9.10.2012

Doradztwo personalne wyjaśnienia terminologiczne

Nie ma jednej obowiązującej definicji doradztwa personalnego. W ustawie o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu z 2003 r. doradztwo to zostało odniesione do działalności związanej z pośrednictwem pracy. W art. 37 tej ustawy widnieje informacja, że na zlecenie pracodawców mogą być świadczone usługi odpłatne w zakresie doradztwa personalnego przez podmioty określane jako Agencje Doradztwa Personalnego po uzyskaniu wpisu do rejestru agencji zatrudnienia. Traktowanie agencji doradztwa personalnego jako jeden z rodzajów prywatnych agencji pośrednictwa pracy wyznacza bardzo wąski zakres działalności. Zakres ten nie zgadza się z najnowszymi trendami zarządzania zasobami ludzkimi występującymi na rynku.

Dlatego w pełnym znaczeniu tego słowa można przyjąć że doradztwo personalne jest działalnością wykonywaną odpłatnie z zachowaniem poufności i polegającą na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania, projektowania wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzenia niezbędnych działań towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym i regulacyjnym.

W przyjętej definicji doradztwa uwzględniono jego:

• aspekt zasobowy - dostarczanie klientowi gotowych rozwiązań oraz

• aspekt procesowy - uczenie klienta umiejętności analizowania i diagnozowania problemów personalnych.

W zakres tak szeroko rozumianego doradztwa wchodzi wiele problemów:

• Pośrednictwo pracy - obejmuje analizę stanowiska pracy, określenie profilu kompetencyjnego stanowiska, poszukiwanie odpowiednich kandydatów i sprawdzanie ich pod względem wcześniej ustalonych kryteriów, a także rekrutacja pracowników tymczasowych;

• Prace projektowe i ekspertyzy – obejmują doradztwo w zakresie prawa pracy, doradztwo organizacyjne, psychologiczne, w zakresie informatycznych systemów zarządzania personelem;

• Szkolenia - cała procedura (potrzeby grupy, dokonać oceny, ewaluacji itd.);

• Badania prowadzone zarówno wewnątrz firmy, jak i jej otoczeniu (np. badanie satysfakcji pracowników, audyt, badanie klimatu w formie);

• Działalność wydawnicza – publikacje w formie poradników czy o charakterze teoretyczno-metodologicznym.

Drugim ważnym aktem prawnym jest rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 2004 r. w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy, którym doradztwo personalne rozumie się w szczególności jako:

1. Dokonywanie analiz kwalifikacji pracowników i formułowanie zakresu obowiązków;

2. Określanie pożądanych kwalifikacji kandydatów;

3. Dobór i rekomendowanie kandydatów na określone stanowiska pracy;

4. Doradztwo z zakresu przepisów i procedur dotyczących doboru i zatrudniania pracowników.

Trzecim ważnym aktem prawnym jest ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z 2004 r., która określa że doradca personalny może pracować w:

• Publicznych służbach zatrudnienia;

• Instytucjach szkoleniowych;

• Akademickich biurach karier;

• Instytucjach komercyjnych świadczących usługi w zakresie doradztwa zawodowego i personalnego;

• Działach personalnych państwowych i prywatnych zakładów pracy.

16.10.2012

Należy wyraźnie wskazać na odrębność pojęcia doradztwo personalne i pośrednictwo pracy.

Pośrednictwo pracy to działalność prowadzona jako zadanie zlecone z zakresu funkcjonowania administracji państwowej, a doradztwo personalne to działalność gospodarcza o wyraźnych elementach usługi i niewątpliwym charakterze zarobkowym. Tak rozumiane doradztwo personalne ma na celu świadczenie usług pracodawcom w poszukiwaniu pracowników spełniających określone wymogi. Doradca personalny działa na zlecenie pracodawcy i z tego tytułu otrzymuje wynagrodzenie. Nie pobiera natomiast wynagrodzenia od pracownika. Poszukiwania kandydatów prowadzi poufnie. Zachowanie poufności jest podstawową zasadą świadczenia usług a jej naruszenie może powodować powstanie odpowiedzialności odszkodowawczej doradcy. Doradca personalny nawiązuje z pracodawcą (klientem) stosunek prawny. Przedmiotem umowy jest jednak nie tyle znalezienie konkretnego pracownika lecz uzyskanie wiadomości czy osoba posiadająca owe modelowe cechy i umiejętności w ogóle występuje na rynku pracy oraz wskazanie osoby spełniającej choć część wymagań. Odmiennie przedstawia się również krąg zainteresowanych, do których jest adresowana oferta doradców personalnych. O ile bowiem pośrednictwo pracy jest skierowane do wszystkich poszukujących pracy, w szczególności bezrobotnych o tyle doradcy personalni poszukują osób wykształconych, specjalistów i fachowców, którzy są poszukiwani przez pracodawców. Osoby te najczęściej pozostają w stosunku pracy stąd doradcy personalni określani są również mianem łowcy głów.

