Wykład 3 (13.12.2011r.)
Doradztwo w ZZL
Zadania konsultingu
W momencie gdy konsultanci zaczęli zajmować się ludzką stroną organizacji biznesowych, większość z nich koncentrowała swoje interwencje na problemach zgrupowanych pod nazwą „administracja personalna”
W krajach francuskojęzycznych problemy personalne włączone były w tzw. „gestion administrative” (zarządzanie administracyjne).
Specjalista do spraw administrowania personelem zwykle zajmował się:
Aktami personalnymi
Regulacjami i procedurami
Pytaniami z zakresu oceny pracy i wynagrodzenia
Kwestiami związanymi z zatrudnieniem, rekrutacją, selekcją, indukcją, dyscypliną, wypowiedzeniem umowy, odszkodowaniami
Zadania konsultingu: Ludzie stali się
Lepiej wyedukowani
Lepiej przygotowani do pełnienia swoich obowiązków
Bardziej świadomi swoich praw
Lepiej poinformowani
Bardziej zainteresowani wieloma kwestiami dotyczącymi krajowej i światowej ekonomii i polityki
Zmienił się ich system wartości. Zwiększyły się aspiracje zawodowe i życiowe. Relacje międzyludzkie w ramach organizacji stały się bardziej złożone, zróżnicowane i trudniejsze do rozpatrywania.
Legislacja oraz większa liczba kwestii personalnych łącznie z warunkami zatrudnienia, pracy i wynagrodzeń, podlega wpływom legislacji lub staje się przedmiotem kolektywnych umów między organizacjami pracowników i pracodawców. Konsultant personalny powinien w pełni zdawać sobie sprawę z:
Istniejących norm prawnych
Relacji pracowniczych
Roli związków zawodowych
Potrzeby informowania ich i konsultowania się z nimi zgodnie z lokalną praktyką
Organizacje coraz powszechniej uznają znaczenie i wartość zasobów ludzkich zarówno w kontekście kosztów jak i kontrybucji.
Dla większości organizacji siła robocza jest głównym elementem kosztów operacyjnych. Zasoby ludzkie są jedynymi, które mogą wygenerować wartość dodaną z innych zasobów. Uzyskanie odpowiedniej równowagi między kosztami a wydajnością ZL staje się najważniejszym czynnikiem efektywności i sukcesu przedsiębiorstwa. Wykształciła się koncepcja „human resources”, ZZL (HRM)-pracownicy są postrzegani jako najcenniejsze zasoby organizacyjne.
Wpływ zmian technologii- na sposób ZL począwszy od efektów w zakresie globalnej integracji biznesu, aż po sposób komunikacji z pracownikami
Funkcjonuje na wszystkich poziomach:
Na poziomie globalnym- spowodowały „skurczenie się” globu, ułatwiając transfer towarów i usług na całym świecie
Krajowym- doprowadziły do transferu zatrudnienia z przemysłów pierwotnych (rolnictwo, leśnictwo, rybołówstwo) do wytwarzania i z wytwarzania do usług
W ramach sektorów przemysłowych- doprowadziły do upadku niektórych branż lub firm i do pojawienia się innych, do redukcji miejsc pracy w niektórych firmach i do powstania nowych miejsc pracy w innych
W ramach organizacji- w znaczący sposób wpłynęły na strukturę pracy, na sposób jej wykonywania, a nawet na formę organizacji
Umiędzynarodowienie- ZL jest zależne od kultury. Praktyki uważane za standardowe w jednym państwie lub organizacji mogą być nie do pomyślenia w innym otoczeniu (np. elastyczność czasu pracy, otwarte przestrzenie biurowe, wspólne stołówki dla wszystkich bez względu na pozycję i stopień, bezpośredni dostęp do najwyższych władz firmy , wykorzystanie poufnych akt personalnych)
Praktycy personalni i konsultanci zarządczy stali się bardziej uważni i bardziej wybiorczy w dokonywaniu transferu praktyk personalnych z jednego środowiska do drugiego w przypadku działania z ludźmi przechodzącymi z innych grup etnicznych, społecznych, kulturowych, religijnych i edukacyjnych
Audyt zasobów ludzkich
Konsultację w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi mogą przybrać różne formy:
Od najbardziej ogólnych ( ocena siły roboczej firmy, której zakupienie rozważa klient czy też całkowita ewidencja sposobu w jaki praktyki klienta w zakresie zatrudnienia stanowią cześć strategii korporacyjnej firmy )
aż do bardzo zawężonych (pojedyncze seminarium z zakresu zarządzania personelem, w zakresie zarządzania lub porada w zakresie radzenia sobie z trudnym pracownikiem)
Wstępny etap współpracy
Na początkowym etapie zadania konsument i klient musza uzgodnić, że szczegółową diagnoza funkcji zarządzania zasobami ludzkimi jest pożądanym punktem wyjścia i powinna zostać przedstawiona przed podjęciem decyzji na temat obiektu interwencji konsultanta.
