Psychologia zarządzania jest stosunkowo młodą dziedziną nauki, w której wykorzystuje się metody i koncepcje psychologiczne w celu podniesienia efektywności kadry zarządzającej, a tym samym funkcjonowania organizacji. W sferze zainteresowań psychologii zarządzania pozostają m.in. zagadnienia wpływu psychologicznych predyspozycji jednostki, takich jak osobowość, postawy, procesy spostrzegania itp. na jej funkcjonowanie w organizacji. Ponadto, są to zagadnienia procesu motywacji, podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i komunikowania się. Poniższy skrypt stanowi próbę syntetycznego ujęcia tych zagadnień przy zwróceniu szczególnej uwagi na możliwości wykorzystania omawianych aspektów psychologii zarządzania w praktyce menadżerskiej.

Opracowanie niniejsze jest uzupełnieniem wykładów z zakresu psychologii zarządzania prowadzonych w Wyższej Szkole Zarządzania i Marketingu w Warszawie w roku akademickim 2000/2001.

1. Psychologiczne uwarunkowania funkcjonowania jednostki w organizacji

1.1.Charakterystyka zawodu menadżera

Teoria organizacji zwraca szczególną uwagę na potencjał społeczny przedsiębiorstw, który decyduje o sukcesie. O pracy decydują ludzie. Specjalną grupą w każdej organizacji są ci, którzy kierują innymi - kierownicy często nazywani menadżerami. To przede wszystkim od ich pracy, od skutecznego zarządzania zależą efekty całej organizacji.

Wielu ludzi zadaje sobie pytanie, co decyduje o skuteczności menadżera i jakie umiejętności są mu potrzebne. W literaturze przedmiotu przytacza się zazwyczaj trzy podstawowe typy umiejętności menadżerskich:

• techniczne - umiejętności posługiwania się i wykorzystywania dla celów wykonania zadań narzędzi i technologi, które są podstawą działania całej organizacji lub zespołu, którym menadżer kieruje

• społeczne - umiejętności współpracy z ludźmi i skutecznego na nich oddziaływania, rozumienia ich motywów i potrzeb, rozwiązywania konfliktów

• koncepcyjne - zdolność podejmowania trafnych decyzji, analizowania i rozwiązywania problemów, przewidywania, itp.

Wszystkie wspomniane powyżej umiejętności wydają się być niezbędne w pracy menadżera, ale można przypuszczać, iż rola umiętności technicznych jest najważniejsza na najniższym, zaś koncepcyjnych na najwyższym szczeblu zarządzania. Kierownicy wszystkich szczebli powinni natomiast posiadać rozwinięte umiejętności społeczne, bez których nie można sobie wyobrazić efektywnego kierowania ludźmi.

O skuteczności działania w nieco inny sposób wypowiada się Henry Mintzberg. Wychodzi on od krytyki powyższego opisu roli menadżera, który wg niego przypisuje mu abstrakcyjne funkcje w organizacji. Zdaniem Mintzberga ma to niewiele wspólnego z tym czym kierownicy zajmują się w rzeczywistości. Np. badania wskazują, że statystyczny kierownik nie jest ani posiadającym zdolności koncepcyjne planistą, ani konsekwentnym liderem zespołu. Wg autora przeciętny menadżer jest przeciążony obowiązkami, których nie potrafi skutecznie delegować na inny szczebel. Jest przepracowany i wiele zadań wykonuje w sposób powierzchowny. Badając działania kierowników w miejscu pracy Mintzberg wyodrębnił trzy grupy ról, w których kierownicy występują:

1. interpersonalne

• reprezentant - reprezentuje organizację lub zespół na zewnątrz i w stosunkach wewnętrznych

• lider - przewodzi i motywuje pracowników

• łącznik - tworzy i podtrzymuje sieć kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji; o charakterze poziomym i pionowym

1. informacyjne

• monitorujący - zbiera i analizuje wszelkie informacje na temat sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej organizacji

• nadajnik - przekazuje wyselekcjonowane informacje, wartości i normy innym członkom organizacji

• rzecznik - przekazuje wyselekcjonowane informacje na zewnątrz organizacji

1. decyzyjne

• innowator - planuje i inicjuje zmiany

• rozwiązujący problemy

• przydzielający zasoby - określa budżet, przydziela środki

• negocjator - prowadzi rozmowy ze związkami zawodowymi, dostawcami, pracownikami, itp.

Wyróżnione przez Mintzberga role pozostają we wzajemnej zależności. Aby skutecznie działać w sferze ról decyzyjnych należy dobrze spełniać role interpersonalne i informacyjne - i odwrotnie. Priorytet jednak przyznaje Mintzberg rolom interpersonalnym.

Inne podejście do problemu umiejętności menadżerskich reprezentuje Fred Luthans, który w przeprowadzonych przez siebie w roku 1988 badaniach porównywał zachowania menadżerów odnoszących sukcesy w kategoriach awansu zawodowego oraz zachowania menadżerów, którzy wykazują dużą efektywność w zarządzaniu. Okazało się, że nie są to kategorie tożsame. Menadżerowie, którzy odnosili sukces w kategoriach awansu zawodowego, najwięcej czasu poświęcali na tworzenie sieci kontaktów wewnętrznych i zewnętrznych natomiast najmniej na zarządzanie zasobami ludzkimi. Z kolei kierownicy, którzy wykazywali się efektywnością w zarządzaniu, najwięcej czasu poświęcali na komunikowanie się z zespołem, zarządzanie zasobami ludzkimi, najmniej czasu poświęcając na tworzenie sieci kontaktów wewnętrznych i zewnętrznych. Wynika z tego, iż kierownicy awansujący zawodowo znają reguły gry, wiedzą z kim warto podtrzymywać stosunki i w jakich miejscach się pojawiać. Kierownicy efektywni skupiają się na komunikacji z podwładnymi. Oznacza to, że umiejętności potrzebne do skutecznego zarządzania są inne niż determinanty kariery.

Efektywni kierownicy są ludźmi o różnych doświadczeniach, wykształceniu, cechach i osobowościach. Nie ma recepty na kierownika odnoszącego sukcesy. Można tu jedynie posłużyć się formułą Roberta Kreitneta:

sukces menadżera = potencjał x motywacje x możliwości

Sukces każdej organizacji zależy od jej pracowników, ich wiedzy, kwalifikacji, motywacji, toteż menadżerowie powinni umiejętnie z nimi współdziałać, a nie tylko zarządzać czy administrować. Menadżerowie, którzy nie posiadają odpowiednich kompetencji interpersonalnych, stanowić będą hamulec postępu a zarządzane przez nich firmy nie spełnią oczekiwań organizacji XXI wieku.

Większość publikacji poświęconych zawodowi menadżera zwraca uwagę, że o sukcesie w kierowaniu decydują umiejętności, które większość ludzi może opanować. Jedni uczą się kierowania szybciej i łatwiej osiągają sukcesy, innym przychodzi to z większym trudem.

Proces zmierzający do zwiększenia efektywności musi rozpocząć się od osiągnięcia wiedzy o samym sobie, doprowadzić do wiedzy o panujących warunkach i wreszcie spowodować zmianę albo sytuacji, albo naszego zachowania w tych warunkach. Zachowanie bowiem w sposób stosowny do okoliczności jest sposobem na zwiększenie efektywności.

Każda próba zrozumienia dlaczego ludzie zachowują się w taki a nie inny sposób w organizacji wymaga wiedzy na temat różnic indywidualnych. Stare jest już pytanie o związek między ludźmi, zadaniami i efektywnością. Odpowiedź na nie wymaga właśnie znajomości zagadnień różnic indywidualnych.

1.2. Techniki wykorzystywania predyspozycji kierowniczych - osobowość, inteligencja i zdolności twórcze

Jedną z istotniejszych zmiennych indywidualnych determinujących zachowanie człowieka w organizacji jest jego osobowość. Związek między zachowaniem a osobowością jest jednym z najbardziej złożonych zagadnień, które menadżerowie powinni zrozumieć.

W psychologii przyjmuje się kilka podstawowych założeń odnoszących się do osobowości:

• osobowość człowieka jest zorganizowaną całością

• osobowość zorganizowana jest w pewne wzory, modele, które w pewnym stopniu są obserwowalne i mierzalne

• chociaż osobowość ma podstawy biologiczne, jej szczególny rozwój jest produktem środowiska społecznego i kulturowego jednostki

• na osobowość składają się w dużym stopniu postawy

• osobowość zawiera cechy wspólne ludzi i cechy unikalne; każdy człowiek jest inny pod pewnymi względami i podobny do innych ludzi pod innymi względami.

Tych pięć założeń znalazło swoje odbicie w definicji osobowości:

Przyjmuje się, iż osobowość jednostki to zbiór cech charakterystycznych, nastawień (tendencji), cech temperamentalnych, które zostały ukształtowane w procesie wychowania przy znaczącym wpływie czynników społecznych, kulturowych i środowiskowych. Ten zestaw zmiennych determinuje więc cechy zachowania się jednostki.

Istnieją trzy główne podejścia teoretyczne do zagadnień osobowości: teoria cech, podejście psychodynamiczne oraz podejście poznawcze.

Tak jak małe dziecko poszukuje pewnych kategorii wg których może klasyfikować otaczający je świat, podobnie człowiek dorosły również klasyfikuje ludzi na podstawie ich psychologicznych i fizycznych cech - tak głosi podstawowe założenie teorii cech. Klasyfikacja taka pomaga nam organizować rozmaite, docierające do nas informacje oraz dokonywać ich selekcjonowania.

Gordon Allport był jednym z najpoważniejszych przedstawicieli teorii cech. Twierdził on, że cechy są budulcami naszej osobowości, wskaźnikami naszego działania, źródłem unikalności jednostki. Cechy są pewnymi predyspozycjami, które kierunkują zachowanie jednostki w sposób dla niej charakterystyczny. Ponadto, powodują one pewne stałości w zachowaniu.

Znanym modelem osobowości odnoszącym się do teorii cech jest model pięcioczynnikowy nazywany popularnie wielką piątką. Sprowadza on różnorodność ludzkich zachowań i cech do pięciu czynników. Są nimi:

• ekstrawersja - odnosi się do społecznego funkcjonowania człowieka, określa jakość i intensywność interakcji społecznych; osoby o wysokim natężeniu tej cechy są towarzyskie, rozmowne, asertywne, natomiast osoby o jej niskim natężeniu (introwertycy) są chłodni, wstrzemięźliwi i trzymają się na uboczu;

• ugodowość, życzliwość - odnosi się do jakości ustosunkowań do ludzi; wysokie natężenie tej cechy charakteryzuje ludzi dobrodusznych, chętnych do pomocy i współdziałania, ufnych, mających pogodne usposobienie; natomast osoby o jej niskim natężeniu są podejrzliwe, złośliwe, cyniczne;

• sumienność - odnosi się do zadaniowej sfery życia człowieka; jednostka o wysokim stopniu sumienności jest zorganizowana, odpowiedzialna, wiarygodna, wytrwała, nastawiona na osiągnięcia; niska sumienność charakteryzuje natomiast człowieka leniwego, mało odpowiedzialnego, o słabej woli, nastawionego hedonistycznie;

• emocjonalna stabilność - odnosi się do emocjonalnej sfery życia i odporności na stres; osoby stabilne są opanowane, pewne siebie o wysokim poczuciu bezpieczeństwa; natomiast osoby o niskim natężeniu tej cechy charakteryzuje napięcie, nerwowość, postawy depresyjne, brak poczucia bezpieczeństwa;

• otwartość na doświadczenia - odzwierciedla tendencję do nowych doświadczeń i wyzwań; ludzie otwarci na doświadczenia są inteligentni, twórczy, o szerokich horyzontach, kulturalni; na przeciwnym biegunie znajdują się osoby konwencjonalne, przyziemne, mało inteligentne.

Badania wykazały, że istnieją istotne zależności między tymi wymiarami osobowości a efektywnością zawodową. Jednostki o wysokim poziomie ekstrawersji, życzliwości, sumienności, otwarte na doświadczenia a także stabilne emocjonalnie są o wiele bardziej predysponowane do osiągania sukcesów i bycia efektywnym niż jednostki nie posiadające tych cech.

Określono pięć dalszych cech osobowości, które mogą służyć do wyjaśniania i przewidywania zachowań ludzi w organizacji. Są to: poczucie umiejscowienia kontroli, autorytaryzm, makiawelizm, samokontrola i skłonność do ryzyka.

Poczucie umiejscowienia kontroli może być wewnętrzne - gdy uważamy, że sprawujemy kontrolę nad swoim przeznaczeniem, lub zewnętrzne - gdy uważamy, że to inni sprawują kontrolę nad naszym życiem. Badania wykazują, że pracownicy, którzy charakteryzują się dużym poczuciem umiejscowienia kontroli na zewnątrz są mniej zadowoleni ze swojej pracy, są bardziej wyalienowani z otoczenia i mniej angażują się w pracę niż ci, którzy umiejscawiają kontrolę wewnątrz.

Osoby o osobowości autorytarnej sądzą, że w organizacji najważniejsza jest pozycja i władza jaką się dysponuje. Autorytarna jednostka jest intelektualnie nieelastyczna, osądza innych, jest uniżona wobec osób zajmujących wyższe od niej stanowisko.

Z kolei człowiek wykazujący się makiawelizmem jest pragmatyczny, wykazuje dystans emocjonalny i uważa, że cel uświęca środki.

Samokontrola jest równie istotnym elementem determinującym zachowanie człowieka w organizacji. Osoby o wysokim stopniu samokontroli są stabilne emocjonalnie, a tym samym przewidywalni w swoich działaniach. Są to jednostki posiadające poczucie własnej wartości, pewność swojej wiedzy i kompetencji zawodowych co dodatnio wpływa na ich zachowanie.

Skłonność do ryzyka jest czynnikiem w dość istotny sposób determinującym efektywne zachowanie pracownika w organizacji. Jest rzeczą korzystną, by ta skłonność przebiegała na optymalnym poziomie. Działania zbyt ryzykowne i nieprzemyślane mogą przynosić poważne straty organizacji, natomiast całkowite nie uwzględnianie ryzyka w swoim zachowaniu może pozbawić organizację możliwych korzystnych i pozytywnych konsekwencji.

Teoria cech została skrytykowana, ponieważ nie wyjaśniała w jaki sposób i co powoduje takie a nie inne zachowanie jednostki.

W świetle teorii psychodynamicznych mechanizmy osobowości mają charakter sił dynamicznych, takich jak potrzeby, popędy. Pod wpływem czynników wewnętrznych lub zewnętrznych osiągają one stan napięcia i kierują zachowaniem człowieka w taki sposób, aby napięcie to mogło być zredukowane. Jednym z głównych przedstawicieli tego nurtu był Zygmunt Freud. Twierdził on, iż osobowość człowieka złożona jest z trzech poziomów. Pierwszym, najbardziej pierwotnym jest id. Jest to najbardziej podświadomy i „zwierzęcy” poziom naszej osobowości. Znajdują się na nim nieuświadomione instynkty i popędy, które zepchnęliśmy z poziomu świadomego w procesie socjalizacji i przyswajania norm, reguł zachowań społecznych. Poziom najwyższy to superego. Na tym poziomie znajdują swój wyraz przyswojone i zinternalizowane przez nas w procesie uspołeczniania normy moralne i społeczne reguły zachowań. Jeżeli nasze zachowanie nie jest zgodne z tymi normami superego w formie wyrzutów sumienia próbuje je korygować. W naszej osobowości toczy się nieustanna walka pomiędzy id a superego. Efekty tej walki ujawniają się na świadomym i obserwowalnym poziomie naszej osobowości czyli ego.

Podstawowym założeniem psychodynamicznych teorii osobowości (o czym była mowa we wstępie) jest fakt determinowania naszego zachowania przez popędy i instynkty w nas drzemiące. Gdy dwa lub więcej popędów wymagają zaspokojenia równocześnie powstaje konflikt wewnętrzny potęgowany przez napięcie i lęk. W takiej sytuacji człowiek wykorzystuje swoisty repertuar mechanizmów obronnych, które pomagają mu ów lęk i napięcie zredukować, obronić poczucie własnej godności.

Najbardziej znanym mechanizmem obronnym jest represja czyli wyparcie. Polega ona na usuwaniu ze świadomości myśli o wszystkich przykrych przeżyciach, konfliktach wywołujących lęk. Jednak działanie tego mechanizmu ma charakter krótkotrwały. Nie rozwiązuje on konfliktów i nie usuwa lęku czy poczucia winy, w pewnym stopniu je tylko redukując. Nie eliminuje on również wpływu tych negatywnych czynników i przeżyć na ludzkie zachowanie.

