SELEKCJA RYNKÓW ZAGRANICZNYCH I FORMY DZIAŁANIA NA NICH

Wybór rynków zagranicznych, etapy i metody

Podjęcie działań marketingowych na zagranicznych rynkach musi być poprzedzone ich selekcją, oraz doborem formy działania na tych rynkach. Wykonywanie tych czynności możliwe jest dzięki badaniom marketingowym rynków zagranicznych. Następuje selekcja rynków, ze względu na określone poprzednio kryteria i wybór rynków najkorzystniejszych. Należy jednak ocenić atrakcyjność rynków zagranicznych wykorzystując jak najwięcej zmiennych. Jedną z metod, która pozwoli uniknąć zafałszowań wyników badań jest metoda wieloczynnikowa. Na początku należy ustalić listę czynników atrakcyjności rynku, a więc:

• liczbę potencjalnych nabywców,

• dotychczasową sprzedaż określonych produktów na badanym rynku i jej zmiany w ciągu ostatnich kilku lat,

• liczbę konkurentów i ich udziały w rynku,

• jakość produktów konkurentów,

• ocenę produktów sprzedawanych na rynku z punktu widzenia klientów,

• ceny produktów konkurentów,

• działania promocyjne konkurentów,

• opinie konsumentów o produktach zagranicznych,

• regulacje prawne dotyczące wejścia na rynek zagraniczny,

• ograniczenia taryfowe i pozataryfowe dotyczące określonych produktów.

Następnie należy każdemu czynnikowi przypisać znaczenie w postaci wagi. Przyjmując równocześnie, że suma wag jest równa 10 punktom, a następnie ją podzielić i przyporządkować poszczególnym czynnikom.

Trzeci etap obejmuje ustalenie kryteriów oceny każdego z czynników atrakcyjności. Można przyjąć skalę np. od 0 do 5 punktów, gdzie 0 odzwierciedla wartości najniższe, a 5-wartości najwyższe. Każdy z czynników atrakcyjności jest oceniany wg tej skali.

Następnie, w ostatnim już etapie dokonuje się pomnożenia przyznanych wyżej ocen przez wagi i sumuje się wynik, otrzymując ostateczną ocenę.

Pozycję przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym można określić również wykorzystując do tego metody tj.:

• metoda wskaźnikowa,

• metoda portfelowa (BCG)

• metoda wieloczynnikowa

Metoda wskaźnikowa wykorzystuje wskaźniki udziału w rynku, występują one w dwóch postaciach:

-udziału sprzedaży produktów przedsiębiorstwa w całości sprzedaży tych produktów na rynku zagranicznym,

-relacji sprzedaży produktów przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym do sprzedaży produktów jego największego konkurenta

Wskaźnik ten co prawda przedstawia pozycję rynkową przedsiębiorstwa, jednak jest to wielkość nie wystarczająca dla określenia dokładnej pozycji.

Kolejną metodą pozwalająca na określenie pozycji przedsiębiorstwa na zagranicznym rynku jest metoda BCG. Opiera się ona na wskaźnikach: przyrostu sprzedaży i względnego udziału w rynku. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:
· udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa,
· przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,
· przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,
· udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta). Następnie wydziela się cztery grupy produktów:

-rozwojowe-o dużych przyrostach ww. wielkości ekonomicznych (tzw. dojne krowy -cash cow),

-ustabilizowane-o dużym udziale w rynku, ale małych przyrostach sprzedaży (tzw. gwiazdy -stars),

-o niepewnej przyszłości-o niskim udziale w rynku i małym przyroście sprzedaży (tzw. "znaki zapytania" -question marks),

-produkty schyłkowe-o małym, bądź spadającym udziale w rynku i spadającej sprzedaży (tzw. kule u nogi lub inaczej "psy"-dogs).

Również ta metoda nie daje nam pełnego obrazu pozycji przedsiębiorstwa, gdyż bierze ona pod uwagę tylko dwie zmienne, a nie uwzględnia wielu innych zmiennych uwarunkowań działań za granicą.

Najlepiej jest korzystać, tak jak w przypadku oceny atrakcyjności rynku, z metody wieloczynnikowej. Podobnie składa się ona z tych samych etapów postępowania. Tak więc przy ocenie pozycji przedsiębiorstwa ustalić należy następujące czynniki:

-jakość produktów i głębokość asortymentu przedsiębiorstwa,

-wysokość ceny w stosunku do ceny produktów konkurencyjnych,

-działania promocyjne i ich intensywność,

-liczba własnych punktów sprzedaży (obsługi klienta)

-wielkość sprzedaży produktów i jej zmiany,

-wielkość zysku ze sprzedaży produktów na rynku zagranicznym,

-ocena produktów dokonana przez nabywców.

