Politechnika Łódzka

Wydział Organizacji i Zarządzania

Kierunek: Zarządzanie i Marketing

Monika Cłapińska

Nr albumu 95298

Rola i zasady funkcjonowania

Franchisingu w firmach handlowych.

Praca dyplomowa - licencjacka

napisana w Instytucie Zarządzania P.Ł.

pod kierunkiem naukowym

prof. dr hab. Stefana Lachiewicza

Łódź 2001

Spis treści

Wstęp 3

1. Istota, cechy i formy prawne franchisingu 5

1. Pojecie, cechy i znaczenie franchisingu 5

2. Elementy umowy franchisingowej 19

3. Prawa i obowiązki dawcy oraz biorcy w umowie franchisingowej 26

2. Typy i formy franchisingu 38

1. Przedmiotowy podział działalności franchisingowej 38

2. Formy organizacyjne systemu franchisingowego 45

3. Inne rodzaje franchisingu i formy zbliżone do franchisingu 63

3. Analiza wyników badań przeprowadzonych wśród franchisingobiorców sieci „Saloniki Prasowe Kolporter S.A.” 77

1. Prezentacja badanej firmy 77

2. Formy współpracy z franchisingobiorcami oraz zasady ich pozyskiwania przez „Saloniki Prasowe Kolporter S.A.” 83

3. Wyniki wywiadów z franchisingobiorcami 88

Podsumowanie 91

Bibliografia 93

Spis rysunków 95

Załączniki 96

WSTĘP.

Franchising pojawił się w Polsce w 1990 roku najpierw
w restauracjach szybkiej obsługi, następnie handlu i usługach, co wynikało ze specyfiki tych dziedzin.

Minęło więc dziesięć lat od początków tej formy współpracy na rynku polskim. Nie jest ona jeszcze bardzo rozpowszechniona, choć jej popularność cały czas wzrasta. To właśnie było głównym powodem podjęcia pracy na temat franchisingu. Uważam, że przy dzisiejszej dosyć trudnych warunkach gospodarczych forma ta spełnia swoją rolę i stanowi szansę dla tych, którzy pragną prowadzić własną działalność. Poszukiwanie firm franchisingowych oraz przeprowadzenie badań pozwoliło na poznanie funkcjonowania franchisingu w rzeczywistości.

Celem pracy jest analiza roli i funkcjonowania sieci franchisingowych na rynku polskim. Taka współpraca stanowi ogromną możliwość i szansę na poprawienie warunków polskiej gospodarki, przede wszystkim na zmniejszenie bezrobocia oraz pozyskiwania wpływów z zagranicznych sieci handlowych.

Praca składa się z części teoretycznej (dwa pierwsze rozdziały)
i części praktycznej (rozdział trzeci). Rozdział pierwszy: „Istota, cechy
i formy prawne franchisingu” wyjaśnia pojęcie franchisingu, podaje jego cechy i znaczenie. Ponadto zawarty jest tutaj opis umowy franchisingowej
a także prawa i obowiązki dawcy oraz biorcy w umowie franchisingowej. „Typy i formy franchisingu” to tytuł kolejnego rozdziału. Omówione są w nim wszystkie formy i typy franchisingu z punktu widzenia przedmiotowego oraz organizacyjnego. Ponadto rozdział ten zawiera informacje na temat innych rodzajów franchisingu i form zbliżonych do franchisingu. Rozdział trzeci stanowi część praktyczną. Oparty jest o obserwacje funkcjonowania firmy Saloniki Prasowe Kolporter S.A. w Łodzi. Podane są tutaj szczegółowe opisy działalności wyżej wymienionej firmy, jej plany na przyszłość. Dodatkowo rozdział ten zawiera wyniki badań przeprowadzonych za pomocą wywiadu swobodnego. Osobami badanymi byli franchisobiorcy Saloników Prasowych.

Pracę kończy podsumowanie obejmujące najważniejsze wnioski
i wyniki analiz oraz badań.

Rozdział 1. ISTOTA, CECHY I FORMY PRAWNE FRANCHISINGU.

1.1 Pojęcie, cechy i znaczenie franchisingu.

Franchising określany jest często jako ,,system marketingu kooperacyjnego" lub jako „forma marketingowej kooperacji pionowej". Jego cechą wyróżniającą jest sprzedaż kompletnego systemu marketingowego. Franchising wiąże się z udostępnieniem przez jedną ze stron (franchisodawcę) drugiej (franchisobiorcy) praw do swego znaku towarowego lub usługowego oraz nazwy handlowej. Franchising ozna­cza zatem cały zakres stosunków ekonomicznych, w ramach których właściciel produktu, procesu lub nazwy zezwala innej firmie (osobie), na prowadzenie określonej działalności,
w zamian za pewną opłatę. Można wyróżnić dwa zasadnicze elementy konstytuujące instytucję franchisingu:

• pakiet praw własności przemysłowej lub intelektualnej związany ze znakami towarowymi, nazwami handlowymi, szyldami sklepowymi, wzorami użytkowymi i zdobniczymi, prawami autorskimi, know-how i patentami oraz

• czynność prawną jaką jest udostępnienie tego pakietu do korzystania w celu odsprzedaży dóbr i świadczenia usług końcowym użytkow­nikom.

Większość definicji rozpatruje franchising z punktu widzenia prawa. Znaczna ich część koncentruje się w opisie na sytuacjach, w których nastąpiło naruszenie przepisów lub zaufania konsumentów danego kraju, w związku
z zawiązaniem porozumienia franchisingowego. Najbardziej znane definicje znajdują się w dwóch typach uregulowań - w kodek­sach Deontologicznych Związków Franchisingowych (kodeksach etycz­nych) oraz prawie antymonopolowym. Precyzyjna i szeroka definicja franchisingu została sformułowana w Kodeksie Honorowym członków Niemieckiego Związku Franchisingowego (DFV):

„Franchising jest zor­ganizowanym systemem kooperacyjnych powiązań pionowych pomiędzy samodzielnymi w sensie prawnym przedsiębiorstwami na bazie umowy o charakterze ciągłym. System ten występuje na rynku w sposób jednolity i charakteryzuje się opartym na podziale pracy programem świadczeń, w którym uczestniczą partnerzy działający w tym systemie, oraz system wytycznych i działań kontrolnych, które mają na celu zapewnienie działań zgodnych z celami systemu. Program świadczeń franchisodawcy stanowi pakiet franchisingowy; opiera się on na koncep­cji zakupów, sprzedaży
i organizacji, wykorzystaniu praw własności przemysłowej i intelektualnej, kształcenia franchisobiorcy oraz obowiązku franchisodawcy do aktywnego
i realizowanego na bieżąco wspierania franchisobiorcy, a także stałego rozwijania tej koncepcji. Biorca działa we własnym imieniu i na własny rachunek; ma on prawo i obo­wiązek odpłatnego korzystania z pakietu franchisingowego. Jego wkład własny stanowi praca, kapitał oraz informacja."

Definicja ta została uzupełniona przez DFV poniższym katalogiem właściwości.

Katalog właściwości franchisingu obejmuje:

• system sprzedaży - zdecentralizowany, są to samodzielne pod względem prawnym placówki dystrybucji;

• program świadczeń - dawcy systemu (pakiet franchisingowy) korzystanie
  z praw własności intelektualnej i przemysłowej; jest to koncepcja zakupów, sprzedaży i organizacji, rozbudowa przedsiębiorstwa, stałe rozwijanie systemu, bieżące i aktywne wsparcie, - biorcy systemu - wkład pracy, wkład kapitałowy, obowiązek informowania;

• kooperacyjne powiązania pionowe - polegają na prężnej organizacji, intensywnej współpracy, występuje tu pionowy podział pracy, system kontroli i wytycznych;

• jednolite występowanie - nazwy/marki/znaki, wygląd, wspólna stra­tegia, zachowanie zgodne z normami systemu;

• samodzielność prawna - jest to inicjatywa przedsiębiorcy, we własnym imieniu i na własny rachunek;

• zobowiązanie o charakterze ciągłym - jest to długotrwała współpraca, prawa i obowiązki biorcy systemu, prawa i obowiązki dawcy sys­temu, regulacje dotyczące płatności.

Z kolei definicja franchisingu zawarta w prawie kalifornijskim opiera się na trzech elementach:

• uprawnieniu biorcy do włączenia się do sieci franchisingowej na podstawie planu marketingowego lub systemu opisanego w znacznej części przez dawcę,

• wyraźnemu określeniu, iż prowadzenie przedsiębiorstwa na bazie takiego planu lub systemu odbywać się będzie pod firmą, nazwą handlową, znakiem towarowym, symbolem, logo, reklamą czy in­nym handlowym symbolem dawcy franchisingu,

• zobowiązaniu biorcy do pośredniego lub bezpośredniego wnoszenia opłaty franchisingowej.

Europejski Kodeks Etyki Franchisingowej definiuje franchising jako „system marketingu dóbr i/lub usług i/lub technologii, oparty na ścisłej i ciągłej współpracy między prawnie i finansowo odrębnymi przedsię­biorstwami, franchisodawcą i jego franchisobiorcami, w ramach której franchisodawca nadaje swym franchisobiorcom prawo, a także nakłada obowiązek prowadzenia działalności zgodnie z koncepcją franchisodawcy. Prawo to upoważnia obliguje każdego franchisobiorcę w zamian za bezpośrednie lub pośrednie świadczenie finansowe, do wykorzystania nazwy handlowej i/lub znaku towarowego i/lub znaku usługowego, know-how, metod handlowych i technicznych, systemów proceduralnych i innych praw własności przemysłowej lub intelektualnej, przy zapew­nieniu stałej pomocy handlowej i technicznej, w ramach i na czas trwania pisemnej umowy franchisingowej, zawartej w tym celu między stronami.”

Udostępnienie do korzystania praw, stanowiących przemysłową lub intelektualną własność franchisodawcy, przybiera postać umowy fran­chisingu,

W literaturze franchising określany jest najczęściej jako metoda prowadzenia działalności gospodarczej i usługowej, polegającej na tym, że przedsiębiorstwo otrzymuje prawo do oferowania i sprzedaży okreś­lonych towarów i usług w ramach systemu marketingowego innego przedsiębiorstwa
z wykorzystaniem nazwy, znaków towarowych i do­świadczeń techniczno-organizacyjnych tego przedsiębiorstwa.

Franchising (franchise - przywilej, koncesja), to także sposób współpracy podmiotów gospodarczych, z których jeden posiada kapitał (franchising biorca), drugi zaś dysponuje sprawdzonymi metodami działania (franchising dawca). Inaczej mówiąc, określone przedsiębiorstwo udostępnia swoją wiedzę, technologię, znak firmowy i pomoc w zastosowaniach innemu przedsiębiorstwu, które otrzymując od franchising dawcy "sposób na przedsiębiorczość" zobowiązuje się do działania zgodnie z wynegocjowanymi
i zapisanymi w umowie zasadami.

Przedmiotem franchisingu może być procedura działalności usługowej, receptura i organizacja produkcji (know-how), marka firmy oraz inne elementy.

Jest kilka elementów wspólnych, które są podkreślane we wszystkich analizach dotyczących franchisingu. Jest jedna strona, którą reprezentuje przedsiębiorstwo (z reguły duże, nawet międzynarodowy koncern) mające wartość będącą przedmiotem franchisingu - nazywane franchisodawcą. Wartość ta bywa różna, począwszy od znaku towarowego, marki firmy, procedury produkcji do standardu i rozwiązania organizacyjnego czy know-how. Drugą stroną jest osoba lub kilka osób, które starają się o zezwolenie na eksploatację pokazanego wyżej przedmiotu franchisingu. Strona ta nazy­wana jest franchisobiorcą. Użytkownikiem jest zwykle mała firma, nie posiadająca znacznych kapitałów. Podstawowym elementem jest umowa regulująca stosunki między obiema stronami, w tym także kontrolę wykorzystania franchisingu.

Kolejnym elementem franchisingu jest opłata franchisingowa za udzielenie zezwolenia i korzystanie z przedmiotu franchisingu.

Zasadniczą ideą franchisingu jest wyjątkowość pomysłu, na którym opiera swoje funkcjonowanie franchisodawca. Nie musi to być naj­nowocześniejsza technologia, często jest to proste rozwiązanie organiza­cyjne, np. na prostym pomyśle opiera się idea fast food, na recepturze i organizacji sukces sprzedaży lodów. Pomysłodawca zwykle ubezpiecza swój pomysł przez otrzymanie patentu. Równocześnie nie chce anga­żować środków
w rozszerzenie rynków zbytu.

Definicje franchisingu można mnożyć praktycznie bez końca, gdyż zarówno w zagranicznym, jak i w polskim piśmiennictwie funkcjonuje ich wiele. Żadnej z nich nie można jednak uznać za dominującą. Wydaje się, że rację ma A. Koch stwierdzając, że przy wyborze definicji decydujące powinno być to, czy uwzględniono w niej kryterium pozwalające odróżnić franchising od innych, podobnych technik powiązań kooperacyjnych.

Jego zdaniem franchising jest metodą rozszerzania rynków zbytu określonego rodzaju aktywności gospodarczej poprzez zorganizowanie sieci jednolitych placówek, prowadzących tę aktywność na terenach oddalonych od siedziby organizatora sieci. Osoby trzecie prowadzą poszczególne punkty sieci na własny rachunek i we własnym imieniu. Organizator sieci udziela im odpłatnie zezwoleń na posługiwanie się znaną mu i sprawdzoną z sukcesem techniką działalności gospodarczej, zapewniając wszelką niezbędną pomoc przy jej wykorzystywaniu oraz na występowanie na zewnątrz pod oznaczeniami i emblematami, które w oczach odbiorców symbolizują renomę owej techniki działalności.