Powyższe elementy uzasadniają tezę, że doradztwo personalne polega na odpłatnym świadczeniu usług w zakresie prowadzonej działalności gospodarczej w celu rozwiązywania problemów wykorzystania zasobów ludzkich. Usługi te są oparte na zasadzie poufności.

Funkcja personalna w zakładzie pracy

Funkcja ta należy do podstawowych funkcji przedsiębiorstwa. Jej obiektem zainteresowań są ludzie - będącym głównym komponentem zakładu pracy. Zamiennie określana jest ona mianem funkcji humanizacyjnej, kadrowej, polityki personalnej, zarządzania personelem, zarządzania zasobami pracy, zarządzania zasobami ludzkimi, czy zarządzania potencjałem społecznym.

Najczęściej używa się termin „zarządzanie kadrami”, ponieważ termin kadry oznacza zbiorowość pracowników zakładów pracy. W ten sposób akcentuje się podmiotowe i holistyczne podejście do obiektu zainteresowania jakim są pracownicy, a samo zarządzanie kadrami traktuje się jako odrębną dyscyplinę naukową.

Pod pojęciem funkcji personalnej rozumiemy zbiór działań związanych z ludźmi ukierunkowany na osiągnięcie celów zakładu pracy, a jednocześnie na zaspokojenie potrzeb pracowników związanych szczególnie z ich rozwojem. U jej podstaw leży idea, że przy dłuższym upływie czasowym możliwa jest zbieżność wszystkich podmiotów tworzących dany zakład pracy (pracodawcy, pracowników, związków zawodowych, akcjonariuszy, udziałowców, klientów). Mają temu służyć regulacje prawne, normy etyczne i społeczne oraz kontrola.

Zarządzanie kadrami można rozpatrywać w konspekcie ilościowym (liczba pracowników) i jakościowym (ich cechy jakościowe). Wyróżnia się ponad to trzy inne aspekty składające się na zarządzanie kadrami:

1. Aspekt funkcjonalny – wszelkie rodzaje wykonywanych czynności, decyzji i procesów związanych z zarządzaniem kadrami;

2. Aspekt instytucjonalny – uwzględnia rodzaje instytucji uczestniczących w zarządzaniu kadrami;

3. Aspekt instrumentalny – zajmuje się rodzajami narzędzi (instrumentów), za pomocą których można realizować praktyki personalne.

Głównym celem zarządzania kadrami jest aktywny wpływ na uzyskanie przez firmę przewagi konkurencyjnej osiągany za pośrednictwem zatrudnionych pracowników. Cel ten można przedstawić za pomocą trzech klasyfikacji:

1. Cele sprawnościowe i humanistyczne;

   1. cele sprawnościowe - takie stany rzeczy jak np.: uzyskanie przez firmę danej pozycji na rynku, zakładanej wielkości produkcji, zakładanego zysku, a w przypadku pracowników koncentrują się na zwiększeniu wydajności pracy i sprawności umysłowej.

   2. cele humanistyczne - społeczna odpowiedzialność firmy wobec swojego personelu, społeczności lokalnej i środowiska przyrodniczego. Obejmują podmiotowe traktowanie zatrudnionych, bezpieczną produkcję, prowadzenie rozsądnej gospodarki odpadami itp.

2. Organizacyjne i indywidualne;

3. Pośrednie i końcowe.

W przytoczonym opisie celów sprawnościowych i humanistycznych przewijają się elementy pozostałych rodzajów celów. Wynika to stąd, że zadaniem podmiotów odpowiedzialnych za funkcje personalną jest integrowanie indywidualnych celów pracownika z celami firmy. Ponadto określone zmotywowanie pracownika (cel pośredni) należy rozpatrywać biorąc pod uwagę jego planowaną efektywność i gotowość do poświęceń na rzecz zakładu pracy (cel końcowy).

30.10.2012

Zadaniem funkcji personalnej jest przyczynienie się do wzrostu kwalifikacji pracowników ich zaangażowania i efektywności, aby w konsekwencji osiągnąć cele przedsiębiorstwa.

DZIAŁANIA PERSONALNE -> KWALIFIKACJE, ZAANGAŻOWANIE I EFEKTYWNOŚĆ PRACOWNIKÓW-> JAKOŚĆ I ILOŚĆ PRODUKCJI I USŁUG -> CELE SYSTEMOWE ZAKŁADU PRACY

Do początków XX wieku. Charakterystyczne było traktowanie pracowników jako jednego z zasobów pracy, nośnika sprawności fizycznej, pracownik jako dodatek do maszyny. Ten tradycyjny model funkcji personalnej charakteryzował się takimi elementami jak:

• nastawienie na podział pracy;

• koncentracja na wydajności pracy;

• koncentracja na fizycznych warunkach pracy;

• nacisk na dyscyplinę, kontrole i bodźce płacowe;

• duże znaczenie autorytetu kierownika;

Dopiero w okresie II Wojny Światowej badania psychologów przyczyniły się do zmiany podejścia – pracownika zaczęto traktować jako istotę społeczną, jako członka grupy społecznej formalnej i nieformalnej, dopiero wówczas zakłady pracy zainteresowały się takimi zagadnieniami jak:

• potrzeby społeczne pracowników,

• satysfakcja z pracy,

• komunikowanie się,

• poszerzenie zakresu pracy,

• cechy kierownika i styl kierowania.