Następnie nadaje się wagi poszczególnym czynnikom, ustala się kryteria ocen i dokonuje oceny tych czynników. W ostatnim etapie mnożymy wagi przez ustalone oceny i otrzymujemy ostateczną ocenę pozycji przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym.

Wybór formy działania na rynkach zagranicznych (internacjonalizacja)

Internacjonalizacja przedsiębiorstwa to proces polegający na włączaniu się przedsiębiorstwa w działalność gospodarczą poza krajem macierzystym. W prowadzeniu można wyróżnić kilka faz. W początkowej fazie internacjonalizacji przedsiębiorstwo koncentruje się na krajowym rynku, wykorzystując jednocześnie możliwość zawierania transakcji zagranicznych, następuje więc tzw. internacjonalizacja sprzedaży (eksport za pośrednictwem agenta, tworzenie przedsiębiorstw lub filii działających na obcym rynku). Następnym etapem ekspansji na rynek międzynarodowy jest zaangażowanie w działalność produkcyjną za granicą (internacjonalizacja produkcji), która odbywa się z wykorzystaniem form niekapitałowych ograniczających ryzyko oraz poprzez inwestycje bezpośrednie (kontrolowanie filii, montowni, własnych przedsiębiorstw). W tej fazie następuje transfer towarów ale także transfer kapitału, know-how i zasobów ludzkich.

Przejawem procesów internacjonalizacji jest zwykle ewolucja stosunków własnościowych, która znajduje wyraz w dywersyfikacji geograficznej kapitału akcyjnego czyli internacjonalizacja własności. Proces ten związany jest także z internacjonalizacją kadry kierowniczej.

Po dokonaniu selekcji i wyborze najkorzystniejszych rynków zagranicznych należy podjąć decyzje mające na celu wybór formy działania na rynku zagranicznym. Między innymi zależy ona od takich czynników jak:

-cel przedsiębiorstwa

-zasoby, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo,

-możliwej do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Formy internacjonalizacji z punktu widzenia zaangażowania kapitałowego, oraz personelu zarządzającego można podzielić na trzy rodzaje:

-handel zagraniczny i jego odmiany,

-formy kooperacyjne bez udziału kapitału, zaliczamy tu przekazywanie licencji, umowy franchisingowe, kontrakty na zarządzani, inwestycje „pod klucz”. Partnerzy nie łączą swoich kapitałów i nie powstaje w związku z tym przedsiębiorstwo wspólne.

-formy kooperacyjne z udziałem kapitału-to tworzenie wspólnych przedsiębiorstw (joint ventures ), tworzenie własnych przedsiębiorstw jako oddziały lub samodzielne spółki-córki. Za najbardziej zaawansowany sposób ekspansji na rynki zagraniczne uważa się tworzenie własnych filii na tych rynkach. Rozróżniamy tu tzw. integrację pionową wsteczną, gdy przedsiębiorstwo wchodzi na rynki zakupu, oraz tzw. integrację pionową wstępującą, gdy przedsiębiorstwo wchodzi na rynki zbytu.

Wg zaangażowania zasobów przedsiębiorstwa można dokonać podziału form działania przedsiębiorstwa za granicą w układzie kolejno następujących po sobie faz. I tak występują tu:

-wczesne fazy internacjonalizacji do których zaliczamy:

*eksport, oraz

*przekazywanie licencji

-fazy średniego zaawansowania:

*franchising, oraz

*joint ventures

-fazy głębokiego zaawansowania działań na rynku zagranicznym:

*zakłady produkcyjne,

*filie handlowe,

*spółki-córki.

Formy działania na rynkach zagranicznych możemy również rozpatrywać ze względu na ryzyko jakie one powodują, oraz kontroli jaka może być przez przedsiębiorstwo realizowana w przypadku przyjęcia konkretnej formy działania na rynku zagranicznym. Tak wiec, najmniejsze ryzyko występuje gdy przedsiębiorstwo korzysta z eksportu pośredniego, ryzyko to rośnie systematycznie i jest duże przy stosowaniu eksportu bezpośredniego i filii handlowej za granicą. Największe natomiast ryzyko występuje w przypadku formy własnego przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym. Jeśli chodzi o kontrolę, to najniższa jest przy wyborze eksportu pośredniego i wraz z kolejnymi formami internacjonalizacji rośnie. Jej zakres jest największy przy wykorzystaniu filii handlowej i własnego przedsiębiorstwa za granicą.