Podstawową korzyścią jaka odnosi franchisodawca przez podpisanie umowy franchisingowej z innymi przedsiębiorstwami jest rozbudowa własnego systemy marketingowego i rozszerzenie oddziaływania własnej nazwy i znaku firmowego bez poniesienia większych nakładów kapitałowych.

Franchisingowa metoda współpracy gospodarczej nie wymaga już dziś reklamy. Ogarnęła ona z dużym powodzeniem gospodarkę całego świata. Poniżej przedstawione zostały jedynie niektóre podstawowe walory prawno - gospodarcze systemów kreowanych według reguł instytucji i franchisingu. Należałoby również zaakcentować polityczno - gospodarcze znaczenie franchisingu. Jednym z polityczno - gospodarczych walorów tego systemu jest to, iż przyczynia się on do rozwoju niezbęd­nej w skali społecznej przedsiębiorczości kupieckiej i samodzielności gospodarczej. Istotną cechą tego systemu jest samoistność pod­miotowa obu jego uczestników.

Taki system umożliwia rozwijanie działalności gospodarczej i uzyskanie samodzielności przez osoby chcące założyć przedsiębiorstwa franchisingowe. Franchising, jako metoda współpracy gospodarczej, przyczynia się do rozbudowy rynku wewnę­trznego danego kraju i do zdobywania na nim odpowiedniej pozycji przez przedsiębiorców „stanu średniego". Zapewnia on także zaistnienie i działanie wielu przedsiębiorcom (kupcom i rzemieślni­kom) oraz umożliwia im rozwijanie własnej inicjatywy i pomysłowości.

Ponadto istota tej formy kooperacji gospodarczej zapewnia w szczególny sposób pojawienie się optymalnej kombinacji elementów autentycznej wolności gospodarczej z elementami pewnych powiązań prawnych. Taka współpraca nie niszczy walorów indy­widualnych, lecz łączy w racjonalny sposób funkcje działań centralnych i zdecentralizowanych. Wzmacnia ona zdolności konkurencyj­ne przy równoczesnym zachowaniu żywotności średniej warstwy ku­pieckiej
i rzemieślniczej w sferze struktur rynkowych (handlu i usług).

Doświadczenia zgromadzone w skali światowej na przestrzeni wie­lu dziesiątków lat dowodzą, że stosowanie franchisingu wykazuje tak­że liczne walory prawno - gospodarcze. Rozległe korzyści ekonomiczne występują zarówno po stronie podmiotów stosujących tę metodę współ­pracy gospodarczej (beneficjentów), jak i po stronie tych osób, które z niej korzystają (beneficjariuszy).

W omawianym aspekcie ogólnogospodarczym franchising łączy korzyści samodzielnej działalności gospodarczej małych przedsiębiorstw z interesami tych wielkich.

Czasem mówi się, że daje on możliwość połączenia w jeden system tego, co „najlepsze z dwóch światów”. W ramach wielkich systemów sprzedaży (np. Coca - cola, Mc Donald's) uzyskują możliwość odniesienia sukcesu również małe i średnie przedsiębiorstwa, które posiadają niewielkie zasoby kapitałowe i szukają dla siebie miejsca na rynku.

Twierdzi się, że franchising przynosi beneficjentowi korzyści gospodarcze prawie na wszystkich odcinkach działalności jego przedsiębiorstwa macierzystego. Dzięki zastosowaniu tego systemu osiąga ona to, że:

• zapewnia on sobie drogi rozprowadzania swoich produktów (towarów),

• umożliwia bezpośrednie dotarcie do nowych rynków oraz

• równomierne nasycenie tychże rynków swymi wyrobami (towarami).

• zdobywa w ten sposób obszary, do których nie docierałby przy zacho­waniu trybu tradycyjnego.

• pociąga to za sobą wzrost renomy (good will) wokół działalności gospodarczej jego przedsiębiorstwa.

Prawie naturalną konsekwencją zastosowania tej metody koopera­cji jest wysoki wzrost produktywności tego przedsiębiorstwa. Finalnym wyrazem staje się systematyczny wzrost obrotów i odpowiadających im zysków.

Istotą franchisingu jest standaryzacja. Wszyscy użytkownicy muszą dostosować się do określonego przez franchisodawcę standardu, przede wszystkim w zakresie:

• produktu lub proponowanej usługi; oznacza to, że muszą oferować dokładnie taki sam produkt;

• sposobu sprzedaży produktu lub oferowania usług klientom;

• wystroju i organizacji punktu sprzedaży lub drogi dostarczania usług.

Przed uruchomieniem działalności franchisodawca przeprowadza tzw. pilotaż w celu sprawdzenia koncepcji i or­ganizacji oferty franchisingowej na rynku. Doświadczenie zdobyte w pilotażu daje możliwości franchisodawcy przygotowania standardowego pakietu świadczeń i pomocy na rzecz biorców. Pakiet ten będzie udoskonalany w zależności od wymagań poszczególnego franchisobiorcy. Jest to tzw. pakiet franchisingowy.

Pakiet to oferta skierowana do potencjalnych franchisobiorców proponująca produkt lub usługę oraz warunki i możliwości utworzenia przedsiębiorstwa oferującego przedstawione produkty lub usługi.

Pakiet franchisingowy, nazywany także licencją franchisingową, stanowi istotę systemu franchisingowego, gdyż zawiera kompletną koncepcję prowadzenia działalności gospodarczej oferowaną przez franchisodawcę.

W skład standardowego pakietu franchisingowego wchodzą:

• znak towarowy,

• know how,

• podręcznik operacyjny,

• usługi świadczone przez franchisodawców na rzecz franchisobiorców,

• opłaty na rzecz franchisodawcy,

Poniżej omówiono poszczególne elementy pakietu franchisingowego na podstawie informacji zasięgniętych ze stron internetowych.

Znak towarowy

Definicję znaku towarowego zawierają przepisy ustawy o znakach towarowych z dnia 31 stycznia 1985 r. [Dz. U. z 1985 r., nr 5, poz. 17, ze zm.]. Zgodnie z tymi przepisami znakiem towarowym może być znak nadający się do odróżnienia towarów lub usług określonego przedsiębiorstwa od towarów
i usług tego samego rodzaju innych przedsiębiorstw. W szczególności może nim być wyraz, rysunek, ornament, kompozycja kolorystyczna, forma plastyczna, melodia lub inny sygnał dźwiękowy bądź zestawienie tych elementów. Przy spełnieniu warunków określonych w ustawie znak towarowy podlega ochronie prawnej. Dotyczy to znaków towarów zarejestrowanych
w Urzędzie Patentowym, na które wydano świadectwo ochronne. Rejestracja taka może być dokonana na rzecz przedsiębiorstwa i tylko dla towarów będących przedmiotem jego działalności gospodarczej.

Przedsiębiorstwo, na którego rzecz został zarejestrowany znak towarowy, nabywa wyłączne prawo do jego używania w obrocie gospodarczym na całym terytorium państwa dla towarów objętych rejestracją. Używanie znaku towarowego polega w szczególności na umieszczaniu tego znaku na towarach objętych rejestracją lub ich opakowaniu, a umieszczony znaczek (R)
w sąsiedztwie znaku towarowego wskazuje, że znak towarowy został zarejestrowany i podlega ochronie prawnej. Jego umieszczanie nie jest jednak obowiązkowe dla możliwości skutecznego dochodzenia praw przez uprawnionego z rejestracji w przypadku ich naruszenia (np. używania przez nieuprawnionego).

Know - how

Według definicji zaproponowanej przez Międzynarodową Izbę Handlową w Paryżu know - how oznacza całokształt wiadomości, a więc wiedzy fachowej oraz doświadczeń dotyczących technologii i prowadzenia procesu produkcyjnego określonego wyrobu. W praktyce polskiej przyjęła się powszechnie opinia, że know -how oznacza wiedzę techniczną o charakterze poufnym, bezpośrednio użyteczną w produkcji i dotyczy zwłaszcza umów
w zakresie własności przemysłowej.

Podręcznik operacyjny

Ma on do spełnienia dwa podstawowe zadania. Przede wszystkim zawiera on opis zasad, według których franchisobiorca ma prowadzić działalność w ramach danego systemu franchisingowego. Dlatego też podręcznik operacyjny powinien być bardzo obszerny i szczegółowo opisywać wszystkie aspekty działalności prowadzonej przez franchisobiorcę. Z drugiej strony podręcznik operacyjny ma za zadanie umożliwić franchisodawcy należytą ochronę jego koncepcji działalności, know-how i tajemnic handlowych.

Poniżej przedstawione są podstawowe elementy wchodzące w skład prawidłowo skonstruowanego podręcznika operacyjnego:

• Wprowadzenie - jest to krótka charakterystyka systemu franchisingowego
  i filozofii prowadzenia działalności gospodarczej franchisodawcy. Tutaj także franchisodawca powinien wskazać w ogólnym zarysie czego oczekuje od franchisobiorcy i na co franchisobiorca może liczyć z jego strony;

• System franchisingowy - jest to precyzyjny opis zasad działania systemu franchisingowego określający w jaki sposób funkcjonują jego poszczególne elementy i jakie są wzajemne zależności pomiędzy franchisodawcą
  a franchisobiorcą;

• Wyposażenie - czyli wykaz wyposażenia niezbędnego do prowadzenia działalności gospodarczej w ramach systemu franchisingowego wraz
  z instrukcjami obsługi dostarczonymi przez dostawców sprzętu. Należy tu także zamieścić wskazówki jak usuwać podstawowe i najczęściej się powtarzające usterki oraz listę adresów i telefonów do dostawców wyposażenia oraz punktów serwisowych. Często też franchisodawca udostępnia franchisobiorcy projekt architektoniczny lokalu;

• Procedury organizacyjne - ten rozdział jest z reguły podzielony na wiele podrozdziałów, które obejmują takie kwestie jak:

• dni/godziny otwarcia;

• opisy stanowisk pracy zawierające szczegółowe zakresy obowiązków dla każdego z pracowników;

• szkolenia pracowników;

• wymagania co do ubioru i prezencji pracowników;

• procedury zatrudniania pracowników;

• dyscyplina pracy;

• wymagania w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy;

• standardowe formularze i procedury;

• zalecenia i rekomendacje co do polityki cenowej;

• polityka zaopatrzenia ze wskazaniem źródeł dostaw;

• standardy jakości produktów/usług, w tym procedury reklamacyjne;

• księgowość;

• opłaty franchisingowe - szczegółowa procedura obliczania opłat, które franchisobiorca jest zobowiązany uiszczać na rzecz franchisodawcy, wraz ze wzorami odpowiednich formularzy;

• procedury kontroli przepływu gotówki oraz operacji bankowych, włączając w to procedury postępowania z czekami oraz kartami płatniczymi
  i kredytowymi;

• ubezpieczenia - wymagania co do zakresu ubezpieczenia jakie powinien wykupić franchisobiorca, ewentualnie szczegóły programu ubezpieczeniowego oferowanego przez lub za pośrednictwem franchisodawcy;

• procedury kontroli zapasów;

• reklama i marketing - podstawowe wskazówki w zakresie technik marketingowych i sprzedaży stosowanych w systemie franchisingowym; reklama w punkcie sprzedaży; opis działań public relations stosowanych przez system franchisingowy; instrukcje na temat sposobu zorganizowania kampanii promocyjnej w związku z otwarciem przez franchisobiorcę jego punktu sprzedaży/usługowego;

• wymagania w zakresie wykorzystywania przez franchisobiorcę znaków towarowych i innych oznaczeń wyróżniających system franchisingowy; pełny opis tzw. corporate identity systemu franchisingowego;

• wykaz podstawowych przepisów prawnych, z którymi powinien zapoznać się franchisobiorca.

• Standardowe formularze - czyli wzory wszystkich formularzy wykorzystywanych przez franchisobiorców w ich działalności, a także wzory umów o pracę, umów zobowiązujących pracowników franchisobiorcy do zachowania w tajemnicy informacji poufnych, wzory innych umów wykorzystywanych przez franchisobiorców w codziennej działalności (np. umowy zlecenia czy umowy o dzieło), a także umów wykorzystywanych
  w kontaktach z klientami;

• Lista pracowników franchisodawcy - jest to lista pracowników franchisodawcy, ze wskazaniem osób, z którymi należy się kontaktować
  w danych aspektach prowadzonej działalności franchisingowej;

• Książka telefoniczna - zestawienie wszystkich adresów i numerów telefonów, które mogą być przydatne franchisobiorcy w jego działalności.

Usługi świadczone przez franchisodawców na rzecz franchisobiorców

Jedną z podstawowych praktycznych różnic pomiędzy tradycyjną siecią dystrybucyjną a w pełni rozwiniętym systemem franchisingowym jest zakres wsparcia oferowanego franchisobiorcom przez franchisodawców w postaci usług wstępnych oraz usług bieżących.

Zakres usług oferowanych przez poszczególnych franchisodawców różni się w zależności od rodzaju działalności gospodarczej prowadzonej przez dany system oraz od sposobu w jaki jest ona zorganizowana. System franchisingowy, w którym wymagane jest osobiste zaangażowanie się franchisobiorcy w prowadzoną działalność (np. usługi porządkowe, które są wykonywane osobiście przez franchisobiorców) będzie oferował swoim franchisobiorcom wsparcie w postaci szerokiego wachlarza usług administracyjnych i księgowych. Z kolei system franchisingowy, w którym franchisobiorca sam zatrudnia pracowników i zarządza punktem franchisingowym (np. restauracje szybkiej obsługi) nie będzie koncentrował się na bieżącym zarządzaniu, ale oprócz wielu innych usług wspierających funkcje zarządcze franchisobiorcy będzie także mu zapewniał intensywne szkolenia, np. w zakresie zarządzania personelem.