Konsultant może najpierw spróbować przeprowadzić ocenę istniejących procedur personalnych na drodze badań, analizy i porównania założeń tych procedur z właściwymi rezultatami uzyskiwanymi w danym okresie na podstawie systematycznych i dogłębnego audytu.
Aby polityka personalna zasługiwała na swoja nazwę powinna:
Być opisana i zrozumiana, a opis powinien zawierać szczegółowe zestawienie funkcji
Zostać rozpowszechniona w istotnych fragmentach we wszystkich ważnych sekcjach organizacyjnych
Mieć solidną bazę oraz odpowiadać wymogom polityki publicznej i wymogom prawnym
Być zgodna z ogólnymi celami i polityką organizacji
Składać się ze wzajemnie uzupełniających się działów ( np. zatrudnienie, rozwój, administracja)
Być ukształtowana jako rezultat wielopoziomowej dyskusji i konsultacji w obrębie całej organizacji, łącznie z konsultacjami z przedstawicielami pracowników
Głównym celem audytu jest uzyskanie informacji i wyjaśnień w kwestii zarządzania zasobami ludzkimi i praktyk rozwojowych. Aby to osiągnąć informacji należy szukać zarówno w dziale personalnym jak i w innych działach. Innymi słowy audytem należy objąć całą organizację.
Procedury przeprowadzania audytu:
Zasadniczo audyt polega na uzyskiwaniu informacji natury ilościowej i jakościowej z różnych akt i raportów, uzupełnianych wywiadami, kwestionariuszami, nieformalnymi rozmowami itp. Informacje można uzyskać za pomocą studiów szerokościowych ( np. ocenianie kolejnych działów pod względem zapisów bezpieczeństwa lub absencji, w których procent straconego czasu i inne wskaźniki są obliczane na zasadach porównawczych).
Można wykorzystać studia długościowe w przypadku których wyrywkowo wybrane jednostki badane są dogłębnie przez dany okres w kontekście wpływu polityki organizacji na wyniki ich pracy. Należy szukać konkretnych danych. Jeżeli istnieją ku temu możliwości dane ( np. dotyczące rotacji, absencji, odszkodowań, wypadków) powinny być porównane z danymi innych organizacji. Zalecaną metodą prowadzenia audytu jest stworzenie listy elementów składowych polityki personalnej organizacji, w sekwencji, spisanie praktyk regularnie stosowanych przez organizację oraz wyników uzyskanych ze studiów, a następnie wyciągnięcie odpowiednich wniosków i poczynienie rekomendacji.
Powszechnie stosowana metoda w celu uzyskania informacji wymaganych przez audyt lub jakąkolwiek inna interwencja w zarządzanie i rozwój HR to wywiad (interview).
Dla konsultanta pracującego nad zadaniami dotyczącymi HRM pojawia się dodatkowy bardzo ważny element- poufność
Konsultant może oczekiwać, że uzyska dużo przydatnych informacji, musi je jednak traktować jako poufne. Im więcej zaufania uda się uzyskać konsultantowi, tym więcej uzyska danych natury poufnej, prywatnej. Nie wszystkie dane muszą dotyczyć rozpoznanego problemu. Mogą pojawić się nowe problemy nie przewidziane w etapie wyjścia. Konsultant może być zmuszony zwrócić się do klienta i przeprowadzić ponowne negocjacje dotyczące zakresu problemu.