Szczególnie zainteresowano się udziałem w grupach nieformalnych. Okazało się bowiem, że zapewniały one zadowolenie i wysokie morale zatrudnionych, mniejszy opór wobec zmian i lepszą współpracę z przełożonymi. Stąd nazwa tego okresu dla funkcji personalnej - model stosunków międzyludzkich.

Świadomość znaczenia pracownika pojawiła się w największym stopniu w latach 80. XX wieku. Ten przełom związany był z dwoma wydarzeniami:

• kryzysem naftowym w 1973, który uzmysłowił firmą, że są mało odporne na wpływ zdarzeń zewnętrznych i że w przyszłości muszą działać znacznie elastyczniej;

• uświadomienia sobie, że rynek potrzeb konsumenta zaczyna się coraz bardziej różnicować. W efekcie sformułowano dwie zasady, które stały się filarami nowoczesnego zakładu pracy:

  • kreatywność i elastyczność umożliwiające stawienie czoła nieoczekiwanym zjawiskom w otoczeniu przedsiębiorstw;

  • optymalna obsługa klienta i dążenie do osiągnięcia najwyższej jakości wyrobów.

Od tego okresu w literaturze dotyczącej zarządzania pojawiły się nie znane dotąd terminy: jakość, serwis, kreatywność, zaufanie, integracja. Jako cele do osiągnięcia wymagały one jednak wprowadzenia nowych koncepcji zarządzania ludźmi w zakładach pracy.

Rozpoczęła się więc era modelów zasobów ludzkich cechująca się na rozwój pracownika i organizacji, partycypacją zatrudnionych w zarządzaniu, równym i sprawiedliwym traktowaniem pracowników, poszerzonym zakresem ich autonomii i odpowiedzialności, a przede wszystkim wdrażaniem systematycznych działań personalnych.

27.11.2012

Charakterystyka wybranych strategii personalnych

Strategia personalna - pewien wzorzec wg którego podejmowane są decyzje kadrowe; jest to również długofalowa koncepcja związana z zarządzaniem zasobami ludzkimi, która zmierza do takiego ich ukształtowania i zaangażowania, aby przyczyniły się do powodzenia zakładu pracy.

3 przykładowe klasyfikacje strategii personalnej:

1. Ofensywna i defensywna

• Ofensywna: dotyczy firm o dynamicznym wzroście zatrudniających pracowników innowacyjnych i gotowych do podjęcia ryzyka. Takie firmy rekrutują z zewnętrznego rynku pracy spośród kandydatów, którzy mają zaspokoić ich potrzeby wzrostu. Oceniając pracowników skupiają się na wynikach, a nie cechach osobowych. Nastawiają się bowiem na sukces w dłuższym przedziale czasu. Motywują przede wszystkim poprzez udział w zyskach, akcjach firmy, bonusach, nagrodach a nie poprzez płacę podstawową.

• Defensywna: dotyczy firm nastawionych na bieżące wymierne, a więc ilościowe wyniki. Rekrutuje przede wszystkim pracowników z wewnątrz organizacji. wyżej cenią staż pracy i lojalność niż wydajność. Wynagradzają w oparciu o hierarchiczną strukturę płac.

2. Ilościowa i jakościowa

• ilościowa: koncentruje się na ilościowej obsadzie stanowisk pracowników, którzy mają zostać dopasowani do firmy. Wyraża się poprzez przede wszystkim planowanie kadr i powiązanie ze strategią organizacji. Pracowników rozpatruje się jako koszt, który jest ograniczony poprzez redukowanie działalności firmy i zastępowanie pracy ludzkiej pracą maszyn.

• jakościowa: jest oparta na zasobach o dobrych cechach jakościowych, koncentruje się nie tyle na planowaniu co motywowaniu pracowników tak, aby maksymalnie zaangażowali się w działalność firmy i przyczynili się do jej optymalnego wyniku.

3. Zorientowana na wejście, przejście i wyjście

• orientowana na wejście: wszelkie działania zmierzające do pożądanej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i kompetencjach. Działania te obejmują przede wszystkim marketing kadrowy i dobór kadr.

• zorientowana na rozwój i aktywizowanie (strategia przejścia): przyjmuje postać wielu działań ukierunkowanych na indywidualne doskonalenie i rozwój pracownika. Równolegle do nich następuje działanie motywacyjne, które ma na celu pobudzić do wydajnej pracy. Jednocześnie firma zmierza do zintegrowania pracowników i ukształtowania sprawnych zespołów pracowniczych.