W związku z koniecznością posiadania na rynku zagranicznym instytucjonalnej lokalizacji można formy działania podzielić na dwie grupy:

-wymagająca takiej lokalizacji, a więc eksport i jego odmiany, handel wymienny, przekazywanie licencji oraz franchising,

-nie wymagająca lokalizacji, do której zaliczymy kontrakty menedżerskie, budowy zakładów „pod klucz”, filie handlowe, zakłady montażowe, zakłady produkcyjne.

Charakterystyka form działania na rynku zagranicznym

Działania eksportowe

Najczęściej wykorzystywaną formą wejścia na rynki zagraniczne jest eksport. Możemy wyróżnić:

-eksport pośredni

-eksport bezpośredni

-handel tranzytowy

-handel wymienny

Eksport pośredni, występuje wtedy, gdy producent sprzedaje swoje produkty za granicą, korzystając z jednego, lub więcej pośredników. Jest on podejmowany przez przedsiębiorstwo w przypadku, gdy:

-nie ma doświadczenia w działaniach na rynkach zagranicznych,

-nie dysponuje personelem, ani środkami finansowymi koniecznymi dla działań bezpośrednich na rynkach zagranicznych,

-rynek zbytu jest zbyt mały i nieopłacalny dla podjęcia działań samodzielnych.

Eksport tego rodzaju można powiedzieć, że uwalnia producenta od ponoszenia ryzyka związanego m.in. z badaniem rynku, wyborem kanału dystrybucji na rynku zagranicznym, czy też sposobem promocji swoich produktów. Nie wymaga on dużego zaangażowania kapitałowego ani osobowego. Trzeba się jednak liczyć z jego wadami do których możemy zaliczyć:

-brak kontroli nad przebiegiem towarów,

-brak bezpośredniego dostępu do nabywców towarów,

-przepływ informacji o zmianach na rynku zagranicznym może trwać zbyt długo, informacje mogą być zafałszowane lub może ich w ogóle zabraknąć,

-niższe przychody ze względu na marże pośredników.

Eksport bezpośredni polega na sprzedaży swoich produktów bezpośrednio przedsiębiorstwom zagranicznym, bądź też ostatecznym nabywcom. Wykorzystywany jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo stopniowo nabiera doświadczenia w działaniach na rynkach zagranicznych, posiada wykształcony odpowiednio personel oraz niezbędne środki finansowe na pokrycie m.in. działań spedycyjnych, transportowych, ubezpieczeniowych, budowy kanałów dystrybucji itp. Eksport tego rodzaju wymaga zdecydowanie zwiększonego zaangażowania kapitałowego i osobowego, jednak jego plusem jest wyeliminowanie wyżej wymienionych słabości eksportu pośredniego. Przedsiębiorstwo szybciej dostosowuje się do wymogów rynku zagranicznego. Dzięki braku marży pośredników i renty z tytułu pierwszeństwa na rynku osiągane są większe przychody. Następnie tworzy się własna filię handlową za granicą, wiąże się to ponoszeniem ryzyka, ale zwiększa się kontrola nad przepływem i sprzedażą towarów za granicą ( dla obniżki kosztów działania filii można sprzedawać poprzez nią produkty innego przedsiębiorstwa ”piggy-back eksport” ).

Eksport jest opłacalny, jeśli koszty produkcji na eksport plus dodatkowe koszty związane z eksportem byłyby mniejsze niż przeciętny koszt produkcji za granicą. Jeśli jest jednak inaczej, to należałoby podjąć decyzję o inwestycji za granicą.

Handel tranzytowy polega na tym, że pomiędzy eksportera a importera włącza się jako pośrednik przedsiębiorstwo z siedzibą w innym kraju. Przeważnie firmy takie znajdują się w sferach wolnocłowych.

Handel wymienny. Na skutek trudności finansowych występujących po stronie uczestników w handlu międzynarodowym, rozwinęły się następujące formy handlu wymiennego:

-barter- polegający na wymianie towarów za towary o jednakowej wartości po obu stronach kontraktu. Występuje pełna kompensata obrotów, nie ma przepływu środków finansowych.

