Ireneusz Bielski

University of Technology and Life Sciences in Bydgoszcz

Michał Bacior

International Lime Corporation Ltd.

Innovation in various models of the strategy of competing on the market

Summary

The scope and the scale of changes in business environment in the times of global economic crisis makes enterprises react innovatively, irrespective of the field of activity and the objectives set. In most classic strategy creation models the problem of innovation is treated quite superficially. One points only to the areas and the scale of the originality of the innovations necessary to implement the corporate strategy. For the adequate pattern of innovation processes, it is justifiable to perform analyses of innovative needs through a wide spectrum of problems, such as: the activation mechanism, originality of changes, sources of supply, subject of innovation, positioning, materiality, usage, implementation time, planning, rank and compliance with the field of activity.

Key words: competition strategies, innovations, business models, change

1. Introduction

The scale and a high rate of changes as well as the unpredictability of business environment are characteristic for our times. Effective operation of firms, especially at the times of the world economic crisis calls for the enterprises willing to succeed on the market to be alert to the changes and ready to approach them also as a chance and not only a threat, considering the fact that they can both maintain the existing state and create new conditions; from favourable to adverse to the enterprise. Assuming the definition of innovation as: innovation stands for every purposefully introduced change in the state of objects and/or relationships between them [Bielski 2007, p. 41], one can say that the only rational response to changes is innovation; a change generated by the enterprise. The reference for today's enterprises is offered by the needs of the customers the satisfying of which requires the application of a specific technology of producing the physical shape of the offer as well as `social technology' - management. Each lack of balance; the difference between the eve of technology and the level of satisfying the needs also creates the force counteracting the causes of that lack of balance - modern and unused technologies, on the one side, call for searching for the potential of satisfying them and generating new needs, while unsatisfied needs, on the other hand, activate the entrepreneurs in terms of acquiring technologies allowing for placing their offer on the market. The feature of `innovative entrepreneur' is therefore a permanent search for changes and aspiring at creating imbalance and using it as an occasion. A high variation and unpredictability of today's business environment is therefore becoming a threat for the organization which can be considered as a conservative system and the chance for the entities creating developmental systems, usually far from the point of balance and developing in cyclic process of moving to successive states. The aim of the paper is to point to innovation as a basic instrument of developing corporate market strategy, irrespective of the method of its articulating in various strategic models.

2. Place of innovation in creating various competition strategies

What is characteristic of the lack of balance on respective markets is the fact that privileged entrepreneurs gain profits many fold exceeding the domestic income standards, inevitably leading to economic imbalance. The necessity of adapting to new conditions is itself the cause of numerous crisis incidences in various domains of the enterprise, frequently leading to chaos in the crisis-affected domains. The level of confidence to traditional management models and methods has been decreasing. Most entrepreneurs, however, still executes the strategies following the sector standards; hence an increase in the market chances of those who apply the strategies which are well prepared but untypical and difficult to identify by competition. The value and the applicability of respective approaches and tools varies and will be only verified by time itself. One can, therefore, observe already radical modifications of the commonly known models, e.g. the value chain and relatively new approaches to formulating corporate strategies, based on the concept of entrepreneurship [Bielski 2010].

The strategy in the traditional approach is defined as defining long-term objectives and the allocation of resources indispensable to execute those objectives [Chandler 1962]. According to P.F. Drucker `the objectives are needed in each field of business... They include: market position of the enterprise, innovation, productivity, physical and financial resources, profitability, efficiency of managers and their development, efficiency of the employee and his attitude to work, public accountability'. P. F [Drucker 1992b, p. 79]. `In the latest literature there starts to prevail the approach to strategy as a tool ... ensuring the company with the capacity for flexible response to external signals' [Nogalski, Rybicki 1997, p.14]. Each enterprise executes some strategy; partially designed, partially including emergent components resulting from unpredicted events and circumstances [Mintzberg, Waters 1985, p.258]. Rational strategies should, possibly to the greatest extent, be designed. They should also consider possibly many points of view [Morgan 1997, p.399] and to forecast the sensibility and reactivity of the environment. Depending on the position held by the enterprise on a specific competitive market and the sources of competitive potential, four strategy types are differentiated between [Kotler 1994, p.354-374]:

1. Market leader strategies can be executed by enterprises with the greatest share in sales and the greatest effect on determining prices. The leader usually also leads in the innovations of product, distribution and the intensity of promotion. Strategic actions taken up by the leader cover mostly:

• the intensification of the demand and increasing the market size; typical for the penetration strategy [Ansoff 1957, p. 114], the strategy of the new market or the new product. Each of those strategies is based on innovations in the M-mix or efficiency domains;

• defence of the existing market; innovations in the domain of manufacturing; creating the entrance obstacles;

• increasing the share in the market through product innovations.

2. The strategies of market pretenders who, in most cases, consider their key strategic objective to increase the share in the market, counting on the possibility of using the effect of scale of the production. They can achieve this only by attacking the market leader; a risky but potentially highly cost-effective strategy, which requires innovation and effective use of the resources owned [Kotler 1994, p.363], which occurs in the fields of business where fixed costs and storage costs are high [Dolan 1981, p.224];

3. Imitator's strategies - strategies of imitation can be [Levitt 1966, p. 62-63; Wetlaufer 2003] equally profitable as the product innovation strategies. The degree of imitating can different [Kotler 1994, p.372-373]; from `clone', which does not bring in anything new, through imitator, modifying some M-mix elements to `facilitator', frequently improving, through innovations, the leader's products. The competition allows for the survival of only those enterprises which by enhancing the use of the resources or innovations, involving the use of a new combination of resources, including those unused so far or creating new resources, increase their profits [Wziątek-Kubiak 2001, p.478] or maintain the existing ones at the level sufficient for continuing and developing.

4. Market specialist strategy; holding the leader's position on a small market is an alternative for the position of the imitator on a large market and, in general, allows for avoiding competition of large enterprises. One can encounter three variations of that strategy:

• the strategy resulting from the fact of the company enjoying an original output e.g. the patent blocking the field of business or know-how, creating the segment (applied by new enterprises for which that original output has become an incentive for entry),

• the strategy based on specialist knowledge, connected with own innovations, it allows for coming first before the competition and lifting the obstacles of entry higher up,

• market specialisation strategy, which requires innovation in the field of segmentation and M-mix.

The possibility of applying specific strategy types is connected with field-development-enforced strategy of technological development [Little, cited after STRATEGOR 1995,p.152]. The greatest demand for innovation occurs in those fields of activity with a high development potential in which the enterprise holds both a strong market and technological position. In general, the key strategic choices are made:

1. based on the concept of growth by H.I. Ansoff [1957] ,

2. based on the modular approach [Baldwin, Clark 2002; Cyrson 2002],

3. based on the competitive space model [STRATEGOR 1995],

4. based on other models, e.g. strategic portfolio models BCG [Hedley 1977], McKinsey [Day 1986], M. Porter [1992], Ch. Hofer [Hill, Jones 1992, cited after Penc 1994]; ADL [STRATEGOR 1994], the model by J.G.Myers; K.Ohmae; ECG [Bielski 1997]; multidimensional analysis model [Nogalski, Rybicki 1997; Rybicki 2000 ].