• zorientowana na wyjście: dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy oraz ograniczenia liczby osób zatrudnionych. Jest powiązana z oceną i kontrolą całej funkcji personalnej.

18.12.2012

Strategia wyjścia może być realizowana w postaci form, które w polskich zakładach pracy nie są jeszcze popularne. Przykładem form strategii wyjścia mogą być:

• Outplacement - monitorowane zwolnienia/odejścia pracowników, którym towarzyszą podejmowanie przez firmę działania mające pomóc odchodzącym w poszukiwaniu nowego miejsca pracy, przekwalifikowaniu się i doradztwie. Jest to program zwolnień monitorowanych.

• Down sizing - ograniczenie działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawniania działalności i funkcjonowania firmy, np. poprzez zmiany metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się.

• Leasing pracowniczy - wypożyczenia, najczęściej do 6 miesięcy; czasowo udostępnia się umiejętności organizacji pracowników firmy przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą.

• Lay of workers - oznacza czasowe zwolnienia do czasu pojawienia się możliwości ponownego zatrudnienia.

W nawiązaniu do cyklu życia organizacji poszczególne strategie odpowiadają kolejnym formom rozwoju organizacyjnego:

• W firmach, które znajdują się w fazie wzrostu będzie dominować - strategia zorientowana na wejście,

• W fazie dojrzałości - strategia przejścia,

• W fazie starzenia się - strategia wyjścia.

W przypadku strategii personalnej problemem jest ich relacja ze strategią ogólną firmy. Z tego punktu widzenia wyróżnia się 5 rodzajów zakładu pracy:

• Takie, które w znikomym stopniu uwzględniają kwestie zasobów ludzkich w strategii ogólnej, są to najczęściej formy małe.

• Takie zakłady, których coraz bardziej docenia się kwestie zasobów ludzkich w strategii ogólnej; jednak rolą strategii personalnej jest tutaj wypełnienie wymagań strategii ogólnej dotyczącej liczebności i kwalifikacji pracowników. Zadania personalne przenoszone są w dół po szczeblach zarządzania.

• Takie zakłady, gdzie relacje te są dwustronne z pewnymi ideami zainicjowanymi przez dział personalny. Idee te stanowią element dyskusji jaka ma miejsce w firmie o konsekwencjach decyzji personalnych w ramach poszczególnych strategii zanim zostaną one wdrożone.

• Takie zakłady, w których obie strategie są rozwijane jednocześnie, wzajemnie, spójnie i wszechstronnie, a pracownik jest traktowany jako klucz do przewagi konkurencyjnej.

• Takie zakłady, w których zasoby ludzkie są wiodącym składnikiem strategii ogólnej.

Właściwe dopasowanie strategii ogólnej i wiodącej jest warunkiem koniecznym, by zakład realizował swoje cele. Wzajemnej integracji przeszkadzają m.in.:

• Różnorodność strategicznych procesów, poziomów i stylów w firmie.

• Procedura formułowania strategii ogólnej.

• Całkowity brak pisemnego sformułowania strategii.

• Jakościowy charakter funkcji personalnej w stosunku do ilościowego strategii ogólnej.

08.01.13

Wybrane rodzaje strategii zakładów pracy a wymagania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

1. Strategie konkurowania

1. Kosztowe: mają one na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki minimalizacji kosztów przez stałe analizowanie kosztów zakładowych. Ich składową są koszty pracy. Firmy mogą więc obniżać koszty płac bądź ograniczać świadczenia socjalne. Strategia tego typu oznacza krótkookresową rekrutację zewnętrzną zależną od popytu na siłę roboczą, nastawienie ilościowe przy rekrutacji i doborze pracowników, częste ocenianie wyników pracy, prowadzenie szkoleń, zorientowanie na wykonanie zadań, pionowa ścieżka kariery, szybkie kariery. Problemami w tej strategii mogą stać się odpływ wartościowych pracowników, konieczność ich ciągłego nadzoru i motywowanie. Ponadto zatrudnionym stawia się dokładne sprecyzowane, stabilne wymagania.

2. Dyferencjacji: polega na oferowaniu produktów lub usług postrzeganych na rynku jako wyróżniające się. Wymaga to od firmy zdolności w zakresie projektowania wyrobów oraz marketingu. W jej ramach wyróżnia się 2 substrategie:

• Doskonalenia i specjalizacji, która wymaga dużego zaangażowania w sferę badawczo- rozwojową oraz stawiania pracownikom wysokich wymagań jakościowych. Taka substrategia oznacza zwykle długotrwałą rekrutację wewnętrzną, nacisk na jakość zasobów ludzkich, zatrudnienie długotrwałe i bezpieczne, poziome ścieżki kariery i wysokie wynagrodzenia.

• Zubożania i zawężania, której przyjęcie powoduje, że konieczne jest przeszkolenie pracowników w zakresie wytwarzania produktów lub świadczenia usług standardowych.