-zakup kompensacyjny-jest to zobowiązanie eksportera do zakupu u importera określonych dóbr i usług. Nie musi występować równowaga obrotów, a swoje zobowiązanie eksporter może odsprzedawać firmie importującej towary, bądź usługi z kraju importera-strony umowy.

-kompensata powrotna-sprowadza się głównie do handlu dobrami inwestycyjnymi. Eksporter zobowiązuje się wobec importera do zakupu w przyszłości produktów wytwarzanych za pomocą wyeksportowanych przez niego dóbr inwestycyjnych. Są to z reguły umowy długoterminowe. Transakcja wiąże się z udzieleniem kredytu inwestycyjnego importerowi spłacanego wyrobami gotowymi lub surowcami.

-offset- polega na zobowiązaniu się eksportera do zakupów w kraju importera ściśle określonych towarów, najczęściej niezbędnych do realizacji transakcji eksportowej.

-switch- eksport towarów jest wyrównywany importem, rozliczeniem zajmuje się bank. W określonym terminie następuje wyrównanie stanu transakcji, a nadwyżka wierzytelności zostaje przez pośrednika sprzedana przedsiębiorstwu z innego kraju, które może dokonywać importu w kraju, gdzie powstało saldo wymiany towarowej.

Działania kooperacyjne niekapitałowe

Sprzedaż licencji

Jest to forma działania na rynku zagranicznym, odnosi się do sprzedaży za granicą prawa do częściowego lub pełnego korzystania z objętych patentem: wynalazków, wzorów użytkowych, znaków towarowych, technicznego i know-how.

Sprzedaż licencji następuje gdy:

-utrudniony lub uniemożliwiony jest eksport,

-wdrożenie licencji jest niemożliwe ze względu na brak środków finansowych,

-następuje starzenie się moralne przedmiotu licencji.

Do głównych korzyści sprzedaży licencji zaliczamy:

-niewielki zaangażowanie kapitałowe i osobowe za granicą,

-niewielkie ryzyko,

-dostęp do nowych rynków, chronionych przed eksportem,

-zwrot nakładów na badania i rozwój,

-rozszerzenie zakresu transferu techniki i sprzedaży w ramach umów towarzyszących sprzedaży licencji, w efekcie może nastąpić uzależnienie techniczne licencjobiorcy i licencjodawcy.

Sprzedaż licencji posiada również wady, do których możemy zaliczyć:

-ryzyko niezapewnienia wysokiej jakości produktów wytwarzanych na podstawie licencji przez licencjobiorców,

-ryzyko konkurencji ze strony licencjobiorcy,

-wysokie koszty nadzoru nad realizacją umowy licencyjnej, trudności w rozwiązywaniu sporów między stronami umowy.

Franchising

Sprowadza się do przekazania przez przedsiębiorstwo inicjujące w zamian za świadczenia pieniężne drugiej stronie uprawnień do wykorzystania ich dla własnej działalności. Do tych uprawnień zaliczamy m.in. korzystanie z marki przedsiębiorstwa inicjującego, nazwy firmy, sposobów produkcji, dystrybucji, zarządzania. Wyróżniamy dwa rodzaje franchisingu:

-bezpośredni, polegający na tym, że uprawnienia przekazuje bezpośrednio przedsiębiorstwo inicjujące na ściśle określony czas.

-subfranchising- powstaje w wyniku podpisania generalnej umowy franchisingu, zgodnie z którą druga strona nabywa uprawnienia do korzystania z przedmiotu umowy oraz reprezentowania na określonym terenie i w określonym czasie przedsiębiorstwa inicjującego a także zawierania kolejnych umów franchisingu na ten sam przedmiot umowy z następnymi uczestnikami sieci franchisingowej. Często zdarza się że przedsiębiorstwo-subfranchiser ma charakter przedsiębiorstwa joint venture z partnerem lokalnym. Przedsiębiorstwo inicjujące może również samo tworzyć sieć franchisingową stanowiącą jego własność, jednak wymaga ono dużych nakładów finansowych i doskonałej znajomości rynków zagranicznych.

Do korzyści jakie przynosi franchising zaliczamy:

-niewielkie nakłady kapitałowe i osobowe zaangażowane za granicą,

-szybki rozwój przedsiębiorstwa (obroty i zyski),

-możliwość wejścia na nowe rynki terytorialne,

-relatywnie łatwa i szybka kontrola partnerów-uczestników sieci franchisingowej,

-możliwość szybkiego dostosowania się do lokalnych warunków każdego z rynków.

