Doradztwo personalne wyjaśnienia terminologiczne
Nie ma jednej obowiązującej definicji doradztwa personalnego. W ustawie o zatrudnieniu i
przeciwdziałaniu bezrobociu z 2003 r. doradztwo to zostało odniesione do działalności
związanej z pośrednictwem pracy. W art. 37 tej ustawy widnieje informacja, że na zlecenie
pracodawców mogą być świadczone usługi odpłatne w zakresie doradztwa personalnego
przez podmioty określane jako Agencje Doradztwa Personalnego po uzyskaniu wpisu do
rejestru agencji zatrudnienia. Traktowanie agencji doradztwa personalnego jako jeden z
rodzajów prywatnych agencji pośrednictwa pracy wyznacza bardzo wąski zakres działalności.
Zakres ten nie zgadza się z najnowszymi trendami zarządzania zasobami ludzkimi
występującymi na rynku.
Dlatego w pełnym znaczeniu tego słowa można przyjąć że doradztwo personalne jest
działalnością wykonywaną odpłatnie z zachowaniem poufności i polegającą na świadczeniu
przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania,
projektowania wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzenia
niezbędnych działań towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym i
regulacyjnym.
W przyjętej definicji doradztwa uwzględniono jego:
• aspekt zasobowy - dostarczanie klientowi gotowych rozwiązań oraz
• aspekt procesowy - uczenie klienta umiejętności analizowania i diagnozowania
problemów personalnych.
W zakres tak szeroko rozumianego doradztwa wchodzi wiele problemów:
• Pośrednictwo pracy - obejmuje analizę stanowiska pracy, określenie profilu
kompetencyjnego stanowiska, poszukiwanie odpowiednich kandydatów i sprawdzanie
ich pod względem wcześniej ustalonych kryteriów, a także rekrutacja pracowników
tymczasowych;
• Prace projektowe i ekspertyzy – obejmują doradztwo w zakresie prawa pracy,
doradztwo organizacyjne, psychologiczne, w zakresie informatycznych systemów
zarządzania personelem;
• Szkolenia - cała procedura (potrzeby grupy, dokonać oceny, ewaluacji itd.);
• Badania prowadzone zarówno wewnątrz firmy, jak i jej otoczeniu (np. badanie
satysfakcji pracowników, audyt, badanie klimatu w formie);
• Działalność wydawnicza – publikacje w formie poradników czy o charakterze
teoretyczno-metodologicznym.
Drugim ważnym aktem prawnym jest rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 2004
r. w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy, którym doradztwo
personalne rozumie się w szczególności jako:
1.
Dokonywanie analiz kwalifikacji pracowników i formułowanie zakresu obowiązków;
Określanie pożądanych kwalifikacji kandydatów;
3.
Dobór i rekomendowanie kandydatów na określone stanowiska pracy;
4.
Doradztwo z zakresu przepisów i procedur dotyczących doboru i zatrudniania
pracowników.
Trzecim ważnym aktem prawnym jest ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach
rynku pracy z 2004 r., która określa że doradca personalny może pracować w:
•
Publicznych służbach zatrudnienia;
•
Instytucjach szkoleniowych;
•
Akademickich biurach karier;
•
Instytucjach komercyjnych świadczących usługi w zakresie doradztwa zawodowego i
personalnego;
•
Działach personalnych państwowych i prywatnych zakładów pracy.
16.10.2012
Należy wyraźnie wskazać na odrębność pojęcia doradztwo personalne i pośrednictwo pracy.
Pośrednictwo pracy to działalność prowadzona jako zadanie zlecone z zakresu
funkcjonowania administracji państwowej, a doradztwo personalne to działalność
gospodarcza o wyraźnych elementach usługi i niewątpliwym charakterze zarobkowym. Tak
rozumiane doradztwo personalne ma na celu świadczenie usług pracodawcom w
poszukiwaniu pracowników spełniających określone wymogi. Doradca personalny działa na
zlecenie pracodawcy i z tego tytułu otrzymuje wynagrodzenie. Nie pobiera natomiast
wynagrodzenia od pracownika. Poszukiwania kandydatów prowadzi poufnie. Zachowanie
poufności jest podstawową zasadą świadczenia usług a jej naruszenie może powodować
powstanie odpowiedzialności odszkodowawczej doradcy. Doradca personalny nawiązuje z
pracodawcą (klientem) stosunek prawny. Przedmiotem umowy jest jednak nie tyle znalezienie
konkretnego pracownika lecz uzyskanie wiadomości czy osoba posiadająca owe modelowe
cechy i umiejętności w ogóle występuje na rynku pracy oraz wskazanie osoby spełniającej
choć część wymagań. Odmiennie przedstawia się również krąg zainteresowanych, do których
jest adresowana oferta doradców personalnych. O ile bowiem pośrednictwo pracy jest
skierowane do wszystkich poszukujących pracy, w szczególności bezrobotnych o tyle
doradcy personalni poszukują osób wykształconych, specjalistów i fachowców, którzy są
poszukiwani przez pracodawców. Osoby te najczęściej pozostają w stosunku pracy stąd
doradcy personalni określani są również mianem łowcy głów.