The choice of adequate marketing strategy is facilitated by the use of the matrix proposed by H.I.Ansoff [1957, p.114]. All the strategies which are found in that matrix call for implementing innovation, however the demand for innovation varies for varied strategies. The market penetration assumes an increase in sales by a widely understood activating sales and innovation in the fields different than the product. The product development strategy calls for the product innovations and support by innovations in the domain of the other M-mix instruments, changing the perception of the offer. The market development strategy usually requires situational innovations in the field of the other, except for the product, M-mix components. The domain and the kind of innovations necessary to execute a selected strategy depends on the settlement of the aspects of the development directions: the development through specialization or diversification? The specialisation based on the use of unique resources, created thanks to the innovations increases the market barriers, whereas the diversification calls for innovation creating a new quality of resources, required for the barriers existing in the new market environment to be overcome. However, according to P.F. Drucker in the strategy of diversification there is no space for innovation. `Innovation should not be a diversification... What is new is always difficult enough that it is not worthy undertaking attempts with it in the field one does not understand' [Drucker 1992a, p.189]. One of the most common, but also commonly criticised, competition models and strategies is the model by M.E. Porter. It differentiates between three basic strategies; two in the sector scale and the concentration strategy concerning segments. The model triggers a number of doubts; in general, one can see here only two strategy types; one based on distinguishing the offer and the second one - cost strategy, connected with the cost degression, allowing for aggressive dealing with the price [Barney 2001, p.233]. Similar reservations can be triggered by the concentration understood by M. Porter, being, in fact, neither the method of competing nor the alternative for the price or quality strategies [Wrzosek 1999, p.5]. The common ground of all the strategy variations is the stress on the quality and innovations as the driving forces of competitive advantages. When selecting the strategy, one shall consider the risk of not achieving the objectives of the strategy or giving it up as well as the risk that the strategic advantage received thanks to innovation will disappear together with the sector evolution. M.E. Porter stresses the role of aggregate value chain in creating the competition strategy [Porter 1985, p.48]. Non-vertically-integrated and independent subsystems (in M.E. Porter - value chain links) are also referred to as modules [Schilling, Vasco 2000, cited after Cyrson 2002, p.48]. The modular approach allows distinguishing strategies [Cyrson 2002, p.48-54]: growing up to the module; capturing the e modulus - concentration only on a single module, using the economies of scale, extraordinary competences as well as innovations to dominate that segment; creating the module - innovation, involving market development between the existing layers of the value chain. Deconstruction of the vertically integrated value chain should lead to [Cyrson 2002, p.43] increasing the effectiveness of the entire chain. Some innovative actions in that field, however, trigger much doubt about the real grounds for the reconstruction of the value supply systems. And so, having divided the entities manufacturing steel and selling their production independently, into two modules -entities (one of which dealt with the production and the other one with trading), the profitability of the two-modular steel sector in Poland was being comparable with a single-modular entity in the west-European sector (with a considerably lower liquidity), however, the commercial module has reached a considerably higher profitability than the production module [Bacior, Robakiewicz 2004, p.300].

The model developed by STRATEGOR assumes the following variables: the value attributed to the offer by the market and the price. Considering the perception rule [Ries, Trout 1997,p.31] introducing the following modifications is suggested: to make the discourse reader-friendly, the axes should provide the perception of usefulness and the perception of the price and the sector standard should be replaced by the fuzzy zone of the sector standard. In that diagram one can present all the variations in the competition strategy (Fig.1), at the same time pointing to the needs and the kinds of innovations.

Fig.1. Space of competition strategies

1. cost strategies (efficiency innovations), 2 - strategies of differentiation below the standard

(innovations in the domain of the offer), 3 - strategies of differentiation above the standard

(innovations in the domain of the offer), s- standard offer zone.

Source: own study based on [STRATEGOR 1995, p.99; Simon 1996, p.15; Ries, Trout 1997, p. 31]

In general, however, one differentiates between two major strategy types; cost strategies and differentiation strategy defined as `producing each such market offer which..., differs from the standard offer in that field with more than just a price, and the market sees that difference clearly (or its considerable part' [STRATEGOR 1995, p. 98] - and accepts. One can discuss whether, in fact, the existence of the difference between the company's offer and the standard offer, or whether it is a clear perception of that difference by the market which is more important. Such discussion, however, is becoming pointless if one assumes consistently that the offer is a combination of all the instruments of affecting the market, including also the promotion instruments, responsible for `the perception of the difference'. Each change in the offer, as compared with the standard offer, is innovative; it concerns not only the strategy of differentiation but also the cost strategies (Fig.1.), which can be executed only when efficiency innovations are implemented. The area of strategic breakthrough, connected with the radical innovation in the field of technology [STRATEGOR 1995, p.100], is made up by the situation where the offer of definitely higher value is accompanied by keeping the price low, which, with time, results in considering that offer to be a new standard.

The applicable literature provides various strategy typologies being a result of assuming various criteria and dimensions of defining. J.G.Myers [1986, p.75-85] proposes a set of strategies similar to the strategy by M.E. Porter. Those are the strategies (Fig.2) of segmentation and specialization (in reference to the segment) and the strategy of commodity (here the low price strategy) and differentiation (here referred to as the strategy of differentiation).

Fig.2 . Strategic choices and their innovative conditions

Source: own study based on [Myers 1986, p.80]

K. Ohmae [Ohmae 1982, p.80] defines the corporate strategy based on two dimensions: products and competing methods. Each of those dimensions is two-component (similarly as in H.I. Ansoff, those are new and the existing products), while the methods of competing include either the frontal attack or avoiding competition. The strategy of functional distinctiveness is built based on defining the key success factors. The innovations I the key area allow for taking the leader's position in the field of business. The strategy of aggressive initiative is based on intelligent negation of the features of the existing products. The strategy of relative advantage is based on the profound analysis of the weakness of competition and consumer expectations. Defining further the real customer expectations is the basis of the strategy of maximising the customer's satisfaction executed through innovations in the product domain. The innovativeness the result of which is the originality of the offers presented on the market is pointed to as the basic determinant of the market success and organization development [Kotowicz-Jawor 2001, p. 3; Penc 1995, p.63; Gorynia 2002, p.59 ].

K. Obłój places four base market strategies of the enterprise in the matrix with the coordinates: the number of the sources of competitive advantage and the direction of operation. That concept is based on two assumptions [Obłój 1994, p.76-80] :

1. Competitive advantage can be concentrated in nature (based on a single clear factor) or dispersed (based on many factors and their harmony).

2. The strategy should be reader-friendly and its blade clearly targeted; either against the competition or at the buyers.

The connection of those two assumptions has given rise to the table which includes four marketing strategies: two linear strategies (involving a better implementation of what has been already present on the market; those are the strategies of frontal attack and the strategy of acquiring the market) and two lateral (innovations, creating something new or differently than the others; those are the strategies of omitting the competition and creating a new market). A possibility of creating a new market based on a dispersed competitive advantage seems controversial [Nogalski, Rybicki 1997, p.78] as new markets emerge based on radical innovations which, on the other hand, are the consequence of the concentration on the domain of research and development. P.F. Drucker defines the strategy (Fig. 3) through the competition, market and the product [Drucker 1992a, p.224]. Such approach is similar to the one in the matrix by H.I.Ansoff requires product innovations for strategy `To hit wherever they are absent' and `Be the first and the strongest one' as well as the innovation in the domain of the other marketing instruments, in the case of the strategies for the already existing products.

