SIX SIGMA - koncepcja doskonalenia jakości
SIX SIGMA jest metodą opierającą się na pozyskiwaniu danych w celu osiągnięcia niemal perfekcyjnej jakości. Zakłada identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem.
Dyrektor Generalny General Electric - Jack Welsh w raporcie do akcjonariuszy przedstawił w następujących słowach podejście kierownictwa tegoż przedsiębiorstwa do Six Sigma: „Postrzega się nas jako trochę niezrównoważonych w zakresie wprowadzenia Six Sigma. Jest to słuszny komentarz. Jesteśmy.”.
Six Sigma jest jednym z ciekawszych podejść do problemów zarządzania jakością, a przez to zarządzania funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, w obecnych czasach. Six Sigma została stworzona przez Motorole w latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku. Obecnie korzysta z niej wiele międzynarodowych koncernów, w tym np. wspomniany już General Electic, Caterpillar, czy Segate Technology. Six Sigma wywodzi się z przyjętej w Motoroli filozofii, która głosiła: „jakość nie może kosztować”. Postanowiono, że jakość można mieć za darmo, co więcej, darmowa jakość może generować olbrzymie pieniądze. Strategia Six Sigma definiuje jakość jako: „prawo do wartości”. Oznacza to, że klient oczekuje od dostarczonego mu wyrobu pewnej wartości, czyli pewnych pożądanych cech użytkowych, za które gotów jest zapłacić. Z drugiej strony przedsiębiorstwo ma również prawo oczekiwać od wyrobu dużej wartości, czyli wyrób nie może nas kosztować, musi „zarabiać” pieniądze.
Six Sigma to przedstawiając w skrócie: metoda oparta na pozyskaniu jak największej liczby danych w celu późniejszego wykorzystania ich do osiągnięcia maksymalnej jakości. Cechą charakterystyczną Six Sigma jest to, że pozwala ona na wychwycenie i pełną identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem.
Koncepcja ta, pozwala na zbadanie wszelkich występujących w przedsiębiorstwie procesów, takich jak np.:
projektowanie,
kooperacja,
serwis i usługi,
produkcja,
szkolenia itd.
Six Sigma bierze pod uwagę wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wprowadza pojecie nowej miary, jakim jest „defects per milion opportunities”, - czyli liczba defektów na milion możliwości. Dokładne sprecyzowanie tej jednostki zostało wyprowadzone z pojęcia: „defects per unit” - czyli liczba defektów na jednostkę. Liczba defektów na jednostkę jest to: różnica liczby znalezionych defektów, wśród jednostek przebadanych i liczba jednostek przechodzących przez badanie. Samą miarę „liczby defektów na milion możliwości” otrzymujemy mnożąc liczbę „defektów przez 1 milion, a następnie uzyskany w ten sposób wynik mnożąc przez średnią możliwości wystąpienia defektów.
Różnice pomiędzy Six Sigma, a starszymi stosowanymi koncepcjami zarządzania jakości w przedsiębiorstwie wynikają z tego, że metoda ta skupia się na:
zdefiniowaniu miary satysfakcji klienta (i to na każdym etapie procesu),
wykorzystaniu w ten sposób uzyskanych wyników do systematycznej redukcji czasów przebiegów cyklów stosowanych w przedsiębiorstwie,
określenia poziomu wskaźnika „liczby defektów na milion możliwości”.
Dla przykładu można to zobrazować słowami pana R. Karaszewskiego: „W latach dwudziestych procesy produkcyjne osiągały poziom Three Sigma - oznaczający występowanie 0,27% defektów. W takim przypadku wskaźnik DPMO wynosił 66,810. Obecnie większość przedsiębiorstw znajduje się na poziomie Four Sigma, dla tego poziomu wskaźnik DPMO równy jest 6,210, co w porównaniu do założeń Six Sigma - 3,4 DPMO, najlepiej obrazuje ta koncepcje”. Wynik na poziomie 3,4 DPMO, oznacza ze 99,99966% wyjściowych wyników przebiegu procesu jest wolne od defektów.
De facto Six Sigma powstała w odpowiedzi na konieczność wprowadzenia instrumentu, który udoskonalałby procesu produkcyjne. Jednakże rozwiązania wynikające z założeń Six Sigma są stosowane również w innych płaszczyznach działania firm np. w sprzedaży czy zarządzaniu zasobami ludzkimi. Pojęciem charakterystycznym w Six Sigma jest „defekt”, który jest definiowany w zależności od typu stosowanego procesu. Przykładowo defektem w płaszczyźnie zarządzania zasobami ludzkimi może być: obsadzanie wolnych stanowisk pracy w czasie trwania określonego przedziału czasowego - gdy taki cel nie zostanie zrealizowany mówimy wtedy o występowaniu defektu.
Six Sigma jest pięciostopniowym procesem osiągania wcześniej wyznaczonych celów. Składa się z następujących faz:
Definiowania.
Pomiaru.
Analizy.
Udoskonalenia.
Kontroli.