Główne wady to:

-trudności w doborze partnerów ze względu na konieczność posiadania wykwalifikowanego personelu,

-trudności w utrzymaniu przez uczestników odpowiedniej jakości przedmiotu franchisingu,

-możliwość rezygnacji przez uczestników ze współpracy w ramach sieci po zdobyciu wiedzy i doświadczenia,

-możliwość występowania ograniczeń prawnych franchisingu.

Kontrakt menedżerski

Polega na stawianiu przez przedsiębiorstwo do dyspozycji na zagranicznym rynku swojemu partnerowi zespół ludzi dysponujących określoną wiedzą i doświadczeniem w zakresie kierowania firmą.

Kontrakt ten stosowany jest, gdy:

-przedsiębiorstwo realizuje inwestycję za granicą na zlecenie i po jej ukończeniu do czasu nabycia doświadczenia przez lokalny personel pozostawia swój zespół zarządzający wykonanym obiektom,

-przedsiębiorstwo przekazuje licencje i aż do zdobycia doświadczenia przez lokalny personel zrządza wykorzystaniem licencji przez własny zespół ludzi,

-przedsiębiorstwo utworzyło z partnerem zagranicznym joint venture i z powodu braku doświadczenia w zarządzaniu przez lokalny personel postawiło do dyspozycji własny zespół zarządzający,

-ze względu na trudności ekonomiczne przedsiębiorstwa zlecają innym kierowanie przez określony czas swoją firmą.

Bez zgody przedsiębiorstwa zlecającego zespół, który wykonuje kontrakt na zarządzanie, nie może podejmować poważniejszych decyzji inwestycyjnych i zaciągać długookresowych zobowiązań.

Inwestycje „pod klucz”

W tym przypadku całościowa realizacja inwestycji odbywa się za granicą, przy której wykorzystuje się sprzęt, wyposażenie, know-how, oraz personel wykonawczy inwestycji. Działania przedsiębiorstwa obejmują:

-stadia przedinwestycyjne,

-przygotowanie projektu technicznego,

-wykonanie inwestycji,

-rozruch,

-szkolenie załogi,

-kontrakt na zarządzanie.

Forma ta jest jedną z najlepiej rozwiniętych na rynku zagranicznym i ze względu na zakres czynności wymaga posiadania przez przedsiębiorstwo wielkich kapitałów i bardzo ścisłych powiązań z wieloma innymi przedsiębiorstwami, tj. doradztwa technicznego, finansowego, zaopatrzenia w produkty inwestycyjne, materiały, środki, narzędzia.

Działania kooperacyjne kapitałowe

Joint ventures

Jest to forma działania przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym polegająca na tym, że tworzone jest wspólne przedsiębiorstwo z niezależnym partnerem zagranicznym. Jest ono tworzone kiedy perspektywy ekonomiczne wejścia na nowy rynek są zadawalające, a utworzenie własnego przedsiębiorstwa jest niemożliwe ze względu na przepisy prawa lokalnego. Również brak wystarczającego doświadczenia i specyfika rynku zagranicznego są czynnikami sprzyjającymi tworzeniu joint ventures. Do wkładów partnerów można zaliczyć:

-aporty rzeczowe,

-środki pieniężne,

-know-how,

-znajomość specyfiki rynku zagranicznego, powiązania z kanałami sprzedaży w kraju i za granicą.

Konieczne jest tu rozgraniczenie zasobów i kompetencji między partnerami joint venture.

Biorąc pod uwagę udziały partnerów można wymienić następujące rodzaje joint ventures:

-większościowe, gdy jeden z partnerów, np. zagraniczny ma więcej niż 50% udziałów,

-mniejszościowe, gdy partner zagraniczny ma mniej niż 50% udziałów,

-parytetowe, gdy obaj partnerzy mają udziały po 50%.

Wyróżniamy również :

-wertykalne joint ventures-obejmujących przedsiębiorstwa z różnych ogniw kanału dystrybucji,

-horyzontalne-obejmujących przedsiębiorstwa działające na tym samym szczeblu w kanale dystrybucji.

Ze względu na dział gospodarki w jakiej działa przedsiębiorstwo wyróżniamy:

-handlowe,

-usługowe,

-produkcyjne.

Natomiast ze względu na czas trwania:

-powołane do realizacji określonego działania,

-na czas nieokreślony.