Fig.3. Corporate strategies by P.F. Drucker

Source: developed based on [Nogalski, Rybicki 1997, p.80]

In relation strategies [STRATEGOR 1995, pp 254-269] there appears, next to the value of the domain and enterprise competences, the dimension of safety, understood as limiting competition by the enterprise establishing relations with preferred partners, including the state which plays an essential role as an employer, it can be helpful in creating new jobs, supporting innovation and regional development. Similarly the processes of modernization of respective branches of export can be coordinated by sector plans and the instruments of direct intervention such as: credits and preferential taxation tariffs as well as the orders placed by the government. The second privileged partner are the competitors one can enter into various agreements, always considering the cooperation infrastructure; the economic potential found in the network of relations of social nature using the 4W model: common knowledge, reciprocity, credibility, common values [Wojna, cited after Noga 2009, p.90].

The relation approach can be successfully applied even in the sectors commonly considered to be run only by the laws of the market and in the countries considered very liberal, e.g. automotive industry in the USA in 1982-1984 [STRATEGOR 1995, p.268].

Selecting the directions of the optimal corporate strategy, the planners use portfolio methods; with the most common being the matrix BCG and General Electric, also referred to as matrix Mc Kinsey [Day , p. 202 and 204]. In the BCG matrix, made from crossing the dimensions: the growth rate for the segment and a relative share in the market, segments, strategic business units or products are analysed in terms of capital needs, capital profitability and liquidity [STRATEGOR 1995, p.126]. Choosing the directions of innovation and investments in the enterprise, one considers the priorities resulting from the matrix with the components: profitability and the rate of growth of the capital invested. The developed form of matrix by McKinsey, developed by Ch.W. Hofer, makes it possible to analyse the strategic potential in the following dimensions: the state of development of he industry (field) and competitive position [Hill, Jones 1992, cited after Penc 1994,T.1, p.185 and Thompson, Strickland 1986, p.194]. Similar dimensions (field maturity, competitive position) are found in the ADL matrix [STRATEGOR 1995, p.129]. As late as in mid 1980s there emerged diagnostic matrix based on the concept of strategic advantage (Fig. 4). Both dimensions of that matrix are connected with competitive advantages: the force of the current advantage over competition and the number of possible methods of building strategic advantage specific for a given field.

Fig. 4. Alternative matrix BCG

Source: own study based on [Obłój 1994, p. 79].

A similar nature is also found for the matrix by European Consulting Group (Fig.5) the dimensions of which are: the originality of competitive advantages and the force of the effect of those advantages, depending on the sensitivity of the sector or segment and the field on which the advantage has been built. The matrix presented includes two variations of selective strategies (their final shape is made by introducing additional dimensions [Bielski 1997, p.27]l the location and the kind of competitive advantage) as well as force strategies and strategies of withdrawal or poker gambit. Force strategies based on the unique, relatively solid competitive advantage with a high competitive advantage with a high impact can assume various forms and serve the execution of different objectives.

(1) - breakthrough innovations in the field of the offer and/or technology

(2)- situational innovations

Fig. 5. Matrix of the strategy by European Consulting Group

Source: own study [Bielski 1997, p.27]

That group covers the volume strategies, market acquisition as well as the entrenching (building the barriers for the entrance e.g. by specialization and stress on the change in the business field standard). The uniqueness, resulting from innovation and high market sensitivity encourage to taking up new challenges, investments and new initiatives. At the second end of the spectrum you can find the strategy of withdrawal from the market as the advantages are based on innovations of little originality (reproduced) and their impact is inconsiderable.

Attempts have been still made to create easily applicable analytic instruments derived from the school of matrix positioning. However, in each strategy, irrespective of the dimensions assumed, the factor determining its success are innovations which should be executed in the areas of the highest target market sensitivity, thus allowing for receiving the maximum effectiveness of the inputs borne on defining competitive advantages. The analytical instruments and assumed coordinates or reference points should facilitate the decision-making process, connected with the corporate innovation policy.

As it is seen from the review of the competition strategies on the market for their defining and presentation there is used a varied set, most frequently of two criteria. According to B. Nogalski and J. Rybicki, the corporate strategy is a multidimensional object and describing it as a two-dimensional or three-dimensional concept is too much of a simplification. This reservation mostly refers to the single-component dimensions, e.g. a relative market share, however, it is also justified when the dimensions assumed are aggregated in nature, e.g. the market attractiveness described by components, such as the market size, capacity, dynamics, innovative capacity, etc. [Nogalski, Rybicki 1997, p.85]. However, at the same time, `the analysis of strategic space (in a clear way) can take place in three-dimensional space at the most' [Rybicki, p.107] or in many partial spaces in a two-dimensional way.

3. Recapitulation

P.F. Drucker stresses, `each enterprise has two and only two basic functions: marketing and innovations' [Drucker 1992b, p.52]. However, considering marketing not only in the category of global business function, however, also as a general philosophy of the company operation in market economy must be considered to be the superior position of marketing to innovation. The reference points for each form of business activity are, indeed, the customers. Considering that fact is of great significance, especially at the times of the global economic crisis. Many authors differently stress, at the same time, that it is the change which is the only reason for which management exists. Changes in the environment require innovative reaction. To make the innovation processes a well-managed area, it is necessary to know the characteristics of innovation which should and are to be implemented. To do so, one shall consider the variation in innovation in the following ranges [Bielski 2007, p.50]: activation mechanism, originality of changes, sources of supply, subject of innovation, positioning, materiality, usage, implementation time, planning, rank and compliance with the field of activity.

References

1. Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, R.D. Irwin , New York 1971

2. Ansoff H.I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review 1957, no 7

3. Ansoff H.I., Corporate Strategy, Penguin Books, Harmondsworth 1987

4. Bacior M., Rybakiewicz Z., Rentowność i płynność w dojrzałych sektorach gospodarki na przykładzie polskiego sektora stalowego, Praca doktorska , Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004

5. Baldwin C.Y., Clark K.B., Design Rules. The Power of Modularity, Vol.1, MIT Press, Cambridge, Mass. 2002

6. Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2001

7. Bielski I., Innowacje w kreowaniu zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno - Przyrodniczego im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy, Rozprawy nr 125, Bydgoszcz 2007

8. Bielski I., Konkurencyjność polskich przedsiębiorstw na globalnych rynkach,[w:] Przedsiębiorczość jako niewykorzystane źródło sukcesu polskiej gospodarki, red. E. Okoń- Horodyńska, PTE, Warszawa 2009

9. Bielski I., Definiowanie łańcucha wartości w kontekście formułowania strategii przedsiębiorczej, [w:] Problemy zarządzania strategicznego wobec przemian w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, red. J. Stankiewicz, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010

10. Chandler A., Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge Mass. 1962

11. Cyrson E., Nowy paradygmat strategii konkurencji [in:] Konkurencyjność przedsiębiorstw, nowe podejście, ed. E. Skawińska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 2002

12. Day G.S., Analysis for Strategic Marketing Decisions, St.Paul - Minn. West Publishing 1986

13. Dolan R.J., Models of Competition: A Review of Theory and Empirical Evidence, American Marketing Association , Chicago 1981

14. Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady , PWE, Warszawa 1992a

15. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Warszawa 1992b

16. Gorynia M., Pojęcie konkurencyjności - istota i poziomy,[in;] Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Red. M. Gorynia, Wydawnictwo AE , Poznań 2002

17. Hedley B., Strategy and the Business Portfolio, Long Range Planning 1977, February

18. Hill Ch., Jones G., Strategic Management, Boston 1992

19. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska., Warszawa 1994

20. Kotowicz - Jawor J., Szanse rozwojowe przedsiębiorstw, Materiały VII. Kongresu Ekonomistów Polskich, Sesja IV. Przedsiębiorczość i konkurencyjność, Zeszyt 4, Warszawa 2001

21. Levitt T., Innovative Imitation, Harvard Business Review, September-October 1966

22. Mintzberg H., Waters J.H., Of Strategy, deliberate and emergent, Strategic Management Journal 1985, no 6

23. Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa1997

24. Myers J.G., Marketing, McGraw-Hill, New York 1986

25. Noga A., Teorie przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009

26. Nogalski B., Rybicki J., Strategiczne zarządzanie firmą, OPO- TNOiK , Bydgoszcz 1997

27. Ohmae K.I., The Mind of Strategist, Mc Graw-Hill, New York 1982

28. Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994

29. Penc J., Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet, Warszawa 1994

30. Penc J., Strategie zarządzania. Strategie dziedzinowe i ich realizacja, Placet, Warszawa 1995

31. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992

32. Ries A., Trout J., 22 niezmienne prawa marketingu, PWE. Seria: Marketing bez tajemnic, Warszawa 1997

33. Rybicki J.M., Wielowymiarowy model analizy portfelowej jako narzędzie formułowania strategii rynkowej przedsiębiorstwa, Wydawnictwo UG, Gdańsk 2000

34. Schilling M.A., Vasco C.E., Product and Process Technological Change and the Adoption of Modular Organizational Forms, [in:]Winning Strategies in a Deconstructing World, John Wiley & Sons, Chichester 2000

35. Simon H., Zarządzanie cenami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996

36. STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995

37. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J., Strategy Formulation and Implementation. Task of General Manager, Business Publications Inc., Plano, Texas 1986

38. Wetlaufer S., Rewolucja się nie opłaca, Harvard Business Review Polska , Listopad 2003

39. Wrzosek W., Przewaga konkurencyjna, Marketing i Rynek 1999, no 7

40. Wziątek - Kubiak A., Międzynarodowa specjalizacja a konkurencyjność, Ekonomista 2001, no 4

Ireneusz Bielski

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy

Im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy

Michał Bacior

International Lime Corporation Ltd.

Innowacja w różnych modelach strategii konkurowania na rynku

Streszczenie

Zakres i skala zmian w środowisku biznesu w czasie światowego kryzysu gospodarczego zmusza przedsiębiorstwa do reakcji innowacyjnej, bez względu na dziedzinę aktywności i wyznaczone cele. W większości klasycznych modeli kreowania strategii zagadnienie innowacji traktowane jest dosyć powierzchownie. Wskazuje się zaledwie obszary i skalę oryginalności innowacji koniecznych do wdrażania strategii firmy. Dla prawidłowego przebiegu procesów innowacyjnych celowe jest analizowanie potrzeb innowacyjnych przez pryzmat szerokiego spektrum zagadnień, takich jak: mechanizm pobudzania, oryginalność zmian, źródła zasilania, przedmiot innowacji, umiejscowienie, materialność, wykorzystanie, czas wdrożenia, planowanie, ranga i zgodność z dziedziną aktywności.

Słowa kluczowe: strategie konkurowania, innowacje, modele biznesu, zmiana

1.Wprowadzenie

Skala i duże tempo zmian oraz nieprzewidywalność środowiska biznesu są charakterystyczne dla naszych czasów. Efektywne funkcjonowanie firm, zwłaszcza w czasie światowego kryzysu gospodarczego wymaga od podmiotów chcących odnieść sukces rynkowy wyczulenia na zmiany i gotowość traktowania ich także jako szansy a nie tylko jako zagrożenia, uwzględniając to, że mogą one zarówno utrwalać dotychczasowy stan jak i tworzyć nowe warunki - od sprzyjających aż po wrogie firmie. Przyjmując definicję innowacji w postaci : innowacja jest to każda celowo wprowadzona zmiana stanu obiektów i/lub relacji pomiędzy nimi [Bielski 2007, s.41], można powiedzieć, że jedyną racjonalną odpowiedzią na zmiany jest innowacja - zmiana generowana przez przedsiębiorstwo. Punktem odniesienia dla współczesnych przedsiębiorstw pozostają potrzeby klientów, których zaspokojenie wymaga aplikacji określonej technologii wytwarzania fizycznego kształtu oferty oraz „technologii społecznej” - zarządzania. Każda nierównowaga- różnica pomiędzy poziomem technologii a poziomem zaspokojenia potrzeb wytwarza też siłę przeciwdziałającą przyczynom tej nierównowagi - nowoczesne a niewykorzystane technologie z jednej strony zmuszają do poszukiwania możliwości ich zastosowania i generowania nowych potrzeb zaś niezaspokojone potrzeby z drugiej strony aktywizują przedsiębiorców pod kątem możliwości pozyskania technologii, umożliwiającej umieszczenie swojej oferty na rynku. Cechą „innowacyjnego przedsiębiorcy” jest zatem permanentne poszukiwanie zmian oraz dążenie do tworzenia nierównowagi i wykorzystanie jej jako okazji. Duża zmienność i nieprzewidywalność współczesnego środowiska biznesu staje się więc zagrożeniem dla organizacji, które można uznać jako system zachowawczy oraz szansą dla podmiotów tworzących systemy rozwojowe, zwykle dalekie od punktu równowagi i rozwijające się w cyklicznym procesie przechodzenia do kolejnych stanów. Celem opracowania jest wskazanie na innowację jako podstawowy instrument kształtowania strategii rynkowej przedsiębiorstwa, bez względu na sposób jej artykułowania w różnych modelach strategicznych.

2. Miejsce innowacji w kreowaniu różnych strategii konkurowania

Cechą nierównowagi na poszczególnych rynkach jest to, że uprzywilejowani przedsiębiorcy uzyskują zyski wielokrotnie przewyższające krajowe standardy dochodowe, nieuchronnie prowadząc do nierównowagi ekonomicznej. Konieczność dostosowania się do nowych warunków jest już, sama w sobie, powodem występowania licznych kryzysów w różnych obszarach przedsiębiorstwa, często prowadzących do chaosu w obszarach dotkniętych kryzysem. Obniża się poziom zaufania do klasycznych modeli i metod zarządzania. Większość przedsiębiorców realizuje jednak w dalszym ciągu strategie zgodnie ze standardami sektorowymi - zwiększają się więc szanse na sukces rynkowy tych, którzy zastosują strategie dobrze przygotowane ale nietypowe i trudne do identyfikacji przez konkurentów. Wartość i przydatność poszczególnych podejść i narzędzi jest różna i będzie dopiero weryfikowana przez czas. Można jednak zaobserwować już radykalne nawet modyfikacje znanych szeroko modeli np. łańcucha wartości oraz względnie nowe podejścia do formułowania strategii przedsiębiorstwa, bazujące na pojęciu przedsiębiorczości [Bielski 2010].