W literaturze fachowej, te pięć faz określane jest skrótem DMAIC- jest to skrót od wyrazów angielskich oznaczających powyższe fazy. Poniżej pokrótce je opisze.
Definiowanie = Define, na tym etapie poznajemy i opisujemy proces, przede wszystkim jego słabe strony. Określamy również cele, które należy osiągnąć. Narzędzia, które wykorzystywane na tym etapie to: diagramy przyczynowo-skutkowe, pusty wykres, kalkulator Six Sigma.
Pomiar = Measurement, to najważniejsze hasło Six Sigma. Pomiar jest jedynym sposobem obiektywnego poznania prawdy o procesie. Układ pomiarowy musi być w stanie mierzyć z dostateczną precyzją i dokładnością. Wyniki pomiarów wymagają jasnego przedstawienia i zanalizowania celem wydobycia z nich najważniejszych informacji. W fazie tej wykorzystuje się następujące metody statystyczne: statystki opisowe, wykres podsumowujący, wykresy ramka - wąsy, badania wyrywkowe, analiza mocy, dopasowanie rozkładu, wykresy szeregów czasowych.
Analiza = Analyze, analiza danych pod kątem uzyskania możliwości udokumentowania używanego sposobu działania, by uzyskać identyfikacje przyczyn występowania defektów, opracowania „linii odniesienia zdolności procesu”. Analizujemy zdobyte na etapie pomiaru dane w poszukiwaniu ogólnej wiedzy o procesie. Poszukujemy zależności przyczynowych i źródeł zmienności. Na tym etapie korzystamy z następujących metod: diagramy przyczynowo - skutkowe, test ”t” dla prób niezależnych, test ”t” dla prób zależnych, analiza przekrojowa, planowanie doświadczeń.
Udoskonalenie = Improvement, ingerencja w tok procesu np. produkcyjnego, po to by obniżyć poziom występowania defektów, czyli osiągnąć wyższy poziom sigma. W fazie „Improvement'u”, największy nacisk kładzie się na redukowanie poziomu odchyleń (faza ta, aby była skuteczna musi być kilkakrotnie powtarzana). Ważnym elementem tego etapu jest zaplanowanie, wykonanie i przeanalizowanie wyników doświadczeń nad kluczowymi wielkościami procesu. W etapie tym stosujemy następujące metody: karty kontrolne, wykres podsumowujący, tabele liczności, analiza Pareto, kalkulator Six Sigma, analiza przekrojowa, wykresy przekrojowe.
Kontrola = Control, po zakończeniu etapu wprowadzania nowych procesów, głównym celem Six Sigma stanie się ich ciągły monitoring, po to by utrzymać odpowiednio wysoki poziom jakości. Metoda, jaką wykorzystujemy w tym etapie to: karty kontrolne.
Six Sigma, to swoista kultura organizacyjna, motywująca ludzi do współpracy, po to by mogli wspólnie osiągnąć wyższy poziom efektywności i wydajności. Six Sigma to narzędzie otwierające drogę do celu wszystkich organizacji, jakim jest osiąganie PERFEKCJI we wszystkich prowadzonych przez nie działaniach.
Sukces Six Sigma jest bardzo uzależniony od zaangażowania we wprowadzenie i stosowanie tej koncepcji, wszystkich pracowników przedsiębiorstwa - od prezesa firmy począwszy na szeregowym pracowniku skończywszy. Jest oczywistym fakt, że całkowite zaangażowanie się we wprowadzenie do przedsiębiorstwa Six Sigma naczelnego kierownictwa pozwala pracownikom szeregowym zrozumieć, jak istotną jest współpraca wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w celu osiągania całkowitej i pełnej jakości. Należy pamiętać, że pracownicy osobiście angażujący się w Six sigma stają się jej największymi orędownikami. Rozwija ona w pracownikach poczucie solidarności, dumę, pewność siebie i profesjonalizm.
Kluczową rolę we wprowadzaniu Six Sigma odgrywają specjaliści zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Ich zadaniem jest dopilnowanie, aby w maksymalnym stopniu wykorzystać kapitał intelektualny firmy. W przypadku, w którym taki kapitał nie znajduje się w firmie, muszą pozyskać go z zewnątrz.
Osiągnięcie poziomu Six Sigma rozpoczyna się od stworzenia zespołów. Członkowie zespołów, powinni być dobrze zapoznani z problematyką i wytycznymi omawianej metody. Oprócz zespołów powoływane są również pracownicze grupy wspierające, w których część osób pracuje w pełnym wymiarze czasu pracy, po to by realizować każdy z projektów.
Następnym etapem są, liczne szkolenia przeprowadzane w firmie w celu zaangażowania wszystkich pracowników w Six Sigma oraz docelowo nakłonienie ich do traktowania działań podnoszących jakość jako część ich codziennej pracy.
Kolejnym krokiem po selekcji zespołów i przeprowadzeniu szkoleń jest ustalenie zachodzących w przedsiębiorstwie procesów oraz dokonanie identyfikacji naturalnych i nienaturalnych odchyleń w każdym z nich.
