I.OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA BADANEGO OBIEKTU:

Informacje o firmie:

Wojewódzki Szpital Specjalistyczny we Wrocławiu został uruchomiony 15-go czerwca 1984 roku. W styczniu 1999 roku został przekształcony w Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej zakwalifikowany do drugiego stopnia referencyjności.
Podstawowym rejonem działania jest województwo dolnośląskie.
Szpital świadczy specjalistyczne usługi zdrowotne w zakresie: chirurgii naczyniowej, transplantacyjnej i urazowej, nefrologii, angiologii, diabetologii, kardiologii, kardiologii i kardiochirurgii dziecięcej, urologii, ginekologii i położnictwa, radiologii zabiegowej, tomografii komputerowej i rezonansu magnetycznego, laryngologii, okulistyki i dermatologii. Jest obecnie najnowocześniejszym i najlepiej wyposażonym Szpitalem w Regionie.
Szpital w Ogólnopolskim Rankingu Szpitali Publicznych zajmuje 50 pozycje w Polsce i 4 na Dolnym Śląsku (w roku 2002).

W październiku 2004 roku nasz Szpital uzyskał tytuł "Najlepszego Szpitala Publicznego w województwie dolnośląskim" (18-te miejsce w Polsce) w rankingu przeprowadzonym przez dziennik "Rzeczpospolita".

W okresie 20 lat działalności do Szpitala przyjęto ponad 350 tys. pacjentów. W specjalistycznych poradniach przyszpitalnych poradę uzyskało ponad 1.300.000 osób. Wykonano 110.147 badan tomografii komputerowej. Zabiegom operacyjnym poddano 66.240 osób. Szpital posiada umowy podpisane z Dolnośląskim Oddziałem Wojewódzkim NFZ na pełny profil swoich usług oraz z Ministerstwem Zdrowia na procedury wysokospecjalistyczne

Szpital zatrudnia 996 pracowników. We wszystkich oddziałach i poradniach pracuje 183 lekarzy i 3 stomatologów, 26 lekarzy stażystów, 382 pielęgniarki i położne, 85 pracowników administracji, 35 osób z wyższym wykształceniem niemedycznym, 121 osób pozostałego personelu średniego, 155 pracowników gospodarczych i obsługi, oraz 193 pracowników personelu niższego. Powierzchnia Szpitala wynosi 48.836 m2, w tym 22.278 m2 obiektów łóżkowych i diagnostycznych.

1.1.Forma organizacyjno prawna:

Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej

Podstawą prawną działania szpitala jest Statut Działalności Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego we Wrocławiu, oraz inne przepisy prawne dotyczące samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej.

1.2.Przedmiot działalności:

Jednym z oddziałów w szpitalu jest Oddział Ginekologiczno - Położniczy we Wrocławiu, który wywodzi się ze znanego i bardzo dobrze ocenianego w Polsce Szpitala Położniczo- Ginekologicznego im. Madurowicza, kierowanego przez Prof. Józefa Swarda, który mieścił się przy ulicy Glinianej we Wrocławiu.
" Na Glinianej" przyszło na świat tysiące Wrocławian.Dziś na Kamieńskiego rodzą się ich dzieci i wnuki.

Obecnie oddział posiada 72 łóżka. Rocznie w tutejszym Oddziale rodzi się około 1600 noworodków i leczonych jest około 5000 kobiet.

Oddział składa się z:

• Bloku porodowego,

• Pododdziałów:

• Położniczego,

• Patologii ciąży,

• Ginekologii septycznej,

• położnictwa septycznego i ginekologii operacyjnej.

Blok porodowy dysponuje salą porodów rodzinnych, salą porodów w wodzie, salą cięć cesarskich.
Oddział ściśle współpracuje z oddziałem noworodków i patologii noworodka, które posiadają nowoczesne urządzenia do leczenia noworodków, także wcześniaków.