Strategię w klasycznym ujęciu definiuje się jako określanie długofalowych celów oraz alokację zasobów niezbędnych do zrealizowania tych celów [Chandler 1962]. Zdaniem P.F. Druckera "cele są potrzebne w każdej dziedzinie biznesu... Są nimi: pozycja rynkowa przedsiębiorstwa, innowacyjność, produktywność, zasoby fizyczne i finansowe, rentowność, wydajność menedżerów i ich rozwój, wydajność pracownika i jego stosunek do pracy, odpowiedzialność publiczna ". P. F [Drucker 1992b, s. 79]. „W najnowszej literaturze zaczyna przeważać traktowanie strategii jako narzędzia...zapewniającego firmie zdolność do elastycznej reakcji na płynące z zewnątrz sygnały“ [Nogalski, Rybicki 1997, s.14]. Każde przedsiębiorstwo realizuje jakąś strategię - w części zaprojektowaną, w części zawierającą komponenty emergentne wynikające z nieprzewidzianych zdarzeń i okoliczności [Mintzberg, Waters 1985, s.258]. Racjonalne strategie powinny, w możliwe największym stopniu, być zaprojektowane. Powinny też uwzględniać możliwie wiele punktów widzenia [Morgan 1997, s.399] oraz prognozować wrażliwość i reaktywność środowiska. W zależności od pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo na określonym konkurencyjnym rynku oraz źródeł zdolności konkurencyjnej wyróżnia się cztery typy strategii [Kotler 1994, s.354-374]:

1. Strategie liderów rynkowych mogą być realizowane przez przedsiębiorstwa mające największy udział w sprzedaży oraz największy wpływ na kształtowanie cen. Lider zazwyczaj przewodzi także w innowacjach produktowych, dystrybucji i intensywności promocji. Działania strategiczne podejmowane przez lidera to głównie:

• intensyfikacja popytu i zwiększanie rozmiarów rynku - typowe dla strategii penetracji [Ansoff 1957, s. 114], strategii nowego rynku lub nowego produktu. Każda z tych strategii opiera się na innowacjach w obszarze M-mix lub sprawnościowych;

• obrona istniejącego rynku - innowacje w sferze wytwarzania - stwarzające bariery wejścia;

• zwiększenie udziału w rynku poprzez innowacje produktowe.

2. Strategie pretendentów rynkowych, którzy w większości przypadków za główny cel strategiczny stawiających sobie zwiększenie udziału w rynku, licząc na możliwość wykorzystania efektu skali produkcji. Mogą to osiągnąć tylko atakując lidera rynkowego - ryzykowna ale potencjalnie wysoko opłacalna strategia, wymagająca innowacji i efektywnego wykorzystania posiadanych zasobów [Kotler 1994, s.363], mająca miejsce w branżach, gdzie koszty stałe i koszty magazynowania są wysokie [Dolan 1981, s.224];

3. Strategie naśladowcy - strategie imitacji mogą być [Levitt 1966, s. 62-63, Wetlaufer 2003]

równie zyskowne jak strategie innowacji produktowych. Stopień naśladownictwa może być różny [Kotler 1994, s.372-373] - od „klona”, który niczego nowego nie wnosi, poprzez imitatora, modyfikującego niektóre elementy M-mix aż do „usprawniacza”, często ulepszającego, poprzez innowacje, produkty lidera. Konkurencja pozwala przetrwać tylko tym przedsiębiorstwom, które poprzez poprawę wykorzystania zasobów lub innowacje, polegające na użyciu nowej kombinacji zasobów, włączenie dotychczas nieeksploatowanych lub stworzenie nowych zasobów, zwiększają zyski [Wziątek-Kubiak 2001, s.478] albo utrzymują dotychczasowe na poziomie wystarczającym do trwania i rozwoju.

4. Strategia specjalistów rynkowych - liderowanie na małym rynku jest alternatywą dla pozycji naśladowcy na dużym rynku, a z reguły pozwala uniknąć konkurencji dużych przedsiębiorstw. Spotyka się trzy odmiany tej strategii:

• strategia wynikająca z faktu posiadania przez firmę oryginalnego dorobku np. patentu blokującego dziedzinę lub „know-how”, tworzącego segment (stosowana przez nowe przedsiębiorstwa , dla których ten oryginalny dorobek stał się zachętą do wejścia),

• strategia oparta na specjalistycznej wiedzy, związanej z własnymi innowacjami, pozwala na wyprzedzanie konkurentów oraz podwyższanie barier wejścia,

• strategia specjalizacji rynkowej, wymagająca innowacji w obszarze segmentacji i M-mix.

Możliwość stosowania określonych typów strategii związana jest z wymuszoną przez rozwój dziedziny strategią rozwoju technologicznego [Little, cyt. za STRATEGOR 1995,s.152]. Największe zapotrzebowanie na innowacje występuje w tych dziedzinach działalności o wysokim potencjale rozwojowym, w których przedsiębiorstwo zajmuje zarówno silną pozycję rynkową, jak i technologiczną. Zasadniczo głównych wyborów strategicznych dokonuje się:

5. na bazie koncepcji wzrostu H.I. Ansoffa [1957] ,

6. na bazie podejścia modularnego [Baldwin, Clark 2002; Cyrson 2002],

7. na bazie modelu przestrzeni konkurencyjnej [STRATEGOR 1995],

8. na bazie innych modeli, jak np.: modele portfela strategicznego BCG [Hedley 1977], McKinseya [Day 1986], M. Portera [1992], Ch. Hofera [Hill, Jones 1992, cyt. za Penc 1994]; ADL [STRATEGOR 1994], modelu J.G.Myersa ; K.Ohmae ; ECG [Bielski 1997]; modelu wielowymiarowej analizy [Nogalski, Rybicki 1997, Rybicki 2000 ].