Powyższe elementy uzasadniają tezę, że doradztwo personalne polega na odpłatnym
świadczeniu usług w zakresie prowadzonej działalności gospodarczej w celu rozwiązywania
problemów wykorzystania zasobów ludzkich. Usługi te są oparte na zasadzie poufności.
Funkcja personalna w zakładzie pracy
Funkcja ta należy do podstawowych funkcji przedsiębiorstwa. Jej obiektem zainteresowań są
ludzie - będącym głównym komponentem zakładu pracy. Zamiennie określana jest ona
mianem funkcji humanizacyjnej, kadrowej, polityki personalnej, zarządzania personelem,
zarządzania zasobami pracy, zarządzania zasobami ludzkimi, czy zarządzania potencjałem
społecznym.
Najczęściej używa się termin „zarządzanie kadrami”, ponieważ termin kadry oznacza
zbiorowość pracowników zakładów pracy. W ten sposób akcentuje się podmiotowe i
holistyczne podejście do obiektu zainteresowania jakim są pracownicy, a samo zarządzanie
kadrami traktuje się jako odrębną dyscyplinę naukową.
Pod pojęciem funkcji personalnej rozumiemy zbiór działań związanych z ludźmi
ukierunkowany na osiągnięcie celów zakładu pracy, a jednocześnie na zaspokojenie potrzeb
pracowników związanych szczególnie z ich rozwojem. U jej podstaw leży idea, że przy
dłuższym upływie czasowym możliwa jest zbieżność wszystkich podmiotów tworzących
dany zakład pracy (pracodawcy, pracowników, związków zawodowych, akcjonariuszy,
udziałowców, klientów). Mają temu służyć regulacje prawne, normy etyczne i społeczne oraz
kontrola.
Zarządzanie kadrami można rozpatrywać w konspekcie ilościowym (liczba pracowników) i
jakościowym (ich cechy jakościowe). Wyróżnia się ponad to trzy inne aspekty składające
się na zarządzanie kadrami:
1.
Aspekt funkcjonalny – wszelkie rodzaje wykonywanych czynności, decyzji i
procesów związanych z zarządzaniem kadrami;
2.
Aspekt instytucjonalny – uwzględnia rodzaje instytucji uczestniczących w
zarządzaniu kadrami;
3.
Aspekt instrumentalny – zajmuje się rodzajami narzędzi (instrumentów), za pomocą
których można realizować praktyki personalne.
Głównym celem zarządzania kadrami jest aktywny wpływ na uzyskanie przez firmę przewagi
konkurencyjnej osiągany za pośrednictwem zatrudnionych pracowników. Cel ten można
przedstawić za pomocą trzech klasyfikacji:
1.
Cele sprawnościowe i humanistyczne;
a. cele sprawnościowe - takie stany rzeczy jak np.: uzyskanie przez firmę danej
pozycji na rynku, zakładanej wielkości produkcji, zakładanego zysku, a w
przypadku pracowników koncentrują się na zwiększeniu wydajności pracy i
sprawności umysłowej.
b. cele humanistyczne - społeczna odpowiedzialność firmy wobec swojego
personelu, społeczności lokalnej i środowiska przyrodniczego. Obejmują
podmiotowe traktowanie zatrudnionych, bezpieczną produkcję, prowadzenie
rozsądnej gospodarki odpadami itp.
2.
Organizacyjne i indywidualne;
3.
Pośrednie i końcowe.
W przytoczonym opisie celów sprawnościowych i humanistycznych przewijają się
elementy pozostałych rodzajów celów. Wynika to stąd, że zadaniem podmiotów
odpowiedzialnych za funkcje personalną jest integrowanie indywidualnych celów pracownika
z celami firmy. Ponadto określone zmotywowanie pracownika (cel pośredni) należy
rozpatrywać biorąc pod uwagę jego planowaną efektywność i gotowość do poświęceń na
rzecz zakładu pracy (cel końcowy).
30.10.2012
Zadaniem funkcji personalnej jest przyczynienie się do wzrostu kwalifikacji pracowników ich
zaangażowania i efektywności, aby w konsekwencji osiągnąć cele przedsiębiorstwa.
DZIAŁANIA PERSONALNE -> KWALIFIKACJE, ZAANGAŻOWANIE I
EFEKTYWNOŚĆ PRACOWNIKÓW-> JAKOŚĆ I ILOŚĆ PRODUKCJI I USŁUG ->
CELE SYSTEMOWE ZAKŁADU PRACY
Do początków XX wieku. Charakterystyczne było traktowanie pracowników jako jednego z
zasobów pracy, nośnika sprawności fizycznej, pracownik jako dodatek do maszyny. Ten
tradycyjny model funkcji personalnej charakteryzował się takimi elementami jak:
• nastawienie na podział pracy;
• koncentracja na wydajności pracy;
• koncentracja na fizycznych warunkach pracy;
• nacisk na dyscyplinę, kontrole i bodźce płacowe;
• duże znaczenie autorytetu kierownika;
Dopiero w okresie II Wojny Światowej badania psychologów przyczyniły się do zmiany
podejścia – pracownika zaczęto traktować jako istotę społeczną, jako członka grupy
społecznej formalnej i nieformalnej, dopiero wówczas zakłady pracy zainteresowały się
takimi zagadnieniami jak:
• potrzeby społeczne pracowników,
• satysfakcja z pracy,
• komunikowanie się,
• poszerzenie zakresu pracy,
• cechy kierownika i styl kierowania.