W naszym oddziale około 30 % porodów kończy się cięciem cesarskim. Wykonuje się około 500 operacji ginekologicznych rocznie w tym operacje laparoskopowe. Wykonywane są wszystkie drobne zabiegi diagnostyczne i lecznicze w tym zabiegi histeroscopowe i zabiegi termoablacji endometrium.
Ze względu na stałą obecność w szpitalu lekarzy wielu specjalności, istnienie oddziału reanimacji i intensywnej terapii, nowoczesnej aparatury, oddział ma opinię bezpiecznego.

W prowadzonych w prasie rankingach szpitali położniczych nasz oddział zajmuje czołową lokatę, jest uważany za oddział przyjazny, bez przemocy, bezpieczny. Zwracamy baczną uwagę na prawa pacjentek i noworodków. Załogę szpitala stanowi dobrze wyszkolony, doświadczony personel.
Oddziałem kieruje Dr n.med. Janusz Malinowski.

1.3.Struktura:

1.4. Misja i strategia przedsiębiorstwa:

Szpital jak i oddział utworzony jest i utrzymywany w celu udzielania świadczeń zdrowotnych, zapobiegania powstawaniu chorób i urazów, szerzenia oświaty zdrowotnej, kształcenia osób wykonujących zawody medyczne, a także prowadzenia działalności naukowo - badawczej.

Świadczenia zdrowotne mają służyć zachowaniu, ratowaniu, przywracaniu i poprawie zdrowia. Działania te związane są z badaniem i poradą lekarską, leczeniem, badaniem i terapią psychologiczną, rehabilitacją leczniczą, opieką nad matką ciężarną i jej płodem, porodem, połogiem oraz nad noworodkiem, opieką nad zdrowym dzieckiem, badaniem diagnostycznym, pielęgnacją chorych, orzekaniem i opiniowaniem o stanie zdrowia, zapobieganiem powstania urazów i chorób poprzez działania profilaktyczne oraz szczepienia ochronne.

[

Głównymi celami działalności oddziału jest:

1. sprawowanie opieki stacjonarnej na rzecz osób wymagających ciągłej opieki lekarskiej i pielęgnacyjnej w zakresie ginekologii i położnictwa

2. prowadzenie rehabilitacji leczniczej

3. udzielanie świadczeń diagnostycznych, w tym również dla innych zakładów opieki zdrowotnej

4. udzielanie specjalistycznych konsultacyjnych świadczeń ambulatoryjnych w zakresie ginekologii i położnictwa

a w szczególności:

5. sprawowanie nadzoru specjalistycznego w zakresie ustalonym odrębnymi przepisami

6. orzecznictwo lekarskie

7. prowadzenie działalności profilaktycznej i oświatowo-wychowawczej

8. prowadzenie działalności naukowo-badawczej ( w ramach pozyskanych środków)

9. kształcenie przed i podyplomowe pracowników medycznych i paramedycznych w kraju i zagranicą

10. współudział w organizowaniu pomocy społecznej dla osób leczonych stacjonarnie w Szpitalu

11. udzielanie świadczeń w zakresie pomocy doraźnej

1.5.Syntetyczna charakterystyka zasobów i sposobów działania w obszarze:

»Marketingu:

„…Relacje pacjent lekarz spełniają, a przynajmniej powinny spełniać wszystkie założenia związane z marketingiem relacji. Leczenie choroby to dążenie do spełnienia wszystkich oczekiwań pacjenta związanych z dolegliwościami i skutkami które powoduje…”

Jednakże Marketingiem oddziału zajmuje się osobna komórka marketingowa. Zajmuję się ona nie tylko oddziałem ginekologiczno-położniczym, ale także resztą oddziałów w szpitalu.

»Ekonomiczno-finansowym

Bilans na dzień 31.12.2003 (w tyś. zł z jednym znakiem po przecinku)

Aktywa	31.12.2003	Pasywa	31.12.2003
Majątek trwały	21.533,3	Kapitał własny	15.736,8
Wartości niematerialne	96,6	Rezerwy	58,9
Rzeczowy majątek trwały	21.436,7	Zobowiązania długoterminowe	1.357,9
Majątek obrotowy	7.066,9	Zobowiązania krótkoterminowe	9.658,6
Zapasy	1.423,6
Należności i roszczenia	2.692,2
Środki pieniężne	1.971,3
Rozliczenia międzyokresowe	15,1
Suma aktywów	27.635,5	Suma Pasywów	27.635,5

»Produkcyjno-logistycznym

Oddział jak i szpital jest organizacja non-profit. Tak więc nie można tutaj mówić o zapleczu produkcyjno-logistycznym.