Z punktu widzenia franchisodawcy niezwykle istotne jest aby jego system franchisingowy był zorganizowany w sposób, który spowoduje, że franchisobiorcy będą czuli potrzebę ciągłego korzystania z jego usług,
a w rezultacie będą regularnie uiszczać opłaty franchisingowe na jego rzecz. Korzystanie przez franchisobiorców z jego pomocy daje mu także pewność, że wszyscy oni działają według tych samych standardów, a dzięki temu osiągają poziom sprzedaży, który zapewnia, że wpływy franchisodawcy z tytułu opłat franchisingowych będą zgodne z zamierzonymi.

Opłaty

Franchisodawca powinien dokładnie określić strukturę i wysokość opłat, które franchisobiorca będzie zobowiązany uiszczać na jego rzecz. Musi mieć on także pełną świadomość nakładów inwestycyjnych, które ponosi franchisobiorca by stać się pełnoprawnym uczestnikiem systemu franchisingowego. Wreszcie franchisodawca powinien dokładnie określić wyniki finansowe, które on i jego franchisobiorcy będą w stanie osiągnąć.

Przychody franchisodawcy z tytułu udzielonych licencji na korzystanie
z pakietu franchisingowego przybierają z reguły następujące trzy formy:

• wstępna opłata franchisingowa,

• bieżąca opłata franchisingowa,

• wpłata na wspólny fundusz marketingowy,

Wstępna opłata franchisingowa zależy od faktu, czy oferowana koncepcja prowadzenia działalności gospodarczej ma dobrą renomę i jest dochodowa lub terytorium na które przyznawana jest franchisobiorcy wyłączność jest rozległe. Natomiast bieżąca opłata franchisingowa wynosi najczęściej od 3 do 6% wartości sprzedaży, a wpłata na wspólny fundusz marketingowy od 1 do 3% wartości sprzedaży. W praktyce stosowania franchisingu w Polsce często zdarza się, że wstępna opłata franchisingowa, jak również i bieżąca opłata franchisingowa, są wkalkulowane, w przypadku franchisingu dystrybucyjnego, w cenę towarów dostarczanych przez franchisodawcę. Takie rozwiązanie pozwala przystąpić do danego systemu osobom, które nie posiadają wystarczającego kapitału, a ponadto zapobiega ono powstawaniu sporów co do wysokości wynagrodzenia należnego franchisodawcy.

Wstępna opłata franchisingowa

Na wysokość tej opłaty mają z reguły wpływ następujące czynniki:

• charakter i zakres wsparcia oferowanego franchisobiorcom przez franchisodawcę w postaci usług wstępnych oraz usług bieżących;

• koszt tego wsparcia dla franchisodawcy,

• środki finansowe, którymi dysponuje franchisobiorca,

• wysokość wstępnych opłat franchisingowych pobieranych przez konkurencję,

• wartość znaku towarowego i know-how franchisodawcy,

• atrakcyjność koncepcji prowadzenia działalności gospodarczej oferowanej przez franchisodawcę,

• wielkość obszaru, na którym będzie działał franchisobiorca,

• okres obowiązywania umowy franchisingowej.

Teoretycznie wstępna opłata franchisingowa powinna pokryć koszty franchisodawcy związane ze stworzeniem i sprzedażą pakietu franchisingowego. Praktyka franchisingu dowodzi jednak, że zazwyczaj opłata ta nie wystarcza na pokrycie tych kosztów, szczególnie w początkowym etapie rozwoju systemu franchisingowego, ponieważ franchisodawcy rozpoczynający budowę systemów franchisingowych decydują się niekiedy na zaoferowanie pakietów franchisingowych za opłatę wstępną oscylującą w dolnych granicach zakładanych przez nich kwot. Początkujący franchisodawcy chcą w ten sposób uatrakcyjnić swoją ofertę dla kandydatów na franchisobiorców.

Franchisodawcy starający się pozyskać jak największą liczbę franchisobiorców, starają się ponadto kalkulować opłatę wstępną na niskim poziomie, w okolicach 10% całości wstępnych kosztów ponoszonych przez franchisobiorcę, tak aby nie uszczuplać zanadto środków finansowych franchisobiorcy niezbędnych do prowadzenia przez niego działalności. Wskaźnik ten może spadać nawet poniżej 10% dla systemów, które wymagają wysokich nakładów kapitałowych ze strony franchisobiorców, choć w większości przypadków jest on wyższy, szczególnie w przypadku systemów franchisingowych, które nie wymagają od franchisobiorców dużych inwestycji.

Bieżąca opłata franchisingowa

Franchisodawca pobiera od franchisobiorców bieżącą opłatę franchisingową za korzystanie przez nich z jego znaku towarowego, know-how oraz za wsparcie w postaci usług bieżących jakiego im udziela w trakcie obowiązywania umowy franchisingowej. Opłata ta jest z reguły liczona jako procent od wartości sprzedaży realizowanej przez franchisobiorcę. W związku
z tym, że w większości przypadków opłata bieżąca jest głównym źródłem bieżących przychodów dla franchisodawcy powinna być ona na tyle wysoka aby był on w stanie w sposób ciągły wspierać rozwój systemu, tak by zapewnić jego konkurencyjność wobec innych systemów, a równocześnie by była ona dla niego źródłem dobrego zysku. Dlatego też dla określenia właściwej wysokości bieżącej opłaty franchisingowej podstawowe znaczenie ma zakres i częstotliwość usług bieżących, które oferowane są członkom systemu przez franchisodawcę.

Wpłata na wspólny fundusz marketingowy

W związku z tym, że jedną z najważniejszych korzyści wynikających z franchisingu dla franchisobiorcy jest rozpoznawalność marki i tzw. goodwill franchisodawcy i jego systemu jako całości, zdarza się często, że franchisodawcy pobierają od franchisobiorców oddzielną opłatę, która jest przeznaczana wyłącznie na finansowanie działań promocyjno - reklamowych całego systemu. Określając wysokość tej opłaty franchisodawca powinien mieć na uwadze kwotę wydatków niezbędnych do prowadzenia skutecznych działań promocyjnych w skali lokalnej czy ogólnokrajowej, a także wysokość środków finansowych niezbędnych do wyprodukowania odpowiedniej ilości materiałów reklamowych. Z utworzonego w ten sposób wspólnego funduszu marketingowego finansowane są także działania public relations systemu franchisingowego. Nierzadko zdarza się, że systemy franchisingowe dopiero rozpoczynające działalność nie pobierają przez pewien okres opłaty na wspólny fundusz marketingowy. Dzieje się tak do momentu, w którym środki zebrane w ten sposób od większej liczby franchisobiorców pozwolą na prowadzenie działań promocyjnych w skali odpowiedniej dla danego systemu.

1.2. Elementy umowy franchisingowej.

Umowa franchisingowa łączy maksymalną użyteczność pomysłu,
z jednej strony, z efektywnością wykorzystania środków, z drugiej. Franchising jest zatem elementem strategii marketingowej dużych firm, a także metodą zdobywania rynków zbytu bez angażowania swojego kapitału. Firma franchisodawcy nie tworzy wówczas własnych filii czy oddziałów. Wykorzystuje ona zaangażowanie miejscowych osób. Ci z kolei mają ułatwiony dostęp do rynku zbytu przez aktywność firmy franchisodawcy.

Najpełniejszym typem transakcji franchisingowej jest nie tyle ze­zwolenie, koncepcja na użytkowanie znaku firmowego i identyfikowanie dóbr z tym znakiem, ile przygotowanie do opieki nad małą firmą, której właściciel nie ma żadnego doświadczenia w prowadzeniu biznesu. Powstaje wówczas firma będąca odbitką, kopią powielającą pewne elementy macierzystej firmy. Aby zminimalizować ryzyko, nowa firma musi być przygotowana do prowadzenia działalności.

Umowa franchisingu sprowadza się do tego, że jedna strona, tj. franchisodawca, udziela drugiej stronie, tj. franchisobiorcy, w zamian za bezpośrednie lub pośrednie wynagrodzenie pieniężne, prawa do wykorzystania pakietu franchisingowego w celu sprzedaży zindywidua­lizowanych typów dóbr i/lub usług.

Tego rodzaju kontrakt nie powoduje przeniesienia praw własności firmy, lecz jest jedynie rodzajem umowy upoważniającej, na podstawie której franchisobiorca, prowadzący odrębną i niezależną firmę, ma prawo do korzystania z nazwy i znaku franchisodawcy oraz do uzyskania od niego pomocy w jej prowadzeniu.

K. Kruczalak umowę franchisingową uznaje za umowę, przez którą franchisodawca jako organizator sieci franchisingowej udziela pozwo­lenia (zgody, licencji) zwanej franchise na prowadzenie w ramach sieci i pod firmą dającego pozwolenie określonej działalności handlowej podmiotowi gospodarczemu, zwanemu franchisobiorcą.

A. Świstowska definiuje umowę franchisingową jako umo­wę, mocą której jedna strona (organizator sieci) udziela drugiej stronie (beneficjent zezwolenia) w zamian za bezpośrednie lub pośrednie wynagrodze­nie pieniężne, prawa do wykorzystania tzw. pakietu franchisingowego w ce­lach sprzedaży zindywidualizowanych typów dóbr (usług) klientom.

Zgodnie z opracowaniem OECD umowa franchisingu zawiera co najmniej trzy następujące elementy:

• franchisodawca jest właścicielem znaku towarowego oraz innych znaków
  i symboli;

• franchisodawca udziela licencji niezależnym przedsiębiorcom (franchisebiorcom) na używanie tych znaków w prowadzeniu dystry­bucji dóbr lub świadczeniu usług w zamian za określone wynagro­dzenie;

• umowa reguluje stosunki między franchisodawca i franchisobiorcą na czas określony i ustala ich zobowiązania.

Wśród zobowiązań specyfikujących umowę franchisingu należy wymienić:

• zobowiązanie do używania wspólnej nazwy i szyldów sklepowych oraz zapewnienia jednolitego wyglądu lokali lub środków transportu objętych umową;

• zobowiązanie przekazania przez franchisedawcę franchisobiorcy know-how;

• zobowiązanie udzielenia franchisebiorcy przez franchisedawcę stałej pomocy handlowej i technicznej przez cały okres trwania umowy.

Należy zwrócić uwagę na to, iż inne korzyści przynosi franchising franchisodawcy, inne zaś franchisobiorcy. Wiele korzyści wynika z samej istoty franchisingu. Firma franchisodawcy ma nieco inną pozycję jako strona umowy franchisingowej. To ona jest właścicielem przedmiotu franchisingu i jako taka określa warunki umowy.

Zalety umowy franchisingu dla dawcy można określić następująco:

• zwiększenie możliwości ekspansji rynkowej bez angażowania własnego kapitału oraz bez potrzeby zdobywania kapitału z innych źródeł. Franchisobiorcy angażują swoje kapitały i ryzykują wejście na nowy rynek. Zatem franchisodawca może rozwijać się korzystając z kapitału biorcy;

• firma franchisodawcy ma mniejszy problem z zatrudnieniem
  i wykorzystaniem personelu. Dobiera jedynie franchisobior­ców, którzy we własnym zakresie rozwiązują kwestie związa­ne z efektywnością pracy swoich pracowników;

• franchisodawca, rozwijający franchising, może w swoich planach rozwojowych uwzględniać większą sprzedaż wyro­bów czy usług. Umowa franchisingowa zwykle wiąże franchisobiorcę tak, że nie może on sprzedawać innych produk­tów i usług;

• zmniejszenie ryzyka finansowego;

• obniżenie bieżących kosztów marketingowych: standaryzacja, korzyści skali;

• opłaty franchisingowe (fees), royalties;

• przychody ze sprzedaży = ceny transferowe na dostarczane dobra
  i usługi;

• siła przetargowa - centrum reprezentujące jednostki współdziałające pod jednym szyldem;

• motywacja - zaangażowanie biorców; każdy franchisobiorca, mając przedsiębiorstwo będące jego własnością, minimalizuje koszty
  i maksymalizuje sprzedaż. Motywacja właściciela do efektywnej pracy jest mocniejsza niż menedżera. Zatem zaangażowane środki będą znacznie lepiej wykorzystane.

Do wad umowy franchisingu dla dawcy można z kolei zaliczyć:

• ograniczona kontrola zachowań biorców. Po utworzeniu przedsiębiorstwa franchisobiorcy bardzo szy­bko odczuwają potrzebę niezależności. Odnieśli sukces, ich firma jest prowadzona dobrze i przynosi zyski. Są zdziwieni opieką franchisodawcy. Ten wykonuje swoje obowiązki wobec biorcy, ale biorca sądzi, iż jedynie on jest od­powiedzialny i ma wpływ na sukces czy porażkę przedsię­wzięcia. Ten problem wymaga bardzo delikatnego rozważe­nia i umiejętnego zarządzania;

• franchisodawca, tworząc sieć franchisingową, bierze na siebie dodatkowe obowiązki, często musi tworzyć biuro zarządzają­ce tą siecią;

• franchisodawca musi włożyć wiele wysiłku w dobór i re­krutację franchisobiorców tak, aby mieć przekonanie, że wybrał właściwe osoby;

• problem komunikowania się franchisodawcy z biorcą. Biorca musi zdawać sobie sprawę z tego, że franchisodawca będzie wiedział tylko tyle, ile franchisobiorca mu przekaże. Również franchisodawca musi starać się o zrozumiałość swoich przekazów;

• jeżeli franchisobiorca płaci opłatę franchisingową zależną od osiąganego zysku, to można spodziewać się, że będzie starał się ukryć jego część. Zasadniczy problem, będący źródłem konfliktów, to sprzeczność między traktowaniem franchisobiorcy jako części własnego przedsięwzięcia
  i jednocześnie niezależnej firmy;

• zbyt szybki sukces biorców - osłabienie bodźców, powierzenie zarządu menedżerom;

• konflikt interesów: maksymalizacja sprzedaży - maksymalizacja zysku;

• groźba wyhodowania przyszłego konkurenta;

• konieczność motywowania zamiast wydawania poleceń;

• trudności z wyegzekwowaniem standardów identyfikujących jego firmę
  i znak handlowy czy markę;

• ryzyko niedotrzymania warunków umowy (free riding).