Six Sigma nie wskazuje jedynie środków zmniejszania odchyleń. Jest ona tak dopracowana, aby wręcz uniemożliwić ich ponowne pojawienie się. Gdyby jednak odchylenia pojawiły się wprowadzone mechanizmy zabezpieczające muszą natychmiast je zidentyfikować.
Prezentowana metoda niesie olbrzymie możliwości w zakresie: udoskonalania jakości, oszczędności w zakresie kosztów, satysfakcji klientów oraz rozwoju pracowników. Istnieje jednak zagrożenie, że Six Sigma może nie doprowadzić do zakładanych rezultatów. Sytuacja taka wystąpi w przypadku braku odpowiedniego zaangażowania, poświęcenia oraz konsekwencji w działaniu. Six Sigma nie jest, bowiem kolejnym programem poprawy jakości czy podniesienia wydajności, jest to powszechny wysiłek, który wymaga olbrzymiego zaangażowania i prawdziwej pracy zespołowej wszystkich pracowników organizacji. Właściwie wdrożona Six Sigma pozwala szybko uzyskać liczne wymierne efekty: motywację pracowników, morale, dumę, rozwój kariery oraz znaczny wzrost w wydajności i zyskowności. Problemem wielu organizacji gospodarczych jest właściwe, przynoszące właściwe rezultaty zarządzanie zasobami. Stosując Six Sigma podnosi się szybko i efektywnie poziom jakości, ponieważ w pełnym stopniu wykorzystuje się możliwości technologiczne, równocześnie kładąc duży nacisk na inwestycję w kapitał intelektualny stanowiący najbardziej wartościowy majątek nierzeczowy. Rezultatem tego, są produkty i usługi wykonane w krótszym czasie, taniej oraz lepiej. W praktycznej realizacji, Six Sigma jest zaplanowana do generowania poprawy zysków. Zyski te płyną z obniżki kosztów, wzrostu produktywności jak i wzrostu zadowolenia klientów.
Tabela 1. Korzyści wdrożenia Six Sigma.
Nazwa firmy (lata) |
Oszczędności (mld USD) |
Motorola (1986 - 2001) |
16 |
Allied Signal (1998) |
0,5 |
GE (1996 - 1999) |
4,4 |
Honeywell (1998 - 2000) |
1,8 |
Źródło: Witold Modliński „Sześć sigma - jako filozofia zarządzania”, Materiały seminaryjne: „Zastosowanie statystyki w praktyce zarządzania”, Łomianki, 2003.
Reasumując, Six Sigma jest ciągłym doskonaleniem i dążeniem do doskonałości w celu poprawienia efektywności i zwróceniu organizacji z nawiązką pieniędzy przeznaczonych na doskonalenie jakości działania całej organizacji. Koncepcja Six Sigma warta jest najwyższego zainteresowania ze strony teoretyków i praktyków zarządzania jakością. Praktyków w szczególności, gdyż zasadność tego zainteresowania została potwierdzona przez liczne wdrożenia (patrz tabela 1).
BIBLIOGRAFIA:
R. Karaszewski, „Problemy Jakości nr 6”, Sigma-NOT, Warszawa 2001.
T. Koch, K. Torczewski, „Problemy Jakości nr 4”, Sigma-NOT, Warszawa 2003.
W. Modliński, A. Walanus, Z. Jabłoński, „Zastosowanie statystyki w praktyce zarządzania” - materiały seminarium, Biuro Zarządzania Jakością, Warszawa 2003.
T. Bramorski, J. Łuczak, „Problemy Jakości nr 9”, Sigma-NOT, Warszawa 1996.
M. Harry, R. Shroeder, “Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
H. Plotkin, „Six Sigma:What it is and hown to use it”, Hardverd Management Update, June 1999.
M. Harry, R. Shroeder, “Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
R. Karaszewski, „Tylko dla liderów - sześć sigma”, Problemy Jakości nr 6/2001.
S.A. Marash, „Six Sigma: A quality philosophy for the next millennium”, Qualcon 2000, Sidney, s. 298-299.
R. Karaszewski, „Tylko dla liderów - sześć sigma”, Problemy Jakości nr 6/2001.
J.G. Hahn, W.J. Hill, „The impact of Six Sigma improvement- a glimpse into the future of Statistic”, American Statistician, August 1999.
J.A. Defeo, „Six Sigma:Road map for surviwal”, HR Focus, July 1999.
R. Karaszewski, „Tylko dla liderów - sześć sigma”, Problemy Jakości nr 6/2001.
A. Walanus, „Statystyka w sześć sigma” - materiały seminarium, Biuro Zarządzania Jakością, Warszawa 2003.
R. Karaszewski, „Tylko dla liderów - sześć sigma”, Problemy Jakości nr 6/2001.
T. Koch, K. Torczewski, „Sześć Sigma - nowe spojrzenie na doskonalenie jakości”, Problemy Jakości nr 4/2003.