»Personalnym

-60 Położnych

-11 Lekarzy

-2 Pracowników Gospodarczych

Sprzątaniem zajmuje się firma outsourcingowa.

Zatrudnienie wg Wieku:

	Grupa			Struktura w %
Wiek	Położne	Lekarze	Prac.Gosp	Położne	Lekarze	Prac.Gosp
25-35	20	1	0	33%	9%	0%
36-45	27	3	1	45%	18%	50%
46-60	13	7	1	22%	63%	50%

Zatrudnienie wg Płci:

	Grupa			Struktura w %
Płeć	Położne	Lekarze	Prac.Gosp	Położne	Lekarze	Prac.Gosp
Mężczyzna	0	8	1	0%	72%	50%
Kobieta	60	3	1	100%	28%	50%

Zatrudnienie wg wykształcenia:

Wykształcenie	Pracownicy	Struktura w %
Wyższe	17	23%
Studium po maturalne	54	74%
Średnie	2	3%

Zatrudnienie wg stażu pracy:

Staż	Pracownicy	Struktura w %
0-10	21	28%
10-15	31	46%
15-21	21	28%

II.SFORMUŁOWANIE PROBLEMU NA TLE OGÓLNEJ CHARAKTERYSTYKI ZARZĄDZANIA PERSONELEM.

2.1.Przyjęta filozofia:

Na oddziale jak i w całym szpitalu przyjęto filozofię opierającą się na modelu mieszanym.

Przyjęcie do pracy odbywa się zgodnie z modelem sita. Selekcję dokonuje się wśród wszystkich przyjętych na staż absolwentów szkół medycznych. Po zakończeniu okresu próbnego, jeśli kandydaci znajdą się w ostatnim sicie i szpital będzie miał zapotrzebowanie na nowych pracowników, wówczas do pracy zostają przyjęci tylko ci najlepsi. Jeżeli takowe zapotrzebowanie nie wystąpi, szpital tworzy bazę danych wszystkich stażystów i w sytuacji zapotrzebowania na nowego pracownika, szpital może z łatwością zwrócić się do danej osoby z propozycją przyjęcia do pracy. Nie występuje potrzeba szukania pracowników gdyż rynek usług medycznych jest przepełniony i to sami szukający pracy zgłaszają propozycje swoich usług. W ocenie przyszłego pracownika liczy się to jaką uczelnie ukończył i z jakim wynikiem, oraz to jak wypadł jego staż w szpitalu. Docenia się tu osoby otwarte, pomysłowe, umiejące reagować w sytuacjach kryzysowych, i chętne do rozwoju samych siebie. Dzięki takim metodą szpital może skompletować załogę oddziału stworzoną z wysoko wykwalifikowanych fachowców, co też procentuje w dalszej perspektywie pracy. Nie wyklucza się szkoleń, gdyż jak wiadomo, rynek usług medycznych zmienia się z dnia na dzień. Coraz to nowsze metody rozwiązywania problemów, próba minimalizacji kosztów przez wprowadzenie nowych urządzeń, zmusza pracowników do częstych szkoleń. Szkolenia są opłacane przez szpital, ale istnieje też możliwość dofinansowania szkoleń pracownika, które nie są wymagane przez szpital, jeśli ów pracownik chcę wiedzieć jeszcze więcej.

Dla pracowników już zatrudnionych przeznaczony jest model kapitału ludzkiego.