Wśród zalet umowy franchisingu dla biorcy z reguły wymienia się:

• dużą szansę rozwoju własnego przedsiębiorstwa według dojrzałej rynkowo i sprawdzonej koncepcji - minimalizacja ryzyka strategicznego. Nowa firma jest otwierana z reputacja, marką i korzyściami wypracowanymi przez firmę franchisodawcy;

• z punktu widzenia franchisobiorcy jest istotne, iż jest on właścicielem firmy, jest niezależny w ramach podpisanej umowy;

• utworzenie firmy opartej na franchisingu wymaga mniej­szego wkładu kapitałowego, niż gdyby przedsięwzięcie było tworzone niezależnie. Włożony wkład kapitałowy będzie bardziej efektywnie wykorzystany pod kierownictwem in­westującego;

• przewidywalność zysków;

• specjalistyczne szkolenia zmniejszające trudności okresu początkowego. Brak podstawowej i specjalistycznej wiedzy i doświadczenia jest zastępowany przez szkolenie i trening oraz pomoc firmy franchisodawcy;

• korzystanie z wizerunku dawcy - (korzyści marketingowe). Franchisobiorca ma również korzyści z tego, że firma dawcy prowadzi badania doskonalące swój produkt oraz działania rozwojowe. Franchisobiorca otrzymuje maksymalną ilość informacji rynkowych, które są efektem działalności mar­ketingowej firmy;

• standaryzację programów marketingowych i zmniejszenie ich kosztów;

• wykorzystanie siły przetargowej sieci;

• udogodnienia w finansowaniu inwestycji;

Wady umowy franchisingu dla biorcy to przede wszystkim:

• relacje między podmiotami umowy franchisingowej, a więc firmą franchisodawcy i biorcy wymagają kontroli. Umowa reguluje zwykle jakość i standardy usług lub towarów dostarczonych przez firmę franchisodawcy. Wprawdzie franchisodawca jest właścicielem swojej firmy, ale musi on działać w ramach uzgodnień umowy. Na mocy tej umowy niezbędna jest kontrola wykorzystania przedmiotu franchisingu. Każdy źle pracujący franchisobiorca psuje markę firmie dawcy
  i pozostałym biorcom. Zatem określone w umowie standardy muszą być przestrzegane;

• ograniczenie indywidualnych inicjatyw i konieczność uzyskiwania zgody na zmiany;

• ryzyko zakupu dóbr/usług od dawcy na niekorzystnych warunkach, ceny transferowe;

• możliwość preferowania przez dawcę własnych filii (integracja stożkowa);

• przepłacenie za licencję: zbyt wysokie opłaty;

• okres zwrotu początkowej inwestycji;

• ograniczone możliwości ekspansji. Umowa franchisingowa może zawierać klauzulę ograniczają­cą możliwość sprzedaży. Zrozumiała jest polityka franchiso­dawcy ograniczająca swobodę działania biorcy do określo­nych rynków. Jednak z punktu widzenia franchisobiorcy takie ograniczenie może hamować strategię rozwojową;

• ryzyko nie wznowienia umowy przez dawcę.

Reasumując, można powiedzieć, że umowa franchisingowa nie jest dobrym rozwiązaniem dla każdego, jak również nie każdy franchising jest odpowiedniej jakości. Jeżeli zamierza się prowadzić interes na własny rachunek franchising jest jedną z opcji, która warta jest rozważenia. Pomimo wszystko, jeżeli jest taki franchising, który dawałby to, czego się oczekuje po biznesie, to warto go poszukać.

Podjęcie decyzji o kupieniu pakietu franchisingowego nie jest tym samym co wynajęcie się do pracy. Naczelną zasadą jest pełna świadomość franchisobiorcy, w jakiego rodzaju związek wstępuje. Franchisobiorca powinien mieć pełną świadomość tego, na czym polega franchising. Wszelkie niejas­ności i dwuznaczności powinny być wyjaśnione przed podpisaniem kontraktu.

Umowa franchisingu dość często budzi wątpliwości z punktu widzenia ustawodawstwa chroniącego wolną konkurencję. Dla systemów franchisingowych typowe i bardzo ważne są te wszystkie elementy, które sprawiają, iż na zewnątrz cała sieć postrzegana jest jako jedność.

Umowa franchisingowa jak każde rozwiązanie rozważa w swojej istocie pozytywy i mankamenty, ale uważam, że w obecnej sytuacji gospodarczej
i rynkowej w Polsce dominują tutaj różnorodne korzyści.

1.3. Prawa i obowiązki dawcy oraz biorcy w umowie franchisingowej.

O kształcie systemu franchisingowego decydują relacje zachodzące między dawcą znaku firmowego i twórcą koncepcji prowadzenia działa­lności gospodarczej w ramach sieci, a jej uczestnikami, wyrażającymi gotowość funkcjonowania w danym układzie.

Standardowa umowa franchisingu obok określenia przedmiotu franchisingu czyli zakresu prowadzonej działalności gospodarczej, wskazuje terytorialny i czasowy zasięg obowiązywania porozumienia oraz precy­zuje zakres odpowiedzialności stron umowy, rodzaj i obszar opieki sprawowanej przez franchisedawcę, a także warunki jakim powinien odpowiadać potencjalny biorca systemu.

Ze stosowaniem franchisingowej metody współpracy gospodarczej łączą się nie tylko pewne ograniczenia, ale także istotne przywileje o chara­kterze prawno - gospodarczym. W sferze przywilejów wypada wyodrębnić dwie znaczące zasady:

• zasadę wyłączności przedmiotowej,

• zasadę wyłączności miejscowej (terenowej).

Beneficjent może przyznać swemu partnerowi wyłączne prawo do wytwarzania (rozprowadzania, sprzedaży) produktów (towa­rów) wskazanych w treści umowy franchisingu, czy też do wykonywa­nia usług sprecyzowanych w tym akcie. W każdym wypadku chodzi oczywiście o produkty wytwarza­ne także przez centralne przedsiębiorstwo beneficjenta, albo o towary sprzedawane przez to przedsiębiorstwo, czy wreszcie o wykonanie ta­kich usług, które składają się w całości lub w części na działalność tamtej jednostki macierzystej. Beneficjent staje się wówczas zobowią­zany do powstrzymania się
z ewentualnym „powierzeniem" prowadze­nia takiej samej produkcji, sprzedaży tych samych towarów albo wykonywania identycznych usług innym osobom, które by występowały tak­że w charakterze beneficjariuszy czy pośredników handlowych.

Z zasadą wyłączności miejscowej (terenowej) łączy się zaś obowiązek beneficjenta nieudzielania zezwolenia ani innym beneficjariuszom, ani też swym przedstawicielom na prowadzenie identycznej działalno­ści w tej samej miejscowości, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo beneficjariusza lub na tym samym (bliżej oznaczonym) obszarze. Zasada ta może występować
w formie czystej i w konsekwencji wyrażać się w tym, że beneficjent staje się zobowiązany do zaniechania w danej miejscowości (na określonym terenie) własnego przedsię­biorstwa (oddziału czy filii) oraz do nie wchodzenia
w stosunki franchisingu z innymi osobami, które by zamierzały prowadzić swą działal­ność w tej samej miejscowości czy na tym samym terenie.

Zasada ta spełnia w tym aspekcie rolę przywileju dla beneficjariusza. Zasada ta może jednak ograniczać pozycję tego podmiotu. Umowa franchisingu może, przyznając mu prawo do wyłącznego prowadzenia określonej działalności gospodarczej w danej miejscowości (na wskazanym tere­nie), zakazywać mu jednocześnie rozwijania identycznej aktywności gospodarczej
w innej miejscowości lub na innym terenie sprecyzowa­nym w jej treści.

Zasada wyłączności miejscowej (terenowej) ma również inne znaczenie. Beneficjent godzi się na pewną ekspansję gospodarczą beneficjariusza w innej miejscowości czy na inny teren, jednakże pod warunkiem, iż obrót roczny, osiągany przez jego dotychczasowe (pierwsze) przedsię­biorstwo franchisingowe, przekroczy wielkość podaną w umowie franchisingu. Obrót ten winien być rezultatem działalności prowadzonej przez tę osobę w miejscu (na terenie) określonym w umowie jako po­czątkowym (podstawowym).

Trzeba wspomnieć także o zasa­dzie, według której przedmiot działalności beneficjariusza winien być identyczny z tym, jaki jest typowy dla macierzystego przedsiębiorstwa beneficjenta. Zasadę tę rozciąga się również na urządzenia techniczne oraz zewnę­trzne i wewnętrzne wyposażenie pomieszczeń, w których beneficjariusz prowadzi działalność gospodarczą.

Przystępując do analizy praw dawcy franchisingu należy zauważyć, że charakter kooperacji gospodarczej, z jaką mamy do czynienia w wypadku franchisingu, sprawia już to, że z wyjątkową mocą pojawia­ją się na pierwszym planie obowiązki podmiotu stosującego tę metodę współpracy. Jego prawa pozostają niejako w cieniu tych powinności.

Beneficjent jest uprawniony do:

• żądania, aby biorca fran­chisingu korzystał jedynie z tych znaków towarowych, wzorów użytko­wych i zdobniczych i innych oznaczeń, które zostały mu udostępnione na podstawie umowy franchisingu,

• pobrania określonej w tej umowie tzw. opłaty wstępnej oraz do inkasowania bieżących opłat franchisingowych i opłat dodatkowych,

• żądania, aby beneficjariusz urządził i wyposażył pomieszczenia swego przedsiębiorstwa na wzór przedsiębiorstwa macierzystego i by stosował recepturę w nim opracowaną (gastronomia, fast food),

• domagania się zachowa­nia przez beneficjariusza jego tajemnicy zawodowej oraz przestrzegania obowiązku lojalności i zakazu rozwijania działalności konkurencyjnej,

• korzystania z prerogatyw w dziedzinie szkolenia pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie franchisingowym, obsady niektórych stanowisk kierowniczych, kształtowania cen sprzedaży i wysokości wy­nagrodzeń za wykonywane usługi,

• utworzenia lub do poszerzenia sieci franchisingowej. Może on działać w tym okresie bez zgody beneficjariusza, choć porozumienie się z nim w takich sprawach jest wysoce pożądane,

• skorzystania z franchisingu wielokrotnego.

Na zakres uprawnień beneficjenta może w istotny sposób wpływać ustawodawstwo kraju, w którym rozwijają działalność franchisingową jego partnerzy, a zwłaszcza to czy mają oni prawo:

• do odstąpienia od umowy franchisingu w wypadkach wskazanych
  w odnośnych przepisach prawa lub określonych w treści tej umowy oraz wypowiedzieć ją z zachowaniem odpowiedniego termi­nu lub ze skutkiem natychmiastowym,

• do żądania stosownego zmodyfikowania treści umowy franchisingu.

Jego odpowiednie uprawnienia mogą także wynikać z za­wartych umów dodatkowych (towarzyszących). Przysługuje mu także zwykły zespół uprawnień o charakterze odszkodowawczym.

Ogólnie można by najpierw powiedzieć, że kształt obowiązków ciążących na dawcy franchisingu oraz ich zakres wyznaczają posta­nowienia umowy franchisingu oraz zawartych umów towarzyszących.

Beneficjent ma obowiązek do:

• udostępnia­nia biorcy franchisingu jego oznaczenia firmowego („nazwy" firmy), godła, emblematów, symboli, patentów, wynalazków, know-how, znaków towarowych, i innych oznaczeń chronionych specjalnymi prawami wyłącznymi, wzorców użytkowych i zdobniczych oraz całego rezerwu­aru swych doświadczeń zawodowych - włącznie ze zgromadzonymi ta­jemnicami zawodowymi;

• do odpowiedniego uczestniczenia - jeśli umowa franchisingu tak stanowi -
  w ponoszeniu kosztów budowy (rozbu­dowy, modernizacji, adaptacji) obiektów, które będą się składały na ca­łość przyszłego przedsiębiorstwa franchisingowego. Zakres tego ucze­stnictwa wyznacza także umowa franchisingu lub późniejsza umowa towarzysząca;

• urządzenia i wy­posażenia pomieszczeń (lokali) przedsiębiorstwa franchisingowego, zwłaszcza o ile chodzi o lokale gastronomiczne,

• udo­stępniania biorcy całej koncepcji prowadzenia przedsiębiorstwa
  i podejmowania poszczególnych czynności;

• bieżącego zaopatrywania przed­siębiorstwa franchisingowego we wskazane w umowie surowce, produ­kty, towary czy materiały - w zależności od tego, jaki charakter ma mieć działalność biorcy franchisingu,

• zagwarantowania biorcy franchisingu przewidzianego w umo­wie prawa wyłączności na oznaczonym obszarze i w danej dziedzinie,

• organizowanie kampanii promocyjnych i reklamowych,

• szkolenie personelu,

• opieka prawna i księgowa,

• pomoc w uzyskaniu kredytu.