Kolejnym znaczącym mechanizmem obronnym jest projekcja. Polega ona na nieświadomym rzutowaniu swoich niepożądanych cech na innych ludzi. Negatywne cechy i zachowania jednostka przypisuje więc innym, unikając w ten sposób wyrzutów sumienia czy przyznania się do nieakceptowanych motywów postępowania. Projekcja jest jedną z najpowszechniejszych form obrony. Wpływa na zmniejszenie lęku i podniesienie samooceny wykorzystującej ją jednostki.

Innym stosowanym przez ludzi mechanizmem obronnym jest racjonalizacja. Odnosi się ona do nieodpowiedniego wyjaśniania przyczyn swojego zachowania. Jednostka zastępuje swoje faktyczne motywy postępowania takimi, które w jej otoczeniu czy nawet przez nią samą są mile widziane i pożądane. Polski psycholog Bohdan Zawadzki wyróżnił dwa rodzaje racjonalizacji. Pierwszy z nich nazwał kwaśnymi winogronami. Ludzie wykorzystując ten rodzaj racjonalizacji w sytuacji, kiedy nie mogą osiągnąć jakiegoś ważnego dla nich celu uznają, że cel ten nie ma dla nich znaczenia. Drugi rodzaj racjonalizacji nazwany został słodkimi cytrynami. W tej sytuacji jednostka wmawia sobie, że zdarzenia i sytuacje, których nie znosi, są przyjemne.

Bardzo ważnym mechanizmem obronnym stosowanym przez człowieka jest substytucja. Polega ona na zastępowaniu celów, których nie można osiągnąć przez cele, które są pod względem procedury realizacji łatwiejsze. Substytucja występuje w dwóch formach: kompensacji i sublimacji. Kompensacja polega na ukierunkowaniu swojej aktywności na cele podobne do tych, których poprzednio nie udało mu się osiągnąć, natomiast sublimacja polega na wyrażaniu swoich nieakceptowanych dążeń w formie zyskującej poparcie społeczne.

Wszystkie opisane powyżej mechanizmy tworzą swoisty system obronny jednostki, który chroni ją w pewnym stopniu przed wyrzutami sumienia, poczuciem winy czy zaburzeniami emocjonalnymi.

Kolejne podejście do problemu jaki człowiek jest i czym charakteryzuje się jego osobowość reprezentują teorie poznawcze.

Ich zwolennicy, odrzucając zarówno behawioralną, jak i psychodynamiczną koncepcję człowieka zakładają, iż jednostka jest samodzielnym podmiotem zmierzającym do kompleksowego poznania otaczającej ją rzeczywistości społecznej. Zgodnie z posiadaną wiedzą o świecie zewnętrznym przystosowuje się do niego i kształtuje go. Procesy psychiczne i zachowanie człowieka zależą więc od wiedzy, informacji jakie on posiada. Informacje nie są jednak całkowitą determinantą ludzkich działań a jedynie elementem pośrednim, przetwarzanym w procesie myślenia, przewidywania i planowania działań. Zdaniem zwolenników tej koncepcji zachowanie jednostki można zmieniać. Taka modyfikacja może odbywać się w procesie wychowania. Proces ten może zachodzić np. w relacji między menadżerem a pracownikiem, kiedy menadżer jako, z reguły, osoba bardziej doświadczona przekazuje swoją wiedzę mniej doświadczonemu pracownikowi.

Dojrzała osobowość to układ trwałych właściwości charakterystycznych dla danej jednostki. Podłożem ich są zarówno czynniki biologiczne, psychiczne jak i społeczne. Składniki osobowości tworzą zwartą wielowymiarową strukturę, należy je więc ujmować łącznie, gdyż jedne z nich wpływają na drugie. Jednym z najważniejszych składników osobowości jest temperament.

Obserwując różnych ludzi zauważamy, że jedni z nich są spokojni, powolni, rzadko się denerwują, inni są także spokojni ale przygnębieni, jeszcze inni są żywi, weseli, skłonni do gniewu i wybuchów. U podstaw tych różnic w zachowaniu leżą właśnie różnice temperamentalne.

Temperament to zespół trwałych właściwości psychicznych, przejawiających się w reakcjach emocjonalnych i motorycznych. Jest to dynamiczny składnik osobowości, uzależniony głównie od czynników wewnętrznych.

Za twórcę koncepcji temperamentu uznaje się lekarza i filozofa starożytnego Hipokratesa. Twierdził on, że w organizmie człowieka obecne są cztery soki: krew, flegma, żółć czarna i żółta, a przewaga któregoś z nich determinuje ludzką naturę. Na bazie tej koncepcji następca Hipokratesa Gallen - starożytny lekarz - opracował pierwszą typologię temperamentu. Wyróżnił on dziewięć temperamentów, w tym cztery podstawowe, uzależnione od przewagi jednego z soków w organizmie. Były to: sangwinik - przewaga krwi, flegmatyk - przewaga flegmy, choleryk - przewaga żółci oraz melancholik - przewaga czarnej żółci. Nazwy te znane i wykorzystywane są w typologiach temperamentu do dzisiaj.

Wśród typologii temperamentu można wyróżnić te o charakterze konstytucjonalnym, które uzależniają cechy temperamentalne bezpośrednio od budowy ciała człowieka. Jednym z przedstawicieli takiego podejścia był E. Kretschmer. Zakładał on, iż ludzie o określonym typie budowy ciała posiadają odpowiednie właściwości psychiczne i skłonności do podejmowania określonych zachowań. W rezultacie prowadzonych przez siebie badań Kretschmer wyróżnił cztery typy budowy ciała:

• leptosomatyk - człowiek o wątłej budowie ciała, wysoki i chudy o szczupłych ramionach, gładkiej i wąskiej klatce piersiowej

• pyknik - to człowiek otyły o bogatej tkance tłuszczowej, średniego wzrostu o krótkiej szyi, okrągłej, często łysej głowie

• atletyk - to osoba umięśniona, wysokiego bądź średniego wzrostu, o szerokim pasie barkowym i wąskich biodrach

• dysplatyk - to człowiek o budowie bezkształtnej i nieregularnej.

Następnie Kretschmer stwierdził, iż powyższe cechy budowy ciała pozostają w ścisłej zależności z właściwościami psychicznymi człowieka. Wyodrębnił on następujące typy temperamentu:

• schizotymik - to leptosomatyk, jest to typ zamknięty w sobie, mało towarzyski; cechuje go sztywność przekonań oraz jest skłonny do abstrakcji;

• cyklotymik - odpowiada mu typ pykniczny; jest to osoba towarzyska, pod kątem emocji oscyluje między radością a smutkiem; łatwo nawiązuje kontakt z otczeniem; reprezentuje realistyczne poglądy;

• iksotymik - ma budowę atletyczną; jest osobą spokojną, mało wrażliwą o mało plastycznym umyśle, sumienny i drobiazgowy.

. Badaczem temperamentu, który w przeciwieństwie do Kretschmera koncentrował się przede wszystkim na związkach między typem układu nerwowego a temperamentem był I.P. Pawłow. Wg niego temperament jest przejawem właśnie ogólnego typu układu nerwowego. Typ układu nerwowego jest cechą wrodzoną ale poddawany jest również oddziaływaniom środowiska. Człowiek pod wpływem otoczenia uczy się reagować w pewien charakterystyczny dla siebie sposób.

W swojej klasyfikacji temperamentu Pawłow wyodrębnił trzy typy silne i jeden słaby.

Typem silnym zrównoważonym jest sangwinik. Jest to człowiek szybki, łatwo dostosowujący się do zmiennych warunków życia. Jest także odporny na różne trudne sytuacje i niedogodne okoliczności. Również silnym typem zrównoważonym ale powolnym jest flegmatyk. Jest to osoba reagująca spokojnie i powoli na rozmaite życiowe sytuacje. Wykazuje niechęć do zmiany otoczenia. ponadto jest on odporny na silne i długotrwałe bodźce.

Typem silnym niezrównoważonym jest choleryk. Osoba taka odznacza się dużą energią życiową przy jednoczesnym braku opanowania. Choleryk jest gwałtowny i wybuchowy.

Jedynym typem słabym w typologii Pawłowa jest melancholik. Chrakteryzuje się on małą odpornością na działanie bodźców zarówno o pozytywnym, jak i negatywnym charakterze. Melancholicy często bywają bierni i zahamowani.

Temperament człowieka przejawia się we wszystkich jego działaniach. Od niego zależy intensywność reakcji na różne bodźce.

Jest wiele determinant skutecznego kierowania. Jedną z nich jest właśnie temperament. Wiemy już, że w jednej z koncepcji temperamentu wyróżnia się cztery jego rodzaje: choleryczny, sangwinistyczny, flegmatyczny oraz melacholiczny. Koncepcji temperamentu jest jeszcze kilka. Zasługującą na uwagę w kontekście kierowania jest koncepcja Hansa Eysencka.

Wyodrębnił on dwa podstawowe typy osobowości: ekstrawertyczny i introwertyczny. Ekstrawertyk interesuje się światem, kontaktami z innymi ludźmi, jest plastyczny, łatwo przystosowuje się do zmian. Introwertyk bardziej koncentruje się na sobie. Jest powściągliwy w ujawnianiu swojego wewnętrznego świata. Ekstrawertycy trudniej poddają się socjalizacji, trudniej ich wychować, stąd ich większa skłonność do popełniania przestępstw. Z racji wzmożonej impulsywności i agresywności łatwiej ulegają wypadkom.

Ponadto introwertycy są bardziej neurotyczni, częściej więc zapadają na nerwice. Sprzyja to również zmienności zachowania, podatności na przeżywanie lęku i depresji a także wzmożonej sugestywności.

Uwzględnienie tych kryteriów prowadzi do wyróżnienia czterech typów temperamentu:

1. introwertyk stabilny - tradycyjny flegmatyk; dominuje u niego bierność i spokój; człowiek myślący i koncentrujący się, godny zaufania, pełen troski i uwagi

2. introwertyk niestabilny - melancholik; osoba cicha o obniżonym nastroju (zły humor); charakteryzuje ją lękliwość ale również sztywność i nieugiętość, trzeźwość poglądów, pesymizm, ostrożność, rezerwa w kontaktach z innymi oraz trudności przystosowawcze

3. ekstrawertyk niestabilny - choleryk; osoba drażliwa i aktywna; cechuje ją niepokój objawiający się niekiedy agresywnością, pobudliwość, duża zdolność do zmian, impulsywność i optymizm.

4. ekstrawertyk stabilny - sangwinik; towarzyski i zadowolony; cechuje go otwartość, rozmowność, łatwość nawiązywania kontaktów, witalność i beztroska.

Współczesne koncepcje temperamentu, np. koncepcja Eliasza i Strelaua, uznają za jego podstawowy wymiar obok aktywności, reaktywność. Reaktywność decyduje o szybkości i intensywności reakcji na bodziec. Osoby wysokoreaktywne reagują szybko i intensywnie, niskoreaktywne - wolno i słabo. Najwięcej osób charakteryzuje się przciętnym poziomem reagowania. Od reaktywności zależy też wrażliwość emocjonalna a więc łatwość pojawienia się emocji i ich intensywność. Osoby o wysokiej reaktywności łatwo się wzruszają, szybko odczuwają radość czy smutek.

Te koncepcje temperamentu zakładają zależność biologicznych predyspozycji od oddziaływania środowiska. Odkryto np. podwyższenia reaktywności u osób mieszkających w małych miasteczkach, wsiach - a więc miejscach mało stymulowanych, a obniżenie reaktywności u osób, które zamieszkują w dużych, silnie stymukujących miastach.

Równie ważnymi czynnikami osobowości determinującymi zachowanie człowieka są inteligencja i zdolności twórcze.

Inteligencja a więc zdolności umysłowe są jedną z najważniejszych cech człowieka. Już codzienna obserwacja przekonuje nas o tym, że pod względem zdolności intelektualnych jesteśmy różni od siebie. Inteligencja jest jednym z czynników współdeterminujących osiągnięcia życiowe człowieka.

Definiując pojęcie inteligencji należy wziąć pod uwagę kilka stanowisk teoretycznych. Jednym z najpopularniejszych modeli jest zaproponowany przez W. Sterna model adaptacyjny inteligencji. Rozumiał on inteligencję jako ogólną zdolność adaptacji do nowych warunków i do wykonywania nowych zadań. Wprowadził pojęcie ilorazu inteligencji. Z modelem tym powiązane jest rozumienie inteligencji w kategoriach efektywności działania. Wynika stąd, że inteligencja jest właściwością psychiczną, która przejawia się we względnie stałej, charakterystycznej dla jednostki efektywności wykonywania zadań. Jest to dość powszechne rozumienie inteligencji choć można mu wiele zarzucić. Przede wszystkim poziom efektywności wykonywania zadań uwarunkowany jest nie tylko zdolnościami umysłowymi ale zależy również od motywacji jednostki, jej temperamentu, osobowości.

W innym stanowisku traktuje się inteligencję jako zdolnośc uczenia się. Zwolennikiem tego podejścia jest m.in. Ferguson, który twierdzi, że chodzi tu o nabyte przez jednostkę i zgeneralizowane techniki uczenia się.

Zgodnie z kolejnym poglądem inteligencja to zdolność rozwiązywania problemów (J. Piaget). Rozwiązywanie problemów angażuje wiele procesów umysłowych np. rozumienie, rozumowanie, wnioskowanie, myślenie abstrakcyjne, itp. W tym podejściu koncentruje się więc bardziej na procesach umysłowych niż na zdolnościach psychicznych, intelektualnych człowieka.

W roku 1949 D. Hebb wprowadził pojęcie inteligencji A i inteligencji B. Inteligencja A stanowi podstawowy potencjał intelektualny organizmu zdeterminowany głównie przez genotyp. Określa ona górną granicę możliwości człowieka. Nie może być ona bezpośrednio obserwowana. Inteligencja B jest zdeterminowana przez fenotyp. Składają się na nią te zdolności intelektualne, które przejawiają się na zewnątrz, w zachowaniu. Stanowią one wg Hebba wynik interakcji inteligencji A ze środowiskiem.

Ponadto, wprowadzono pojęcie inteligencji C. Jego autorem jest P. Vernon. Wg niego inteligencja C odnosi się do zachowań, które ujawniają się w badaniach na podstawie testów inteligencji. Często nazywa się ją inteligencją psychometryczną.

Jak widać brak jest zgodności co do definiowania inteligencji. Poniekąd syntezą tych ujęć jest definicja zaproponowana przez J. Strelaua, wg którego inteliencja jest konstruktem teoretycznym odnoszącym się do względnie stałych warunków wewnętrznych człowieka, determinujących efektywność działań wymagających udziału typowo ludzkich procesów poznawczych. Warunki te są determinowane zarówno przez cechy genetyczne, środowiskowe jak i własną aktywność.

Inteligencja, jak się wydaje, ma dość istotne znaczenie dla pełnienia funkcji kierowniczych. Szczególnie jeśli będziemy ją traktować jak umiejętność rozwiązywania problemów stanie się określonym motorem skutecznego działania manadżera.

Przy rozważaniu skuteczności działań menadżera należy zwrócić uwagą na rolę poziomu aspiracji w tym względzie. Aspiracje są jednym z wewnętrznych uwarunkowań działania. Dotyczą one podjęcia i wykonania zadania o określonym stopniu trudności. Uwzględniając poziom trudności zadania możemy wyznaczyć poziom aspiracji. Jest on tym wyższy im trudniejsze zadanie zamierzamy wykonać, im więcej przszkód trzeba pokonać.

Zgodnie z koncepcją reprezentowaną przez różnych autorów pozytywną funkcję regulacyjną spełnia realistyczny poziom aspiracji. Przejawia się on w dostosowaniu się jednostki do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania. Można mu przeciwstawić zawyżony lub zaniżony poziom aspiracji. Należy jednak zwrócić uwagę na to, iż przy rozważaniu poziomu aspiracji i ocenie jego wpływu na zachowanie człowieka nie można pominąć możliwości człowieka.Czasami mogą one zostać przecenione lub niedocenione bądź też ignorowane czy to przez samą jednostkę czy otoczenie. Przykładem niedocenionych możliwości jest niska samoocena. Czasami niewspółmierność poziomu aspiracji do realnych możliwości jednostki może doprowadzić do powstania lęku, poczucia zagrożenia. Może to powodować znaczne obniżenie odporności psychicznej takiej jednostki. Realistyczne aspiracje dostosowane do możliwości pozwalają na uniknięcie niepowodzeń.