Większość prac wykonuje się zespołowo co daje większość efektywność oraz większą kontrole nad tym co się dzieje, a wiadomo nam, że w wypadku porodów oraz innych zabiegów każdy najmniejszy błąd może mieć niewyobrażalne skutki. Dlatego, też przy większości porodów oprócz lekarza dyżurnego i położnych jest obecny drugi lekarz, który kontroluje przebieg i decyzje lekarza odbierającego poród, może go wspomóc jakimiś pomysłami lub pomóc przy samym odbiorze porodu. Pracownicy oddziału podlegają corocznym oceną pracowników, które nie mają na celu wyrzucenie ich z pracy, lecz pomoc w likwidowaniu wykrytych słabych stron. Model zakłada ten, że każdy pracownik ma swój wkład w wynik firmy i tworzy jej wizerunek, dlatego też każdy pracownik musi umieć budować dobre relacje lekarz-pacjent. Większość lekarzy w całym szpitalu jak i oddziale to ludzie z dużym doświadczeniem nabytym z latami,

także na nich spoczywa obowiązek szkolenia nowych pracowników, pokazania im wszystkiego.

„…Bo cały oddział jest zespołem, w którym każdy z elementów może polegać na sobie, a dzięki pracy zespołowej osiągamy wysokie wyniki….”

2.2. Strategia Personalna:

Klasyfikacja strategii personalnych ze względu na:

System:

Strategia Wejścia:

Pozyskiwanie pracowników jest zorganizowane w postaci stażów na oddziale, z wszystkich stażystów odsiewa się tych którzy nie spełniają oczekiwań kierownictwa (kierownika szpitala oraz ordynatora oddziału).

Właśnie podczas stażu przyszły pracownik może pokazać się ze swych silnych i słabych stron co będzie wpływało na jego dalsze przyjęcie lub nie.

Ta technika doboru pracowników jest stosowana od lat i Szpital jak i oddział nie widzą potrzeby zmiany tego systemu.

Strategia Utrzymania:

Szpital skupia się na technikach utrzymania pracowników. Ponieważ pojawia się coraz więcej placówek prywatnych, które chcą ściągnąć do siebie pracowników z dużym stażem i ogromnym doświadczeniem szpital musi zapobiec emigracji pracowników do innych placówek. Szpital nie chce stracić swoich najlepszych pracowników, z resztą tych na których wyłożyli pieniądze na przeszkolenie ich. Dlatego też oddział stara się płacić lekarzom tyle ile na to szpital stać i jest to zgodne z oczekiwaniami lekarzy. Motywuje się pracowników poprzez pochwały, oraz dodatkowe nagrody w postaci bonów, wyjazdów na szkolenia za granice, oraz większą ilość dni urlopu.

Strategia Wyjścia:

Szpital nie stosuje Outplacementu.

Jeśli jednak szpital jest zmuszony zwolnić pracownika nie ze względu na błędy jakie wykonuje w pracy lecz na przymusowe redukcje, zawsze jeśli pojawia się miejsce pracy ustawia zwolnionego na pierwszym miejscu w kolejce o prace jeśli oczywiście ten dalej ma ochotę pracować w szpitalu.

Na Mierniki:

Strategia Ilościowa:

Szpital uważa, że stała liczba pracowników, nie zmieniająca się wraz ze wzrostem zapotrzebowania oraz jego spadkiem, jest dobrą strategią gdyż

nie zmusza ona do przeróżnych zmian. Nowi ludzie w kadrze i brak zaufania do nich oraz możliwość przejęcia stanowiska któregoś z lekarzy przez osobę z zewnątrz, wywołać może upadek zaufania między pracnkami na oddziale.

Zasoby ludzkie jakimi dysponuje szpital zostały opisane w pkt.1.5.

Wynagradza się każdego lekarza tak samo, każdemu przysługuje równa ilość dyżurów do odbycia w ciągu roku.

Strategia Jakościowa:

Szpital jak i oddział stosuje działania mające na celu kształtowanie odpowiedniej jakości kadry, w tym wypadku jest to dobry dobór pracowników

którzy stworzą kadrę. Bardzo ważny jest rozwój zawodowy kadry, więc pracownicy są wysyłani na szkolenia, oraz motywowani są do wysuwania własnych propozycji szkoleń. Szpital stara się w pełni wykorzystać potencjał zatrudnionych pracowników,

Na Dynamikę Zmian:

Strategia Defensywna:

Szpital jak i oddział uważają, że istniejący stan Strategii Personalnej jest właściwy, a jego zmiana może tylko wprowadzić komplikacje, więc stara się

Utrzymać istniejące sposoby działania i rozwiązań.