Dodatkowe obowiązki dawcy mogą się łączyć z franchisingiem wielokrotnym. Ich katalog ulega na ogół poszerzeniu w wypadku stoso­wania franchisingu międzynarodowego. Nie chodzi wtedy tylko o za­gadnienia związane np. z transportem i ubezpieczeniem towarów, ale także o obowiązki szczególne, jakie mogą wyznaczać ustawodawstwa innych krajów, normujące produkcję określonych przedmiotów i wpro­wadzenie ich do obrotu prawno - gospodarczego. Mogą one uprawniać do:

• bieżącego informowania ucze­stników sieci franchisingowej o modernizacji
  i zmianach wytwarzania przez niego produktów objętych umową franchisingu oraz o wprowa­dzaniu nowej technologii. Uczestnicy ci mają prawo korzys­tania z tych innowacji produkcyjnych. To samo dotyczy działalności handlowej i usługowej.

• dalszego współdziałania z partnerem we wszystkich dziedzinach związanych z daną działalnością. Współdziała­nie to może przybierać różne formy.

Jest rzeczą cenną dla biorcy, jeżeli dawca podejmuje następnie niezbędne czynności doradcze, i to nie tylko w technicznej dziedzinie wytwarzania, handlu i usług, ale także w sferze prawnej (zwłaszcza celnej, dewizowej, podatkowej i ubezpieczeniowej oraz księgowo-finansowej).

Obowiązki beneficjenta rozciągają się także na czynności marketingowe i reklamowe. Są to następujące sfery obowiązków:

• obejmowanie działalnością marketingo­wą i reklamową wszystkich przedsiębiorstw franchisingowych,

• stosowne przygo­towanie zawodowe zarówno samego biorcy (jeśli taka potrzeba za­chodzi), jak i osób, które mają być zatrudnione
  w przedsiębiorstwie franchisingowym. Obowiązek taki może być przewidziany w umowie odrębnej systematyczne wzbogacanie kwalifikacji zawodowych pracowni­ków przedsiębiorstwa franchisingowego .

Forma i zakres pomocy, do której udzielania zobligowany jest beneficjent, zależne są w praktyce od rodzaju działalności franchisingowej, wielkości przedsiębiorstwa franchisingowego i obszaru jego działalności oraz warunków społecznych, ekonomicznych, kulturalnych i obyczajo­wych, w jakich funkcjonuje ta jednostka gospodarcza.

Na wzmożony stopień tej pomocy biorca ma prawo liczyć zwłasz­cza
w początkowej fazie działalności swego przedsiębiorstwa. Nie bę­dzie przesadą twierdzenie, że owa działalność wspomagająca może obej­mować całokształt spraw przedsiębiorstwa franchisingowego.

Słusznie jednak podnosi się i to, że beneficjent winien jednakże uważać na to, aby jego oddziaływanie nie prowadziło w końcu do nad­miernego ograniczenia gospodarczej samodzielności beneficjariusza.

W formie wyodrębnionej musimy jednakże nawiązać do pomocy udzielanej przez beneficjentów w dziedzinie kredytowej (tzw. pomoc bankowa). Efektywna działalność przedsiębiorstwa franchisingowego uzależniona jest często od odpowiedniej możliwości korzystania z kre­dytów udzielanych przez instytucje bankowe. Na tej właśnie płaszczyźnie można zaobserwować zjawisko polega­jące na tym, że przedsiębiorca, zamierzający zastosować metodę franchisingu, nawiązuje wcześniej stosunki prawne z wybranym bankiem, w re­zultacie których ta instytucja bankowa zobowiązuje się do udzielania określonych kredytów wskazanym biorcom franchisingu. Chodzi wtedy o swoisty typ generalnej umowy kredytowej.

Istnienie powiązań franchisingowych przynosi beneficjariuszowi korzyści na wspomnianej tu płaszczyźnie bankowej także w toku jego dalszej działalności. Zaciąganie przez niego dalszych kredytów ułatwia mu bowiem fakt, że przedsiębiorstwo jego działa w ramach znanej stru­ktury franchisingowej. Okoliczność ta stanowi już sama przez się swoi­ste zabezpieczenie dla banku udzielającego kredytu. Bank ten nabiera bowiem pewności co do tego, że przedsiębiorstwo tego kredytobiorcy będzie odpowiednio funkcjonowało „pod egidą" organizacyjno - gospodarczą znanego mu „centralnego" przedsiębiorstwa organizatora danej sieci franchisingowej.

Przed przystąpieniem do omówienia podstawowych uprawnień biorcy franchisingu, należy zwrócić uwagę na okoliczność, że wejście przez tę osobę w określony stosunek franchisingu w niczym nie po­mniejsza jej praw do posiadanego już przedsiębiorstwa. Ponadto mimo zawarcia umowy franchisingu, osoba ta ma prawo do prowadzenia działalności gospodarczej, objętej tą umową, we własnym imieniu i na własny rachunek.

Beneficjariusz ma prawo:

• do korzystania z oznaczenia firmowego macierzystego przedsiębiorstwa dawcy franchi­singu oraz godła, emblematów i symboli,

• do korzystania z jego patentów, wynalazków, know-how, znaków towarowych, wzorów użytkowych i zdobniczych oraz innych oznaczeń indywi­dualnych (objętych prawem własności przemysłowej i intelektualnej),

• do czerpania z informacji, doświadczeń, taje­mnicy zawodowej dawcy franchisingu oraz innych jego dóbr chronionych specjalnymi prawami wyłącznymi,

• do korzystania z dotychczasowego sukcesu gospodarczego beneficjenta oraz z renomy, jaką zdołał on osiągnąć w toku swej działalności gospodarczej,

• wykorzystania całokształtu koncepcji prowadzenia określonej działalności gospodarczej wypraco­wanej przez przedsiębiorstwo „centralne",

• do stosowania jednostkowych metod, jakie zosta­ły ukształtowane w tamtym przedsiębiorstwie,

• oczekiwać od dawcy niezbędnej współpracy, i to zarówno w fazie wstępnej, jak i w toku całego okresu ich wzajemnego powiązania. Łączy się z nią także prawo do oczekiwa­nia lojalności tegoż dawcy w toku ich współpracy gospodarczej,

• żądania, aby dawca uczestniczył w budowie, rozbudowie i techni­cznym urządzeniu pomieszczeń przedsiębiorstwa, w ramach którego bę­dzie on prowadził uzgodnioną działalność gospodarczą. O zakresie tego uprawnienia decyduje treść umowy franchisingu. Uprawnienie to może rozciągać się również na szkolenie przez dawcę przyszłych pracowników przedsiębiorstwa franchisingowego,

• do uczestnictwa w utwo­rzonym przez dawcę systemie consultingowym, marketingowym i re­klamowym, chyba że umowa franchisingu stanowi inaczej,

• żądać od dawcy, aby udzielał on mu bieżącej pomocy w dzie­dzinie osobowej, organizacyjnej, technicznej czy materiałowej,

• do urządzania swego przedsiębiorstwa i wyposażenia jego lokalu według takich konstrukcji, form i barw, jakie stosowane są w przedsiębiorstwie „centralnym",

• do stosowania identycznych receptur (w dzie­dzinie gastronomii) oraz do wyposażenia swych pracowników w stroje zawodowe używane przez personel przedsiębiorstwa beneficjenta,

• do żądania, aby beneficjent dostarczał mu bieżąco potrzebnych ilości produktów (towarów czy materiałów),

• żądać, aby dawca wskazywał mu w odpo­wiednim czasie źródła zakupów (jeżeli stosownie do umowy mieliby wchodzić w grę także inni zbywcy). Na tle takiej sytuacji aktualizuje się prawo biorcy do sprzedaży (rozprowadzania) towarów nie pochodzą­cych z przedsiębiorstwa beneficjenta,

• do żądania, aby beneficjant przestrzegał przyznanego mu prawa do wyłącznego prowadzenia działalności gospodarczej na oznaczonym terenie (zasada wyłączności terenowej i przedmiotowej),

• do żądania, by dawca franchisingu informował go o zmianach wprowadzanych przez niego w zakresie organizacji, te­chniki, sprzedaży
  i wykonywania usług w przedsiębiorstwie macierzy­stym, o ile mogą one mieć wpływ na działalność przedsiębiorstwa franchisingowego,

• do tworzenia dalszych jednostek gospodarczych, jeżeli zawarta umowa przewiduje możliwości powoływania ich do życia w ramach franchisingu wielokrotnego,

• do odstąpienia od umowy franchisingu, do wypowiedzenia jej
  z zachowaniem odpowiedniego okresu lub ze skutkiem natychmiastowym,

• do żądania od beneficjenta wynagrodzenia szkód, jakie poniósł on
  w następstwie niewykonania lub nienależytego wypełnienia przez tamtego partnera umowy franchisingu lub umowy towarzyszącej.

Wyżej wymienione prawa nie stanowią całości elementów umownych. Na tle poszczególnych stosunków franchisingu mogą aktualizować się inne jeszcze uprawnienia beneficjariusza przy­sługujące mu w stosunku do dawcy franchisingu. Jest poza tym rzeczą znaną, że określonym uprawnieniom jednej osoby odpowiadają obo­wiązki innego podmiotu. Pomiędzy prawami
a obowiązkami nawet jednej osoby, zachodzą li­czne powiązania jurydyczne.
W rozważanym zakresie dochodzą ponadto powiązania natury organizacyjno - gospodarczej.

Podobnie jak w odniesieniu do dawcy franchisingu, tak i w stosun­ku do jego biorcy, trzeba najpierw dać wyraz ogólnej zasadzie, według której sferę jednostkowych obowiązków tego drugiego podmiotu wy­znacza przede wszystkim treść umowy franchisingu. Dalsze jego obo­wiązki szczegółowe mogą wynikać z zawartych umów towarzyszących. Są one oczywiście odpowiednikiem uprawnień beneficjenta.

Beneficjariusz ma obowiązek:

• do należytego korzystania z całego zespołu praw, ja­kie beneficjent zawarł na jego rzecz w umowie franchisingu,

• czynić użytek z oznaczenia firmowego, godła, emblematów, symboli, patentów, wynalazków, know-how, znaków towarowych, wzorów użytkowych i zdobniczych oraz z udostępnionych mu mocą tej umowy informacji, doświadczeń i tajemnic zawodowych centralnego przedsiębiorstwa beneficjenta,

• do podjęcia prac organizacyjno - gospodarczych niezbędnych do utworzenia (przebudowy, adapta­cji, modernizacji) przedsiębiorstwa, w ramach którego zamierza on pro­wadzić określoną działalność gospodarczą,

• do zapewnienia niemal całkowitej zbieżności wyglądu zewnętrznych
  i wewnętrznych urządzeń funkcjonujących w obu przedsiębiorstwach: macierzystym i franchisingowym. Postulat taki odnosi się także do lokali należących do tych jedno­stek gospodarczych. Obejmuje on także ubiór pracowników stosowany w czasie godzin pracy, czasu otwarcia lokali, ich umeblowania, a nawet sposobu serwowania potraw (w gastronomii),

• aby produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie franchisingowym, towary sprzedawane w nim oraz usługi wykonywane w ramach jego struktury organizacyjnej, muszą pod względem jakościowym i ilościowym odpowiadać standardom osiąganym przez macierzyste przedsiębiorstwo dawcy franchisingu,

• opra­cowania określonego regulaminu pracy, jaki powinien być przestrzegany przez jego personel oraz przeprowadzania wśród zatrudnianych pra­cowników odpowiednich szkoleń zawodowych,

• zatrudniania osób legitymujących się wymaganym przez beneficjenta specjalistycznym przygotowaniem zawodowym. Po­winność ta może odnosić się w szczególności do osób, które mają zaj­mować kierownicze stanowiska w przedsiębiorstwie franchisingowym.

Z instytucją franchisingu wiąże się też wyjątkowo doniosłe zagad­nienie dokonywania przez beneficjariusza zakupów surowców, produ­któw czy materiałów niezbędnych do prawidłowego prowadzenia okre­ślonej działalności gospodarczej. Zagadnienia te ujawniają się z równą mocą na tle każdego ze znanych strukturalnych typów franchisingu. Dominują systemy franchisingowe, w których ich podmioty postanawiają, że przedsiębiorca franchisingowy będzie mógł dokonać zakupów surowców, półfabrykatów, fabrykatów, towa­rów
i materiałów potrzebnych do wykonania usług, wyłącznie w cen­tralnym przedsiębiorstwie beneficjenta. Takie ukształtowanie współpra­cy na płaszczyźnie zaopatrzenia przedstawia niemałe korzyści dla bene­ficjariusza. Osiąga on bowiem na tej drodze pewność co do tego, że wszystkie przedmioty nabywane przez niego, będą pochodziły wyłącz­nie od beneficjenta i że będą one nosiły symbole, znaki i inne oznacze­nia, jakie są stosowane w jego przedsiębiorstwie macierzystym. Gwa­rantuje to rozwiązanie zarazem zachowanie identyczności standardu ja­kościowego, na czym przecież szczególnie zależy beneficjariuszowi. Zastosowanie takiego wariantu rozwiązania tego zagadnienia mo­żliwe jest jednakże tylko wtedy, gdy centralne przedsiębiorstwo benefi­cjenta prowadzi odpowiednio rozbudowaną działalność gospodarczą.