Szczególnie zainteresowano się udziałem w grupach nieformalnych. Okazało się bowiem, że
zapewniały one zadowolenie i wysokie morale zatrudnionych, mniejszy opór wobec zmian i
lepszą współpracę z przełożonymi. Stąd nazwa tego okresu dla funkcji personalnej - model
stosunków międzyludzkich.
Świadomość znaczenia pracownika pojawiła się w największym stopniu w latach 80. XX
wieku. Ten przełom związany był z dwoma wydarzeniami:
• kryzysem naftowym w 1973, który uzmysłowił firmą, że są mało odporne na wpływ
zdarzeń zewnętrznych i że w przyszłości muszą działać znacznie elastyczniej;
• uświadomienia sobie, że rynek potrzeb konsumenta zaczyna się coraz bardziej
różnicować. W efekcie sformułowano dwie zasady, które stały się filarami
nowoczesnego zakładu pracy:
o kreatywność i elastyczność umożliwiające stawienie czoła nieoczekiwanym
zjawiskom w otoczeniu przedsiębiorstw;
o optymalna obsługa klienta i dążenie do osiągnięcia najwyższej jakości
wyrobów.
Od tego okresu w literaturze dotyczącej zarządzania pojawiły się nie znane dotąd terminy:
jakość, serwis, kreatywność, zaufanie, integracja. Jako cele do osiągnięcia wymagały one
jednak wprowadzenia nowych koncepcji zarządzania ludźmi w zakładach pracy.
Rozpoczęła się więc era modelów zasobów ludzkich cechująca się na rozwój pracownika i
organizacji, partycypacją zatrudnionych w zarządzaniu, równym i sprawiedliwym
traktowaniem pracowników, poszerzonym zakresem ich autonomii i odpowiedzialności, a
przede wszystkim wdrażaniem systematycznych działań personalnych.
27.11.2012
Charakterystyka wybranych strategii personalnych
Strategia personalna - pewien wzorzec wg którego podejmowane są decyzje kadrowe; jest
to również długofalowa koncepcja związana z zarządzaniem zasobami ludzkimi, która
zmierza do takiego ich ukształtowania i zaangażowania, aby przyczyniły się do powodzenia
zakładu pracy.
3 przykładowe klasyfikacje strategii personalnej:
1. Ofensywna i defensywna
• Ofensywna: dotyczy firm o dynamicznym wzroście zatrudniających pracowników
innowacyjnych i gotowych do podjęcia ryzyka. Takie firmy rekrutują z zewnętrznego
rynku pracy spośród kandydatów, którzy mają zaspokoić ich potrzeby wzrostu.
Oceniając pracowników skupiają się na wynikach, a nie cechach osobowych.
Nastawiają się bowiem na sukces w dłuższym przedziale czasu. Motywują przede
wszystkim poprzez udział w zyskach, akcjach firmy, bonusach, nagrodach a nie
poprzez płacę podstawową.
• Defensywna: dotyczy firm nastawionych na bieżące wymierne, a więc ilościowe
wyniki. Rekrutuje przede wszystkim pracowników z wewnątrz organizacji. wyżej
cenią staż pracy i lojalność niż wydajność. Wynagradzają w oparciu o hierarchiczną
strukturę płac.
2. Ilościowa i jakościowa
• ilościowa: koncentruje się na ilościowej obsadzie stanowisk pracowników, którzy mają zostać dopasowani do firmy. Wyraża się poprzez przede wszystkim planowanie
kadr i powiązanie ze strategią organizacji. Pracowników rozpatruje się jako koszt,
który jest ograniczony poprzez redukowanie działalności firmy i zastępowanie pracy
ludzkiej pracą maszyn.
• jakościowa: jest oparta na zasobach o dobrych cechach jakościowych, koncentruje się
nie tyle na planowaniu co motywowaniu pracowników tak, aby maksymalnie
zaangażowali się w działalność firmy i przyczynili się do jej optymalnego wyniku.
3. Zorientowana na wejście, przejście i wyjście
• orientowana na wejście: wszelkie działania zmierzające do pożądanej liczby
pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i kompetencjach. Działania te obejmują
przede wszystkim marketing kadrowy i dobór kadr.
• zorientowana na rozwój i aktywizowanie (strategia przejścia): przyjmuje postać
wielu działań ukierunkowanych na indywidualne doskonalenie i rozwój pracownika.
Równolegle do nich następuje działanie motywacyjne, które ma na celu pobudzić do
wydajnej pracy. Jednocześnie firma zmierza do zintegrowania pracowników i
ukształtowania sprawnych zespołów pracowniczych.
• zorientowana na wyjście: dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy oraz
ograniczenia liczby osób zatrudnionych. Jest powiązana z oceną i kontrolą całej
funkcji personalnej.