W ramach rozważań na temat inteligencji dość istotne miejsce zajmują tu zdolności twórcze człowieka. Twórczość może być rozpatrywana na wiele sposobów. Po pierwsze możemy postrzegać osobę twórczą jako szaleńca. Szaleństwo twórczych artystów takich jak Van Gogh jest często powoływane na dowód tego poglądu. Rzeczywiście ludzie twórczy często łączeni są z bardzo silnym ego i egzystencjalnymi problemami. Po drugie, możemy postrzegać osobę twórczą niejako w separacji od jej twórczości. W tym pojęciu twórczość jest mistycznym działaniem. Po trzecie możemy dojść do wniosku, że aby być twórczym dana jednostka musi być inteligentna. Badania jednak pokazują, że niektóre inteligentne osoby są twórcze, inne nie. W końcu możemy patrzeć na twórczość jako coś co jest dostępne każdej osobie, jako forma wyrażania swojej osobowości, którą można rozwijać. Wynika z tego, że jednostki mogą nauczyć się jak być twórczym.

Menadżerowie, którzy akceptują pierwsze dwa poglądy na twórczość zapewne nie będą dążyć, aby była ona obecna w ich organizacji. Zadoptowanie trzeciego poglądu prawdopodobnie sprawi, że doceniani będą tylko wysoce inteligentni ludzie. Jeżeli natomiast zaczną traktować twórczość jako pewną właściwość osobowości, którą można rozwijać zapewne inicjować będą w ramach organizacji sprzyjające temu procedury. W większości przypadków niestety twórczość nie jest jeszcze doceniana w organizacjach.

Organizacje mogą sprzyjać rozwojowi twórczości poprzez:

• szukania sposobów zmniejszania ryzyka związanego z twórczymi decyzjami

• umożliwienie pracownikom pracy nad pojawiającymi się problemami

• danie szansy pojawiającym się pomysłom - intuicja

• zachęcanie wszystkich do myślenia nad sposobami rozwiązywania problemów

• umożliwienie spotkań pracowników ze swoimi menadżerami

Jak już powiedziano, każdy człowiek jest z punktu widzenia swojej osobowości swoistym indywiduum. Obserwując zachowanie ludzi w realiach organizacyjnych można jednak zidentyfikować kilka podstawowych typów osobowości. W literaturze przedmiotu przytacza się kilka klasyfikacji osobowości organizacyjnych. W jednej z nich wymienia się następujące typy:

Osobowość biurokratyczna

• wyuczona nieudolność - działania sprawdzone kiedyś w nowej sytuacji są nieodpowiednie

• konformizm wobec przepisów, które stają się dla biurokraty celem samym w sobie, stają się wartością ostateczną

• technicyzm i formalizm w działniu, nieumiejętność przystosowania się do problemów jednostkowych

• wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązkom

• przejawianie postawy dominacji wobec klientów i petentów

• obrona własnej pozycji i własnych interesów przez dokumentowanie swoich działań i zbieranie pisemnych „podkładek” ich legalności

• psychoza zawodowa, swoiste rutynowe skrzywienie (specyficzne uprzedzenia, antypatie i preferencje)

• niezdolność do uczenia się na własnych błędach

Osobowość autorytarna

• cechuje ją połączenie agresywnej dominacji i podległości wobec auturytetów

• silna potrzeba podporządkowania się władzy innych (choć często jest to zaprawione tłumioną niechęcią do nich)

• agresja i bezwzględność wobec słabszych od siebie

• stosunki między ludźmi widzą głównie w kategoriach zwierzchności i podporządkowania

• wyznają kult siły i dominujących osobowości

• myślą i zachowują się w sposób stereotypowy; myślą wg przyjętych schematów, działają wg konwencjonalnych wzorców nie analizując sensu tego co robią

• swoje działania usprawiedliwiają rozkazem, poleceniem kogoś silniejszego

Osobowość gracza

• postrzega pracę jako grę; jego zainteresowaniem jest wyzwanie, rywalizacja; lubi zmiany i chce na nie wpływać; jest człowiekiem zespołu ale jednocześnie pragnie być gwiazdą; uczciwy ale gardzący słabością

• lubi zmiany i chce na nie wpływać; podejmuje skalkulowane ryzyko

• jego motywacją nie jest osiągnięcie bogactwaale raczej rozgłos, korzyść zwycięstwa

• ma tendencje do ceniania współpracownikó wyłącznie wg tego co mogą wnieść do zespołu

• ma skłonność do klasyfikowania ludzi na przegranych i zwycięzców

Osobowość profesjonalisty

• odpowiada mu rola niezaangażowanego w organizacyjne gry eksperta;

• najlepiej czuje się w problemowych grupach roboczych; doskonali swoje umiejętności;

• bardziej reaguje na twórcze idee i pomysły niż biurokratyczne nakazy i zakazy

• nie wyrabia w sobie emocjonalnego stosunku do organizacji, w której pracuje; jego lojalność odnosi się głównie do jego profesji, a dopiero potem do organizacji

Osobowość przedsiębiorcy

• ma rozwiniętą potrzebę osiągnięć;

• dąży do pracy na własny koszt i własny rachunek;

• jest pracowity, wytrwały i uparty w realizowaniu własnych zamierzeń; jest gotów do podejmowania ryzyka ale nie jest hazardzistą; jest innowatorem i często promotorem zmian.

• dążenie do osiągania zysku nie jest przez niego traktowane jako sposób dochodzenia do bogactwa, ale jako miara sukcesu i podstawa do dalszego inwestowania

• nie interesuje go władza dla niej samej; z reguły nie uczestniczy w rozgrywkach o wpływy, nie zabiega specjalnie o własną popularność i rozgłos

• u ludzi ceni bardziej fachowość niż to, że umieja zgodnie współpracować

• kładzie duży nacisk na problem kadr przedsiębiorstwa

Osobowość twórcza

• jest ciekawy; patrzy na świat przez pryzmat problemów, bardziej interesuje go to czego nie ma niż to co jest;

• ma elestyczny umysł wolny od stereotypów i ograniczeń myślowych;

• intelektualny nonkonformista

• jest indywidualistą; rzadko motywuje go chęć zewnętrznych nagród; ma ponadprzeciętną inteligencję.

W jaki sposób menadżer może determinować lub zmieniać czynniki osobowościowe, temperamentalne? Istnieje zgoda co do tego, iż zmiana jakiegokolwiek jednostkwego, psychologicznego czynnika wymaga prawidłowej diagnozy, umiejętności, cierpliwości.Zachowania pracowników wpływają na osiągane przez nich wyniki. Mogą one być przyczyną wykonania zadań na wysokim poziomie i powodować osobisty rozwój pracownika ale może również być odwrotnie.

Efektywne zarządzanie wymaga rozpoznania różnic indywidualnych i wzięcia ich pod uwagę w aspekcie zarządzania zachowaniem organizacyjnym. Aby zrozumieć różnice indywidualne menadżer musi:

1. obserwować i rozpoznawać różnice

2. studiować zmienne, które wpływają na zachowania jednostek

3. odkrywać relacje pomiędzy tymi zmiennymi.

Zachowanie jest tym wszystkim co robi pracownik. Rozmowa z menadżerem, słuchanie współpracownika, wypełnianie raportu - to zachowania. Ogólnie przyjmuje się, że zachowanie jest funkcją jednostkowych i środowiskowych zmiennych. Zachowanie może być wynikiem zróżnicowanej pracy każdej jednostki, ale proces leżący u jego podstawy jest dla wszystkich ludzi taki sam.

Obecnie przyjmuje się, że:

1. zachowanie jest przyczynowe

2. zachowanie jest ukierunkowane na cel

3. zachowanie, które możemy obserwować jest mierzalne

4. zachowanie, które nie jest bezpośrednio obserwowalne, np. myślenie jest również ważne dla osiągania celów

5. zachowanie jest motywowane.

Pożądanym wynikiem zachowania pracownika jest efektywne wykonanie. Dlatego w organizacjach jednostkowe i środowiskowe zmienne nie wpływają tylko na zachowanie ale również na wykonanie zadań, realizację celów. Ważną częścią pracy menadżera jest zdefiniowanie pożądanego poziomu wykonania, realizacji danych celów. Zachowania odnoszące się do poziomu wykonania są bezpośrednio związane z konkretnymi zadaniami, które muszą być spełnione aby zrealizować cele. Dla menadżera zachowania odnoszące się do poziomu wykonania zawierałyby takie działania jak określenie problemów, planowanie, organizowanie i kontrola pracy pracownika oraz tworzenie motywacji wśród podwładnych.

Menadżerowie poszukują więc sposobów na osiągnięcie optymalnego poziomu wykanywania zadań przez swoich podwładnych. Jeśli podwładni nie pracują dobrze, efektywnie menadżer musi zidentyfikować problem. Może mu w tym pomóc odpowiedź na sześć poniższych pytań:

1. Czy pracownik posiada umiejętności i zdolności do wykonywania tej pracy?

2. Czy pracownik dysponuje potrzebnymi zasobami do wykonywania tej pracy?

3. Czy pracownik zdaje sobie sprawę z problemu swojej małej efektywności?

4. Kiedy problem powstał?

5. Jaka jest reakcja współpracowników na jego problem?

6. Co mogę zrobić jako menadżer aby ten problem rozwiązać?

2. Psychologiczne aspekty procesu przewodzenia

Koniecznym warunkiem każdego procesu kierowania ludźmi w organizacjach jest władza - jej posiadanie stwarza możliwość wywierania wpływu na innych a także korygowania bądź zmiany ich zachowań i postaw.

W procesie sprawowania włądzy należy zwrócić uwagę na jej podstawowe źródła. Należą do nich przede wszystkim nagrody i kary. Jednostka dysponująca w swoich działaniach nagrodami reprezentuje władzę opartą na nagradzaniu. Menadżer posiada władzę nad podwładnym w sytuacji, kiedy podwładny ma świadomość, iż przełożony może mu zaproponować podwyższenie pensji lub awans pod warunkiem jednak, że dla pracownika przedstawia to pozytywną wartość.

Możliwość karania za niewykonanie bądź niewłaściwe wykonanie zadania to kolejne źródło władzy. Istota karania sprowadza się do dwóch rzeczy: wymuszenia minimum efektywności pracy oraz wymuszenia podporządkowania się określonemu kierownikowi. Podstawą tego rodzaju władzy jest fakt przypisywania przez pracownika owym karom faktycznej negatywnej wartości. Dla jednej osoby utrata jakiegoś okreslonego dobra może być karą dla innego zaś nie.

Innym rodzajem władzy jest ta wynikająca z wiedzy i zdolności menadżera (władza ekspercka). Kształtuje się ona na podstawie przekonania podwładnego, że kierownik posiada szczególną wiedzę, dużą znajomość przedmiotu. To przekonanie powoduje dobrowolne podporządkowanie się osobie dysponującej taką wiedzą, co umożliwia kierowanie zachowaniami innych.

Władza oparta na legitymacji (władza z mocy prawa) opiera się na akceptacji norm i wartości, zgodnie z którymi określone osoby (zajmujące dane, określone pozycje) mają prawo oddziaływania na innych. Natomiast władza odniesienia, którą może dysponować jednostka lub grupa, opiera się na chęci tego, kto się jej poddaje upodobnienia się lub naśladowania osoby sprawującej władzę. Siła władzy odniesienia wiąże się z takimi czynnikami, jak: charyzma, prestż i podziw, ślepe podporządkowanie.

Istnieje wiele koncepcji kierowania, przewodzenia. Jedne z nich traktują przywództwo jako wynik kombnacji określonych cech, inne natomiast podkreślają wpływ prezentowanych zachowań na efektywność przewodzenia. Zwolennicy teorii cech twierdzili, iż przywódcą się rodzi. Efektywne kierowanie innymi wymaga bowiem posiadania określonych cech predysponujących jednostkę do zajmowania takiej właśnie pozycji. Jednak badania życiorysów przywódców nie potwierdzają istnienia listy cech osobistych warunkujących sukces przewodzenia. Wykazały natomiast istnienie cech, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu. Są to m.in.: wysoka aktywność, elastyczność, umiejętność logicznego myślenia, szybkość podejmowania decyzji, dojrzałość społeczna. Przedstawiciele teorii zachowań a więc tych, które sukces menadżera wiązały z prezentowaniem przez niego określonych zachowań, również nie sformułowali listy zachowań gwarantujących skuteczność przewodzenia. Można jedynie przyjąć, że pewne zachowania kierownicze są skuteczniejsze od innych. Należą do nich m.in.: maksymalna równość nastrojów, jednakowe traktowanie wszystkich pracowników, obiektywne ocenianie pracowników.

Podejścia te łączy wspólne założenie, że ludzie mający odpowiednie cechy przywódcze lub właściwie postępujący okażą się skutecznymi przywódcami w każdej sytuacji. Współczesne badania skłaniają się ku trzeciemu podejściu, w którym zakłada się, że warunki określające skuteczność przywódcy zmieniają się w zależności od sytuacji i zadań, które należy wykonać, umiejętności i oczekiwań podwładnych, środowiska organizacyjnego, poprzednich doświadczeń kierownika i podwładnych. Najbardziej znaną koncepcją odwołującą się do podejścia sytuacyjnego jest model Fiedlera.

Głównym założeniem tego modelu jest to, że kierownikom, którzy odnieśli sukces trudno jest zmienić dotychczasowe style kierowania. Tak więc ponieważ style te nie są elastyczne, co więcej żaden z nich nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć poprzez dopasowanie kierownika do sytuacji, bądź sytuację do kierownika. Style przywódcze wyróżnione przez Fiedlera odnoszą się do koncepcji stylów zorientowanych na pracowników oraz zorientowanych na zadania. Jego model jest różny od innych koncepcji pod względem zastosowanych instrumentów pomiaru. Mierzył on styl przywódczy przy zastosowaniu prostej skali, na której wskazywany był stopień przychylnej lub nieprzychylnej oceny danego człowieka przez jego najmniej lubianego współpracownika, z którym współpracuje się najgorzej (NLW). Wg Fiedlera kierownik, który opisuje swojego najmniej lubianego współpracownika w sposób względnie pozytywny zazwyczaj jest tolerancyjny, zorientowany na stosunki międzyludzkie oraz uwaględniający uczucia ludzi. Natomiast kierownik przedstawiający swojego najmniej lubianego współpracownika w sposób negatywny ma skłonność do dyrektywności, kontrolowania zadań, mniejszej troski o stosunki międzyludzkie w pracy. Tak więc kierownicy o wysokim NLW cenią ciepłe stosunki ze swoimi współpracownikami i uważają bliskie związki z podwładnymi za ważne z punktu widzenia swojej skuteczności. Kierownicy o niskim NLW dbają przede wszystkim o poziom wykonania zadania a reakcje podwładnych na ich styl kierowania mają dla nich mniejsze znaczenie niż potrzeba utrzymania poziomu produkcji.

Fiedler wyróżnił trzy elementy sytuacji roboczej, które ułatwiają ustalenie skutecznego stylu przywództwa: stosunki między kierownikiem a członkami grupy, strukturę zadania oraz pozycję władczą kierownika. Jakość stosunków między kierownikiem a członkami grupy ma największy wpływ na władzę i skuteczność kierowania. Jeśli grupa ceni kierownika za jego charakter, osobowość, zdolności to nie musi się on powoływać na oficjalne stanowisko czy autorytet. Z drugiej strony, kierownik, którego podwładni nie lubią lub mu nie ufają ma mniejsze możliwości nieformalnego przewodzenia i będzie musiał uciekać się do dyrektyw w celu zrealizowania zadań grupy. W kwestii struktury zadania Fiedler wyróżnia zadania wysoce ustrukturyzowane, a więc takie w których istnieją szczegółowe opisy i instrukcje kolejnych etapów procedury i członkowie grupy wiedzą czego się od nich oczekuje. W takich sytuacjach kierownicy mają znaczną władzę a swoje polecenia mogą popierać regulaminem lub instrukcją wykonania zadania. Jeśli zadania są nieustrukturyzowane, role członków grupy nie są jednoznaczne. Władza kierownika jest wtedy ograniczona, ponieważ członkowie grupy mogą poddawać w wątpliwość jego instrukcje. Ostatnią zmienną w sytuacji roboczej jest pozycja władcza. Niektóre stanowiska wiążą się ze znacznym zakresem władzy, inne z niskim. Wysoka pozycja władcza ułatwia wpływanie na podwładnych, niska zaś utrudnia.

Zależności te można przedstawić to za pomocą tabeli:

Sytuacja	Kontakty z grupą	Typ zadania	Zakres władzy kierownika
1	dobre	proste	szeroki
2	dobre	proste	wąski
3	dobre	złożone	szeroki
4	dobre	złożone	wąski
5	złe	proste	szeroki
6	złe	proste	wąski
7	złe	złożone	szeroki
8	złe	złożone	wąski

rys.: Elementy sytuacji kierowania wg Fiedlera

W sytuacjach 1, 2, 3 i 8 najlepsze efekty daje kierowanie autokratyczne, w sytuacjach 4, 5, 6, 7 kierowanie demokratyczne.