Wyborowi odpowiedniej strategii marketingowej służy macierz zaproponowana przez H.I.Ansoffa [1957, s.114] . Wszystkie strategie występujące w tej macierzy wymagają wdrażania innowacji, przy czym zapotrzebowanie na innowacje jest różne dla odmiennych strategii. Penetracja rynku zakłada zwiększenie sprzedaży drogą szeroko rozumianej aktywizacji sprzedaży i innowacji w obszarach innych niż produkt. Strategia rozwoju produktu wymaga innowacji produktowych i wspomagania przez innowacje w obszarze pozostałych instrumentów M-mix, zmieniających percepcję oferty. Strategia rozwoju rynku wymaga zazwyczaj innowacji sytuacyjnych w obszarze pozostałych, poza produktem, składników M-mix. Obszar i rodzaj innowacji koniecznych dla zrealizowania wybranej strategii zależy od rozstrzygnięcia kwestii kierunków rozwoju: rozwój przez specjalizację czy dywersyfikację ? Specjalizacja opierająca się na wykorzystaniu unikatowych zasobów, stworzonych dzięki innowacjom powoduje wzrost barier rynkowych, natomiast dywersyfikacja wymaga innowacji tworzącej nową jakość zasobów, konieczną dla pokonania barier istniejących w nowym środowisku rynkowym. Jednak zdaniem P.F. Druckera w strategii dywersyfikacji nie ma miejsca dla innowacji. „Innowacja nie powinna być dywersyfikacją... Nowe jest zawsze na tyle trudne, że nie warto podejmować z nim prób w dziedzinie, której się nie rozumie” [Drucker 1992a, s.189]. Jednym z najbardziej rozpowszechnionych, ale też poddawanych powszechnej krytyce, modeli strategii konkurencji jest model M.E. Portera .Wyróżnia on trzy strategie podstawowe - dwie w skali sektora oraz strategię koncentracji dotyczącą segmentów . Model ten budzi szereg wątpliwości. Zasadniczo bowiem można dopatrywać się tutaj tylko dwóch typów strategii - jedna oparta na wyróżnianiu oferty i druga kosztowa , związana z degresją kosztów , umożliwiająca agresywne posługiwanie się ceną [Barney 2001, s.233]. Podobne zastrzeżenia może budzić koncentracja w rozumieniu M. Portera, nie będąca w rzeczywistości sposobem konkurowania ani też alternatywą do strategii cenowych lub jakościowych [Wrzosek 1999, s.5]. Wspólnym akcentem wszystkich odmian strategii pozostaje nacisk na jakość i innowacje jako siły sprawcze przewag konkurencyjnych. Przy wyborze strategii rozważyć należy ryzyko nie osiągnięcia celów strategii lub jej zaniechania oraz ryzyko, że strategiczna przewaga, uzyskana dzięki innowacji, zaniknie wraz z ewolucją sektora. M.E. Porter podkreśla rolę zagregowanego łańcucha wartości w kreowaniu strategii konkurencji [Porter 1985, s.48]. Nie zintegrowane pionowo oraz niezależne podsystemy ( u M.E. Portera- ogniwa łańcucha wartości) nazywane są też modułami [ Schilling, Vasco 2000, cyt. za Cyrson 2002, s.48]. Podejście modularne pozwala wyodrębnić strategie [Cyrson 2002, s.48-54]: dostrajanie do modułu; opanowanie modułu - koncentracja tylko na jednym module, wykorzystanie ekonomiki skali, nadzwyczajnych kompetencji oraz innowacji do zdominowania tego segmentu; tworzenie modułu - innowacja, polegająca na rozwoju rynku pomiędzy istniejącymi warstwami łańcucha wartości. Dekonstrukcja pionowo zintegrowanego łańcucha wartości prowadzić powinna do [Cyrson 2002, s.43] podwyższenia efektywności całego łańcucha. Niektóre innowacyjne działania w tym zakresie budzą jednak wiele wątpliwości co do rzeczywistych podstaw rekonstrukcji systemów dostarczania wartości. I tak, po podziale podmiotów produkujących stal i sprzedających swoją produkcję samodzielnie, na dwa moduły-podmioty (z których jeden zajmował się produkcją a drugi handlem), rentowność dwumodułowego sektora stalowego w Polsce pozostała porównywalna z jednomodułowym podmiotem w sektorze zachodnioeuropejskim (przy znacząco niższej płynności), jednak moduł handlowy osiągnął znacząco wyższą rentowność, niż moduł produkcyjny [ Bacior , Robakiewicz 2004, s.300].

W modelu opracowanym przez STRATEGOR przyjęto zmienne: wartość przypisywana ofercie przez rynek i cena. Uwzględniając prawo percepcji [Ries, Trout 1997,s.31] proponuje się wprowadzenie następujących modyfikacji: dla jasności wywodu na osiach powinny znaleźć się percepcja użyteczności i percepcja ceny a w miejsce standardu sektorowego strefa rozmyta standardu sektorowego. Na tym wykresie można przedstawić wszystkie odmiany strategii konkurencji (rys.1), wskazując jednocześnie na potrzeby i rodzaje innowacji.

Rys.1. Przestrzeń strategii konkurencyjnych

2. strategie kosztowe (innowacje sprawnościowe), 2 - strategie dyferencjacji poniżej standardowej ( innowacje w obszarze oferty), 3 - strategie dyferencjacji powyżej standardowej( innowacje w obszarze oferty), s- strefa oferty standardowej.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [STRATEGOR 1995, s.99; Simon 1996,s.15; Ries , Trout 1997, s31]

Zasadniczo jednak, wyróżnia się dwa główne typy strategii - strategie kosztowe oraz strategię wyróżniania, którą definiuje się jako: „wytwarzanie każdej takiej oferty rynkowej, która..., odróżnia się od oferty standardowej w tej dziedzinie czymś więcej niż tylko ceną, różnicę tę zaś rynek (lub jego znaczna część) wyraźnie dostrzega” [STRATEGOR 1995, s. 98] - i akceptuje . Można dyskutować czy w rzeczywistości ważniejsze jest istnienie różnicy pomiędzy ofertą firmy, a ofertą standardową, czy też wyraźne postrzeganie tej różnicy przez rynek. Dyskusja taka staje się jednak bezprzedmiotowa jeżeli konsekwentnie będzie się przyjmować, że oferta to kombinacja wszystkich instrumentów oddziaływania na rynek w tym także instrumentów promocji, odpowiedzialnych za „postrzeganie różnicy”. Każda zmiana oferty w stosunku do oferty standardowej jest innowacją - dotyczy to nie tylko strategii dyferencjacji ale też strategii kosztowych ( rys.1 ), które mogą być realizowane tylko wtedy, jeżeli wdroży się innowacje sprawnościowe. Za obszar przełomu strategicznego, związany z innowacją radykalną w obszarze technologii [STRATEGOR 1995, s.100], uznaje się sytuację gdzie zdecydowanie wyższej wartości oferty towarzyszy utrzymywanie niskiej ceny, co z czasem powoduje uznanie tej oferty za nowy standard.

W literaturze spotkać można różne typologie strategii będące wynikiem przyjęcia różnych kryteriów i wymiarów definiowania. J.G.Myers [1986,s.75-85] proponuje zestaw strategii podobnych do strategii M.E. Portera. Są to strategie (rys.2) segmentacji i specjalizacji (w odniesieniu do segmentu) oraz strategia commodity (tutaj strategia niskich cen) i dyferencjacji (tutaj nazwana strategią wyróżniania).

Rys.2 . Wybory strategiczne i ich uwarunkowania innowacyjne

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Myers 1986, s.80]

K. Ohmae [ Ohmae 1982, s.80] definiuje strategię przedsiębiorstwa w oparciu o dwa wymiary: produkty oraz sposób konkurowania. Każdy z tych wymiarów jest dwuelementowy (podobnie jak u H.I. Ansoffa są tu produkty nowe oraz dotychczasowe), zaś sposoby konkurowania to albo frontalny atak, albo unikanie konkurencji. Strategia funkcjonalnej odmienności budowana jest w oparciu o zdefiniowane kluczowe czynniki sukcesu. Innowacje w kluczowym obszarze umożliwiają zajęcie pozycji lidera w branży. Strategia agresywnej inicjatywy opiera się za inteligentnej negacji cech produktów istniejących. Strategia relatywnej przewagi bazuje na pogłębionej analizie słabości konkurentów i oczekiwań konsumentów. Doprecyzowanie rzeczywistych oczekiwań klienta jest podstawą strategii maksymalizacji satysfakcji klienta realizowanej przez innowacje w obszarze produktu. Innowacyjność, której rezultatem jest oryginalność prezentowanych na rynku ofert wskazywana jest jako podstawowa determinanta sukcesu rynkowego i rozwoju organizacji [Kotowicz-Jawor 2001, s. 3; Penc 1995, s.63; Gorynia 2002, s.59 ].