18.12.2012
Strategia wyjścia może być realizowana w postaci form, które w polskich zakładach pracy
nie są jeszcze popularne. Przykładem form strategii wyjścia mogą być:
• Outplacement - monitorowane zwolnienia/odejścia pracowników, którym towarzyszą
podejmowanie przez firmę działania mające pomóc odchodzącym w poszukiwaniu
nowego miejsca pracy, przekwalifikowaniu się i doradztwie. Jest to program zwolnień
monitorowanych.
• Down sizing - ograniczenie działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym
towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawniania działalności i
funkcjonowania firmy, np. poprzez zmiany metod pracy, struktury organizacyjnej,
sposobu komunikowania się.
• Leasing pracowniczy - wypożyczenia, najczęściej do 6 miesięcy; czasowo udostępnia
się umiejętności organizacji pracowników firmy przy zachowaniu stosunku pracy z
dotychczasowym pracodawcą.
• Lay of workers - oznacza czasowe zwolnienia do czasu pojawienia się możliwości
ponownego zatrudnienia.
W nawiązaniu do cyklu życia organizacji poszczególne strategie odpowiadają kolejnym
formom rozwoju organizacyjnego:
• W firmach, które znajdują się w fazie wzrostu będzie dominować - strategia
zorientowana na wejście,
• W fazie dojrzałości - strategia przejścia,
• W fazie starzenia się - strategia wyjścia.
W przypadku strategii personalnej problemem jest ich relacja ze strategią ogólną firmy. Z
tego punktu widzenia wyróżnia się 5 rodzajów zakładu pracy:
• Takie, które w znikomym stopniu uwzględniają kwestie zasobów ludzkich w strategii
ogólnej, są to najczęściej formy małe.
• Takie zakłady, których coraz bardziej docenia się kwestie zasobów ludzkich w
strategii ogólnej; jednak rolą strategii personalnej jest tutaj wypełnienie wymagań
strategii ogólnej dotyczącej liczebności i kwalifikacji pracowników. Zadania
personalne przenoszone są w dół po szczeblach zarządzania.
• Takie zakłady, gdzie relacje te są dwustronne z pewnymi ideami zainicjowanymi
przez dział personalny. Idee te stanowią element dyskusji jaka ma miejsce w firmie o
konsekwencjach decyzji personalnych w ramach poszczególnych strategii zanim
zostaną one wdrożone.
• Takie zakłady, w których obie strategie są rozwijane jednocześnie, wzajemnie, spójnie
i wszechstronnie, a pracownik jest traktowany jako klucz do przewagi konkurencyjnej.
• Takie zakłady, w których zasoby ludzkie są wiodącym składnikiem strategii ogólnej.
Właściwe dopasowanie strategii ogólnej i wiodącej jest warunkiem koniecznym, by zakład
realizował swoje cele. Wzajemnej integracji przeszkadzają m.in.:
• Różnorodność strategicznych procesów, poziomów i stylów w firmie.
• Procedura formułowania strategii ogólnej.
• Całkowity brak pisemnego sformułowania strategii.
• Jakościowy charakter funkcji personalnej w stosunku do ilościowego strategii ogólnej.
08.01.13
Wybrane rodzaje strategii zakładów pracy a wymagania w zakresie zarządzania zasobami
ludzkimi.
I.
Strategie konkurowania
1.
Kosztowe: mają one na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki minimalizacji
kosztów przez stałe analizowanie kosztów zakładowych. Ich składową są koszty pracy. Firmy
mogą więc obniżać koszty płac bądź ograniczać świadczenia socjalne. Strategia tego typu
oznacza krótkookresową rekrutację zewnętrzną zależną od popytu na siłę roboczą,
nastawienie ilościowe przy rekrutacji i doborze pracowników, częste ocenianie wyników
pracy, prowadzenie szkoleń, zorientowanie na wykonanie zadań, pionowa ścieżka kariery,
szybkie kariery. Problemami w tej strategii mogą stać się odpływ wartościowych
pracowników, konieczność ich ciągłego nadzoru i motywowanie. Ponadto zatrudnionym
stawia się dokładne sprecyzowane, stabilne wymagania.
Dyferencjacji: polega na oferowaniu produktów lub usług postrzeganych na rynku
jako wyróżniające się. Wymaga to od firmy zdolności w zakresie projektowania wyrobów
oraz marketingu. W jej ramach wyróżnia się 2 substrategie:
• Doskonalenia i specjalizacji, która wymaga dużego zaangażowania w sferę badawczo-
rozwojową oraz stawiania pracownikom wysokich wymagań jakościowych. Taka
substrategia oznacza zwykle długotrwałą rekrutację wewnętrzną, nacisk na jakość
zasobów ludzkich, zatrudnienie długotrwałe i bezpieczne, poziome ścieżki kariery i
wysokie wynagrodzenia.
• Zubożania i zawężania, której przyjęcie powoduje, że konieczne jest przeszkolenie
pracowników w zakresie wytwarzania produktów lub świadczenia usług
standardowych.
3.
Koncentracji: polega na koncentracji działań firmy na wybranym fragmencie rynku i
specjalizacji produktów rynkowych. Może ona prowadzić do pozycji monopolisty lub
zawęzić pole działania do konkretnej niszy rynkowej.
II.
Strategie rozwoju
1.