2.3.Silne i słabe strony, szanse i zagrożenia w sferze personalnej:

Słabe:

- Niskie zarobki personelu

- Stała ilość personelu, w momencie większego zapotrzebowania lekarze muszę brać nadgodziny

Silne:

- Wysokie kwalifikacje personelu

- Doświadczenie

- Szpital zachęca do samorozwoju

- Koszty szkoleń pokrywa szpital

- Oddział jest traktowany jako zespół (szersze możliwości)

- Strategia Wejścia pomaga w tworzeniu najlepszego zespołu

- Duże powiązanie pracownika ze szpitalem (lojalność)

- Dobry system motywacji pracowników

- Dobra atmosfera w pracy ( nie stresująca )

-Dobre stosunki między pracownikami

Zagrożenia:

-Emigracja młodych studentów medycyny za granice

Szanse:

- Nowe fundusze na ochronę zdrowia z UE, mogą polepszyć panujące warunki

w polskiej służbie zdrowia, dotyczy to tez personelu szpitala.

2.4. Kluczowe problemy wymagające rozwiązania:

Po przeprowadzeniu analizy SWOT widzimy, że:

Jednym z podstawowych błędów jakie popełnia oddział, jest odrzucanie nowych koncepcji mających na celu zniesienie nadrzędnego problemu oddziału, którym jest niedostosowanie zasobów kadrowych do potrzeb wynikających z wymagań rynkowych. Konserwatywne podejście Ordynatora i Kierownika Szpitala jest bardzo trudne do przełamania. Swoją kadrę uważają za najlepszą i zdolną do poświęceń.

Drugim problemem wymagającym rozwiązania są niskie zarobki, które mogą powodować emigracje personelu do prywatnych klinik. W wypadku odejścia jednego z pracowników, koszty poniesione na szkolenie danego lekarza nie przynoszą już profitów temu konkretnemu szpitalowi, a jednocześnie musi on ponownie zainwestować w szkolenie nowego pracownika. Środki pieniężne jakie otrzymuje szpital w ramach dofinansowania państwowego okazują się tak niskie, iż należy je rozsądnie i z rozwagą rozplanowywać. Największe wydatki wiążą się z zakupem nowego sprzętu medycznego, który jest niezbędny do dobrego funkcjonowania oddziału. Z myślą o potencjalnych pacjentach i o zapewnieniu im najbardziej fachowej opieki medycznej, oddział musi zadbać o najlepsze wykształcenie swoich pracowników. Toteż część środków pieniężnych przeznaczana jest na szkolenia. Dodatkowo dużym obciążeniem dla szpitala okazują się remonty sal, dyżurek i ogólnie obiektów szpitalnych. Są to kwestie o tyle istotne, gdyż przyczyniają się do utrzymania dobrego wizerunku szpitala, bez którego ten szpital nie funkcjonowałby na tyle dobrze i sprawnie.

III.DIAGNOZA WYBRANEGO OBSZARU ZARZĄDZANIA PERSONELEM

3.1. Stan formalny - obowiązujące akty prawne:

Do wewnętrznych aktów prawnych można zaliczyć:

-Umowa o prace

-Statut Szpitala

-Regulamin oddziału

-Regulamin wynagrodzeń

-Regulamin obowiązków lekarza na oddziale

Do zewnętrznych aktów prawnych można zaliczyć:

-Prawo do wykonywania zawodu lekarza

W przypadku zaistnienia sytuacji nieopisanej w żadnym z powyższych aktów prawnych, szpital odwołuje się do paragrafów kodeksu cywilnego.