K. Obłój umieszcza cztery bazowe strategie rynkowe przedsiębiorstwa w matrycy o współrzędnych: ilość źródeł przewagi konkurencyjnej oraz kierunek działania . Koncepcja ta bazuje na dwóch założeniach [Obłój 1994, s.76-80] :

3. Przewaga konkurencyjna może mieć charakter skoncentrowany (oparty na jednym wyraźnym czynniku) lub rozproszony (oparty na wielu czynnikach oraz ich harmonii).

4. Strategia powinna być czytelna a jej ostrze jasno skierowane - albo przeciwko konkurencji albo na nabywców.

Z powiązania tych dwóch założeń powstaje tablica, w której znajdują miejsce cztery strategie marketingowe: dwie strategie liniowe ( polegające na lepszym wdrażaniu tego, co już na rynku istnieje - to strategie frontalnego ataku i strategia zdobycia rynku ) i dwie lateralne (innowacje, stworzeniu czegoś nowego lub inaczej niż wszyscy - to strategie omijania konkurencji i stworzenia nowego rynku). Możliwość tworzenia nowego rynku w oparciu o rozproszoną przewagę konkurencyjną wydaje się dyskusyjna [Nogalski, Rybicki 1997, s.78] - nowe rynki powstają bowiem na bazie innowacji radykalnych. Te zaś są następstwem koncentracji na obszarze badań i rozwoju. P.F. Drucker definiuje strategię (rys. 3) przez pryzmat konkurencji, rynku i produktu [Drucker 1992a, s.224]. Podejście to podobnie jak w matrycy H.I.Ansoffa wymaga innowacji produktowych dla strategii „Uderzać tam, gdzie ich nie ma” i „Być pierwszym i najsilniejszym” oraz innowacji w obszarze pozostałych instrumentów marketingowych, w przypadku strategii dotyczących produktów dotychczasowych.

Rys.3. Strategie przedsiębiorstwa w ujęciu P.F. Druckera

Źródło: opracowano na podstawie [Nogalski, Rybicki 1997, s.80]

W strategiach relacyjnych [STRATEGOR 1995, s.254-269] pojawia się, obok wartości dziedziny i kompetencji przedsiębiorstwa, wymiar bezpieczeństwo - rozumiany jako ograniczenie konkurencji poprzez nawiązywanie przez przedsiębiorstwo relacji z preferowanymi partnerami. Należy do nich państwo, które odgrywa znaczącą rolę jako pracodawca, może być pomocne w tworzeniu nowych miejsc pracy, wspieraniu innowacji i rozwoju regionalnym. także procesy modernizacji poszczególnych gałęzi eksportu mogą być koordynowane przez plany sektorowe oraz instrumenty bezpośredniej interwencji jak: kredyty i preferencyjne taryfy podatkowe oraz zamówienia rządowe. Drugim uprzywilejowanym partnerem są konkurenci, z którymi można zawierać różnorodne porozumienia, uwzględniając zawsze infrastrukturę kooperacyjna - potencjał ekonomiczny tkwiący w sieci relacji natury społecznej wykorzystując wzorzec 4W: wspólna wiedza, wzajemność, wiarygodność, wspólne wartości [Wojna, cyt. za Noga 2009, s.90].

Podejście relacyjne z powodzeniem może być stosowane nawet w sektorach powszechnie zaliczanych do rządzących się wyłącznie prawami rynkowymi i w krajach uważanych za bardzo liberalne np. przemysł samochodowy w USA w latach 1982-1984 [STRATEGOR 1995, s.268].

Wybierając kierunki optymalnej strategii przedsiębiorstwa planiści posługują się metodami portfelowymi. Najbardziej rozpowszechnione z nich to matryca BCG i General Electric, zwana też matrycą Mc Kinseya [Day , s.202 i 204]. W matrycy BCG, powstałej ze skrzyżowania wymiarów: stopa wzrostu segmentu i relatywny udział w rynku, analizuje się segmenty, strategiczne jednostki biznesu lub produkty pod kątem potrzeb kapitałowych, rentowności kapitału i płynności [STRATEGOR 1995, s.126]. Wybierając kierunki innowacji i inwestycji w przedsiębiorstwie uwzględnia się priorytety wynikające z macierzy o składowych rentowność i szybkość zwrotu zainwestowanego kapitału. Rozwinięta forma macierzy McKinseya, opracowana przez Ch.W. Hofera, pozwala analizować możliwości strategiczne w wymiarach: stan rozwoju przemysłu (branży) i pozycja konkurencyjna [Hill, Jones 1992 , cyt. za Penc 1994,T.1,s.185 oraz Thompson, Strickland 1986, s.194]. Podobne wymiary ( dojrzałość dziedziny, pozycja konkurencyjna) posiada macierz ADL [STRATEGOR 1995, s.129]. Dopiero w połowie lat 80. pojawiła się macierz diagnostyczna oparta na koncepcji przewagi strategicznej (rys.4). Obydwa wymiary tej macierzy związane są z przewagami konkurencyjnymi: siła aktualnej przewagi nad konkurencją oraz liczba możliwych sposobów budowania przewagi strategicznej charakteryzująca daną branżę.

Rys. 4. Alternatywna macierz BCG

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Obłój 1994, s. 79].

Podobny charakter posiada macierz European Consulting Group (rys.5), której wymiarami są: oryginalność przewag konkurencyjnych oraz siła oddziaływania tych przewag, uzależniona od wrażliwości sektora lub segmentu oraz obszaru, na których zbudowano przewagę. Prezentowana macierz zawiera dwie odmiany strategii selektywnych ( ich ostateczny kształt uzyskuje się wprowadzając dodatkowe wymiary [ Bielski 1997, s.27] - umiejscowienie i rodzaj przewagi konkurencyjnej) oraz strategie siłowe i strategie wycofywania lub pokerowej zagrywki. Strategie siłowe oparte na unikatowej, względnie trwałej przewadze konkurencyjnej o dużej sile oddziaływania mogą przybierać różne formy i służyć realizacji odmiennych celów.

Rys. 5. Macierz strategii European Consulting Group

Źródło: opracowanie własne[ Bielski 1997, s.27]

W grupie tej znajdują się strategie wolumenu, zdobywania rynku, a także strategia okopywania - (budowania barier wejścia np. poprzez specjalizację i nacisk na zmianę standardu branżowego). Unikatowość, wynikająca z innowacji i duża wrażliwość rynku zachęcają do podejmowania nowych wyzwań, inwestycji i nowych przedsięwzięć. Na drugim biegunie znajduje się strategia wycofywania się z rynku - bowiem posiadane przewagi są oparte o mało oryginalne innowacje (powielane) a ich siła oddziaływania jest niewielka.

W dalszym ciągu podejmowane są próby stworzenia łatwych w aplikacji instrumentów analitycznych wywodzących się ze szkoły pozycjonowania macierzowego. W każdej jednak strategii, bez względu na przyjęte wymiary, czynnikiem decydującym o jej powodzeniu są innowacje, które powinny być realizowane w obszarach najwyższej wrażliwości rynku docelowego, pozwalając przez to uzyskiwać maksymalną efektywność nakładów poniesionych na ukształtowanie przewag konkurencyjnych. Instrumenty analityczne i przyjmowane współrzędne lub punkty odniesienia powinny ułatwiać proces decyzyjny , związany z polityką innowacji w przedsiębiorstwie.