1. Koncentracji: polega na koncentracji działań firmy na wybranym fragmencie rynku i specjalizacji produktów rynkowych. Może ona prowadzić do pozycji monopolisty lub zawęzić pole działania do konkretnej niszy rynkowej.

1. Strategie rozwoju

1. Wzrostu: wiąże się ona z ilościowymi i jakościowymi zmianami personelu. Wymaga prognozowania zapotrzebowania na personel, analizowania zewnętrznego rynku pracy, rozwoju pracowników oraz analizy kosztów pracy. Jej zaletą jest możliwość awansu poziomego i znalezienie atrakcyjnego stanowiska w firmie.

2. Stabilizacji: ma na celu utrzymania statusu quo. Polega na intensyfikacji wysiłków pracowników oraz zminimalizowaniu liczby przyjęć lub zwolnień.

3. Obronna: przyjmowana jest w sytuacji kryzysowej i oznacza zwykle redukcję personelu w celu obniżenia kosztów firmy. W jej ramach stosuje się też działania zmniejszające motywację jak np.: obniżka płac, aby spowodować dobrowolne odejście pracownika.

4. Kombinowana: polega na jednoczesnym stosowaniu trzech poprzednich. W jej ramach stosuje się inne działania w stosunku do poszczególnych komórek firmy i kategorii pracowników.

1. Strategie uwzględniające sytuację przedsiębiorstwa i jego otoczenia

1. Agresywne: zorientowana na koncentrację zasobów, na konkurencyjnych produktach. Wymaga profesjonalizmu ze strony personelu i motywowania do zachowań projakościowych.

2. Konserwatywne

3. Defensywne: drugi i trzeci typ strategii tj. konserwatywna i defensywna podobnie zakładają redukcję kosztów, w tym kosztów pracy. Oznacza to zatrzymanie inwestycji w zasoby ludzkie.

4. Konkurencyjne: powiększanie zasobów finansowych i handlowych bez zwiększania zasobów ludzkich. Firmy realizujące tą strategię nie przyjmują nowych pracowników, lecz wymagają od już zatrudnionych zwiększenia swojej konkurencyjności.

22.01.2013

1. Strategie behawioralne:

1. Strategia Prospector - poszukiwanie nowych możliwości rynkowych z równoczesnym penetrowaniu nowych rynków pracy. Dzięki temu powiększają się obszary, z których można rekrutować nowych pracowników. Rozwojowi tej strategii sprzyjają procesy globalizacyjne, dzięki którym możliwa jest duża mobilność siły roboczej.

2. Strategia Analyzer - wnikliwe monitorowanie otoczenia rynkowego i korzystaniu ze sprawdzonych rynków i produktów. Firma ostrożnie obserwuje rynki pracy i po przeprowadzeniu dokładnej analizy ostrożnie podchodzi do możliwości pozyskania taniej siły roboczej z rynków, które są dla niej nowe. Taka firma ma szeroką domenę działania, dlatego musi zatrudniać pracowników o zróżnicowanych umiejętnościach. Nie zakłada ona szybkiego wprowadzenia nowych produktów, dlatego nie są potrzebne zdolności adaptacyjne osób zatrudnionych.

3. Strategia Defender - koncentracja na układzie produkt-rynek i agresywna obronę własnej pozycji. W związku tym od zatrudnionych wymaga się optymalizacji metod i czasu pracy, co gwarantuje niskie koszty i wysoką jakość.

4. Strategia Reactor - korzystanie z okazji pojawiających się w wyniku rozwoju firmy i jej otoczenia bez posiadania określonej wizji. Jeśli firmie brakuje takiej wizji tzn. że nie posiada także strategii ogólnej i strategii personalnej, tylko właśnie korzysta z nadarzających się okazji.

5. Strategia RiK

• Strategia R - dynamiczna ekspansja na nowe rynki i może sprzyjać pozyskaniu pracowników o silnej motywacji do pracy jak również stwarzać szanse na zatrudnienie na terenach o dużym bezrobociu, na których firma zakłada swoje filie.

• Strategia K – stabilność, efektywność firmy i duże nakłady inwestycyjne. Inwestycje w technologiczny majątek trwały wymagają w sferze zarządzania zasobami ludzkimi koncentracji na zarządzaniu czasem tak, aby maksymalnie wykorzystać drogie maszyny i urządzenia.

1. Strategie globalne

Te firmy, które wykorzystują procesy globalizacji zachodzące w gospodarce, poszerzają swoje możliwości rekrutacji zewnętrznej, tak aby wykraczała ona poza nie tylko lokalny, ale i krajowy rynek pracy. W sferze zarządzania personelem kryterium rekrutacji nie powinna być narodowość, ale wyłącznie przydatność pracownika dla firmy; pozwala to także na obniżki kosztów szkoleń, ponieważ można pozyskiwać wykwalifikowanych ludzi na rynkach zagranicznych. Dzięki powstawaniu nowych oddziałów i filii, będących następstwem globalizacji, zwiększa się mobilność kadry menadżerskiej najwyższego szczebla i specjalistów. Problemem może być jednak różnorodność wielokulturowa, która z jednej strony może się przyczynić do sukcesu zakładu pracy, ale z drugiej do jego upadku. Stosowanie przez firmę strategii globalnych z punktu widzenia potencjalnego pracownika jest bardzo korzystne. Stwarzają one możliwość zdobycia pracy jak i jej utrzymania.