Model Fiedlera sugeruje, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy (mierzonego na skali NLW) do sytuacji.

Chociaż model Fiedlera został skrytykowany to jednak wniósł on dużo wiedzy do rozważań nad skutecznością kierowania.

Podobną koncepcją jest koncepcja anarchistycznego stylu kierowania zaproponowana przez Cz. Nosala i Zb. Piskorza. Wychodzą oni z założenia, że kierowanie ludźmi jest pewnego rodzaju grą intelektualną, gdzie akcentuje się rolę elastyczności działania, zmienność jego reguł oraz twórczości. Wg autorów styl anarchistyczny jest stylem twórczym, stylem złotego środka, który ma dwie skrajności. Z jednej strony jest to styl kierowania rutynowego (zachowawczego) przebiegającego wg sztywnych schematów biurokratycznych. W ramach tego stylu ginie aspekt psychologiczny kierownika, ponieważ decydującą rolę odgrywa przyjęta procedura, władza i struktury biurokratyczne. Drugą skrajnością stylu anarchistycznego jest styl chaotyczny, czyli taki sposób kierowania, w którym kierownik reaguje na przypadkowe układy bodźców i zadań. Tutaj również rola osobowości i umysłu kierownika nie ma większego znaczenia, decyduje otoczenie, nacisk sytuacji.

Styl anarchistyczny jest stylem, w którym trafnie zostaje rozpoznana sytuacja, uwzględnione zostają cechy osobowości kierownika jego samowiedza i postawy interpersonalne oraz stworzony zostaje indywidualny wzorzec zachowania się kierownika, tj. taki, który syntetyzuje wymagania sytuacji i cechy osobowości. Ważne jest to, iż przyjęcie tego stylu jest swoistą grą intelektualną przebiegającą w umyśle kierownika. Koncepcja ta ma swoje podstawy w wielu obszarach wiedzy psychologicznej m. in. w koncepcji Fiedlera. Również odwołuje się ona do teorii stylów intelektualnej samoregulacji sformułowanej przez Sternberga. Autor charakteryzuje style intelektualne w języku różnic indywidualnych w funkcjonowaniu umysłowym. Wyróżnił on 13 stylów samoregulacji intelektualnej:

1. styl normatywny - twórcze formułowanie zasad i idei, planowanie nowych sposobów i strategii rozwiązywania problemów; osoby o tym stylu preferują sytuacje otwarte, nie w pełni ustrukturalizowane.

2. styl wykonawczy - osoby charakteryzujące się nim preferują dobrze ustrukturalizowane sytuacje, z jasnymi regułami i metodami postępowania.

3. styl uzasadniający - cechuje się tendencją do uzasadniania istniejących struktur, monitorowania i oceniania przebiegu procesów rozwiązywania problemów

4. styl monarchistyczny - osoby o tym sylu samoregulacji ukierunkowują swoje zachowanie na realizację jednego, dobrzego określonego celu, preferują szybkość w rozwiązywaniu problemów przy jednoczesnym ich upraszczaniu.

5. styl hierarchiczny - zachowanie jest tu motywowane przez stworzoną hierarchię ważności lub realności celów

6. styl oligarchiczny - zachowanie jednostki o takim stylu motywowane jest przez różnorodne, często konkurencyjne cele, postrzegane jako jednakowo ważne; charakteryzuje ponadto się wielością podejść do konkretnego problemu

7. styl anarchiczny - opiera się na tendencji do kierowania się mieszaniną celów, których nie można ułożyć w żadną hierarchię; zmiany kierunku zachowania jednostki mają często charakter przypadkowy i nie w pełni uświadamiany

8. styl wewnętrzny - polega na preferencji pracy indywidualnej, niskiej wrażliwości społecznej i orientacji na zadania

9. styl zewnętrzny - cechuje się nastawieniem na pracę w grupie, wrażliwością społeczną, orientacją na ludzi

10. styl globalny - jednostka o takim stylu formułuje ogólne całościowe modele działań, często ignorujące informacje szczegółowe

11. styl lokalny - polega na preferowaniu detalicznych, konkretnych problemów i informacji oraz orientacji zachowania na praktyczne aspekty sytuacji

12. styl konserwatywny - to dostosowywanie się do istniejących reguł i procedur, minimalizacja zmian oraz unikanie wieloznaczności

13. styl progresywny - polega na wychodzeniu poza istniejące zasady, reguły, procedury, dążeniu do zmian zastanych sytuacji, poszukiwaniu nowości i niejednoznaczności sytuacji

Ponieważ twórczego zachowania można się nauczyć - co będzie zapewne sprzyjało podejmowaniu przez menadżerów anarchistycznego stylu kierowania - warto w tym miejscu przybliżyć behawioralną koncepcję przywództwa. Oczywiście punktem wyjścia będzie tu behawiorystyczna koncepcja człowieka. Zgodnie z tą koncepcją człowiek jest układem zewnątrzsterownym, całkowicie kontrolowanym przez środowisko zewnętrzne. System nagród i kar znajdujący się w otoczeniu decyduje o tym, czego człowiek unika a do czego dąży. Jednocześnie procesy psychiczne nie odgrywają żadnej roli w kierowaniu ludzkim zahowaniem: silna wola nie istnieje. Zwolennicy tej koncepcji opracowali system metod i technik zmiany reakcji człowieka, który nazywa się inżynierią behawiorystyczną - zgodnie z nią manipulując środowiskiem, a głównie stosując odpowiedni repertuar nagród i kar można dowolnie modyfikować ludzkie zachowanie.

Głównym przedstawicielem tej koncepcji był Skinner. Wg niego ludzkie zachowanie jest odpowiedzią na odpowiedni bodziec płynący ze środowiska zewnętrznego. Na to zachowanie w żaden sposób nie wpływają wewnętrzne stany człowieka a więc jego procesy myślenia, świadomość, cechy, charakter czy postawy. Choć behawioryści nie negują istnienia wewnętrznego życia człowieka to jednak twierdzą, że nie reguluje ono działania człowieka.

Bardzo ważnym pojęciem w tej koncepcji jest pojęcie wzmocnienia. Wzmocnienie jest swego rodzaju celem zachowania się instrumentalnego człowieka. Może mieć charakter pozytywny bądź też negatywny. Wzmocnienia pozytywne to te konsekwencje zachowania, które są pożądane i korzystne, np. pokarm, wynagrodzenie, uznanie społeczne, awans, itp. Często nazywa się je nagrodami. Wzmocnienia negatywne natomiast to bodźce awersyjne, np. zagrożenie, przymus, dezaprobata grupy, porażka, a więc szeroko rozumiane kary.

Główną rolę w sterowaniu zachowaniem człowieka odgrywają takie właśnie pozytywne i negatywne wzmocnienia. Człowiek kieruje grupami, rozwiązuje problemy, angażuje się w ryzykowne przedsięwzięcia ponieważ oczekuje wzmocnień, oczekuje, że zyska nagrodę lub umiknie kary.

Związana jest z tym możliwość oddziaływania na innych. Jednak aby skutecznie wpływać na zachowanie należy odpowiedzieć sobie najpierw na pytanie jakie wzmocnienia są odpowiednie w danych okolicznościach. Czy skuteczniejsze będą wzmocnienia materialne czy moralne. Ponadto, duże znaczenie ma procedura stosowania nagród a więc pewien system reguł, które decudują o tym jak często i za co będziemy nagradzać człowieka. Da najprostrzych procedur wzmacniania należą:

1. procedura stałych odstępów czasowych - zachowanie człowieka jest regularnie nagradzane po upływie określonego czasu.

2. procedura stałych proporcji - zachowanie nagradzane jest po wykonaniu określonej pracy

3. procedura zmiennych odstępów czasowych - zachowanie człowieka nagradzane jest w nieokreślonym i przypadkowym, trudnym do przewidzenia czsie

4. procedura zmiennych proporcji - jednostka otrzymuje nagrodę niesystematycznie, po wykonaniu nieokreślonej ilości pracy

Jednak procedury te nie dadzą rezultatów jeśli człowiek wcześniej nie nauczy się odpowiednich wzorów zachowań instrumentalnych. Dlatego też w procesie sterowania ważną rolę odgrywają metody konstruowania reakcji człowieka. Jedną z nich jest metoda kolejnych przybliżeń.Ogólnie rzecz ujmując, polega ona ma stopniowym, fragmentarycznym przedstawianiu jednostce wzoru pożądanego i oczekiwanego od niej zachowania

Inną metodą wywoływania odpowiedniego zachowania człowieka jest sterowanie negatywne a więc karanie jednostki za działania niezgodne z ustaloną procedurą i oczekiwaniami. O ile nagrody są rzadkim narzędziem sterowania o tyle kary stanowią często główne narzędzie zmiany zachowania.

Powyższe zagadnienia znalazły swoje odzwierciedlenie w behawioralnej koncepcji przywództwa. Stanowi ona próbę odpowiedzi na pytanie o zależność między zachowaniem przywódcy a efektywnością jego podwładnych. Punktem wyjścia tej koncepcji jest klasyfikacja zachowań przywódczych. Zostały one ujęte w dwie główne kategorie: wzgląd na innych i inicjowanie struktury oraz centralizacja decyzji

Klasyfikacja przywódców w ramach kategorii: wzgląd na innych i inicjowanie struktury, odnosi się przede wszystkim na stosunkach przywódcy ze swoimi podwładnymi. Wzgląd na innych oznacza to, na ile przywódcy są ciepli i wspierający w stosunku do swoich podwładnych oraz czy wykazują zainteresowanie i szacunek wobec nich. Drugim z wymienionych elementów jest to, w jakim stopniu przywódca definiuje i strukturalizuje rolę własną i rolę swoich podwładnych z punktu widzenia osiągania celów.

Podejście odnoszące się do kategorii: centralizacja decyzji zapoczątkowane zostało przez Kurta Lewin, który w swojej typologii wyróżnił przywódców demokratycznych, autokratycznych i liberalnych. Koncentrowano się tu przede wszystkim na względnym stopniu wpływu jaki na decyzje grupy wywierają z jednej strony podwładni, z drugiej strony przywódca. Różne procedury decyzyjne stosowane tu przez przywódcę - decyzje delegowane, konsultowane czy autorytarne - można uporządkować wzdłuż kontinuum ciągnącego się od wywierania wpływu w wysokim stopniu przez podwładnych do silnego wpływu przywódcy. W większości przypadków jest tak, że przywódca przy jednych decyzjach pozwala podwładnym w większym zakresie na uczestniczenie w nich, przy innnych w mniejszym. Można jednak obliczyć średni stopień partycypacji podwładnych dla każdego zestawu typowych decyzji. Heller i Yukl użyli tu terminu: centralizacja decyzji. Wysoki wskaźnik tego wymiaru oznacza, że w podejmowaniu decyzji podwładni uczestniczą w niewielkim stopniu.

Jaki jest związek między przedstawionymi powyżej wymiarami a więc wzglądem na innych, inicjowaniem struktury oraz centralizacją decyzji?

Można powiedzieć, że wzgląd na innych jest to stopień w jakim przywódca przejawia pozytywną a nie obojętną czy negatywną postawę wobec swoich podwładnych. Jeżeli w ten sposób potraktujemy ten wymiar to wzgląd na innych będzie czymś różnym od centralizacji decyzji. Inicjowanie struktury są to natomiast zachowania zorientowane na zadanie. Obejmuje ono co najmniej 3 rodzaje zachowań:

1. zachowania dowodzące zainteresowanie przywódcy produktywnością

2. zachowania zapewniające to, że podejmowane są decyzje niezbędne do wykonania określonego zadania

3. zachowania zapewniające to, że pochodzące z wyższch szczebli organizacji decyzje i dyrektywy tego rodzaju są realizowane, np. szkolenie i nadzór.

Orientacja na zadanie nie wydaje się tożsama z ilością wpływu jaki przywódca pozwoli wywrzeć swoim podwładnym w trakcie podejmowania decyzji dotyczących wykonywania zadań, których celem jest scalanie grupy. Wydaje się więc uzasadnione traktowanie tych wymiarów niezaleznie od siebie.

2.1. Interakcyjny model efektywności przywódcy

Kiedy wykonanie pracy zależy od podwładnych, poziom tego wykonania nie poprawi się, jeśli przywódca nie jest w stanie podwyższyć poziomu co najmniej jednej spośród następujących zmiennych:

1. związanej z zadaniem motywacji podwładnych

2. związanych z wykonywaniem zadania umięjętności podwładnych

3. organizacji ról związanych z zadaniem

Wzgląd na innych, inicjowanie struktury, centralizacja decyzji i różne zmienne sytuacyjne wchodzą ze sobą w interakcje i łącznie oddziaływują na wyżej wymienione zmienne pośredniczące. Te ostatnie z kolei wchodzą jedne z drugimi w interakcje i determinują poziom wykonani zadania przez grupę.

Na przykład, wzgląd na innych i inicjowanie struktury wchodzą w interakcje i w ten sposób wpływają na motywację podwładnego związanego z zadaniem. Motywacja ta będzie najwyższa wtedy, gdy przywódca przejawia w wysokim stopniu zachowania świadczące zarówno o wzlędzie na innych, jak i zachowania zawierające czynnik: inicjowania struktury.

Motywacja podwładnych będzie mała zarówno wtedy, kiedy przywódca w niewielkim stopniu inicjujący będzie zachowywał się bardzo przyjaźnie i wspierał swoich podwładnych, jak i wówczas, gdy będzie się wobec nich zachowywał wręcz wrogo i często stosował kary.

Istnieją co najmniej dwie hipotezy, które objaśniają interakcję między względem na innych a inicjowaniem struktury i nie jest do końca jasne, która z nich jest trafna. W pierwszej hipotezie twierdzi się, że przywódca może polepszyć wykonywanie zadań przez podwładnych jeśli przejawia szczególnie wysoki wzgląd na tych, którzy starają się pracować dobrze, natomiast nie czyni tego w stosunku do podwładnych, którzy przejawiają niewielką motywację do wykonywania zadań - tak, że okazywanie tego względu jest nagrodą uzaleznioną od przejawiania przez podwładnych pewnych zachowań zorientowanych na zdanie.

Druga hipoteza - hipoteza identyfikacji - mówi, że motywacja podwładnego jest odpowiedzią na poprzednio wykazany przez przywódcę wzgląd na innych, a nie staraniem się o to, aby takie zachowania przejawiał on w przyszłości. W miarę jak wzgląd na innych rośnie, postawy podwładnych względem przywódcy stają się bardziej przychylne i odpowiednio do tego rośnie jego wpływ na podwładnych. W rezultacie przywódca przejawiający wzgląd na innych posiada większą władzę. Jednak do tego, aby lojalność podwładnych przekształciła się w motywację związaną z zadaniem, niezbędne jest zakomunikowanie im przez przywódcę jego zainteresowania produktywnością. Jeżeli przywódca w wysokim stopniu interesuje się ludźmi, ale nie akcentuje ważności produktywności, najprawdopodobniej podwładni będą czuli, że mogą spokojnie zlekceważyć swoje zadania.

Jeżeli przywódca będzie reprezentował wrogą postawę wobec podwładnych, to ich motywacja do wykonywania zadania zmaleje, niezależnie od stopnia inicjowania struktury przez tego przywódcę. Przywódctwo typu karzącego może doprowadzić u podwładnych do kontragresji w postaci zwalniania tempa pracy, i pewnych form sabotażu.

Podsumowując model interakcyjny jego główne elementy można ująć w następujące hipotezy:

1. produktywność grupy jest funkcją interakcji między związaną z zadaniem motywacją podwładnego, jego umiejętnościami i organizacją ról zadaniowych w grupie

2. inicjowanie struktury i wzgląd na innych wchodzą ze sobą w interakcje determinując motywację podwładnego do wykonywania zadań; motywacja ta najwyższa jest wtedy, kiedy przywódcę charakteryzują w wysokim stopniu oba te zachowania.

3. centralizacja decyzji jest negatywnie skorelowana z motywacją podwładnego do wykonywania zadań (tj. wysoki stopień partycypac podwładnych w procesie podejmowania decyzji powoduje wysoką motywację), kiedy stosunki podwładnych z przywódcą są dobre, decyzje mają związek z zadaniami wykonywanymi przez podwładnego, a podwładni postrzegają partycypację jako test swoich cenionych umiejętności.

4. inicjowanie struktury wchodzi w interakcję z centralizacją decyzji determinując organizację ról zadaniowych; zależność ta modyfikowana jest przez poziom i rozkład wiedzy związanej z zadaniam oraz planistycznych umiejętności grupy

5. inicjowanie struktury jest pozytywnie związane z poziomem odnoszących się do zadań umiejętności podwładnych.