Wzrostu: wiąże się ona z ilościowymi i jakościowymi zmianami personelu. Wymaga
prognozowania zapotrzebowania na personel, analizowania zewnętrznego rynku pracy,
rozwoju pracowników oraz analizy kosztów pracy. Jej zaletą jest możliwość awansu
poziomego i znalezienie atrakcyjnego stanowiska w firmie.
2.
Stabilizacji: ma na celu utrzymania statusu quo. Polega na intensyfikacji wysiłków
pracowników oraz zminimalizowaniu liczby przyjęć lub zwolnień.
3.
Obronna: przyjmowana jest w sytuacji kryzysowej i oznacza zwykle redukcję
personelu w celu obniżenia kosztów firmy. W jej ramach stosuje się też działania
zmniejszające motywację jak np.: obniżka płac, aby spowodować dobrowolne odejście
pracownika.
4.
Kombinowana: polega na jednoczesnym stosowaniu trzech poprzednich. W jej ramach
stosuje się inne działania w stosunku do poszczególnych komórek firmy i kategorii
pracowników.
III.
Strategie uwzględniające sytuację przedsiębiorstwa i jego otoczenia
1.
Agresywne: zorientowana na koncentrację zasobów, na konkurencyjnych produktach.
Wymaga profesjonalizmu ze strony personelu i motywowania do zachowań projakościowych.
2.
Konserwatywne
3.
Defensywne: drugi i trzeci typ strategii tj. konserwatywna i defensywna podobnie
zakładają redukcję kosztów, w tym kosztów pracy. Oznacza to zatrzymanie inwestycji w
zasoby ludzkie.
4.
Konkurencyjne: powiększanie zasobów finansowych i handlowych bez zwiększania
zasobów ludzkich. Firmy realizujące tą strategię nie przyjmują nowych pracowników, lecz
wymagają od już zatrudnionych zwiększenia swojej konkurencyjności.
22.01.2013
IV.
Strategie behawioralne:
1.
Strategia Prospector - poszukiwanie nowych możliwości rynkowych z równoczesnym
penetrowaniu nowych rynków pracy. Dzięki temu powiększają się obszary, z których można
rekrutować nowych pracowników. Rozwojowi tej strategii sprzyjają procesy globalizacyjne,
dzięki którym możliwa jest duża mobilność siły roboczej.
Strategia Analyzer - wnikliwe monitorowanie otoczenia rynkowego i korzystaniu ze
sprawdzonych rynków i produktów. Firma ostrożnie obserwuje rynki pracy i po
przeprowadzeniu dokładnej analizy ostrożnie podchodzi do możliwości pozyskania taniej siły
roboczej z rynków, które są dla niej nowe. Taka firma ma szeroką domenę działania, dlatego
musi zatrudniać pracowników o zróżnicowanych umiejętnościach. Nie zakłada ona szybkiego
wprowadzenia nowych produktów, dlatego nie są potrzebne zdolności adaptacyjne osób
zatrudnionych.
3.
Strategia Defender - koncentracja na układzie produkt-rynek i agresywna obronę
własnej pozycji. W związku tym od zatrudnionych wymaga się optymalizacji metod i czasu
pracy, co gwarantuje niskie koszty i wysoką jakość.
4.
Strategia Reactor - korzystanie z okazji pojawiających się w wyniku rozwoju firmy i
jej otoczenia bez posiadania określonej wizji. Jeśli firmie brakuje takiej wizji tzn. że nie
posiada także strategii ogólnej i strategii personalnej, tylko właśnie korzysta z nadarzających
się okazji.
5.
Strategia RiK
• Strategia R - dynamiczna ekspansja na nowe rynki i może sprzyjać pozyskaniu
pracowników o silnej motywacji do pracy jak również stwarzać szanse na zatrudnienie
na terenach o dużym bezrobociu, na których firma zakłada swoje filie.
• Strategia K – stabilność, efektywność firmy i duże nakłady inwestycyjne. Inwestycje
w technologiczny majątek trwały wymagają w sferze zarządzania zasobami ludzkimi
koncentracji na zarządzaniu czasem tak, aby maksymalnie wykorzystać drogie
maszyny i urządzenia.
V.
Strategie globalne
Te firmy, które wykorzystują procesy globalizacji zachodzące w gospodarce, poszerzają
swoje możliwości rekrutacji zewnętrznej, tak aby wykraczała ona poza nie tylko lokalny, ale i
krajowy rynek pracy. W sferze zarządzania personelem kryterium rekrutacji nie powinna być
narodowość, ale wyłącznie przydatność pracownika dla firmy; pozwala to także na obniżki
kosztów szkoleń, ponieważ można pozyskiwać wykwalifikowanych ludzi na rynkach
zagranicznych. Dzięki powstawaniu nowych oddziałów i filii, będących następstwem
globalizacji, zwiększa się mobilność kadry menadżerskiej najwyższego szczebla i
specjalistów. Problemem może być jednak różnorodność wielokulturowa, która z jednej
strony może się przyczynić do sukcesu zakładu pracy, ale z drugiej do jego upadku.
Stosowanie przez firmę strategii globalnych z punktu widzenia potencjalnego pracownika jest
bardzo korzystne. Stwarzają one możliwość zdobycia pracy jak i jej utrzymania.