Do korzyści jakie niesie za sobą joint venture zaliczamy:

-zmniejszenie ryzyka działań na rynku zagranicznym,

-dostęp do tańszych surowców i siły roboczej,

-dostęp do nowych rynków,

-pokonanie barier handlowych wejść na rynek zagraniczny,

-zdobycie wiedzy i doświadczenia o rynku zagranicznym.

Zagrożenia to:

-wybór niewłaściwego partnera,

-w przypadku parytetowego joint ventures kłopoty z podejmowaniem decyzji strategicznych i taktycznych,

-konkurencja ze strony joint ventures dla partnera, w przypadku eksportu na rynku, na którym on już działa.

Alianse strategiczne

Są to sojusze, a więc luźne porozumienia, zawierane pomiędzy faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami w celu zdobywania grupowej przewagi konkurencyjnej. Spotykamy się tu z zachowaniem autonomii ich uczestników i łatwością z jaką mogą się wycofać z sojuszu. Dzięki aliansom strategicznym można wykorzystywać sieć dystrybucji partnera, dokonać połączeń potencjałów badawczych, wspólnie wykorzystywać zasoby, dokonywać standaryzacji produkcji.

Wyróżniamy następujące rodzaje aliansów strategicznych:

-komplementarne-łączą przedsiębiorstwa dla lepszego wykorzystania ich różnych funkcji przez każde z nich odrębnie,

-integracyjne-łączą przedsiębiorstwa dla wspólnego wytworzenia pewnych elementów, wykorzystywanych potem odrębnie przez każdego z uczestników,

-addytywne-łączą przedsiębiorstwa dla wytworzenia jednego produktu, co w rezultacie sprzyja zawieszeniu konkurencji między nimi.

Ze względu na utworzenie nowego przedsiębiorstwa można podzielić alianse strategiczne na:

-alianse w postaci spółek joint ventures-tworzony jest nowy podmiot prawa, wspólne przedsiębiorstwo, bardzo często tworzone dla wejścia na rynki o dużym stopniu ryzyka inwestycyjnego,

-alianse kapitałowe-polegają na wykupie części udziałów partnera przez drugą stronę aliansu,

-umowy o współpracy-są sformalizowaną formą aliansów strategicznych w dziedzinie badań i rozwoju, wspólnej produkcji czy dystrybucji. W umowach określa się zakres obowiązków i praw obu stron w różnych dziedzinach.

Biorąc pod uwagę zakres współpracy można wyróżnić:

-alianse kompleksowe, obejmujące wiele dziedzin działania,

-alianse skoncentrowane, odnoszące się do wybranej dziedziny działalności przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwo może również wybrać inna formę działalności na rynku zagranicznym, a mianowicie otwarcie własnego oddziału, np. w postaci zakładu montażowego lub produkcyjnego. Musi jednak wybrać czy ma to być oddział, czy spółka-córka.

Oddział jest w pełni własnością przedsiębiorstwa macierzystego i ono odpowiada w pełni za jego zobowiązania. Nie ma osobowości prawnej.

Spółka-córka jest także własnością przedsiębiorstwa macierzystego, a jego odpowiedzialność ograniczona jest do wysokości kapitałów spółki. Spółka ma osobowość prawną i jest odpowiedzialna za swoje zobowiązania.

Podsumowując, można przedstawić kolejność stosowania poszczególnych form działania na rynkach zagranicznych w powiązaniu z atrakcyjnością tych rynków i atutami konkurencyjnymi przedsiębiorstwa. Tak więc, gdy atuty konkurencyjne są słabe i niski jest poziom atrakcyjności rynku zagranicznego, to przedsiębiorstwo wybierze jako formę działania na nim eksport pośredni. W miarę wzrostu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwo przechodzi do wykorzystywania eksportu bezpośredniego oraz własnej filii handlowej. Gdy atrakcyjność rynków jest wysoka, ale pozycja przedsiębiorstwa słaba, to formą, jaką przedsiębiorstwo zastosuje na tych rynkach, będzie sprzedaż licencji, franchising, a także zakładanie wspólnych przedsiębiorstw z partnerami z rynków zagranicznych. Natomiast gdy rynki zagraniczne są bardzo atrakcyjne, a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa wysoka, to przedsiębiorstwo podejmuje na tych rynkach działania inwestycyjne w postaci budowy zakładu montażowego lub produkcyjnego w postaci oddziału, bądź spółki-córki.

Źródło: Wojciech Grzegorczyk „ Marketing na rynkach zagranicznych ” ( Biblioteka menedżera i bankowca, Warszawa 1998 ).

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

---