Wiadomo już, że Fiedler opracował teorię efektywnościi przywódcy, w której twierdzi się, że wykonywanie zadań przez grupę jest funkcją interakcji między szacunkiem przywódcy do najmniej lubianego pracownika a trzema zmiennymi sytuacyjnymi: strukturą zadania, stosunkami między przywódcą a podwładnymi oraz władzą związaną z pozycją przywódcy. Grupy, których przywódcy mają niski poziom NLW, osiągają swoją maksymalną produktywność, kiedy sytuacja przywództwa opisana w kategoriach tych trzech zmiennych jest albo bardzo korzystna albo bardzo niekorzystna. Przywódcy z wysokim NLW są bardziej efektywni, kiedy sytuacja jest średnio sprzyjająca.

Podstawowymi pojęciami tej teorii wartymi przypomnienia są:

1. grupy interakcyjne - grupy, których członkowie współpracują nad wykonaniem wspólnego zadania i są wzajemnie uzależnieni

2. grupy koakcyjne - ich członkowie wykonują swoje zadania względnie niezależnie, a każdy uczestnik jest na końcu pracy indywidualnie oceniany

3. styl przywództwa - zależny od wyniku NLW

4. korzystność sytuacji - jest to stopień w jakim sytuacja dostarcza przywódcy potencjalnej władzy i możliwości wpływu na zachowania grupy; wśród czynników sytuacyjnych najważniejsze są stosunki między przywódcą a podwładnymi

1. efektywność przywództwa - mierzy się ją na podstawie tego, jak grupa wykonuje swoje zadanie; ważne są tu również takie aspekty zachowania grupy jak morale, satysfakcja członków albo rozwój osobisty, które mogą być kryteriami oceny efektywności przywódcy.

Co właściwie stanowiło o sile przebicia podejścia sytuacyjnego? Przede wszystkim to, że uwzględniono w nim fakt, iż różne cechy przywódców są w rozmaity sposób wzbudzane i oceniane oraz wywołują różne reakcje. Chociaż zdarzenia składajce się na przywództwo widziane były jako wyniki relacji obejmującej przywódcę, tych, którym on ma przewodzić i sytuację w jakiej obie strony się znajdują, to jednak wiele badań prowadzonych w nurcie sytuacyjnym nie zajmowało się samym procesem przywództwa. Na przywódców patrzono z punktu widzenia ich pozycji. Mało uwagi poświęcano podwładnym, szczególnie w kategoriach wyłaniania się spośród nich potencjalnego przywódcy.

Ujęcie sytuacyjne doprowadziło do wytworzenia wrażenia, że przywódca i sytuacja to sprawy zupełnie oddzielne, co oczywiście było przekonaniem błędnym. Sytuacja może i powinna być spostrzegana bardziej jako coś co jest wytworem przywódcy niż jako coś istniejącego odrębnie poza nim.

Istnieje ponadto pogląd, iż nie należy oddzielać podejścia sytuacyjnego i teorii cech. Zwolennikiem takiej opinii jest tu np. Fiedler, który twierdzi, że efektywność przywódcy w grupie zalezy od strukturalnych właściwości grupy i sytuacji, w tym spostrzeżeń przywódcy i pozostałych członków grupy odnoszących się do relacji interpersonalnych. Autor stwierdza, że gotowość członków grupy do poddania się wpływom przywódcy zależy od jego cech, ale jakość i kierunek wpływu zalezy od stosunków w grupie i struktury zadania.

Przywódca ustanawia podstawę stosunów w grupie i tym samym może wpływać na jej wyniki. Przywódca inicjuje więc strukturę i w dużym stopniu wpływa na procesy, które w tej strukturze zachodzą.

2.2. Samoocena i samoprezentacja w pełnieniu funkcji kierowniczych.

W naszym społecznym funkcjonowaniu niezwykle ważne jest dla każdego to, jak widzą nas inni. Kiedy dwie osoby wchodzą ze sobą w interakcję, każda z nich reaguje przede wszystkim na wizerunek prezentowany przez drugą. Czasami ich odczucia sa trafne, czasami nie. Niewiele jest sytuacji społecznych, w których włąsny wizerunek może być lekceważony. W związku z tym ludzie często próbują kontrolować swój obraz publiczny. Proces kontrolowania sposobu, w jaki widzą nas inni nazywany jest autoprezentacją albo manipulowaniem wrażeniem. Autoprezentacja nie zawsze musi być zjawiskiem negatywnym, za pomocą którego jednostka manipuluje sytuacją. Może on być swoistą formą reagowania i przystosowania się do okoliczności społecznych, w których jednostka się znalazła.

Sukces życiowy człowieka zależy w dużej mierze od tego jak postrzegają go inni. Dlatego często staramy się kontrolować wrażenie wywierane przez siebie i kierować nim. Zazwyczaj prezentowany przez nas obraz jest w miarę prawdziwy, chociaż skłonni jesteśmy do taktycznego selekcjonowania informacji dotyczących naszej osoby. Ponieważ na ogół jesteśmy nagradzani za robienie „dobrego wrażenia”, każdy stara się przekazywać najlepszy wizerunek. Jeżeli jednak ktoś uważa, że wywarcie negatywnego wrażenia ułatwi mu osiągnięcie pożądanego celu, to czasami może siebie prezentować w negatywnym świetle.

Aby skutecznie manipulować wrażeniem, człowiek musi umieć trafnie ocenić, jak inni odbierają jego zachowanie. Ludzie jednak nie zawsze zdają sobie sprawę z tego jak są postrzegani. Ich zachowanie może więc niekiedy powodować negatywne skutki.

Autoprezentacja jest funkcją zarówno osobowości jak i sytuacji.

Właściwie każde zachowanie człowieka może posłużyć do celów autoprezentacyjnych. Najpowszechniej stosowane techniki autoprezentacyjne to:

opisywanie siebie	opisywanie siebie w taki sposób aby wywrzeć na innych pożądane wrażenie
wyrażanie postaw	wyrażanie postaw sugerujących, że dana jednostka ma takie a nie inne cechy
publiczne atrybucje	wyjaśnianie własnego zachowania w sposób zgodny z określonym wizerunkiem społecznym
pamięciowe manipulacje	rzeczywiste lub udawane zapamiętywanie lub zapominanie w celach autoprezentacyjnych
zachowania niewerbalne	wyraz twarzy, gesty, przyjmowana pozycja oraz sposób poruszania się
kontakty społeczne	publiczne manifestowanie związków z pewnymi osobami i odcinanie się od innych
konformizm i uleganie	zachowywanie się zgodnie ze społecznym normami albo preferencjami innych ludzi
dekoracje, rekwizyty i oświetlenie	wykorzystywanie elementów otoczenia do celów autoprezentacyjnych

W niektórych sytuacjach chęć wywarcia określonego wrażenia stanowi główny czy jedyny powód, dla którego człowiek postępuje w taki a nie inny sposób. W innych wypadkach autoprezentacja jest jednym z wielu czynników determinujących zachowanie. Ludzie manipulują wrażeniem dla trzech głównych powodów: aby wpłynąć na innych w celu wywołania pożądanych reakcji, aby podtrzymywać poczucie własnej wartości i tożsamość, oraz by regulować swoje doświadczenia emocjonalne. Niektóre przypadki manipulowania wrażeniem przypisać można ludzkiej potrzebie akceptacji i przynależności do grupy. Niezależnie od korzyści, jakie autoprezentacja przynosi jednostce, jest ona korzystna również dla interakcji społecznych.

Mimo, że czasami ludzie świadomie myślą o tym jak są postrzegani przez otoczenie, to jednak częściej proces ten przebiega na poziomie nieświadomym. W niektórych wypadkach jesteśmy nieświadomi wywieranego wrażenia, całkowicie nie zdajemy sobie sprawy, jak jesteśmy postrzegani, a nawet nie jesteśmy świadomi faktu, że inni kształtują sobie jakieś wyobrażenie na nasz temat. Osoby wykazujące wysoką samoświadomość publiczną mają szczególną skłonność do kontrolowania prezentowanego przez siebie wizerunku.

Motywacja do manipulowania wrażeniem zależy od stopnia w jakim jednostka przekonana jest, że wywarte przez nią wrażenie wpłynie na realizację założonych przez siebie celów. Ponadto, zależy ona również od tego, na ile cele te są ważne, wartościowe lub z innego powodu pożądane. Po trzecie, istnieje rozbieżność pomiędzy wizerunkiem, który jednostka chciałaby zaprezentować, a wrażeniem, które we własnym mniemaniu wywarła.

Ludzie starają się przekazywać takie wizerunki własnej osoby, które są zgodne ze społecznymi normami oraz odgrywanymi przez nich rolami. Normy dotyczące dobrych manier, skromności, dostosowywania się do autoprezentacji partnera stosują się do rozmaitych sytuacji społecznych.

Odgrywana rola decyduje nie tylko o tym, jak osoba zajmująca daną pozycję powinna się zachowywać, ale również tym, jakie wrażenie powinna wywierać. W związku z tym człowiek prezentuje wizerunek odpowiadający wzorowi danej roli. Przykładem może tu być działalność przywódcy, który dzięki wywieranemu wrażeniu pragnie zwiększyć swoją skuteczność. Kiedy jednak człowiek odgrywa rolę, która podważa pożądany przez niego wizerunek własnej osoby, próbuje zdystansować się od niej, aby zademonstrować, że nie odzwierciedla ona jego rzeczywistych cech charakteru.

W miejscach „zakulisowych”, gdzie normy i ograniczenia wynikające z odgrywanej roli przestają obowiązywać, ludzie często zachowują się niezgodnie z prezentowanym przez siebie w sytuacjach publicznych wizerunkiem.

Jednostki dostosowują swoją autoprezentację do wartości cenionych przez ludzi, z którymi w danej chwili wchodzą w interakcję. Nie tylko starają się przekazać odmienne wizerunki różnym osobom, ale mogą też próbować prezentować się inaczej tej samej osobie przy różnych okazjach. Pewne wizerunki są tak powszechnie cenione, że ludzie demonstrują je rutynowo. Np. z reguły każdy lubi być postrzegany jako osoba atrakcyjna, sympatyczna i kompetentna niż jako nieatrakcyjna, niesympatyczna, niekompetentna. Ponadto, często zakładamy że adresat naszej autoprezentacji woli tych, którzy ciężko pracują oraz posiadają pewne zalety moralne.

Osoby, które dostosowują autoprezentację do wartości cenionych przez adresata nierzadko stają przed dylematem autoprezentacyjnym. Im bardziej zależy nam na wywarciu wrażenia na danym adresacie, tym bardziej będzie on skłonny kwestionować wiarygodność naszej autoprezentacji. Ponadto, czasami musimy poradzić sobie ze zróżnicowaną publicznością, kiedy to pragniemy zaprezentować odmienne wizerunki na użytek dwóch lub więcej adresatów.

Manipulując wrażeniem człowiek bierze pod uwagę, jak w danej chwili postrzegają go inni oraz jak mogą go odbierać w przyszłości. Znane innym ludziom albo łatwe do uzyskania informacje na nasz temat ograniczają zestaw wizerunków, które moglibyśmy próbować prezentować, jak również skłaniają nas do autoprezentacji kompensującej nasz aktualny wizerunek społeczny. Osoby przekonane, że udało im się wywrzeć pożądane wrażenie, często przedstawiają siebie w mniej pozytywnym świetle, aby zademonstrować skromność. Natomiast ludzie znajdujący się w tarapatach autoprezentacyjnych lub napiętnowani próbują zwykle zrekompensować te braki.

Emocją wynikającą z rzeczywistych lub wyobrażonych tarapatów autoprezentacyjnych jest chociażby zakłopotanie. Chociaż uczucie to jest nieprzyjemne prawdopodobnie motywuje ono człowieka do ochrony swojego wizerunku społecznego, a w wypadku gdy wizerunek ten ulegnie zniszczeniu, do angażowania się w zachowania zaradcze. Mogą one polegać na rozmyślnym niedostrzeganiu, przepraszaniu, tłumaczeniu się albo na autoprezentacji kompensacyjnej. Ludzie, którzy znaleźli się w tarapatach autoprezentacyjnych przejawiają ponadto niewerbalne oznaki zakłopotania, np. rumieniec, nerwowy uśmiech.

Zasada komplementarności głosi, że zachowanie danej osoby wywołuje pewien ograniczony zestaw reakcji ze strony innych ludzi. Biorąc to pod uwagę, człowiek jest w stanie sprowokować pożądane zachowanie drugiej osoby, prezentując określony wizerunek. Na przykład kiedy ludzie chcą uzyskać od innych pomoc i wsparcie albo uniknąć nieprzyjemnych zadań czy obowiązków stosują postawę błagalną. Autoprezentacja oparta na demonstrowaniu fizycznych ułomności lub choroby zwalnia człowieka z niektórych obowiązków, usprawiedliwia kiepskie wyniki i skłania innych do opiekowania się nim. .

Inną odmianą autoprezentacji jest zastraszanie. Polega na wywieraniu groźnego wrażenia w celu wymuszenia na innych posłuszeństwa lub zrewanżowania się za nieprzyjemne z ich strony, czy nawet agresywne sytuacje. Twierdzi się, że wiele aktów agresji ma prawdopodobnie związek z motywami autoprezentacyjnymi.

Ludzie doświadczają swego rodzaju lęku społecznego, kiedy mają motywację do wywierania pożądanego wrażenia, ale wątpią czy im się to uda. Sytuacje, które zwiększają motywację do wywierania wrażenia lub obniżają skuteczność autoprezentacji, podnoszą poziom tego lęku społecznego. Osoby wykazujące stałą skłonność do odczuwania lęku społecznego cechują się na ogół silną motywacją do wywierania wrażenia ale niską wiarą w swoje umiejętności autoprezentacyjne. Niepokój społeczny pociąga za soba takie reakcje jak unikanie, zahamowanie, małomówność. Wycofanie się z kontaków społecznych nie tylko redukuje niepokój lecz również zmniejsza ryzyko porazki autoprezentacyjnej. Jest to swoisty mechanizm obronny człowieka. Ludzie martwiący się o wywieranie wrażenia stosują również technikę zwaną nieszkodliwą towarzyskością, a styl ich autoprezentacji jest defensywny.

Aby chronić swój wizerunek publiczny ludzie mogą stosować też samoutrudnianie, tzn. stwarzać przeszkody, którymi można później wytłumaczyć ewentualne niepowodzenie.

Proces autoprezentacji ma dla menadżera bardzo istotne znaczenie. Sposób, w jaki jest on postrzegany przez swoich podwładnych w zncznym stopniu determinuje ich efektywność w wykonywaniu zadań. Stosując przedstawione powyżej techniki autoprezentacyjne menadżer może dostosowywać swój wizerunek do potrzeb i oczekiwań organizacyjnych a także do struktury realizowanych celów.

3. Motywacja w zarządzaniu

Motywowanie stanowi integalną część procesu zarządzania. Jest elementem jednej z czterech podstawowych funkcji zarządzania - kierowania oraz niezbędnym atrybutem skutecznego menadżera.

Motywacja najczęściej bywa rozumiana zarówno jako pewien stan psychiczny, jak i określona cecha osobowości. W pierwszym znaczeniu motywację utożsamia się ze stanem wewnętrznego napięcia, które wywołuje zachowania zmierzające do jego redukcji. W znaczeniu drugim o motywacji myślimy jako o pewnej względnie stałej właściwości, która nadaje jednostkowym zachowaniom cechę względnie stałego ukierunkowania i wyrazistości.

Ogólnie pojmuje się motywację jako chęć wykonywania określonych czynności, działań. Istnieje wiele podejść do procesu motywacji. Niektóre z nich odnoszą motywację do procesu zaspokajania przez jednostkę własnych potrzeb, inne do realizacji określonych oczekiwań. Jeszcze inne traktują motywację jako konsekwencję i ostateczne ogniwo podejmowanych w stosunku do jednostki działań o charakterze bodźców.

Genarlizując niejako wszelkie podejścia do procesu motywacji można za J. Pencem wyróżnić trzy grupy koncepcji motywacji: teorie treści motywacji, teorie procesu motywacji i teorie wzmocnienia motywacji.

Podstawową teorią procesu jest teoria oczekiwań. Zakłada ona, że zachowanie człowieka zależy od wartości, które mogą dzięki działaniu osiągnąć, które preferują lub których brak odczuwają, a jednocześnie mają swiadomość, że ich osiągnięcie jest realne. Dążenie do osiągnięcia tych wartości staje się celem ludzkiego działania.