Jak wynika z przeglądu strategii konkurowania na rynku do ich definiowania i prezentacji wykorzystuje się zróżnicowany zestaw , najczęściej dwóch kryteriów. Zdaniem B. Nogalskiego i J. Rybickiego strategia przedsiębiorstwa jest obiektem wielowymiarowym i opisywanie jej w konwencji dwuwymiarowej lub trójwymiarowej jest nadmiernym uproszczeniem. Zastrzeżenie to dotyczy zwłaszcza wymiarów jednoskładnikowych np. relatywny udział w rynku ale jest uzasadnione także wtedy, gdy przyjęte wymiary mają charakter zagregowany np. atrakcyjność rynku opisywana przez składowe, takie jak: rozmiary rynku, chłonność, dynamika, chłonność innowacyjna itd.. [Nogalski, Rybicki 1997, s.85]. Jednocześnie jednak „analiza przestrzeni strategicznej (w czytelny sposób) może się odbywać co najwyżej w przestrzeni trójwymiarowej” [Rybicki, s.107] lub przez pryzmat wielu przestrzeni cząstkowych w sposób dwuwymiarowy.

3.Podsumowanie

P.F. Drucker podkreśla: „każde przedsiębiorstwo ma dwie - i tylko dwie podstawowe funkcje: marketing i innowacje”[Drucker 1992b, s.52] . Jednak ujmując marketing nie tylko w kategorii globalnej funkcji biznesu, lecz także jako ogólną filozofię funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej uznać trzeba nadrzędną pozycję marketingu w stosunku do innowacji. Punktem odniesienia dla każdej postaci działalności biznesowej są bowiem klienci. Uznanie tego faktu ma kapitalne znaczenie, zwłaszcza w czasach światowego kryzysu gospodarczego. Wielu autorów, w różny sposób podkreśla jednocześnie, że jedynym powodem, dla którego istnieje zarządzanie jest zmiana. Zmiany w środowisku wymagają reakcji innowacyjnej. Aby uczynić procesy innowacyjne dobrze zarządzanym obszarem konieczna jest znajomość charakterystyk innowacji, które powinny i mają być wdrażane. W tym celu uwzględnić należy zróżnicowanie innowacji w następujących zakresach [Bielski 2007,s.50]: mechanizm pobudzania, oryginalność zmian, źródła zasilania, przedmiot innowacji, umiejscowienie, materialność, wykorzystanie, czas wdrożenia, planowanie, ranga i zgodność z dziedziną aktywności.

Literatura

41. Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, R.D. Irwin , New York 1971

42. Ansoff H.I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review 1957, nr 7

43. Ansoff H.I., Corporate Strategy, Penguin Books, Harmondsworth 1987

44. Bacior M., Rybakiewicz Z., Rentowność i płynność w dojrzałych sektorach gospodarki na przykładzie polskiego sektora stalowego, Praca doktorska , Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004

45. Baldwin C.Y., Clark K.B., Design Rules. The Power of Modularity, Vol.1, MIT Press, Cambridge, Mass. 2002

46. Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2001

47. Bielski I., Innowacje w kreowaniu zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno - Przyrodniczego im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy, Rozprawy nr 125, Bydgoszcz 2007

48. Bielski I., Konkurencyjność polskich przedsiębiorstw na globalnych rynkach,[w:] Przedsiębiorczość jako niewykorzystane źródło sukcesu polskiej gospodarki, red. E. Okoń- Horodyńska, PTE, Warszawa 2009

49. Bielski I., Definiowanie łańcucha wartości w kontekście formułowania strategii przedsiębiorczej, [w:] Problemy zarządzania strategicznego wobec przemian w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, red. J. Stankiewicz, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010

50. Chandler A., Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge Mass. 1962

51. Cyrson E., Nowy paradygmat strategii konkurencji [w:] Konkurencyjność przedsiębiorstw, nowe podejście, red. E. Skawińska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 2002

52. Day G.S., Analysis for Strategic Marketing Decisions, St.Paul - Minn. West Publishing 1986

53. Dolan R.J., Models of Competition: A Review of Theory and Empirical Evidence, American Marketing Association , Chicago 1981

54. Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady , PWE, Warszawa 1992a

55. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Warszawa 1992b

56. Gorynia M., Pojęcie konkurencyjności - istota i poziomy,[w;] Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Red. M. Gorynia, Wydawnictwo AE , Poznań 2002

57. Hedley B., Strategy and the Business Portfolio, Long Range Planning 1977, February

58. Hill Ch., Jones G., Strategic Management, Boston 1992

59. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska., Warszawa 1994

60. Kotowicz - Jawor J., Szanse rozwojowe przedsiębiorstw, Materiały VII. Kongresu Ekonomistów Polskich, Sesja IV. Przedsiębiorczość i konkurencyjność, Zeszyt 4, Warszawa 2001

61. Levitt T., Innovative Imitation, Harvard Business Review, September-October 1966

62. Mintzberg H., Waters J.H., Of Strategy, deliberate and emergent, Strategic Management Journal 1985, nr 6

63. Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa1997

64. Myers J.G., Marketing, McGraw-Hill, New York 1986

65. Noga A., Teorie przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009

66. Nogalski B., Rybicki J., Strategiczne zarządzanie firmą, OPO- TNOiK , Bydgoszcz 1997

67. Ohmae K.I., The Mind of Strategist, Mc Graw-Hill, New York 1982

68. Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994

69. Penc J., Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet, Warszawa 1994

70. Penc J., Strategie zarządzania. Strategie dziedzinowe i ich realizacja, Placet, Warszawa 1995

71. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992

72. Ries A., Trout J., 22 niezmienne prawa marketingu, PWE. Seria: Marketing bez tajemnic, Warszawa 1997

73. Rybicki J.M., Wielowymiarowy model analizy portfelowej jako narzędzie formułowania strategii rynkowej przedsiębiorstwa, Wydawnictwo UG, Gdańsk 2000

74. Schilling M.A., Vasco C.E., Product and Process Technological Change and the Adoption of Modular Organizational Forms, [w:]Winning Strategies in a Deconstructing World, John Wiley & Sons, Chichester 2000

75. Simon H., Zarządzanie cenami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996

76. STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995

77. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J., Strategy Formulation and Implementation. Task of General Manager, Business Publications Inc., Plano, Texas 1986

78. Wetlaufer S., Rewolucja się nie opłaca, Harvard Business Review Polska , Listopad 2003

79. Wrzosek W., Przewaga konkurencyjna, Marketing i Rynek 1999, nr 7

80. Wziątek - Kubiak A., Międzynarodowa specjalizacja a konkurencyjność, Ekonomista 2001, nr 4

Szablon do przygotowania publikacji na stronie www.ptzp.org.pl

Ireneusz Bielski

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy

Im. J.J. Śniadeckich w Bydgoszczy

Grzegorz Hoppe

REMONDIS Bydgoszcz S.A

Michał Bacior

International Lime Corporation Ltd.

---