VI.
Strategia SITA i strategia kapitału ludzkiego:
Biorąc pod uwagę związek zachodzący między ogólną strategią firmy a jej strategią
personalną można wyróżnić 2 cele strategii ogólnej:
• Zdobycie najwyższej pozycji na rynku - działania firmy koncentrują się na obniżce
kosztów własnych. Takie postępowanie określa się mianem strategii lidera
kosztowego.
• Jej utrzymanie (bywa to zazwyczaj trudniejsze) - firma stara się, być kojarzoną z
jakąś unikatową marką/wyrobem. Takie działanie określa się mianem lidera
markowego.
Oba typy postępowania wymagają innej strategii personalnej. W przypadku lidera
kosztowego jest to strategia SITA, a w przypadku lidera markowego strategia kapitału
ludzkiego.
Tabela porównawcza strategii SITA i strategii kapitału ludzkiego:
Strategia SITA
Strategia kapitału ludzkiego
Biorąc pod uwagę kwestię rekrutacji to jest ona sprawą Rekrutacja nie jest sprawą kluczową.
kluczową.
Przydatność kandydatów jest mierzona na
Firma stosuje filtry, sita selekcyjne, aby wyłonić
podstawie ich cech osobowościowych i
najlepszych kandydatów.
gotowości do rozwoju.
Ich przydatność jest mierzona na podstawie
posiadanych kwalifikacji zawodowych,
udokumentowanych dyplomami i świadectwami.
Edukacja i rozwój pracowników mają znaczenie
Edukacja i rozwój to sprawa kluczowa,
marginalne. Wynika to z założenia, że człowiek jest już stosuje się szeroko dokształcanie i
istotą ukształtowaną i nie można go zmienić.
doskonalenie, treningi i pracę nad sobą. W
Edukację pozostawia się w kwestii samych
większości przypadków finansuje się
zatrudnionych, chyba że jest ona bardzo ważna dla
edukację pracownika.
losów firmy, wtedy zakład decyduje się na jej
wybiórcze formy.
Awans jest celem funkcjonowania pracowników w
Awans jest jednym ze środków rozwoju
firmie, obowiązują pionowe ścieżki kariery, a kryterium pracownika, stosuje się pionowe i poziome
awansu są wyniki pracownika.
ścieżki kariery. Kryterium awansu jest wzrost
kwalifikacji jako wynik rozwoju pracownika.
Motywacja do pracy jest głównie ekonomiczna, oparta Motywacja łączy zróżnicowane i nowoczesne
na tradycyjnym systemie nagradzania.
bodźce materialne i niematerialne (np.
bonusy).
Przywództwo jest zorientowane na zadania i
Przywództwo jest zorientowane na udzielanie
wykorzystywanie unikatowych możliwości
wsparcia w rozwoju pracowników oraz
pracowników.
tworzenie klimatu pracy zespołowej.
Zwalnia się ludzi osiągających słabe wyniki, a w ich
Zwalnianie to ostateczność. Wcześniej stosuje
miejsce rekrutuje się następnych.
się szkolenia lub przeniesienie na stanowisko
pracy o mniejszej złożoności.
Kultura organizacyjna jest oparta na ostrej rywalizacji Kultura organizacyjna jest oparta na
począwszy od rekrutacji i doboru po okres przyjęcia do współpracy i wzajemnej pomocy.
pracy. Najlepsi awansują, najsłabsi są zwalniani.
Jest to model korzystny przy rynku
pracodawcy. Model do zastosowania
niezależnie od charakteru rynku.
Aby skutecznie realizować strategię personalną zgodnie z modelem SITA należy:
• Przeprowadzić kompleksowe badanie rynku w regionie i w branży - można tu wykorzystać
materiały GUS-u albo skorzystać z usług firmy doradczej.
• Należy określić minimalne wymagania co do pracowników i przygotować takie narzędzie
rekrutacji pozwalające na ocenę kandydatów zgodnie z przyjętymi kryteriami.
• Należy dokonać oceny już zatrudnionych zgodnie z przyjętymi kryteriami - najważniejszym
wyznacznikiem będą ich wyniki, dlatego najsłabsi zostaną zwolnieni.
• Należy ogłosić rozpoczęcie rekrutacji. Kandydaci zostają poddani surowej ocenie, a najlepsi
zatrudnieni.
• Należy dokonywać ciągłych i systematycznych pomiarów wyniku pracy personelu. Najlepsi
będą awansować, co będzie się wiązać dla nich z wyższym wynagrodzeniem, a w miejsce
najsłabszych zwolnionych zostaną przyjęci nowi.
Aby skutecznie realizować strategię personalną zgodnie z modelem kapitału ludzkiego należy:
• Dokonać kompleksowej diagnozy pracowników zatrudnionych w firmie. Pod uwagę bierze się
przede wszystkim ich potrzeby, stopień zadowolenia z pracy, chęć rozwoju oraz
zaangażowanie w losy firmy.
• Należy sformułować plan rozwoju pracowników tak, aby byli oni w maksymalnym stopniu
zadowoleni.
• Należy planować zatrudnienie by uniknąć nagłych działań takich jak masowe zwolnienia czy
przymuszona rekrutacja.