Teorie wzmocnienia motywacji zakładają, że ludzie postępują tak, jak postępują ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi konsekwencjami, inne z nieprzyjemnymi. Wolą efekty przyjemne toteż starają się unikać zachowań o przykrych konsekwencjach. Skutki zachowania w danej sytuacji wpływają na jej zachowanie w podobnej sytuacji w przyszłości.

Teorie treści motywacji zakładają, że ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do zaspokojenia tych potrzeb lub redukcji odczuwania ich niezaspokojenia. Ludzie będą działać tak, aby zaspokoić swoje potrzeby, przy czym potrzeby te są brakiem jakiegoś elementu koniecznego do funkcjonowania czy to samego systemu biopsychicznego jakim jest człowiek, czy też do funkcjonowania człowieka w jakimś systemie zewnętrznym. Podstawą teorii treści są różne koncepcje ludzkich potrzeb i ich hierarchii.

3.1. Wybrane koncepcje motywacji

Koncepcją z nurtu teorii treści jest zaproponowana przez A. Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb. Jest ona najbardziej znana i na tyle inspirująca, że stała się punktem wyjścia wielu współczesnych teorii motywacji.

Maslow traktując człowieka jako zintegrowaną całość stwierdził, iż proces motywacji polegający na zaspokajaniu potrzeb odnosi się do całej osoby a nie do jej wybranej części. Teoria hierarchii potrzeb jest wynikiem poczynionych przez niego obserwacji nad uświadamianymi sobie przez człowieka pragnieniami i analizy kryjących się za tymi pragnieniami ich prawdziwych przyczyn.

Maslow doszedł do wniosku, że za świadomymi pragnieniami ludzi kryją się bardziej fundamentalne cele. Przykładowo: chcemy mieć więcej pieniędzy, bo możemy dzięki nim kupić samochód, chcemy mieć samochód, bo posiadają go sąsiedzi i nie chcemy się czuć od nich gorsi. Okazuje się, że posiadanie samochodu służy podtrzymaniu szacunku do siebie oraz szacunku jakim darzą nas inni. Nie tak ważne są więc nasze pragnienia, jak cele, które za pomocą realizacji tych pragnień osiągamy.

Z poczynionych przez Maslowa obserwacji wynikało, że świadome codzienne pragnienia ludzi choć bardzo się od siebie różnią, prowadzą do pragnień ostatecznych, które u wszystkich są bardzo podobne. Ten stan rzeczy można wytłumaczyć poprzez fakt, że dwie różne kultury mogą kształtować dwa różne sposoby zaspokajania tych samych potrzeb. Np. w jednym społeczeństwie osiąga się wysoką samoocenę przez bycie lekarzem w innym poprzez bycie myśliwym.

Te wspólne wszystkim ludziom i kierujące ich zachowaniem popędy, Maslow podzielił na pierwotne i wtórne. Popędy pierwotne stanowią potrzeby fizjologiczne, popędy drugiego stopnia, wtórne są natomiast popędami kulturowymi.

Kolejne spostrzeżenie Maslowa, stanowiące punkt wyjścia jego koncepcji odnosiło się do obserwacji, że człowiek rzadko osiąga pełne zaspokojenie potrzeb, gdyż gdy jedno pragnienie jest zaspokojone pojawia się w jego miejsce drugie, gdy to zostaje zaspokojone, pojawia się następne, itd. Istotę ludzką charakteryzuje to, że w ciągu całego swojego życia ciągle czegoś pragnie. Maslow uznał, że pojawianie się nowych potrzeb jest uzależnione od zaspokajania potrzeb niższego rzędu. Potrzeba czegoś sama w sobie zakłada już istniejące zaspokojenie innych potrzeb; przykładowo nigdy nie zajmiemy się pasjonującą lekturą, gdy będziemy bardzo głodni.

Na podstawie opisanych powyżej obserwacji Maslow doszedł do wniosku, że potrzeby zdają się układać w pewien rodzaj hierarchii. Najbardziej podstawowe okazują się być potrzeby fizjologiczne, tuż za nimi plasują się potrzeby bezpieczeństwa, następne w kolei są potrzeby przynależności i miłości, a za nimi potrzeby szacunku i uznania oraz jako ostatnie potrzeby samorealizacji

Jeżeli żadna potrzeba nie jest zaspokojona i w organizmie dominują potrzeby fizjologiczne to wszystkie inne mogą po prostu przestać istnieć lub zostać zepchnięte na dalszy plan. Cały organizm skupia się bowiem na zaspokojeniu właśnie tej potrzeby. Wszystkie umiejętności nie przydatne ze względu na cel, którym jest zaspokojenie potrzeb fizjologicznych przestają mieć znaczenie. Człowiek skrajnie głodny nie ma żadnych zainteresowań poza jedzeniem. Śni o jedzeniu, przypomina sobie jedzenie, wyobraża sobie jedzenie, jego emocje są związane z jedzeniem. Potrzeby modyfikują filozofię życiową jednostki. Człowiek głodny myśli, że jeśli zdobędzie jedzenie do końca życia będzie szczęśliwy i niczego już nie będzie potrzebował. Jednakże, gdy chleba jest pod dostatkiem od razu pojawiają się inne potrzeby i to właśnie one zaczynają dominować w organizmie. Kiedy z kolei zostaną zaspokojone pojawiają się nowe, coraz wyższe. Zaspokojenie potrzeb fizjologicznych pozwala na pojawienie się potrzeb społecznych. Gdy potrzeby fizjologiczne są stale zaspokajane, przestają istnieć jako aktywne czynniki wyznaczające lub organizujące zachowanie. Istnieją jedynie potencjalnie - pojawią się sytuacji gdy powstanie oblugacja do ich realizcji.

Istotnym punktem w teorii potrzeb A. Maslowa jest stwierdzenie, iż w organizmie dominują i organizują jego zachowanie wyłącznie potrzeby niezaspokojone. Tylko niezrealizowane potrzeby będą stanowiły determinantę naszych dzialań i wytyczały ich kierunek.

Kolejną grupą potrzeb są te, odnoszące się do poczucia bezpieczeństwa. Można do nich zaliczyć: potrzebę stabilizacji, zależności, opieki, uwolnienia od strachu, lęku i chaosu, potrzebę struktury, porządku, prawa i ograniczeń.

Brak zaspokojenia tych potrzeb może spowodować, że jednostka będzie miała naruszone poczucie bezpieczeństwa i będzie usilnie dążyć do jego odbudowania. To z kolei sprawi, iż niezaspokojone potrzeby bezpieczeństwa staną się wyłącznym motorem działań podejmowanych przez człowieka.

Potrzeby bezpieczeństwa u dorosłego zdrowego człowieka w naszym społeczeństwie są w dużym stopniu zaspokojone. Dostrzec można określone symptomy wskazujące na dążenie ludzi do ich realizacji. Należą do nich m.in.: poszukiwanie stabilnej pracy, oszczędzanie, ubezpieczenia. Potrzeba ta może się ponadto przejawiać w skłonności do rzeczy znanych, do tego co wiadome i przewidywalne. Poza tymi codziennymi przejawami zaspokajania potrzeby bezpieczeństwa stanowi ona aktywny i dominujący czynnik mobilizujący zasoby jednostki tylko w sytuacjach rzeczywiście krytycznych takich jak choroba, wojna, kataklizmy, upadek autorytetu.

Zaspokojenie potrzeb fizjologicznych oraz bezpieczeństwa stwarza możliwość pojawienia się potrzeby miłości, uczucia i przynależności. Zaspokojenie poprzednich potrzeb powoduje, że człowiek jak nigdy dotąd będzie odczuwał głód stosunków uczuciowych z ludźmi, będzie chciał znaleźć miejsce w swojej grupie społecznej czy rodzinie. Będzie mu na tym zależało bardziej niż na czymkolwiek, będzie odczuwał udrękę osamotnienia, brak przyjaciół i korzeni.

I jak poprzednio, jeśli uda się zaspokoić ten etap hierarchii potrzeb, pojawia się kolejny. Wszyscy ludzie mają potrzebę stałej, stabilnej i wysokiej oceny samych siebie, samopoważania, szacunku dla siebie oraz szacunku ze strony innych. Potrzeba ta przejawia się przez pragnienie siły, osiągnięć, sprostania zadaniom, mistrzostwa, kompetencji i zaufania do siebie, niezależności oraz pragnienie reputacji, prestiżu, statusu. sławy, zaszczytów, dominacji, uznania, wyróżnienia, godności, docenienia.

Udaremnienie zaspokojenia tych potrzeb wywołuje poczucie niższości i słabości.

Zaspokojenie potrzeby szacunku do siebie prowadzi do poczucia pewności siebie, wysokiej samooceny, siły, zdolności, efektywności w wykonywaniu zadań, do poczucia, że jest się pożytecznym i potrzebnym, wartościowym. Sprawia też, że mogą ujawnić się kolejne potrzeby, może pojawić się kolejne niezadowolenie wynikające z poczucia niespełnienia. Muzyk musi grać, poeta pisać; człowiek musi być tym kim chce być, musi być wierny swojej naturze. Musi mieć możliwość zrealizowania swoich zdolności. U każdego samospełnienie przebiega inaczej - może wyrażać się w aktywności sportowej, naukowej, zawodowej. Jednakże wyraźne wystąpienie tych potrzeb uzależnione jest silnie od faktu zaspokojenia opisanych powyżej grup potrzeb, mianowicie potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności i szacunku.

Oprócz omówionych grup potrzeb podstawowych Maslow wyróżnia również pewne potrzeby dodatkowe, których nie dostrzega się u wszystkich ludzi, i o których jeszcze mało wiadomo. Są to potrzeby wiedzy i rozumienia, ciekawości oraz potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa potrzeby te są ściśle powiązane z potrzebą samorealizacji i są to w odróżnieniu od potrzeb podstawowych będących potrzebami niedoboru, potrzeby rozwoju. Zgodnie z koncepcją Maslowa, każde świadome pragnienie ma większą lub mniejszą wagę zależnie od tego czy jest bardziej czy mniej bliskie potrzebom podstawowym. Czynność jest ważna psychologicznie jeśli dotyczy bezpośrednio zaspokojenia potrzeb podstawowych. Podstawową konsekwencją zaspokojenia potrzeby jest jej zniknięcie z widoku i pojawienie się nowej, wyższej. Mamy tendencję do uznawania dobrodziejstw, które już posiadamy za rzecz naturalną i zdecydowanie ich nie doceniamy.

Na podstawie swoich obserwacji Maslow stwierdził również, że aby mogła się pojawić się następna potrzeba nie jest konieczne kompletne i wyczerpujące zaspokojenie poprzedniej. Wystarczy zrealizować ją w stopniu wystarczającym z punktu widzenia jednostki. Przykładowo - przeciętny człowiek ma zaspokojone potrzeby fizjologiczne w 85%, bezpieczeństwa w 70%, miłości w 50%, szacunku w 40%, samorealizacji w 10%.

Pojawienie się nowych potrzeb nie jest zjawiskiem skokowym lecz przebiega stopniowo. Im bardziej są zaspokojone potrzeby niższe tym bardziej możemy skupić się na zaspokajaniu wyższych.

Proces zaspokajania potrzeb i ujawniania się następnych u przeciętnej osoby jest procesem bardziej nieświadomym niż świadomym. Człowiek zdrowy, który żyje w normalnych, godnych warunkach ma zaspokojone niższe potrzeby, jest więc, a właściwie powinien być motywowany głównie przez swoje potrzeby rozwoju i urzeczywistniania swoich najpełniejszych możliwości i zdolności.

Badając hierarchię potrzeb Maslow zauważył, że zdarza się, iż z chwilą osiągnięcia wyższych poziomów zaspokajania potrzeb i związanych z nimi wartości, mogą one uzyskać autonomię i stać się niezależne od zaspokajania potrzeb niższych. Istnieją np. ludzie dla których popęd tworzenia jest ważniejszy niż jakikolwiek inny. Ich twórczość może ujawniać się nie jako samourzeczywistnienie możliwe dzięki zaspokojeniu podstawowych potrzeb lecz wręcz pomimo braku takiego zaspokojenia. Okazuje się więc, że potrzebami niższymi i wyższymi kierują nieco inne prawa.

Oddziaływaniem potrzeb niższych na zachowanie człowieka rządzi prawo homeostazy. Zgodnie z tym prawem brak zaspokojenia potrzeb niższych narusza równowagę w organizmie, zaś ich zaspokojenie przywraca ją i powoduje zgaśnięcie potrzeb.

Potrzebami wyższymi kieruje natomiast prawo wzmocnienia. Polega ono na tym, że z chwilą zaspokojenia potrzeba nie gaśnie lecz ulega wzmocnieniu. Człowiek, który raz zasmakował samorealizacji będzie jej pragnął już zawsze.

Należy wspomnieć, reasumując koncepcję A. Maslowa, że hierarchia potrzeb nie jest tworem absolutnie niezmiennym i u wszystkich funkcjonującym idealnie jednakowo. Pomiędzy ludźmi istnieją w tej mierze pewne różnice wynikające z ich doświadczeń życiowych, postaw i wartości.

Koncepcją motywacji człowieka wywodzącą się również z grupy teorii potrzeb jest dwuczynnikowa teoria F. Herzberga. Wyodrębnił on dwie grupy czynników, które pozostają w specyficznej relacji z poziomami satysfakcji z wykonywanej pracy. Pierwsze z nich noszą nazwę czynników higieny i leżą u podstaw poczucia niezadowolenia z pracy. Drugie to czynniki motywacyjne wywołujące zadowolenie z wykonywanej pracy.

Czynniki higieny są podstawową przyczyną poczucia niezadowolenia z pracy. Ich cechą charakterystyczną jest zewnętrzność i względna niezależność od osoby wykonującej konkretną pracę. Nie ma ona możliwości kontroli tych czynników ani oddziaływania na nie. Wchodzą one w skład szeroko rozumianego środowiska pracy i jeśli nie osiągną minimalnego poziomu wywołują poczucie niezadowolenia z pracy. Jeśli zaś poziom ten zostanie osiągnięty, nie są one wystarczającym powodem wyzwalającym pozytywną motywację do pracy. Czynniki te obejmują następujące elementy:

• wynagrodzenie oraz dodatkowe korzyści płynące z pracy;

• bezpieczeństwo pracy (jej stałość) i zabezpieczenie na przyszłość;

• warunki pracy: odpowiednia temperatura powietrza, oświetlenie, godziny pracy;

• status - przywileje, pozycja społeczna, symbole pozycji społecznej;

• polityka firmy i jasność stosowanych kryteriów

• poziom nadzoru technicznego - możliwość uzyskania pomocy w rozwiązywaniu problemów zawodowych;

• rodzaj relacji interpersonalnych między pracownikami, przełożonymi i podwładnymi; możliwość osiągnięcia satysfakcjonujących relacji w stosunkach społecznych firmy.

Czynniki motywacji zwane inaczej czynnikami wzrostu, są zasadniczymi elementami wywołującymi poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy. Zawarte są w charakterze samej pracy. Niedostateczne ich uwzględnianie jest przyczyną braku satysfakcji z pracy. Z kolei zrealizowanie czynników motywacji choćby na dostatecznym poziomie wyzwala pozytywną motywację do pracy. Oczywiście należy zdawać sobie sprawę z różnorodności zarówno w zakresie stopnia motywowania do pracy, jak i różnic o charakterze jakościowym. Czynniki, które motywują do pracy konkretnych ludzi, mogą nie wywoływać motywacji u ich kolegów. Jednak niezależnie od wymienionych rozbieżności czynniki motywujące działają jak bodźce na drodze do psychologicznego, indywidualnego rozwoju jednostki. Czynniki motywujące do pracy obejmują:

• dążenie do osiągnięć, możliwość sprawdzenia sibie poprzez zrealizowanie konkretnego celu

• przeświadczenie, że określony wysiłek włożony w pracę zostanie dostrzeżony i doceniony

• wzrost poczucia odpowiedzialności i zaznajomienia się z nowymi dziadzinami w swej pracy; przejmowanie większego zakresu obowiązków bezpośrednio lub przez delegowanie

• progresja (wzrost) pozycji społecznej w pracy jako rezultat włożonego w pracę własnego wysiłku

• praca interesująca sama w sobie, dająca możliwości samorealizacji i sprawdzenia siebie

• możliwości własnego rozwoju w zakresie wzrostu poziomu wiedzy i doświadczenia zawodowego.

olejną teorią z grupy teorii potrzeb jest teoria potrzeby osiągnięć D. McClellanda. Oscyluje ona wokół trzech zasadniczych potrzeb człowieka: osiągnięć władzy i afiliacji.