VI. Strategia SITA i strategia kapitału ludzkiego:

Biorąc pod uwagę związek zachodzący między ogólną strategią firmy a jej strategią personalną można wyróżnić 2 cele strategii ogólnej:

• Zdobycie najwyższej pozycji na rynku - działania firmy koncentrują się na obniżce kosztów własnych. Takie postępowanie określa się mianem strategii lidera kosztowego.

• Jej utrzymanie (bywa to zazwyczaj trudniejsze) - firma stara się, być kojarzoną z jakąś unikatową marką/wyrobem. Takie działanie określa się mianem lidera markowego.

Oba typy postępowania wymagają innej strategii personalnej. W przypadku lidera kosztowego jest to strategia SITA, a w przypadku lidera markowego strategia kapitału ludzkiego.

Tabela porównawcza strategii SITA i strategii kapitału ludzkiego:

Strategia SITA	Strategia kapitału ludzkiego
Biorąc pod uwagę kwestię rekrutacji to jest ona sprawą kluczową. Firma stosuje filtry, sita selekcyjne, aby wyłonić najlepszych kandydatów. Ich przydatność jest mierzona na podstawie posiadanych kwalifikacji zawodowych, udokumentowanych dyplomami i świadectwami.	Rekrutacja nie jest sprawą kluczową. Przydatność kandydatów jest mierzona na podstawie ich cech osobowościowych i gotowości do rozwoju.
Edukacja i rozwój pracowników mają znaczenie marginalne. Wynika to z założenia, że człowiek jest już istotą ukształtowaną i nie można go zmienić. Edukację pozostawia się w kwestii samych zatrudnionych, chyba że jest ona bardzo ważna dla losów firmy, wtedy zakład decyduje się na jej wybiórcze formy.	Edukacja i rozwój to sprawa kluczowa, stosuje się szeroko dokształcanie i doskonalenie, treningi i pracę nad sobą. W większości przypadków finansuje się edukację pracownika.
Awans jest celem funkcjonowania pracowników w firmie, obowiązują pionowe ścieżki kariery, a kryterium awansu są wyniki pracownika.	Awans jest jednym ze środków rozwoju pracownika, stosuje się pionowe i poziome ścieżki kariery. Kryterium awansu jest wzrost kwalifikacji jako wynik rozwoju pracownika.
Motywacja do pracy jest głównie ekonomiczna, oparta na tradycyjnym systemie nagradzania.	Motywacja łączy zróżnicowane i nowoczesne bodźce materialne i niematerialne (np. bonusy).
Przywództwo jest zorientowane na zadania i wykorzystywanie unikatowych możliwości pracowników.	Przywództwo jest zorientowane na udzielanie wsparcia w rozwoju pracowników oraz tworzenie klimatu pracy zespołowej.
Zwalnia się ludzi osiągających słabe wyniki, a w ich miejsce rekrutuje się następnych.	Zwalnianie to ostateczność. Wcześniej stosuje się szkolenia lub przeniesienie na stanowisko pracy o mniejszej złożoności.
Kultura organizacyjna jest oparta na ostrej rywalizacji począwszy od rekrutacji i doboru po okres przyjęcia do pracy. Najlepsi awansują, najsłabsi są zwalniani.	Kultura organizacyjna jest oparta na współpracy i wzajemnej pomocy.
	Jest to model korzystny przy rynku pracodawcy. Model do zastosowania niezależnie od charakteru rynku.

Aby skutecznie realizować strategię personalną zgodnie z modelem SITA należy:

• Przeprowadzić kompleksowe badanie rynku w regionie i w branży - można tu wykorzystać materiały GUS-u albo skorzystać z usług firmy doradczej.

• Należy określić minimalne wymagania co do pracowników i przygotować takie narzędzie rekrutacji pozwalające na ocenę kandydatów zgodnie z przyjętymi kryteriami.

• Należy dokonać oceny już zatrudnionych zgodnie z przyjętymi kryteriami - najważniejszym wyznacznikiem będą ich wyniki, dlatego najsłabsi zostaną zwolnieni.

• Należy ogłosić rozpoczęcie rekrutacji. Kandydaci zostają poddani surowej ocenie, a najlepsi zatrudnieni.

• Należy dokonywać ciągłych i systematycznych pomiarów wyniku pracy personelu. Najlepsi będą awansować, co będzie się wiązać dla nich z wyższym wynagrodzeniem, a w miejsce najsłabszych zwolnionych zostaną przyjęci nowi.