• Należy opracować odpowiednie narzędzie rekrutacyjne pod kątem poszukiwania ludzi o
harmonijnej osobowości skłonnych do rozwoju i współpracy.
• Należy dokonać diagnozy potrzeb edukacyjnych personelu i prowadzić bogaty program
szkoleń.
Akty prawne odnoszące się do Doradztwa Personalnego:
1. Ustawa o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu - 2003
2. Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy - 2004
3. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy - 2004
Doradztwo Personalne jest to: poufne, odpłatne działania świadczone przez kompetentne
osoby fizyczne i prawne usług z zakresu badania, projektowania, diagnozowania, wdrażania
rozwiązań kwestii personalnych oraz działań o charakterze szkoleniowym, wykonawczym i
regulacyjnym.
1. Aspekt zasobowy - dostarczanie klientom gotowych rozwiązań.
2. Aspekt procesowy - uczenie klienta analizowania i diagnozowania problemów
personalnych
Zakres Doradztwa Personalnego:
1. Pośrednictwo pracy - analiza stanowiska i rekrutacja oraz selekcja kandydatów
2. Prace projektowe i ekspertyzy - doradztwo prawne, organizacyjne, psychologiczne,
informatyczne
3. Szkolenia - potrzeby grupy, ocena pracownicza, ewaluacja
4. Badania - satysfakcja pracowników, audyt, klimat w firmie
5. Działalność wydawnicza - poradniki i metodyka pracy
Doradztwo Personalne można rozumieć jako:
1. Analizowanie kwalifikacji i formułowanie zakresu obowiązków pracowników
2. Określanie kwalifikacji kandydatów
3. Dobór kandydatów na stanowiska pracy
4. Doradztwo z zakresu przepisów i procedur doboru oraz zatrudniania pracowników
Doradca Personalny może pracować w:
1. Publiczne służby zatrudnienia
3. Akademickie Biura Karier
4. Instytucje Komercyjne
5. Działy Personalne (zakłady prywatne i państwowe)
Zasady Doradztwa Personalnego:
1. Ma charakter zarobkowy - działanie na zlecenie klienta
2. To klient płaci za usługę, a nie pracownik
3. Doradca Personalny z klientem nawiązuje stosunek prawny
4. Poszukiwania kandydatów są poufne
5. Poszukiwanie u kandydata modelowych cech i umiejętności
6. Doradca Personalny poszukuje specjalistów, fachowców, ludzi wykształconych (Łowca
głów)
Synonimy Funkcji Personalnej: funkcja humanizacyjna, kadrowa, polityka personalna,
zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie potencjałem
społecznym, zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami pracy.
Funkcja Personalna to: zbiór zadań ludzi związanych z osiągnięciem celów zakładu pracy,
zaspokajaniem potrzeb pracowników, ich rozwoju. Podstawą jest IDEA (która łączy
pracodawców, pracowników, związki zawodowe, akcjonariuszy, udziałowców, klientów)
zgodna z regulacjami prawnymi, normami etycznymi i społecznymi.
Funkcję Personalną można rozpatrywać w:
1. Konspekcie ilościowym - liczba pracowników
2. Konspekcie jakościowym - cechy jakościowe pracowników
Aspekty składające się na Funkcję Personalną:
1. Funkcjonalny - czynności, decyzje i procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi
2. Instytucjonalny - rodzaje instytucji biorące udział w ZZL
3. Instrumentalny - rodzaje narzędzi służące do realizacji praktyk personalnych
Cele Funkcji Personalnej:
1. Sprawnościowe - uzyskanie przewagi nad konkurencją dzięki zatrudnionym
pracownikom, zdobycie zaplanowanej pozycji na rynku, osiągnięcie wyznaczonej produkcji i
zysku, zwiększenie wydajności pracowników.
2. Humanistyczne - odpowiedzialność firmy wobec pracowników, społeczności lokalnej,
środowiska przyrodniczego.
3. Pośrednie - motywowanie pracowników
4. Końcowe - planowanie efektywności i gotowości do poświęceń na rzecz firmy
Modele historyczne Funkcji Personalnej:
1. Tradycyjny - do XX wieku, pracownik jako zasób pracy, nośnik energii, dodatek do
maszyny. FP skupiała się na podziale pracy, jej wydajności, fizycznych warunkach,
dyscyplinie i kontroli. Nagrody płacowe i autorytet kierownika.
2. Stosunków międzyludzkich - okres II wojny światowej, pracownik jako istota społeczna,
członek grupy formalnej i nieformalnej, zadowolenie i morale zatrudnionych.
Zainteresowanie: potrzebami pracowników, ich satysfakcją, komunikowaniem się, zakresem
pracy, cechy kierowania i jego style.
3. Model zasobów ludzkich - od lat `80 XX wieku, elastyczne działania przedsiębiorstw,
rozwój pracownika i organizacji, dobre traktowanie pracowników, wdrażanie działań
personalnych. Sformułowano dwie zasady nowoczesnego zakładu pracy:
• Kreatywność i elastyczność
• Optymalna obsługa klienta i nastawienie na jakość wyrobów
Strategia Personalna - w zorzec wg którego podejmuje się decyzje kadrowe, koncepcja
związana z ZZL. Kształtuje i angażuje ZZL, aby osiągnąć cele firmy.