3.2.Sposób realizacji i osiągane rezultaty w opinii służb personalnych:

Do zbadania polityki personalnej prowadzonej przez oddział przeprowadziliśmy

krótką rozmowę z zastępcą ordynatora. Pytania które skonstruowaliśmy dotyczyły przede wszystkim:

- Liczby godzin pracy

- Ilości dyżurów

- Pracy w nadgodzinach

- Zagospodarowania godzin pracy

- Wydajności pracy

- Stosunków pracy z nowymi pracownikami

- Efektywności pracy

Odpowiedzi jakie uzyskaliśmy na powyższe pytania, można pokrótce opisać w kilku punktach:

1.Liczby godzin pracy:

Rozplanowanie godzin pracy jest korzystne dla pracownika, nie obciąża go i satysfakcjonuje. Każdy pracownik rozpoczyna swoją prace o godzinie 7 rano

a kończy o 14:00. Pracownicy są bardzo zadowoleni, gdyż praca nie pochłania im całego dnia, godziny są dogodne i dzięki temu pracownicy mogą wykorzystać dowolnie resztę dnia. Raz na dwa miesiące każdy pracownik musi przyjść do pracy raz w sobotę i raz w niedzielę w godzinach pracy takich jak w dzień powszedni.

To również jest dogodne dla pracownika, ponieważ praktycznie wszystkie weekendy ma wolne od pracy.

2.Ilość dyżurów:

Każdy lekarz musi odbyć 5 dyżurów w miesiącu. Dyżury rozpoczynają się o godzinie 14:00 i kończą o 14:00 następnego dnia. Na jednym dyżurze jest obecnych dwóch lekarzy, których obowiązkiem jest opieka nad wszystkimi pacjentkami. Każdy lekarz za taki dyżur otrzymuje dwukrotną dniówkę. W opiniach lekarzy 24 godziny dyżuru nie wydają się sprawiać większej trudności. Jest to dla nich dodatkowy zarobek, a nie zawsze noc jest intensywna. Więc zdarza się i tak, że podczas dyżuru mogą sobie odpocząć w swojej dyżurce.

3. Praca w nadgodzinach:

W opiniach lekarzy praca w nadgodzinach jest dla nich dogodna pod warunkiem, że nadgodziny zdarzają się rzadko, bo wtedy mogą sobie dorobić. Najczęściej jednak zdarza się tak, że nadgodziny wypadają dzień po dniu, a zmiana już usystematyzowanego życia (8 godzin pracy plus dyżur raz w tygodniu itd.) stanowi trudny do zaakceptowania problem. Zjawisko to nasila się szczególnie w okresie zimowym, na który przypada najwięcej porodów, liczba łóżek na oddziale zwiększa się do 100, a co za tym idzie personel ma więcej pracy i często zostaje po godzinach. Lekarze wtedy są przemęczeni, zwiększa się ryzyko popełnienia błędu, zaniedbują inne obowiązki co może prowadzić do frustracji.

W osobistych rozmowach między lekarzami, można usłyszeć niechęć i krytykę polityki szpitala oraz rozwiązań na które oni nie mają wpływu, a które to problemy dotykają bezpośrednio ich.

4. Zagospodarowania godzin pracy:

W tej kwestii lekarze również nie zgadzają się z panującymi rozwiązaniami. Niezależnie od ilości pracy na dyżurze zawsze musi być dwóch lekarzy, co często sprowadza się do tego, że właściwie lekarze nie wykorzystują swego potencjału, ponieważ nie ma dla nich żadnych zadań, a za to, że są obecni w szpitalu dostają dodatkowe pieniądze, które mogłyby przecież zostać wykorzystane w inny sposób.

W sytuacjach gdy wzrasta intensywność pracy i jednocześnie wzrasta zapotrzebowanie na większą ilość lekarzy obecnych w szpitalu, dwóch lekarzy na dyżurze może nie wystarczyć.

5. Wydajności pracy:

Wydajność pracy jest ściśle związana z dwoma wyżej poruszonymi problemami.

W przypadku gdy obowiązków jest mało, a lekarzy tyle co zwykle, nie wykorzystywany jest w pełni potencjał pracowników. Natomiast w odwrotnej sytuacji, tzn. gdy obowiązków jest za dużo, na określoną odpowiednimi przepisami ilość lekarzy, praca okazuje się mniej wydajna.