Dbałość beneficjenta o prawidłowy rozwój stosunków kooperacyj­nych,
w jakich pozostaje on z innymi przedsiębiorstwami (produkcyj­nymi, handlowymi czy usługowymi), może go skłaniać do formułowa­nia dezyderatu, aby beneficjariusz ograniczał się do dokonywania zaku­pów pozostałych przedmiotów właśnie u owych kooperantów. Bywa na tym tle i tak, że organizator sieci franchisingowej zobo­wiązuje się już w umowie franchisingu do wcześniejszego nawiązywa­nia we własnym zakresie odpowiednich stosunków prawnych z innymi producentami (przedsiębiorcami handlowymi), aby w ich rezultacie za­pewnić beneficjariuszom dostawy wyrobów (towarów lub materiałów) niezbędnych do prawidłowego rozwijania przez nich działalności fran­chisingowej. Jeżeli organizator sieci franchisingowej posiada kilka (lub więcej) przedsiębiorstw wytwórczych, handlowych lub usługowych (albo filii lub oddziałów), to umowa franchisingu powinna wykazywać, z której z tych jednostek gospodarczych będą dostarczane beneficjariuszowi niezbędne przedmioty.

Prowadzenie działalności franchisingowej wymaga oczywiście zainstalowania odpowiednich urządzeń technicznych odpowiadających konstrukcją, wyglądem, jakością i barwą podobnym urządzeniom stoso­wanym w centralnym przedsiębiorstwie beneficjenta. Mogą więc być brane pod uwagę urządzenia dostarczane przez beneficjenta albo też wy­tworzone przez inny podmiot gospodarczy, jeżeli odpowiadają one jed­nolitym kształtom tych urządzeń, jakimi posługuje się przedsiębiorstwo beneficjenta.

Ważny jest również obowiązek stron franchisingu do wzajemnej ufności i lojalności. Lojalność dawcy powinna się w pierwszym rzędzie przejawiać
w traktowaniu biorcy franchisingu jako równoprawnego partnera. W wypadku istnienia sieci franchisingowej, to równe traktowa­nie powinno dotyczyć wszystkich jej uczestników. Wszystkim należy stwarzać odpowiednie szansę rozwoju. Generalnie można powiedzieć, że lojalność wymaga uwzględniania także osobistych i majątkowych interesów beneficjariusza.

Uzdolnienia osoby korzystającej z franchisingu mogą jej umożliwiać opracowanie nowych metod organizacji, produkcji, handlu, usług, przygotowywanie receptur, prowadzenie marketingu czy reklamy. W takim wypadku na tym właśnie podmiocie, a więc dawcy franchisingu, ciąży obowiązek zachowania tajemnicy zawodowej swego partnera.

Obowiązek beneficjenta co do zachowania tajemnicy zawodowej biorcy ulega przedłużeniu poza okres trwania danego stosunku franchi­singu. Musi tu obowiązywać ta sama zasada, jak w wypadku tajemnicy beneficjenta. Pozostali uczestnicy sieci franchisingowej obowiązani są również do zachowania tajemnicy zawodowej jednego z nich w okresie następującym po wygaśnięciu ich stosunków franchisingu.

Sumując tę część pracy należy stwierdzić, iż forma współpracy oparta na zasadach franchisingu przynosi stronom znacznie więcej korzyści niż mankamentów. Staje się coraz bardziej popularna w Polsce i jest dobrym rozwiązaniem zaistnienia i przetrwania na rynku wbrew konkurencji. Ponadto założenie i prowadzenie własnej działalności staje się o wiele prostsze i bardziej przystępne w porównaniu z przedsiębiorstwami indywidualnymi lub współpracującymi na innych zasadach niż franchisingowych.

Rozdział 2. TYPY I FORMY FRANCHISINGU.

2.1. Przedmiotowy podział działalności franchisingowej.

W następstwie długotrwałego już procesu dostosowywania franchisingu do różnych warunków społeczno - gospodarczych i organiza­cyjnych oraz do charakteru rozwijanej w jego ramach działalności, wy­kształciło się szereg jego form wykazujących pewne odrębności. W toku za­biegów polegających na wyodrębnianiu poszczególnych typów (form) franchisingu korzystano z szeregu kryteriów, nie wykazujących zresztą atrybutów jednolitych.

Największy zapewne walor ma kryterium przedmiotu (charakteru) działalności gospodarczej, jaką mogą obejmować stosunki franchisin­gu. Odpowiednią rolę odgrywa także kryterium podmiotowe. Bierze się także pod uwagę sposób ukształtowania stosunków franchisingu oraz zasięg ich obowiązywania.

Zasadniczo franchising można podzielić, stosując kryterium przed­miotu prowadzonej działalności, na cztery niżej wymienione typy.

Ze względu na przedmiot działalności wyróżnia się franchising:

• przemysłowy (produkcyjny),

• dystrybucyjny (handlowy),

• usługowy - tzw. franchising właściwy ,

• mieszany ,

Forma organizacyjna systemu pozwala wyróżnić franchising:

• bezpośredni ,

• pośredni,

• podporządkowany,

• indywidualny ,

• wielokrotny ,

• wydzielony (minifranchising) ,

• subfranchising,

Kryterium typu przedsiębiorstw umożliwia wyodrębnienie:

• systemu producent - detalista ,

• układu producent - hurtownik ,

• układu hurtownik - detalista,

• marki, licencji.

Nadmienić zapewne warto, że podział taki uznany został także przez Komisje Wspólnoty Europejskiej w podjętej przez nią uchwale z 30 listopada 1988 w sprawie uregulowania systemu franchisingowego. „Regulacja" ta weszła w życie 1 lutego 1989 i ma obowiązywać do 31 grudnia 1999.

W oparciu zaś o kryterium zasięgu obowiązywania odnośnej umo­wy, można mówić o franchisingu, obejmującym całą strukturę organi­zacyjną przedsiębiorstwa beneficjariusza, lub o franchisingu wydzielo­nym. Rozróżniać też na tej samej zasadzie trzeba franchising krajowy (wewnątrzkrajowy) i międzynarodowy.

Należy pamiętać, iż rdzeń tej instytucji prawnej pozostaje w każdym wypadku ten sam. Pewnej modyfikacji czy niezbędnemu „przystosowaniu" ulegają jedynie jej atrybuty wtórne, a więc niejako jej imponderabilia.

Przechodząc do analizy podstawowego podziału należy omówić franchising przemysłowy, dystrybucyjny, usługowy i mieszany.

Franchising przemysłowy (produkcyjny)(Production/industrial franchising) to typ franchisingu, który jest rezultatem zawarcia umowy, w której beneficjent zobowiązuje się do udostępnienia beneficjariuszowi swego know-how, technologii produkcji, tajemnicy zawodowej i swego do­świadczenia technicznego.

Franchisobiorca zobowiązuje się w umowie do wytwarzania wyrobów zgodnie z przekazaną technologią, stosowania norm narzuconych w wyniku procesu technologicznego, zaopatrywania się we wskazany przez franchisodawcę sposób oraz uiszczania na jego rzecz uzgodnionych opłat.
W ramach tego typu franchisingu franchisobiorca może zajmować się równocześnie sprzedażą wyrobów pod określoną marką oraz świadczyć usługi, np. gwarancyjne czy komplemen­tarne. W takim przypadku możemy mieć do czynienia z franchisingiem mieszanym. (widoczne jest to na gruncie gospodarki brytyjskiej gdzie w ramach franchisingu przemysłowego wyodrębnić można często elementy franchisingu handlowego lub usługowego).

Umowa ta upoważnia także beneficjariusza do posługiwania się firmowym znakiem beneficjenta oraz do oznaczania przezeń wyrobów znakami towarowymi, do których beneficjentowi przysługiwało dotąd prawo wyłączności. Treść umowy franchisingowej musi jednakże być wyposażona w postanowienia regulują­ce problem zaopatrywania się beneficjariusza w odpowiednie surowce (u beneficjenta lub we wskazanych w nich przedsiębiorstwach innych podmiotów) i przedmioty służące do opakowania wyrobów. Ważne znaczenie ma także regulacja procesu zbywania tych wyro­bów przez beneficjariusza.

Franchising handlowy (dystrybucyjny) (Product distribution franchising) W tym przypadku franchisobiorca ogranicza swą działalność do sprzedaży towarów w lokalu, który oznaczony jest symbolami organizatora sieci. W systemach takich franchisodawca, który ma na rynku ustabilizowaną pozycję oraz rozwinął określoną koncepcję prowadzenia przedsiębiorstwa, udziela swemu kontrahentowi od­płatnie prawa do przejęcia owych metod i prowadzenia działalno­ści z zastosowaniem jego oznaczeń. Chodzi tu nie tyle o formę sprze­daży, co raczej o sposób gospodarczego rozpowszechniania zasobu wiedzy. Znane są np. systemy franchisingowe, które zajmują się dostawą do domu klienta głęboko zamrożonych towarów. Występuje wówczas, gdy franchisodawca zobowiązuje się do dostarczania biorcy określonych towarów, a franchisobiorca przyjmuje obowiązek ich sprzedaży w ra­mach działalności swojego przedsiębiorstwa.

Sama nazwa tego typu franchisingu wskazuje już na to, że głównym przedmiotem umowy takiego franchisingu jest prowadzenie działalności handlowej.

Analizując poszczególne formy franchisingu, zauważa się, że naj­bardziej pełnym typem systemu franchisingowego jest właś­nie franchising handlowy. Prowadzi to niekiedy nawet do formułowania poglądu, według które­go franchising handlowy powinien być traktowany jako podstawa (właści­wa) forma franchisingu rozumianego jako określony system współpracy gospodarczej.

Akcentując znaczenie tego wariantu franchisingu, dodaje się, że jest on wyrazem przygotowanego programu zbytu określonych towa­rów. W ślad za tym określa się ten franchising jako system „rozprowa­dzania" towarów lub jako system umożliwiający wykonywanie skon­struowanego programu zbytu towarów. W stosunku do tego franchisingu podkreślany bywa obowiązek szczególnego uwzględniania przez beneficjariusza interesów majątko­wych beneficjenta.

Mówi się, iż franchising handlowy jest wielowarstwowy, a jego struktura znacznie różni się od formy franchisingu zajmującego się wyłącznie dystrybucją towarów dostarczanych przez przedsiębiorstwo beneficjenta. W tym przypadku beneficjent nadaje swemu partnerowi wiele uprawnień. Między innymi ma on możliwość korzystania z idei, doświadczeń zawodowych przedsiębiorstwa macierzystego, praw, jakie mu przysługują w dzie­dzinie własności intelektualnej. Nieco swobodniej można by powiedzieć, że „wyposażenie" beneficjariusza ze strony beneficjenta osiąga nieomal optymalne rozmiary, jakie w ogóle mogą być brane pod uwagę przy ocenie metody współpracy gospodarczej (business format franchising).

Franchising handlowy może występować w różnych dziedzinach życia gospodarczego. Najbardziej znane przypadki spotykamy w handlu nieruchomościami, sa­mochodami, odzieżą, obuwiem, artykułami drogeryjnymi, aparatami telewizyjnymi, radiowymi, fotograficznymi, zespołami video, artykułami chemicznymi (drogeryjnymi, kosmetycznymi), medycznymi, weterynaryjnymi itp.

W większości przypadków z uwagi na specyfikę i wystrój punktów sprzedaży wymagana jest wyłączność. Właśnie franchising handlowy jest najbardziej pełnym typem systemu franchisingowego. Bardzo często franchising, rozumia­ny jest jako franchising handlowy, traktowany jest jako strate­gia marketingowa dużej firmy. Zaznaczyć należy różnicę mię­dzy franchisingiem, a różnymi formami sprzedaży. W ramach systemu franchisingowego franchisobiorca oprócz towarów do sprzedaży otrzymuje markę, sposób organizacji punktu sprzedaży, wystrój wnętrza, a także pomoc konsultingową, wspólną promocję wyrobów itp.

Oprócz franchisingu handlowego wyróżnia się również dystrybucyjny. Jest on pewną odmianą franchisingu handlowego ograniczoną do prze­kazania prawa do sprzedaży towarów przez franchisodawcę (franchisodawca nie udziela franchisobiorcowi wszystkich swych uprawnień i doświadczeń zdobytych w toku prowadzenia działalno­ści gospodarczej). W wypadku franchisingu dystrybucyjnego sprzedaż oraz organizacja firmy nie jest zgodna
z wzorem franchisodawcy, ponieważ leży to w interesie franchisobiorcy, a do jego obowiązków należy wyłącznie sprzedaż. Franchisobiorca - dystrybutor prowadzi przedsiębiorstwo we własnym imieniu i na własny rachunek. Jednakże ma prawo posługiwania się znakiem handlowym franchisodawcy, aczkolwiek obowiązany jest do zamieszczania informacji, że jest franchisobiorcą określonego franchisodawcy. Jego powiązania formalne z franchisodawcą są słabsze niż w przypadku franchisingu handlowego. Istotnym elementem jest kwestia unikania przez dystrybutora prowadzenia sprzeda­ży wyrobów konkurencyjnych. Zakres praw powinien być sformułowany w umowie.

Należy pamiętać także, iż dystrybutor zobowiązany jest również do zachowania tajemnicy zawo­dowej beneficjenta. Na ogół dystrybutor we własnym zakresie podejmuje czynności związane z marketingiem i reklamą, jednakże umowa franchisingu mo­że stanowić, że ciężar ten będzie spoczywał w całości lub w określonej części na beneficjencie. Związana z omawianą formą franchisingu działalność gospodar­cza, może być prowadzona w części pomieszczeń przedsiębiorstwa dys­trybutora (franchising wydzielony). Dystrybutor może też rozwijać tę działalność w lokalu najętym (dzierżawionym) od innego podmiotu, ma jednakże obowiązek zamieszczania w nim odpowiednich informacji wskazujących na istnienie franchisingu dystrybucyjnego.