Klasyfikacje Strategii Personalnej:
1. Ofensywna i defensywna
2. Ilościowa i jakościowa
3. Zorientowana na wejście, przejście i wyjście
Można wyróżnić 4 Strategie Personalne wyjścia:
• Outplacement - program zwolnień monitorowanych, pomoc pracownikom w znalezieniu
nowej pracy, przekwalifikowania się.
• Down sizing - ograniczenie działalności firmy i redukcja zatrudnienia, usprawnianie
działalności firmy, zmiana struktury organizacyjnej.
• Leasing pracowniczy - wypożyczenia pracowników z zachowaniem umowy o pracę.
• Lay of workers - czasowe zwolnienie z możliwością ponownego zatrudnienia.
Poziomy cyklu życia w organizacji:
1. Faza wzrostu – Strategia Personalna wejścia
2. Faza dojrzałości - Strategia Personalna przejścia
3. Faza starzenia się - Strategia Personalna wyjścia
Strategie zakładów pracy związane z ZZL:
1. Konkurowania - kosztowe, dyferencjacji, koncentracji
2. Rozwoju - wzrostu, stabilizacji, obronna, kombinowana
3. Uwzględniające otoczenie - agresywne, konserwatywne-defensywne, konkurencyjne,
4. Behawioralne - prospector, analyzer, defender, reactor, RiK,
5. Globalna
6. SITA i Kapitału Ludzkiego
S. konkurowania:
1. Kosztowe - analiza i minimalizowanie kosztów, obniżanie płac i świadczeń socjalnych,
rekrutacja zewnętrzna, szybkie kariery, awanse pionowe, ocenianie wyników pracy.
2. Dyferencjacji - skupienie się na jakości wyrobów oraz marketingu. Skupienie się na
dwóch substrategiach: doskonalenia i specjalizacji oraz zubożenia i zwężania.
3. Koncentracji - zawężenie działań na niszy rynkowej.
S. rozwoju:
1. Wzrostu - ilościowe i jakościowe zmiany personelu, prognozowanie potrzeb na personel,
rozwój pracowników, analizy kosztów pracy, awans poziomy.
2. Stabilizacji - utrzymanie status quo, zminimalizowanie ilości przyjęć i zwolnień, intensyfikacja wysiłków pracowników.
3. Obronna - w sytuacji kryzysowej, reedukacja personelu i obniżanie kosztów firmy,
zmniejszanie wynagrodzeń aby wymusić odejście z firmy.
4. Kombinowana - jednoczesne stosowanie trzech poprzednich.
S. uwzględniające otoczenie:
1. Agresywne - projakościowe nastawienie na personel
2. Konserwatywne i defensywne - redukcja kosztów pracy
3. Konkurencyjne - zwiększanie jakości bez nowych rekrutacji
S. behawioralne:
1. Prospector - poszukiwanie nowych możliwości, rekrutuje pracowników z coraz nowszych
obszarów, sprzyjają tutaj procesy globalizacyjne i duża mobilność siły roboczej.
2. Analyser - monitorowanie otoczenie, zwłaszcza rynku pracy, pozyskiwanie taniej siły
roboczej z nowych rynków.
3. Defender - agresywna obrona własnej pozycji, optymalizacja metod i czasu pracy
pracowników, niskie koszty i wysoka wydajność.
4. Reactor - wykorzystywanie nadążających się okazji, brak wizji.
5. RiK - R to dynamiczna ekspansja i pozyskiwanie pracowników o dużej motywacji, K to
stabilność, skupienie się na rozwoju technologicznym i zarządzanie czasem, aby w pełni
wykorzystać pracę człowieka i maszyny.
S. globalna: poszukiwanie pracowników na rynkach zagranicznych, mobilność managerów i
specjalistów, kierowanie się zasadą przydatności pracownika do firmy.
S. SITA i Kapitału Ludzkiego:
ZDOBYCIE NAJWYŻSZEJ POZYCJI NA RYNKU I JEJ UTRZYMANIE
S. SITA - lider kosztowy
S. KL - lider markowy
1.
Rekrutacja jest sprawą kluczową
1. Rekrutacja nie jest sprawą kluczową
2.
Pracownik - kwalifikacje, dyplomy,
2. Pracownik - gotowość do rozwoju i
świadectwa
osobowość
3.
Edukacja i rozwój ma znaczenie
3. Edukacja to sprawa kluczowa
marginalne
4.
Edukacja to sprawa pracownika
4. Finansowanie edukacji pracowników
5.
Awans pionowy jest celem
5. Awans jest skutkiem rozwoju, może być
pionowy lub poziomy
6.
Kryterium awansu są wyniki
6. Kryterium awansu jest wzrost kwalifikacji
7.
Motywacja – wynagradzanie
7. Motywacja - bodźce materialne i
ekonomiczne
niematerialne
Przywództwo - delegowanie poleceń
8. Przywództwo - udzielanie wsparcie
9.
Zwalnia się ludzi z niskimi wynikami 9. Zwalnianie jest ostatecznością
10. Ostra rywalizacja
10. Współpraca i wzajemna pomoc