6. Stosunki pracy z nowymi pracownikami:

Pracownicy są sceptycznie nastawienie do pracy z nowymi osobami, co jest wynikiem lęku przed utratą swego stanowiska. Nowo przyjęty pracownik może okazać się bardziej ambitny i pomysłowy, co spowodować może zatrudnienie go na stałe i jednocześnie zwolnienie pracownika z dłuższym stażem.

Jeśli jednak lekarze mają pewność, że ci nowi pracownicy przyjęci są na określony czas, a ich miejsce pracy jest stabilne i nie jest zagrożone, wówczas współpracują chętniej. Współpraca ta nie jednak oparta na pełnym zaufaniu, tym bardziej gdy mają do czynienia z osobą młodą po stażu.

7. Efektywności pracy:

Lekarze widzą siebie jako jeden zespół, który powinien jak najlepiej ze sobą kooperować. Wśród lekarzy pracujących ze sobą już wiele lat, powstał jeden wspólny filar, jakim jest zaufanie i chęć pomocy swojemu koledze po fachu, co ostatecznie sprowadza się do tego, że praca jest przyjemniejsza i bardziej efektywna.

3.3. Wnioski z analizy:

Przeprowadzony przez nas wywiad wskazuje na to, że w wielu kwestiach zarządzanie personelem jest przychylne wobec swoich pracowników. Są też sprawy bardzo problematyczne o których wspomnimy później. Teraz skupimy się na pozytywnych aspektach. Jednym z tych aspektów jest zorganizowanie godzin pracy w taki sposób, który pozwala pracownikom wykorzystać czas popołudniowy na własne potrzeby, chociażby założenie własnego gabinetu. Bardzo ważnym aspektem dla pracownika każdej instytucji, nie tylko szpitala, jest gwarancja utrzymania swojego stanowiska. Szpital kładzie największy nacisk nie tylko na wykształcenie, ale przede wszystkim na doświadczenie swoich pracowników. Pracownicy z długim stażem, nie muszą się martwić o to, że jego stanowisko może nagle przejąć lekarz z mniejszym doświadczeniem niż on. To poczucie pewności jest bardzo ważne ponieważ dzisiejszy rynek pracy jest bardzo chwiejny i niestabilny.

Analiza dokładnie pokazuje, że polityka personalna szpitala nie do końca spełnia oczekiwania pracowników i nie rozwiązuje wszystkich problemów w sposób należyty. Podstawowy wniosek z owej analizy wypływa głównie z jednego, jak się okazało najważniejszego problemu, jakim jest niewłaściwe dostosowanie ilości pracowników do ilości pracy. Okazuje się, że w okresach natężonej pracy personelu jest za mało, dlatego też lekarze obciążeni są dodatkową liczbą godzin pracy. Natomiast w sytuacji spadku natężenia pracy ilość personelu jest nieadekwatnie wyższa od powstałych obowiązków. Ten problem jest zalążkiem, z którego powstają inne problemy takie jak: frustracja lekarzy, zmiana ich ustabilizowanego trybu życia, przedkładania pracy nad rodzinę. Jest to problem dużej rangi, ponieważ personel szpitala jest bodaj najważniejszym elementem tej instytucji, bez którego owa instytucja nie mogłaby istnieć. Dlatego też, kwestia ta wymagałaby jak najszybszego rozwiązania, gdyż szpital, aby dobrze mógł prosperować i właściwie wypełniać swoją misję, do której należy w pierwszym rzędzie pomoc chorym pacjentom, nie może pozwolić sobie na to, aby personel dopadała frustracja, przemęczenie i niechęć do pracy.

4.1. Wstęp

Mając na uwadze nakreślony powyżej problem należałoby zastanowić się jaką strategie warto przyjąć, aby tą kwestie rozwikłać jak najlepiej, nie przysparzając przy tym szpitalowi nowych problemów.

Priorytetowym problemem którego rozwiązania się podejmujemy jest dostosowanie ilości pracowników do potrzeb oddziału

Ordynator

Zastępca Ordynatora

Ginekolodzy

Położne

Pielęgniarki

Położna oddziałowa

Położna odcinkowa

---