Znane i stosowane na gruncie pol­skiej praktyki określenia: „dystrybutor" oraz „dealer" nie oznaczają ni­czego innego, jak kupców sprzedających („rozprowadzających") towa­ry dostarczane im na ogół wyłącznie przez przedsiębiorstwa wytwórcze lub handlowe, z którymi zawarli tego rodzaju umowy. Taka sama jest rola osoby określanej jako „authorized dealer". Chodzi o podmiot „upoważniony" do sprzedaży („rozprowadzania") towarów dostarczanych także przez określone przedsiębiorstwo produ­kcyjne lub handlowe. Podmioty takie mogą prowadzić określoną dzia­łalność handlową (dystrybucyjną) w ramach wspomnianego już franchisingu dystrybucyjnego (distribution franchising), a więc w oparciu o umowę franchisingu zawartą z oznaczonym beneficjentem.

Franchising usługowy (Service franchising lub business format franchising) charakteryzuje się tym, iż biorca posiada prawo do posługiwania się zna­kiem firmowym franchisodawcy oraz stosowanym przez niego oznakowaniem przedmiotów i wykonywanych usług; Franchising usługowy różni się od innych typów jedynie rodzajem prowadzonej działalności gospodarczej.

Przedmiotem franchisingu jest w tym przypadku sposób realizacji zadań usługowych, procedura świadczenia usług. Czasami jest ona związana ściśle z informacjami dostar­czanymi przez franchisodawcę lub materiałami wykorzystywanymi w procesie usługowym. Często franchising usługowy jest łączony z innymi rodzajami franchisingu w dziedzinie: hotelars­twa, gastronomii
(np. McDonald's, Burger King), wynajmowania samochodów itp.

Inaczej mówiąc - jeżeli franchisobiorca oferuje i świadczy usługi z zastosowa­niem oznaczeń firmowych, nazwy handlowej lub znaku towarowe­go organizatora sieci (franchisodawcy) z uwzględnieniem jego wytycznych, to chodzi o franchising usługowy.

Istotną funkcją kryterium wyodrębniania poszczegól­nych typów franchisingu spełnia także rodzaj (charakter) działalności gospodarczej, jaka ma być rozwijana w oparciu o umowę franchisingu.

Wykonywanie wielu usług może być zakwalifikowane jako prowadzenie działalności gospodarczej. To sprawiło, że franchising rozpowszechnił się także w dziedzinie różnorakich usług. Istota franchisingu usługowego jest taka sama, jak w wypadku franchisingu produkcyjnego i handlowe­go. Różni się jedynie przedmiotem działalności prowadzonej przez beneficjariusza.

Zauwa­żyć trzeba, że w istocie mamy tu do czynienia z rozciągnięciem metody franchisingu produkcyjnego i handlowego na sferę różnorakich usług. Rozgraniczenie ele­mentów franchisingu handlowego (dystrybucyjnego) i atrybutów fran­chisingu usługowego natrafia niekiedy na poważne trudności. Jedną z głównych ich przyczyn jest znaczna płynność w kształtowaniu zakresów tych typów franchisingu. Zabiegowi temu nie sprzyja zresztą występująca często w praktyce wielostronność (wielowarstwowość) stosowanych w skali światowej systemów franchisingowych. Nierzadkie są też sytuacje, w których zainteresowane podmioty dążą do nadania umowie treści mieszanej, a więc łączącej w sobie elementy franchisingu handlowego (lub nawet produkcyjnego) z elementa­mi franchisingu usługowego.

Wśród dziedzin, w których stosunki franchisingu usługowego nie należą do rzadkości wymienia się m.in. hotelarstwo (włącznie z motela­mi), gastronomię (wraz z nowoczesnymi barami, imbisami i innymi lo­kalami szybkiej obsługi), naprawy pojazdów mechanicznych, wynaj­mowanie samochodów, naprawy aparatury precyzyjnej, wykonywanie usług fotograficznych i turystycznych oraz usług rzemieślniczych.

Franchising mieszany to forma zawierająca elementy franchisingu produkcyjnego, handlowego i usługowego. Od dłuższego czasu znany jest franchising o strukturze mie­szanej. Należy wspomnieć, że z franchisingiem miesza­nym mamy do czynienia na tle takich sytuacji, w których twórcą określonej sieci franchisingu jest producent oznaczonych wyrobów, który dostarcza je bezpośrednio do przedsiębiorstw prowadzonych przez beneficjariuszy ce­lem ich rozprowadzenia (sprzedaży) wśród swoich klientów. Obok tej sprzedaży przedsiębiorstwa franchisingowe prowadzą równoległą działalność usługową, odnoszącą się jednakże do przedmio­tów pochodzących od tego samego beneficjenta.

Tego typu kombinacje stosowane są w różnych dziedzinach. Przykładem są przedsiębiorstwa franchisingowe, które prowadząc sprzedaż urządzeń lekarsko - dentystycznych, dysponują jednocześnie specjalistycznym zakładem naprawy różnych przedmiotów z tej dziedziny, wytworzonych przez tego samego beneficjenta. Szczególną więc cechą franchisingu mieszanego jest dwoistość działalności prowadzonej przez danego beneficjariusza. Obok działalności handlowej występuje działalność usługowa. Rozwijane są one z reguły w tych samych pomieszczeniach przedsiębiorstwa franchisingowego. Mogą jednakże być prowadzone w pomieszczeniach od­dzielnych i od siebie odległych, byleby zachowany był postulat co do identyczności ich oznaczania znakami beneficjenta.

2.2. Formy organizacyjne systemu franchisingowego.

Jedną z początkowych form franchisingu jest tzw. franchising bezpośredni, gdzie umowa zawierana jest bezpośrednio między dawcą,
a biorcami, zainteresowanymi tą formą działalności gospodarczej; w jego ramach istnieje bardzo ścisłe powiązanie inte­resów prawno - majątkowych dawcy i biorcy.

Mówimy o nim wtedy, kiedy podmiot zaintereso­wany tą formą współpracy gospodarczej, zawiera sam (bezpośrednio) odnośne umowy franchisingu
z poszczególnymi osobami wyrażającymi wolę prowadzenia działalności odpowiadającej regułom franchisingu. W zawarciu takiego stosunku franchisingu pomiędzy tymi osobami nie bierze udziału żaden inny podmiot, który by spełniał swoistą rolę pośrednika. Następstwem zawarcia umowy franchisingu bezpośredniego jest m.in. to, że odtąd wszystko dzieje się wyłącznie pomiędzy tymi osoba­mi i to na zasadzie bezpośredniości. Oznacza to, iż dawca franchisingu tej postaci sam wykonuje wszelkie świadczenia objęte umową franchi­singu na rzecz biorcy. Sam też wypełnia wszystkie czynności (praw­ne i faktyczne), jakie warunkują prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa franchisingowego a więc dotyczące m.in. udzielania pomocy, zawodowego przygotowywania pracowników tego przedsiębiorstwa, marketingu, reklamy i analiz ekonomicznych, a także udziela konsultacji
i pomocy, organizuje promocję itp. Oddziały franchisodawcy mogą relatywnie lepiej sprawować funkcje franchisodawcy w stosunku do podmiotów oraz zbierać bieżąco informacje o rynku na danym terytorium.

Franchising bezpośredni nie spełnia swojej funkcji efektywnie wówczas, gdy chodzi o rozwijanie działalności franchisingowej następuje na terenie odległym od siedziby macierzystego przedsiębiorstwa beneficjenta. Duża odległość utrudnia utrzymywanie bieżących kontaktów z przedsiębiorstwami prowadzonymi stosownie do zasad franchisingu. Uniemożliwia ona też beneficjentowi należyte poznawanie specyfiki warunków panujących na te­renie znacznie odległym od jego siedziby. Nie uwzględnianie zaś pojawiających się różnic może przyczyniać się do kształtowania się jego dochodów w granicach niższych od tych, jakie brane były pod uwagę w chwili zawarcia umowy franchisingu.

Franchising bezpośredni bliski jest franchisingowi indywidualnemu. Nie można łączyć z sytuacjami, w których kreowany jest subfranchising.

Aby zlikwidować mankamenty franchisingu bezpo­średniego, często beneficjent tworzy na danym terenie filie swojego przedsiębiorstwa macierzystego, których zadaniem jest m. in. utrzymywanie stałych kontaktów gospo­darczych z bezpośrednimi biorcami franchisingu. Filie te niejako „wyręczają" beneficjenta w bieżącym wykonaniu obowiązków na rzecz tych biorców przewidzianych w umowach franchisingowych. Zaletą tej praktyki jest również to, że funkcjonujące na danym terenie filie macierzystego przedsiębiorstwa beneficjenta uzyskują bie­żące informacje o aktualnych warunkach panujących na danym rynku. Kształtowana odpowiednio współpraca filii z lokalnymi biorcami fran­chisingu przyczynia się do wzrostu spodziewanych wyników gospodarczych i finansowych.

Istnieje również inna metoda pozbycia się słabych stron franchisingu bezpośredniego. Zamiast tworzenia filii, beneficjent na­wiązuje współpracę gospodarczą z innym przedsiębiorstwem prowa­dzącym podobną działalność gospodarczą na terenie rozwijania aktyw­ności przez danego biorcę franchisingu lub częściej - przez kilku takich beneficjariuszy. Mówi się w związku z tym w praktyce o nawiązaniu współpracy z przedsiębiorstwem „kontrolowanym". Beneficjent powierza takie­mu przedsiębiorstwu „kontrolowanemu" bezpośrednie wykonywanie na rzecz miejscowych biorców franchisingu szeregu czynności wynika­jących z umowy franchisingu, a które w zwykłym porządku rzeczy, typowym dla franchisingu bezpośredniego, obciążałyby jego wprost.

Taka forma współpracy ma liczne zalety:

• maleją wówczas koszty, jakie musiałby beneficjent ponosić w wypadku utrzymywania kontaktów bezpośrednich,

• zwiększa się też penetracja lokalnego rynku zbytu,

• wzrasta również stopień po­znania specyfiki danego środowiska,

• poszerzają się też możliwości po­dejmowania czynności kontrolnych

Zaś z punktu widzenia biorców franchisingu omawiane „pośrednic­two" wiąże się na ogół także z pewnymi korzyściami gospodarczymi.

Jednakże istnienie tych struktur pośrednich może w praktyce nadawać danemu stosunkowi prawemu pewne cechy franchisingu podporządkowującego biorcę podmiotowi stosującemu tę metodę.

Inną formą franchisingu służącą producentowi (przedsiębiorcy handlowemu czy uprawiającemu działalność usługową) do poszerzenia rynku zbytu, jest franchising pośredni.

Z taką jego formą spotykamy się wówczas, gdy franchisodawca, zamierzający rozwijać się na danym terenie, nie tworzy sam stosownej sieci, ale zawiera umowę z przed­siębiorcą prowadzącym działalność gospodarczą, który speł­nia jego oczekiwania i rokuje nadzieje na właściwe pro­wadzenie jego interesów. Umowa między franchisodawcą a podmiotem reprezentującym jego interesy powinna okre­ślać dokładnie rolę, w jakiej ma występować pośrednik. Może on być biorcą franchisingu wielokrotnego i mieć obowiązek utworzenia określonej liczby przedsiębiorstw, których celem będzie sprzedaż usług lub wyrobów fran­chisodawcy. Zatem pośrednik nie będzie zwykłym franchisobiorcą, będzie natomiast miał obowiązek rozszerzania działalności na ustalonym z dawcą terenie. W tym wypadku pośrednik ma prawo wyłączności na danym terenie do rozpowszechniania działalności franchisodawcy.

Zawierana w ta­kim wypadku umowa franchisingu ma charakter nietypowy, ponieważ obok zwy­kłych dla umów franchisingu postanowień, jej treść musi być ponadto wyposażona w regulacje odnoszące się do pozycji prawno - gospodarczej pośredniczącego biorcy franchisingu, dotyczących utworzenia stosownej sieci jej indywidualnych uczestników - bezpośrednich biorców franchisingu.

Doświadczenia zgromadzone przez praktykę franchisingu, występującego na płaszczyźnie międzynarodowej, pouczają co do tego, że właśnie ta (druga) część ocenianej w tym miejscu umowy powinna uzyskać przejrzystą treść w aspekcie prawnym, organizacyjnym i go­spodarczym. Treść tej umowy i jej charakter prawny zależne są w pierwszym rzędzie od tego, w jakiej roli ma występować wybrany przedsiębiorca prowadzący działalność gospodarczą w innym kraju. W pozostałym za­kresie będą tę treść wyznaczały ogólne zasady franchisingu. Strony tej umowy mogą postanowić, że wybrany przedsiębiorca bę­dzie działał w charakterze tzw. wielokrotnego biorcy franchisingu. W następstwie zawarcia w umowie takiego postanowienia ów biorca franchisingu wielokrotnego staje się zobowiązany do utworzenia
w danym kraju uzgodnionej liczby przedsiębiorstw, zakładów (skle­pów), których przedmiotem działalności będzie wprowadzenie na rynek tego kraju wyrobów (towarów) dostarczanych przez dawcę tego fran­chisingu, albo wykonywanie usług świadczonych także w macierzy­stym przedsiębiorstwie tego dawcy. Cechą szczególną tej umowy jest to, że biorca franchisingu nie będzie ograniczał swej działalności do prowadzenia sprzedaży czy wykonywania usług w zakresie oznaczonym w umowie franchisingu, lecz także przyjmie on na siebie obowiązek rozszerzenia tej działal­ności poprzez utworzenie we własnym zakresie dalszych przedsię­biorstw w różnych regionach swego kraju, które będą miały takie same zadania prawno - gospodarcze.