Aby skutecznie realizować strategię personalną zgodnie z modelem kapitału ludzkiego należy:

• Dokonać kompleksowej diagnozy pracowników zatrudnionych w firmie. Pod uwagę bierze się przede wszystkim ich potrzeby, stopień zadowolenia z pracy, chęć rozwoju oraz zaangażowanie w losy firmy.

• Należy sformułować plan rozwoju pracowników tak, aby byli oni w maksymalnym stopniu zadowoleni.

• Należy planować zatrudnienie by uniknąć nagłych działań takich jak masowe zwolnienia czy przymuszona rekrutacja.

• Należy opracować odpowiednie narzędzie rekrutacyjne pod kątem poszukiwania ludzi o harmonijnej osobowości skłonnych do rozwoju i współpracy.

• Należy dokonać diagnozy potrzeb edukacyjnych personelu i prowadzić bogaty program szkoleń.

Akty prawne odnoszące się do Doradztwa Personalnego:

1. Ustawa o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu - 2003

2. Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy - 2004

3. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy - 2004

Doradztwo Personalne jest to: poufne, odpłatne działania świadczone przez kompetentne osoby fizyczne i prawne usług z zakresu badania, projektowania, diagnozowania, wdrażania rozwiązań kwestii personalnych oraz działań o charakterze szkoleniowym, wykonawczym i regulacyjnym.

1. Aspekt zasobowy - dostarczanie klientom gotowych rozwiązań.

2. Aspekt procesowy - uczenie klienta analizowania i diagnozowania problemów personalnych

Zakres Doradztwa Personalnego:

1. Pośrednictwo pracy - analiza stanowiska i rekrutacja oraz selekcja kandydatów

2. Prace projektowe i ekspertyzy - doradztwo prawne, organizacyjne, psychologiczne, informatyczne

3. Szkolenia - potrzeby grupy, ocena pracownicza, ewaluacja

4. Badania - satysfakcja pracowników, audyt, klimat w firmie

5. Działalność wydawnicza - poradniki i metodyka pracy

Doradztwo Personalne można rozumieć jako:

1. Analizowanie kwalifikacji i formułowanie zakresu obowiązków pracowników

2. Określanie kwalifikacji kandydatów

3. Dobór kandydatów na stanowiska pracy

4. Doradztwo z zakresu przepisów i procedur doboru oraz zatrudniania pracowników

Doradca Personalny może pracować w:

1. Publiczne służby zatrudnienia

2. Instytucje szkoleniowe

3. Akademickie Biura Karier

4. Instytucje Komercyjne

5. Działy Personalne (zakłady prywatne i państwowe)

Zasady Doradztwa Personalnego:

1. Ma charakter zarobkowy - działanie na zlecenie klienta

2. To klient płaci za usługę, a nie pracownik

3. Doradca Personalny z klientem nawiązuje stosunek prawny

4. Poszukiwania kandydatów są poufne

5. Poszukiwanie u kandydata modelowych cech i umiejętności

6. Doradca Personalny poszukuje specjalistów, fachowców, ludzi wykształconych (Łowca głów)

Synonimy Funkcji Personalnej: funkcja humanizacyjna, kadrowa, polityka personalna, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie potencjałem społecznym, zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami pracy.

Funkcja Personalna to: zbiór zadań ludzi związanych z osiągnięciem celów zakładu pracy, zaspokajaniem potrzeb pracowników, ich rozwoju. Podstawą jest IDEA (która łączy pracodawców, pracowników, związki zawodowe, akcjonariuszy, udziałowców, klientów) zgodna z regulacjami prawnymi, normami etycznymi i społecznymi.

Funkcję Personalną można rozpatrywać w:

1. Konspekcie ilościowym - liczba pracowników

2. Konspekcie jakościowym - cechy jakościowe pracowników

Aspekty składające się na Funkcję Personalną:

1. Funkcjonalny - czynności, decyzje i procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi

2. Instytucjonalny - rodzaje instytucji biorące udział w ZZL

3. Instrumentalny - rodzaje narzędzi służące do realizacji praktyk personalnych

Cele Funkcji Personalnej:

1. Sprawnościowe - uzyskanie przewagi nad konkurencją dzięki zatrudnionym pracownikom, zdobycie zaplanowanej pozycji na rynku, osiągnięcie wyznaczonej produkcji i zysku, zwiększenie wydajności pracowników.

2. Humanistyczne - odpowiedzialność firmy wobec pracowników, społeczności lokalnej, środowiska przyrodniczego.

3. Pośrednie - motywowanie pracowników

4. Końcowe - planowanie efektywności i gotowości do poświęceń na rzecz firmy

Modele historyczne Funkcji Personalnej:

1. Tradycyjny - do XX wieku, pracownik jako zasób pracy, nośnik energii, dodatek do maszyny. FP skupiała się na podziale pracy, jej wydajności, fizycznych warunkach, dyscyplinie i kontroli. Nagrody płacowe i autorytet kierownika.