1. Potrzeba osiągnięć wyznacza pułap dążeń i celów, do których człowiek zmierza, które chce zrealizować, odnosząc je do istniejących standardów społecznych.

2. Potrzeba władzy manifestuje się chęcią sprawowania kontroli nad innymi ludźmi i wywierania na nich wpływu

3. Potrzeba afiliacji określa dążenia ludzi do współpracy i bliskich stosunków interpersonalnych.

Pomimo tego, że McClelland wyrónił trzy potrzeby przedmiotem rozważań stała się potrzeba i motywacja osiągnięć. W wyniku jego badań udało się opracować charakterystykę osób o wysokiej potrzebie osiągnięć.

Cechą takich osób jest podejmowanie ryzyka na zmiennym poziomie. Mogłoby się wydawać, że osoby o wysokiej motywacji osiągnięć częściej niż pozostałe podejmują działania bardziej ryzykowne. W wyniku badań okazało się, że nie jest to takie oczywiste. Osoby takie uzależniają bowiem poziom podejmowanego ryzyka od oceny zmiennych sytuacyjnych.

Innym czynnikiem występującym u osób o wysokiej motywacji osiągnięć jest potrzeba natychmiastowego sprzężenia zwrotnego w postaci uzyskania zamierzonego efektu lub osiągnięcia określonego etapu na drodze realizacji celu.

Osoby o wysokiej motywacji osiągnięć znajdują satysfakcję w samym dobrym wykonaniu nie oczekując koniecznie w zamian jakiejś nagrody. Dokonując wyboru między zadaniem ciekawym a dobrze płatnym z reguły wybierają to pierwsze.

Osoby o wysokiej motywacji osiągnięć wykazują ponadto tendencję do silnego zaangażowania się w wykonanie zadania aż do momentu, gdy można je uznać za zakończone. Zazwyczaj osoby te nie pozostawiają w połowie wykonywanej pracy, a maksimum wysiłku wkładają w to, aby ją zakończyć. Zdaniem McClellanda działają one jak pasjonaci, nie oczekując poklasku i społecznego uznania.

Nieco później J. Hall wraz z zespołem opracował style zarządzania charakteryzujące wysoką, średnią i niską motywację osiągnięć. Zasadnicze wnioski z jego badań to:

1. Nisko motywowani kierownicy charakteryzują się pesymistycznymi nastawieniami i mają dużą dozę nieufności w stosunku do kompetencji i zamierzeń swoich podwładnych. Kierownicy o wysokiej motywacji osiągnięć zdecydowanie się od nich różnią pod względem poziomu zaufania do podwładnych i ogólnego ustosunkowania do nich.

2. Osobista motywacja kierownika bywa zazwyczaj przypisana jego podwładnym. Kierownicy wysoko motywowani zwracają uwagę na te aspekty pracy, które przyczyniają się do realizacji potrzeb i rozwoju zawodowego podwładnych. Na tej samej zasadzie usiłują oni zaangażować się w pracę, aby przyczyniała się do uzyskiwania satysfakcji przez ich podwładnych. Kierownicy motywowani w sposób zmienny dużą wagę przypisują w pracy statusowi pracowników i wszelkim elementom związanym z symboliką w pracy, a więc jej prestiżowi, w określonych rodzajach działalności. Kierownicy nisko motywowani akceptują w pracy szeroko rozumiane poczucie bezpieczeństwa, mniej czy bardziej świadomie przekazując podwładnym swoje nastawienie.

3. Kierownicy wysoko motywowani starają się umożliwić swoim podwładnym partycypację w zarządzaniu firmą, podczas gdy kierownicy motywowani w sposób zmienny i nisko nie stwarzają im takiej szansy, nie dopuszczając do uczestniczenia podwładnych w procesie podejmowania decyzji

4. Kierownicy o wysikiej motywacji są otwarci w procesie komunikacji i w interakcjach z innymi ludźmi, w przeciwieństwie do kierowników o zmiennej motywacji osiągnięć zaangażowanych w realizację własnych koncepcji w trakcie procesu interakcji, a także kierowników o niskiej motywacji osiągnięć, którzy starają się wręcz ograniczać własne kontakty z innymi pracownikami.

5. Kierownicy o wysokiej motywacji są zarówno zorientowani na zadania, jak i na ludzi. Kierownicy o zmiennej motywacji są zainteresowani głównie efektami produkcji, natomiast kierownicy o niskiej potrzebie osiągnięć za wszelką cenę starają się utrzymać posiadane wartości związane z wykonywaną pracą, są mało zorientowani na zadania i na ludzi.

Inną grupą teorii odnoszących się do zagadnienia motywacji są teorie oparte na zachowaniu. Jedną z nich jest teoria oczekiwań. Opiera się ona na założeniu, że motywowane zachowanie prowadzące do określonego celu jest regulowane przez mechanizmy poznawcze, ukształtowane w minionym doświadczeniu, modyfikowane przez teraźniejszość i zawierające elementy przewidywania.

Inną teorią w ramach tej grupy jest teoria Vrooma, która została skonstruowana w celu wyjaśnienia przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy. Teoria ta oparta jest na trzech zmiennych:

1. wartości - atrakcyjności nagrody - obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki - z reguły wartość ta związana jest z niezrealizowanymi potrzebami jednostki

2. instrumentalności - które określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku

3. oczekiwania - a więc oceny poziomu wysiłku włożonego w realizację celu i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu

Gotowość do podjęcia określonego wysiłku koniecznego do wykonania zadania zależy więc od subiektywnej wartości zrealizowanego celu, subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie oraz przeświadczenie, że drogą określonej aktywności można to zadanie zrealizować.

Inną teorią pozwalającą uzyskać odpowiedź na pytanie jakie czynniki determinują zachowanie człowieka w organizacji jest teoria wzmocnienia. Bazuje ona na mechanizmie społecznego uczenia się. W trakcie funkcjonowania w organizacji jej członkowie uczą się określonych zachowań, akceptowanych przez kierownika, które następnie zostają utrwalone, nieakceptowane zaś zostają stłumione.

Zachowanie członków organizacji jest modyfikowane również przez ich minione doświadczenie, które pozwoliło na utrwalenie jednych zachowań a wyeliminowało inne.

Istnieją trzy typy wzmocnień, którymi mogą dysponować kierownicy - wzmocnienia pozytywne, negatywne oraz ignorowanie niewłaściwych zachowań podwładnych.

Celem wzmocnienia pozytywnego jest zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia u podwładnych właściwych zachowań. Wzmocnienie negatywne zmierza do tłumienia nieakceptowanych przez kierownika zachowań. Ignorowanie niewłaściwego zachowania u podwładnych może prowadzić do ich wzmocnienia lub stłumienia. Określone typy wzmocnień są bardziej skuteczne jeśli kierownik stosuje je w zróżnicowany sposób.

3.2. Motywacja działania

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy zalezy w głównej mierze od motywacji działania. Twierdzi się nawet, że przydatność zawodowa pracownika jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Jak widać w świetle powyższych teorii motywacja jest różnie rozumiana, wzbudzana i utrwalana, jest bowiem wiele czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy.

Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Motywacja jako mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka skierowanie na osiągnięcie zamierzonego celu stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej. Im silniejsza jest motywacja tym enegriczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego celu, naturalnie w zależności od tego , jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwości ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania.

Jednak zbyt silna motywacja pogarsza działanie a nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczuciowe zakłócają i deformują ludzkie czynności i powodują ich dezorganizację. Przy silnej motywacji pojawiają się liczne błędy, zawęża się pole uwagi, pustka w głowie, itp.

Przy silnej motywacji sprawność działania spada a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się tak z następujących powodów:

• zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny

• pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpośrednich i czynników, które na nie wpływają, że traci świadomość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie jest bardziej długofalowe, a w ostatecznym rachunku musi się to odbić na wydajności

• przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy obronne

Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Zależność między sprawnością wykonywania zadań a intensywnością motywacji ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery U - prawo Yerkesa - Dodsona. Oznacza to, że maksimum wykonania zadania przypada na motywację średniej intensywności.

Motywacja jest więc procesem złożonym. Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowanie nią w praktyce wymaga zatem uwzględnienia w procesie poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli.

Aktywnością człowieka kierują różne cele, do których on dąży, i które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia, posiadanych aspiracji i sposobu myślenia. Te wszystkie czynniki jako całość kształtują jego racje określonego zachowania się i działania.

Poznanie motywów wyzwalających aktywność człowieka w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży. Oznacza to, że wszelkie sposoby pobudzania motywów działania ludzi mają szanse skuteczności wtedy, gdy pomagają im osiągać cele, które kierunkują ich działania, a cele te są formułowane wg pewnych ocen: co jest dobre, a co złe, prawdziwe lub fałszywe, korzystne lub przeciwne ich interesom.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek już osiągnął, tj. przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych lub tworząc warunki umożliwiające pełniejszą realizację celów pracownika, tj. przez stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych. W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną, w drugim pozytywną.

Motywacja negatywna - opiera się na obawie, która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą.

Motywacja pozytywna - polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw oraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełnienia oczekiwań pracodawcy, jak np. osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, itp.

W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucia zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one mniej kosztowne, albowiem łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.

Kierownie się motywacją negatywną (obawa przed sankcjami) wywołuje pewne spustoszenia w osobowości pracownika. Można do nich zaliczyć zwłaszcza:

• obniżenie poczucia własnej wartości

• przyjmowanie postawy defensywnej

• spadek ambicji

Motywacja ujemna jest więc motywacją unikania czegoś. Aktywizuje ona pracownika do działąnia w określony sposób: wzmaga w nim pragnienie stabilizacji, poczucie bezpieczeństwa. Toteż, mimo niewątpliwych aspektów pozytywnych. motywacja ta prowadzi generalnie do braku satysfakcji i do demotywacji.

Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi nawiększe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania. Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenie, że sukces jest możliwy.

3.3. Techniki motywowania

Motywowanie polega na oddziaływaniu prze rozmaite formy i środki na pracowników tak, aby ich zachownia były zgodne z wolą kierującego. Motywowanie do pracy jest więc procesem. Proces ten ma charakter dwustronny. Zachodzi między kierującym i podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzje motywującego.

Pierwszym etapem tego procecu jest określenie celu pracy oraz wynikające z niego sformułowanie i przydzielenie zadań pracownikom. Niezwykle istotną kwestią jest ustalenie kryteriów i sposobów oceny realizacji zadań. Przy przydzielaniu zadań kierujący powinien uwzględnić cele i oczekiwania pracowników a także stworzyć warunki umożliwiające ich realizację. Kolejnym etapem jest poszukiwanie środkó motywujących. W tym przypadku kierujący ludźmi musi znać czynniki, które skłąniają ich do określonego działania. Musi znać ich cele i oczekiwania, ich nabyte doświadczenie w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, dysponować możliwie najszerszym zakresem środków motywacyjnych oraz znać warunki ich skutecznego stosowania.

Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowych i osobowościowych, ich umiejętności, systemu wartości. Dążenia pracowników określane są przez wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenie zawodowe, zajmowana pozycja w pracy, obowiązujące tam wzorce kulturowe. Istotne znaczenie w tym względzie ma także środowisko społeczne, z którego wywodzą się pracownicy. Im większe zróżnicowanie podwładnych pod względem przekonań i postaw tym trudniej jest motywować.

Proces motywacyjny mogą komplikować również nabyte doświadczenia w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, gdy np. w przeszłości po wykonaniu zadania nie otrzymali korzyści współmiernych do osiągniętych efektów.

Środki motywacyjne to narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania. Najczęściej wyodrębnia się następujące grupy środków:

1. środki przymusu - stosowane w procesie motywacyjnym zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego; opierają się na strachu i karach; nie pozostawiają miejsca na interesy i oczekiwania pracownikó; przyjmują formę rozkazu, nakazu, zakazu, polecenia i zalecenia; u ich podstawy tkwią wszelkiego rodzaju normy, instrukcje oraz inne zewnętrzne uregulowania; są najczęściej stosowane i przynoszą spodziewany efekt w sytuacjach zagrożenia, w sytuacjach wymagających szybkiego działania.

2. środki zachęty - mogą przyjąć formę wzmocnienia czy pobudzenia doraźnego; mają charakter długotrwałego działania; należą do najczęściej stosowanych w procesie motywacyjnym; przez nagrody materialne i niematerialne oraz specyficzny układ kar oferowanych za określone zachowanie - wzbudzają zainteresowanie pracą; w odróżnieniu od środkó przymusu pozostawiają one pracownikom margines swobody (decyzja co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania); wśród środków zachęty można wymienić odpowiednie sposoby podziału zadań, płace, premie, nagrody, świadczenia, przywileje, komfort psychiczny i fizyczny, itp.

3. perswazja - jest środkiem oddziaływania na sferę umysłową człowieka; wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków, uczuć; zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego; cele i zadania są uwzględniane a nie narzucane z góry; perswazja pozbawiona jest elementu nakazu; odwołuje się do motywacji wewnętrznej; ma charakter emocjonalny lub racjonalny; może przyjąć formę apelu, wmawiania, propagandy. konsultacji, negocjacji, doradztwa, sugestii, informowania; jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne środki motywowania; jej rola rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia i kwalifikacji pracownikó oraz ze wzrostem potrzeby ich uczestnictwa w procesie decyzyjnym.

3.3.1. Motywowanie poprzez płace

Wynagrodzenie zajmuje szczególne miejsce w systemie motywowania pracowników co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa. Wynagrodzenie determinuje więc możliwość nabywania pożądanych dóbr służących do zaspokajania różnorodnych potrzeb ludzi. Wynagrodzenie pełni również funkcję kosztową stanowiąc dla organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności, wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest rónież rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę, pełni więc funkcję motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację.

Obok płacy zasadniczej premia ma podstawowe znaczenie motywacyjne. Wynika to z faktu, iż premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż jego płaca zasadnicza. Premia stanowi główny element ruchomej części wynagrodzenia pracownika. Jest powszechnie stosowana jako motywator płacowy. Nie oznacza to jednak, że systemy płacowe bezpremiowe nie mogą zapewnić skutecznego motywowania. Na pracowników mogą bowiem działać motywatory zewnętrzne, np. bezrobocie, oraz wewnętrzne - mieszczące się w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi, które w określonej sytuacji mogą skutecznie zapewnić pożądany poziom motywacji do pracy.

W aspekcie motywatorów finansowych należy jednak zwrócić uwagę na problem użyteczności pieniądza. Mianowicie przyjmuje się, że użyteczność pieniądza zmienia się w zależności od ilości pieniędzy już posiadanych. Znaczy to, iż jeżeli pracownik jest osobą majętną, a jego wynagrodzenie wynosi 3000 zł., to 100 zł. premii będzie dla niego wątpliwym motywatorem. Inaczej będzie w przypadku osoby, która „ledwie wiąże koniec z końcem”, jej wynagrodzenie wynosi 600 zł. Dla takiej jednostki 100 zł. w formie premii czy też podwyżki zapewne okaże się jedynym skutecznym narzędziem motywacyjnym.

Reasumując należy stwierdzić, że menadżer decudując się na finansową formę motywacji powinien odpowiedzieć sobie na pytatnie o jej trafność. W stosunku do niektórych pracowników istnieje bowiem granica, ze którą kończy się efektywność motywatorów finansowych i należy wobec nich zastosować pozafinansowe formy motywacji.

3.3.2. Pozafinansowe narzędzia motywacji

1. Motywowanie przez partycypację.

Niezwykle istotnym aspektem efektywnego funkcjonowania każdej organizacji jest angażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji czy rozwiązywania problemów a więc w szeroko pojęty proces zarządzania. Jest to dość powszechny trend we współczesnych firmach. Twierdzi się nawet, iż sprawność organizacji nue jest wynikiem sparwaności poszczególnych jej części ale wzajemnych pomiędzy nimi oddziaływań. Proces włączania podwładnych w podejmowanie decyzji w organizacji nosi nazwę partycypacji.

Należy rozróżnić tu kilka rodzajów partycypacji. Przede wszystkim wyróżnia się partycypację rzeczywistą i partycypację postrzeganą. Partycypacja rzeczywista jest to stopień faktycznie wywieranego wpływu przez pracownika na decyzje podejmowane w firmie. Natomiast partycapcja postrzegana odnosi się do subiektywnego przeświadczenia pracownika o stopniu wywieranego przez niego wpływu. Niekiedy jest tak, iż partycypacja rzeczywista jest równa partycypacji postrzeganej, a więc stopień faktycznie wywieranego przez pracownika wpływu na proces zarządzania jest tożsamy z jego przeświadczeniem na ten temat. Często jednak istnieje rozbieżność między partycypacją rzeczywistą a postrzeganą. Mianowicie pracownikowi wydaje się, iż jego wpływ na funkcjonowanie organizacji jest znaczny (wysoki stopień partycypacji postrzeganej), w rzeczywistości jednak jest on niewielki albo żaden. Może również zdarzyć się tak, że w opinii pracownika jego wpływ na proces zarządzania jest znikomy (niski stopień partycypacji postrzeganej), jednak faktycznie okazuje się, iż jest on bardzo duży.

