kierownika (jeśli granice tolerancji przekroczono)

ZPW korzyści:

Oszczędza czas pracy menedżera

Ułatwia identyfikację i szybsze rozwiązywanie sytuacji kryzysowych

Wzrost odpowiedzialności i samodzielności pracowników

Umożliwia obiektywne ocenianie pracowników

ZPW wady:

Problemy z podziałem kompetencji

Negatywne reakcje kierowników na przekroczenie granic tolerancji

Wzrost BAZGROŁY!!!!!

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI

BAZGROŁY!

Zarządzanie przez Wyniki korzyści:

• Prosty system kontroli

• Zrasta odpowiedzialność za wyniki

• Wzrost motywacji- powiązanie płac i dochodów z osiągniętymi wynikami

Wady-

• kłopoty z koordynacją

• Nadmierne zainteresowanie wynikami kosztem człowieka

• Konfliktogenność

• Optymalizacja wyników danego centrum nie oznacza jednoznacznie optymalnych wyników całej firmy

Strategiczna karta wyników:

• Umożliwia przełożenie wizji i misji firmy jej strategii na konkretnie sformułowane i mierzalne cele

• Metoda planowania, monitorowania i kontroli działalności firmy

• Równoważy cele , mierniki finansowe i niefinansowe, krótko i długookresowe

Cele i mierniki na czterech płaszczyznach:

• Finansowej

• Klienta

• Procesów wenętrznych innowacyjnych

• Rozwoju, uczenia się personelu

Spis treści

Reszta zostanie dodana później ze względu na aktualny brak zdolności rozczytania się z notatek Ani :P oraz lenistwa. Później dokończę edycję i inne głupoty. Z tego co zauważyłem brakuje 2 wykładów, aczkolwiek znajdzie się je gdzieś i dopisze. Mam nadzieję , że jest czytelne i nie ma błędów. Pisałem an Officie2007, ale dałem zgodność ze starymi wersjami. Jak coś to dajcie znać czy jest coś do poprawienia.

Potrzeby:

1. Samorealizacji

2. Uznania

3. Społeczne

4. Bezpieczeństwa

5. Fizjologiczne

KIEROWNIK

• Nadzoruje

• Wykorzystuje władzę

• Wywołuje lęk

• Używa słowa „ja”

• Szuka winnych niepowodzeń

• Mówi „proszę to zrobić”

PRZYWÓDCA

• Inspiruje

• Wyzwala działania dobrowolnie

• Wzbudza entuzjazm

• Używa słowa „my”

• Szuka drogi do sukcesu

• Mówi „zróbmy to

---