2. Stosunków międzyludzkich - okres II wojny światowej, pracownik jako istota społeczna, członek grupy formalnej i nieformalnej, zadowolenie i morale zatrudnionych. Zainteresowanie: potrzebami pracowników, ich satysfakcją, komunikowaniem się, zakresem pracy, cechy kierowania i jego style.

3. Model zasobów ludzkich - od lat `80 XX wieku, elastyczne działania przedsiębiorstw, rozwój pracownika i organizacji, dobre traktowanie pracowników, wdrażanie działań personalnych. Sformułowano dwie zasady nowoczesnego zakładu pracy:

• Kreatywność i elastyczność

• Optymalna obsługa klienta i nastawienie na jakość wyrobów

Strategia Personalna - wzorzec wg którego podejmuje się decyzje kadrowe, koncepcja związana z ZZL. Kształtuje i angażuje ZZL, aby osiągnąć cele firmy.

Klasyfikacje Strategii Personalnej:

1. Ofensywna i defensywna

2. Ilościowa i jakościowa

3. Zorientowana na wejście, przejście i wyjście

Można wyróżnić 4 Strategie Personalne wyjścia:

• Outplacement - program zwolnień monitorowanych, pomoc pracownikom w znalezieniu nowej pracy, przekwalifikowania się.

• Down sizing - ograniczenie działalności firmy i redukcja zatrudnienia, usprawnianie działalności firmy, zmiana struktury organizacyjnej.

• Leasing pracowniczy - wypożyczenia pracowników z zachowaniem umowy o pracę.

• Lay of workers - czasowe zwolnienie z możliwością ponownego zatrudnienia.

Poziomy cyklu życia w organizacji:

1. Faza wzrostu – Strategia Personalna wejścia

2. Faza dojrzałości - Strategia Personalna przejścia

3. Faza starzenia się - Strategia Personalna wyjścia

Strategie zakładów pracy związane z ZZL:

1. Konkurowania - kosztowe, dyferencjacji, koncentracji

2. Rozwoju - wzrostu, stabilizacji, obronna, kombinowana

3. Uwzględniające otoczenie - agresywne, konserwatywne-defensywne, konkurencyjne,

4. Behawioralne - prospector, analyzer, defender, reactor, RiK,

5. Globalna

6. SITA i Kapitału Ludzkiego

S. konkurowania:

1. Kosztowe - analiza i minimalizowanie kosztów, obniżanie płac i świadczeń socjalnych, rekrutacja zewnętrzna, szybkie kariery, awanse pionowe, ocenianie wyników pracy.

2. Dyferencjacji - skupienie się na jakości wyrobów oraz marketingu. Skupienie się na dwóch substrategiach: doskonalenia i specjalizacji oraz zubożenia i zwężania.

3. Koncentracji - zawężenie działań na niszy rynkowej.

S. rozwoju:

1. Wzrostu - ilościowe i jakościowe zmiany personelu, prognozowanie potrzeb na personel, rozwój pracowników, analizy kosztów pracy, awans poziomy.

2. Stabilizacji - utrzymanie status quo, zminimalizowanie ilości przyjęć i zwolnień, intensyfikacja wysiłków pracowników.

3. Obronna - w sytuacji kryzysowej, reedukacja personelu i obniżanie kosztów firmy, zmniejszanie wynagrodzeń aby wymusić odejście z firmy.

4. Kombinowana - jednoczesne stosowanie trzech poprzednich.

S. uwzględniające otoczenie:

1. Agresywne - projakościowe nastawienie na personel

2. Konserwatywne i defensywne - redukcja kosztów pracy

3. Konkurencyjne - zwiększanie jakości bez nowych rekrutacji

S. behawioralne:

1. Prospector - poszukiwanie nowych możliwości, rekrutuje pracowników z coraz nowszych obszarów, sprzyjają tutaj procesy globalizacyjne i duża mobilność siły roboczej.

2. Analyser - monitorowanie otoczenie, zwłaszcza rynku pracy, pozyskiwanie taniej siły roboczej z nowych rynków.

3. Defender - agresywna obrona własnej pozycji, optymalizacja metod i czasu pracy pracowników, niskie koszty i wysoka wydajność.

4. Reactor - wykorzystywanie nadążających się okazji, brak wizji.

5. RiK - R to dynamiczna ekspansja i pozyskiwanie pracowników o dużej motywacji, K to stabilność, skupienie się na rozwoju technologicznym i zarządzanie czasem, aby w pełni wykorzystać pracę człowieka i maszyny.

S. globalna: poszukiwanie pracowników na rynkach zagranicznych, mobilność managerów i specjalistów, kierowanie się zasadą przydatności pracownika do firmy.

S. SITA i Kapitału Ludzkiego:

ZDOBYCIE NAJWYŻSZEJ POZYCJI NA RYNKU I JEJ UTRZYMANIE
S. SITA - lider kosztowy
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.