Należy ponadto odróżnić partycypację formalną od nieformalnej. Partycypacja formalna wynika z przepisów, regulaminów i norm przyjętych w danej organizacji. Tworzone są np. odgórnie określone zespoły czy koła władne do podejmowania decyzji czy rozwiązywania problemów. Partycypacja nieformalna natomiast opiera bardziej na interpersonalnych kontaktach między pracownikami, związkach sympatii oraz chęci współdziałania. Z przeprowadzonych badań wynika, że w opinii samych pracowników właśnie partycypacja nieformalna jest bardziej pożądana i może mieć znaczenie motywujące.

O skuteczności partycypacji jako narzędzia motywacji decyduje kilka czynników.Przede wszystkim fakt przynależności do grupy podwyższa poziom identyfikacji pracownika z organizacją a tym samym zwiększa jego skłonność do efektywnego wykonywania zadań. Włączając podwładnych w proces podejmowania decyzji zachęca się ich do podejmowania odpowiedzialności za powierzone im zadania.

Jak donoszą badania, znaczenie partycypacji jako narzędzia motywacji jest postrzegane przez pracowników jako przeciętne. Wynika to prawdopodobnie z obawy przed odpowiedzialnością czy niechęci do wykonywania zadań ponad swój zakres obowiązków. Należy więc przed zaangażowaniem pracowników upewnić się czy akurat te osoby posiadają odpowiednie predyspozycje i chęci do angażowania się w pracę grupową.

Istnieje jeszcze jeden czynnik, który należy rozważyć przed podjęciem decyzji o włączeniu grupy w procesy podejmowania decyzji. Są to mianowicie wszelkie psycho-społeczne procesy mogące w grupie zaistnieć i w dużym stopniu determinować jej funkcjonowanie.

Przywódca, który zdecydował się na włączenie grupy w proces podejmowania decyzji musi więc dokładnie przeanalizować ewentualne zyski i straty z tego płynące. Musi on być świadom tych psychologicznych i społecznych procesów zachodzących w grupie. Konsekwencje tych procesów mogą mieć bądź pozytywne bądź też negatywne konsekwencje dla funkcjonowania organizacji. Istnieją również czynniki, których konsekwencje determinowane będą bezpośrednio działaniami podejmowanymi przez przywódcę.

Do czynników będących aktywami grupowymi należą przede wszystkim:

- wiedza - grupa dysponuje większą ilością informacji niż jednostka; każdy członek grupy posiada własne opinie i poglądy na określone tematy, różne kryteria interpretowania zaistniałych faktów co w konsekwencji skutkować może wypracowaniem bardziej racjonalnego i kompleksowego rozwiązania problemu;

- ponadto, w grupie istnieje szansa porównania wielu możliwych stanowisk, jeżeli chodzi o rozwiązanie danego problemu oraz wyboru tego rozwiązania i sposobu działania, które lepiej pasują do danego problemu niż te, które dotychczas stosowaliśmy;

- konsekwencją pracy grupy jest również większa akceptacja przyjętego rozwiązania (gdyby decyzję podjęła jednostka musiałaby ona przekonywać innych, że jest to słuszna decyzja; członkowie grupy, którzy zaakceptowali decyzję będą mieli poczucie odpowiedzialności za wprowadzanie jej w życie);

- osoby uczestniczące w grupowym podejmowaniu decyzji rozumieją dlaczego przyjęto takie a nie inne rozwiązanie;

Do czynników będących pasywami grupowego podejmowania decyzji należą:

- presja społeczna - jednostka często ulega myśleniu grupowemu i zmienia własne poglądy pod wpływem innych;

- walencja decyzji - nadmierne koncentrowanie się grupy na pojedynczym rozwiązaniu w taki sposób, że kiedy pojawi się rozwiązanie konkurencyjne najczęściej nie jest brane pod uwagę;

- dominacja silnej jednostki, która narzuca całej grupie swój sposób myślenia oraz poglądy;

Trzecim rodzajem czynników istotnych z punktu widzenia efektywności grupowego podejmowania decyzji są te, których konsekwencje zależeć będą w głównej mierze od zachowania przywódcy. Należą do nich:

- niezgoda - może doporowadzić bądź do napięć wśród członków zespołu, bądź też do rozwiązania konfliktu; zadaniem przywódcy jest w tej sytuacji wykorzystanie niezgody w kierunku generowania nowych pomysłów rozwiązań oraz przeciwdziałanie napięciom;

- ryzyko - grupy są bardziej niż jednostki skłonne do podejmowania ryzyka; podjęcie ryzyka jest czynnikiem sprzyjającym zmianie, ale zmiana ta może mieć konsekwencje zarówno negatywne, jak pozytywne; zadaniem przywódcy jest tu umiejętne wykorzystanie aktywów grupowych, minimalizując przy tym pasywa - co z kolei podwyższa jakość podejmowanych decyzji;

- czas - grupa potrzebuje więcej czasu na podjęcie decyzji niż jednostka; jeśli więc istnieją pewne wymogi czasowe przywódca powinien zrezygnować z grupowego podejmowania decyzji.

Niezwykle niebezpiecznym procesem, który w trakcie grupowego podejmowania decyzji może zaistnieć i zdezorganizować pracę grupy jest syndrom grupowego myślenia. Ogólnie rzecz ujmując polega on na dążeniu członków grupy do maksymalnej zgody i jednomyślności, nawet jeśli prowadzi to do rozwiązań szkodliwych, mało efektywnych. Syndrom grupowego myślenia dotyczy przede wszystkim grup spójnych często o charakterze eksperckim. Typowymi przejawami SGM są:

• iluzja wszechmocy i bezrefleksyjna wiara w sukces;

• minimalizowanie znaczenia pojawiających się wątpliwości i kontrargumentów;

• wiara w moralność grupy;

• postrzeganie osób, które nie są członkami grupy jako przeciwników ;

• wymóg bezwzględnej lojalności od wszystkich członków grupy;

Syndrom grupowego myślenia jest zjawiskiem niezwykle niebezpiecznym. W momencie pojawienia się go w grupie przywódca powinien rozważyć wprowadzenie do grupy osoby, której zadaniem będzie krytykowanie i wysuwanie kontrargumentów w odniesieniu do wszelkich pojawiających się rozwiązań. Może to rzucić nowe światło na omawiane problemy a tym samym uchronić grupę przed przyjęciem rozwiązania nieodpowiedniego i nieracjonalnego.

2.Motywowanie przez cele.

Proces realizacji określonych zadań i celów w organizacji może być również narzędziem motywującym pracownika. Cele te muszą jednak spełniać określone kryteria. Przede wszystkim powinny być one jasno i precyzyjnie sformułowane. Pracownik musi wiedzieć jakie zadanie ma wykonać, jakie są kolejne etapy jego realizacji. Ponadto, muszą być ustalone procedury realizacji zadania oraz kryteria jego oceny.

Aby cel mógł spełniać swoją motywacyjną rolę musi on być przede wszystkim atrakcyjny dla pracownika, musi realizować jego potrzeby i odwoływać się do poziomu jego aspiracji. Powinien również uwzględniać kwalifikacje pracownika. Niedopasowanie osoby do zadania może skutkować po pierwsze niekompletnym bądź niewłaściwym wykonaniem zadania, a po drugie powstaniem niskiej samooceny u pracownika. To, z kolei zapewne nie będzie miało motywujących pracownika konsekwencji, może przybrać nawet demotywacyjny charakter.

3. Motywowanie przez wzbogacanie treści pracy.

Treść zadania, które wykonuje pracownik może również stać się narzędziem motywacyjnym w ręku menadżera. Istnieje kilkapodstawowych elementów zadania, które w istotny sposób determinują motywacyjne zachowanie pracownika. Należą do nich przede wszystkim:

1. całościowy lub fragmentaryczny charakter zadania;

2. procedury realizacji

3. możliwość uzyskania informacji zwrotnej

4. znajomość kryteriów wykonania i oceny zadania

5. miejsce realizowanego celu w strukturze celów organizacji

Czynnikiem motywującym w tej mierze będzie zapewne całościowy charakter wykonywanego zadania. Jeżeli pracownik ma możliwość aktywnego uczestniczenia we wszystkich etapach realizacji zadania: etapie przygotowawczym, wykonawczym i ewaluacyjnym, ma pełny ogląd sytuacji, z pewnością dostrzeże swoją istotną rolę w tym procesie, co z kolei wyzwoli w nim pozytywną motywację. Również możliwość wykazywania określonego zakresu inwencji twórczej, możliwość samodzielnego doboru procedur realizacji celu może mieć znaczenie w kontekście motywacji. Pracownik ma bowiem świadomość, że jego kwalifikacje merytoryczne ale również jego pozucie odpowiedzialności za wykonywane zadanie zostało dostrzeżone i docenione.

Niezwykle istotną z punktu widzenia motywacji jest możliwość uzyskania informacji zwrotnej od przełożonych. Ma to duże znaczenie zaróno merytoryczne, jak i psychologiczne. Po pierwsze, informacja zwrotna pozwala ustalić i doprecyzować ewentualne niejasności czy niezrozumienia, które pojawiły się w trakcie realizacji zadania. Po drugie natomiast, sprawia, że pracownik ma świadomość, iż nie jest tylko bezosobowym elementem w organizacji ale, że jego działania są widoczne i ważne z punktu widzenia jej funkcjonowania. Ma z tym związek również kolejny element określający miejsce wykonywanego zadania w ogólnej strukturze celów firmy. Jeżeli pracownik dostrzega znaczenie i miejsce tego czym się zajmuje w misji firmy wzbudzi to i podtrzyma zaróno jego idebtyfikację z nią jak rónież pozytywną motywację do wykonywania kolejnych zdań.

Jak widać istnieje wiele pozafinanasowych narzędzi motywacyjnych. Przed wyborme jednak któregoś z nich należy zdać sobie sprawę z tego, iż motywacja jest procesem silnie zindywidualizowanym, a narzędzia i techniki motywacji powinny być dostosowane do konkretnych, indywidualnych jednostek.

3.4. Motywacja a typy pracownicze w organizacji

Konstruując proces motywacji w organizacji powinno się postawić pytanie do kogo ten proces ma zostać skierowany? Jak wiadomo, każdy człowik jest swoistym indywiduum dlatego to, co dla jednej osoby będzie pożądane i będzie wzbudzało motywację w stosunku do innej odniesie zupełnie odwrotne skutki. Warto więc, z punktu widzenia menadżera, zidentyfikować określone typy charakterystyczne wśród swoich pracowników aby zastosowane techniki motywacji okazały się skuteczne.

Ludzie w sytuacji pracy reprezentują różne postawy, kierują się odmiennymi motywami działania. Stwierdzenie to stało się podstawowym założeniem klasyfikacji typów pracowniczych zaproponowanej przez Gravesa. Wyodrębnił on sześć typów postaw ludzkich w sytuacji pracy:

1. typ plemienny - są to pracownicy, którzy wykonują proste, rutynowe zadania, poddają się kierownictwu w ustalaniu procedur realizacji celów, często nie potrafią samodzielnie podejmować decyzji

2. typ egocentryczny - to pracownicy ceniący sobie swoją pracę z tej racji, że uważają za pożądaną i dobrze skonkretyzowaną; nie miewają wątpliwości przy wykonywaniu określonych zadań;

3. typ konformistyczny - są to ci pracownicy, którzy przede wszystkim przestrzegają ustalonych procedur, reguł oraz przepisów;

4. typ manipulatywny - to osoby, które cenią sobie w pracy różnorodność zadań i możliwość wyróżniania się w grupie współpracowników;

5. typ socjocentryczny - są to pracownicy nastawieni na współpracę z innymi, stawiający sobie i realizujący określone cele, gotowi do pomocy;

6. typ egzystencjalny - należą do niego pracownicy, dla których pieniądze nie są motywatorem w ich działaniach, interesują się natomiast w znacznym stopniu treścią pracy i problemami z niej wynikającymi.

Przedstawiona typologia nawiązuje zarówno do teorii potrzeb A. Maslowa, jak i dwuczynnikowej teorii motywacji F. Herzberga. Można tu również znaleźć odniesienie do koncepcji McGregora, gdzie trzy pierwsze przedstawione powyżej typy odnoszą się do koncepcji X, natomiast trzy ostatnie do koncepcji Y.

W każdej organizacji można odnaleźć wszystkie opisane typy pracowniczej. Sądzić można, iże nie należy dokonywać ich wartościowania i próbować wykazać, które z nich są pożądane a tym samym dobre, a które nie. Każdy z nich może być użyteczny w określonych sytuacjach. Na przykłąd typ plemienny najlepiej nadaje się i tym samym będzie przejawiał najwyższą efektywność przy wykonywaniu prostych, ustrukturyzowanych zadań, natomiast typ przykładowo socjocentryczny wykaże najwyższą efektywność przy grupowym rozwiązywaniu problemów. Podbnie należy rozważać w tym kontekście problem motywacji. Inne motywatory będą skuteczne wobec typu egzystenclanego, na przykład urozmaicenie treści pracy, a inne wobec typu manipulatywnego, na przykłąd możliwość wprowadzania innowacji do swojej pracy.

Inną klasyfikację typów pracowniczych zaproponował Odiorno. Stwierdził on, iż w organizacji można zidentyfikować pięć podstawowych typów pracowniczych:

1. gwiazdorzy - to ludzie, którzy wyróżniają się w swojej pracy, chętnie podejmują trudne problemy, poszukują nowych rozwiązań; cenią sobie uznanie i oczekują realizacji swoich pomysłów przez innych;

2. konie pociągowe - są to bezimienni pracownicy sumiennie wykonujący codzienne obowiązki; potrzebują stabilizacji i spokoju;

3. sportowcy - pracownicy, którzy pracują zrywami, ponadto chętnie uczestniczą w aktywnym życiu firmy

4. uczniacy - nowo zatrudnieni pracownicy, wymagający pomocy i przeszkolenia;

5. pniaki - osoby o niskim poziomie aspiracji, często niskich kwalifikacjach, mało przydatni przy realizacji zadań.

Również i w tym przypadku nie powinno się dokonywać wartościowania zaprezentowanych powyżwj typów pracowniczych z punktu widzenia ich pozytywnego czy negatywnego charakteru a jedynie z punktu widzenia ich przydatności w organizacji. Można przypuszczać, iż każdy z tych typów może być odpowiedni w różnych sytuacjach. I tak np., konie pociągowe to osoby, które najlepiej znajdą się w realizacji zadań prostych, zrutynizowanych, z konkretnymi odgórnymi instrukcjami odnośnie procedur realizacji celów. Osoby, które są typem gwiazdora zapewne najefektywniejsze będą jako reprezentanci firmy na zewnąrtrz, a więc w public relations.

Wydaje się, że jednostka, która jest typem sportowca wykaże wysoką skuteczność przy wykonywaniu zadań okresowych, nie wymagających długookresowej mobilizacji.

Rozumienie typów pracowniczych z punktu widzenia procesu motywacji w organizacji ma niezwykle istotne znaczenie. Każdy menadźer powinien bowiem zdawać sobie sprawę z faktu, iż aby wykorzystane motywatory były skuteczne, należy je dostosować do indywidualnego pracownika. Istotną rolę odgrywają tutaj opisane w niniejszym opracowniu zmienne indywidualne, takie jak osobowość oraz identyfikacja typu pracowniczego z jakim menadżer ma do czynienia. Należy tu zwrócić uwagę jeszcze na jedną kwestię. Mianowicie, nie należy traktować przedstawionych powyżej klasyfikacji typów pracowniczych w sposób rozłączny. Określona osoba zazwyczaj nie reprezentuje wyłącznie jednego z typów. Często bywa tak, iż cechy konkretnego typu są dominujące, innych zaś nie. Jednak można przypuszczać, że cechy innego typu mogą zacząć dominować u danej jednostki w momencie zmiany okoliczności , w których się znajduje. W konsekwencji może się okazać, że motywatory, które wydawały się być skuteczne wobec pracownika w określonych okolicznościach mogą przestać motywować tegoż pracownika w innych okolicznościach. Wynika z tego, iż każdy proces motywacji jest swoistym wyzwaniem dla menadżera, i za każdym razem musi on dokładnie zanalizować sytuację zanim podejmie decyzję odnośnie wykorzystanych narzędzi motywacyjnych.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---