Wszystkie te przedsiębiorstwa muszą być urządzone pod wzglę­dem technicznym i estetycznym w taki sam sposób, jaki jest stosowany
w przedsiębiorstwie dawcy franchisingu wielokrotnego. Opłaty franchisingowe uiszczane będą od każdego z tych przedsiębiorstw.

W wyniku tej umowy biorca taki uzyskuje zarazem wyłączne prawo „rozprowadzania" wyrobów (towarów) dostarczanych przez dawcę na określonym terenie. Zasada wyłączności odnosi się także do wyko­nywania usług objętych umową franchisingu pośredniego o odmianie „wielokrotnej". Zaletą takiej umowy dla dawcy jest fakt, że dzięki jej zawarciu unika on całego ciężaru, jaki byłby związany z tworzeniem w danym kraju wielu przedsiębiorstw, które by działały na zasadach franchisingu bezpośred­niego. Korzysta on też
z ułatwień, jakie wiążą się z tym, że swe wyroby (towary) będzie musiał dostarczać tylko jednemu biorcy, będącemu podmiotem, który zawarł z nim umowę o franchising wielokrotny. Łatwiejsze jest też roztaczanie opieki
i udzielania pomocy w prowadzeniu tej działalności przez jednego biorcę franchisingu.

Strony umowy formy franchisingu pośredniego, mogą nadać jej jeszcze inną treść. Mogą one postanowić, że wy­brany przedsiębiorca krajowy będzie jednocześnie występował w chara­kterze dawcy subfranchisingu. W rezultacie zawarcia w umowie takiego postanowienia podmiot taki nie będzie tworzył dalszych przedsiębiorstw własnych, ale będzie zobligowany do kreowania
w swym kraju sieci przedsiębior­ców, którzy będą prowadzić działalność według zasad franchisingu. Bę­dzie on więc zarazem samodzielnym dawcą subfranchisingu w stosun­ku do uczestników tworzonej przez niego sieci.

Franchising indywidualny (Indyyidual franchising) - to taki, na mocy które­go potencjalny biorca może utworzyć tylko jedno przedsiębiorstwo, punkt sprzedaży dóbr lub usług, a jego działalność ograniczona jest do pewnego terytorium.

Jest typem podobnym do franchisingu bezpośredniego, gdzie w każdą transakcję franchisingową zaangażowany jest franchisodawca. Mamy do czynienia z utworzeniem przez franchisobiorcę jednego przedsiębiorstwa realizującego umowę franchisingową. Moż­liwości tworzenia takiej sieci są ograniczone, tak jak ograniczo­na jest rozpiętość kierowania. Franchisodawcą nie jest w stanie obsługiwać rozległego terenu, wykorzystując franchising bezpośredni, ponadto koszty takiego zabiegu byłyby niewspół­miernie niskie do efektów.

Franchisingu indywidualny to kolejna forma, która charakteryzuje się tym, iż do zawarcia umowy franchisingu dochodzi mię­dzy beneficjentem a jedynym podmiotem zainteresowanym taką meto­dą współpracy gospodarczej z tym przedsiębiorcą. Należy wiedzieć, że umowa taka obejmuje utworzenie przez beneficjariusza tylko jednego przedsiębiorstwa (hotelu, restauracji, baru, sklepu czy zakładu usługowego) i że jego działalność ogranicza się jedynie do oznaczonej miejscowości lub ściśle określonego obszaru.

W umowie franchisingu indywidualnego wys­tępują jedynie tzw. elementy jednostkowe, indywidualnie uformowane. Po stronie korzystającej
z franchisingu jest podmiot jednostkowy, który będzie prowadził umówioną działalność franchisingową indywidualnie. Nie będą więc obok niego rozwijały takiej działalności inne osoby, ponieważ beneficjent nie będzie zawierał umowy franchisingu z podmiotami, które występowałyby w roli ogniwa pośredniego między nim a beneficjariuszem. Ten typ franchisingu przypomina franchising bezpośredni.

Stosowanie takiej techniki zawierania umów franchisingu nie jest zbyt korzystne dla podmiotu inicjującego tę metodę współpracy gospodarczej, ponieważ koszty, ponoszone w takim wypadku przez przedsiębiorstwo stosujące franchising tego typu, są na ogół wysokie. Ponadto nie mają one stosow­nego pokrycia w dochodach, jakie przedsiębiorstwo to mogłoby osiąg­nąć wtedy, gdyby doszło do szybkiego i intensywnego zwiększenia się liczby poszczególnych jednostek gospodarczych włączanych w system franchisingu. Tworzenie kolejnych jednostek franchisingowych za pomocą meto­dy franchisingu indywidualnego wymaga każdorazowego bez­pośredniego włączenia się beneficjenta. Ciężar powiązany z powoływa­niem do bytu stosunków franchisingu indywidualnego, spoczywający na beneficjentach, łagodzi się współcześnie poprzez rozwijanie dwóch dal­szych form franchisingu.

Franchising podporządkowany wywodzi się z założenia, że występuje pewne podporządkowanie franchisobiorcy franchisodawcy. Podporządkowanie to polega na stosowaniu know - how dawcy oraz korzystaniu z jego wskazówek i zaleceń przy prowadzeniu firmy i jej organizacji. Na ile więzi te są mocne i krępują swobodę działań franchisobiorcy, zależy od realizacji ustalonych w umowie oraz systemu stworzonego przez dawcę.

Jednak pewne dosyć luźne podporządkowanie franchisobiorcy franchisodawcy jest istotą każdej relacji między nimi. Stąd nie wydaje się zasadne wyodrębnianie tego rodzaju franchisingu. Można natomiast kwalifikować siłę oddziaływania jednego podmiotu na drugi.

Zatem franchising podporządkowany charakteryzuje się powiązaniami prawnymi i gospodarczymi występującymi po­między organizatorem sieci franchisingowej a podmiotem korzystają­cym z franchisingu.

Rozważania na temat takiej współpracy były powodem do wyróżnienia zwłaszcza w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Szwajcarii i Austrii franchisingu subordynacyjnego, podporządkowanego.

Franchising subordynacyjny nie zyskuje sympatii po stronie uczestników sieci franchisingowych. Zjawisko to występuje zwłaszcza w dziedzinie franchisingu przemysłowego (produkcyjnego) i usługowego. Dlatego też z taką „odmianą" można się spotkać tylko w sferze franchisingu handlowego (dystrybucyjnego).

Wspomniana postać franchisingu określa w jakim stopniu podmiot stosujący franchising uprawnio­ny jest do udzielania korzystającemu z tej instytucji wiążących wskazó­wek, co do szczegółowego organizowania skutecznych form zbytu do­starczanych mu towarów.

Można wyodrębnić dwa różne stanowiska w odniesie­niu do stopnia podporządkowania biorcy franchisingu organizatorowi danej sieci:

• jedno z nich ogranicza odpowiednie stosowanie w dzie­dzinie franchisingu zasad podporządkowania, typowego dla stosunku przedstawicielstwa handlowego; biorca franchisingu związany jest jedynie wska­zówkami dawcy co do kształtowania zbytu dostarczanych przez niego towarów,

• drugie z tych stanowisk dopuszcza bardziej rozległe odwoływanie się w tej mierze do więzi podporządkowania właściwej dla przedstawi­cielstwa handlowego.

Podmioty franchisingu podporządkowanego nie łączy stosunek takiej zależności, jaka występuje na płaszczyźnie prawa pracy pomiędzy pracodawcą a pracobior­cą. Dawca franchisingu nie jest pracodawcą tej osoby. Biorca franchisingu nie jest też przedstawicielem wspomnianego organizatora rozumieniu prawa cywilnego. Nie mogą być też łączone z nim atrybuty typowe dla prokurenta przewidzianego w prawie handlowym. On nie może być także traktowany jako osoba, która „prowadzi sprawy" przed­siębiorcy (który zorganizował daną sieć franchisingową) na wzór ure­gulowań, jakie występują na tle spółki prawa cywilnego, spółki jawnej, spółki koman­dytowej czy spółki z ograniczoną odpowie­dzialnością.

Stosunek prawny łączący osobę korzystającą z franchisingu z organizatorem danej sieci wykazuje pewne cechy więzi prawnej, jaka występuje między przedsiębiorcą a jego przedstawicielem handlowym, trzeba jednak mieć na uwadze to, że stopień zależności biorcy franchisingu jest znacznie mniej intensywny niż przedstawiciela handlowego w stosunku do przedsiębiorcy będącego jego mocodawcą, mimo że obaj są podmio­tami samodzielnie uprawiającymi działalność handlową czy usługową.

Franchisobiorca jest z definicji osobą samodzielnie prowadzącą działalność handlową, czy usługową. Jednakże prawna forma franchisingu powoduje, iż jest on w pewnym zakresie związany i uzależniony od swego franchisodawcy. Odnosi się to m.in. do sposobu przewozu i przechowywania towarów, ich rozmieszczenia w pomieszczeniach przeznaczonych do ich zbytu, sposobu i formy ich opakowania, a także do wysokości cen sprzedaży lub wynagrodzeń za wykonywane usługi. Ponadto

Ponadto wyrazem pewnego podporządkowania biorcy jest na ogół jego obowiązek uzyskiwania zgody beneficjenta na podejmowanie decyzji dotyczących zatrudnie­nia w jego przedsiębiorstwie określonych osób, przeprowadzania analiz ekonomicznych, podejmowania działań o charakterze marketingowym i reklamowym czy zmiany zewnętrznego lub wewnętrznego wyposaże­nia lokali (zwłaszcza gastronomicznych).

Dość jaskrawy wyraz ma to podporządkowanie wtedy, gdy biorca franchisingu obowiązany jest do każdorazowego uzyskiwania zgody dawcy na dokonanie zakupu towarów w przedsiębiorstwie nie należą­cym do danej sieci.

Przestrzeganie szczególnych rygorów franchisingu podporząd­kowanego, obwarowane jest niekiedy stosownymi sankcjami dodatko­wymi. Jedną
z najbardziej dotkliwych pod względem prawnym i ekono­micznym, jest dopuszczalność wypowiedzenia umowy franchisingu przez beneficjenta w wypadku naruszenia tych nietypowych powiązań subordynacyjnych przez beneficjariusza.

Franchising podporządkowany jawi się także na tle sytuacji, w której podmiot stosujący franchising uruchamia jednocześnie na tym samym terenie filię swego przedsiębiorstwa macierzystego, albo gdy nawiązuje on odpowiednie stosunki współpracy z innym przedsiębiorstwem tej samej branży nazywanym przedsiębiorstwem „kontrolowanym". Poprzez te ogniwa pośrednie beneficjent może zapewnić sobie oczekiwane przezeń wykonywanie przez biorcę „podporządkowanego" szczególnych obowiązków wyni­kających z przewidzianej subordynacji.

Podsumowując, występują cztery typy struktur interesów. Z jednej strony wyróżnia się franchising subordynacyjny, z drugiej zaś fran­chising partnerski, który z uwzględnieniem konstelacji interesów, wpływu władzy oraz opodatkowania partnerów prowadzi do trzech typów struktur: franchising koordynacyjny lub wymienny, franchi­sing koalicyjny oraz sojusz konfederacyjny lub franchising blokowy.

Franchising wielokrotny, (Multiple-unit franchising) wyróżnia się tym, że jeden biorca otrzymuje prawo do utworzenia na wskazanym terytorium wielu przedsiębiorstw franchisingowych (punktów sprzedaży dóbr lub usług);

Jest on przeciwieństwem franchisingu indywidualnego. Dochodzi on do skutku wów­czas, gdy dawca franchisingu, zawierając umowę, wyraża zgodę na utworzenie przez danego beneficjariusza na określonym terenie, kilku przedsiębiorstw (jednostek organizacyjno - gospodarczych), które będą prowadziły działalność gospodarczą sprecyzowaną w tej umowie.

Podstawowa różnica zachodząca pomiędzy tym typem franchisin­gu a franchisingiem indywidualnym charakteryzuje się w tym, że beneficjariusz zostaje upoważniony do utworzenia nie tylko jednego przedsiębiorstwa, lecz określonej liczby takich przedsiębiorstw. Takie poszerzone upraw­nienie biorcy może wynikać z umowy franchisingu, bądź też z później zawartej umowy szczegółowej. W takim jednak wypadku tę drugą umo­wę należy traktować jako integralną część umowy podstawowej.

Duże znaczenie prawne ma fakt, iż beneficjariusz tworzy uzgodnioną liczbę przedsiębiorstw we własnym zakresie i jest on wyłącznym właścicielem wszystkich utworzonych przedsiębiorstw . Nie wyklucza to oczywiście udzielania mu stosow­nej pomocy technicznej i finansowej przez beneficjenta. Zakres tej po­mocy powinien być sprecyzowany w umowie franchisingu lub umowie późniejszej.

Jednostki te mogą działać w ramach spółek prawa cywilnego lub prawa handlowego. Każde z tych przedsiębiorstw jest typowym przedsiębiorstwem franchisingowym. Musi ono więc być prowadzone według wszelkich reguł rządzących franchisingiem. Dotyczy to także ich „wystroju" zew­nętrznego i wewnętrznego. Ich działalność poddana jest takim samym restrykcjom
w dziedzinie zawodowej tajemnicy beneficjenta i konku­rencji, jak w wypadku franchisingu indywidualnego. Rozlokowanie tych przedsiębiorstw i ich szczegółowe usytuowanie jest także przedmiotem uzgodnień pomiędzy stronami umowy franchisingu.

W przypadku franchisingu wielokrotnego opłaty uiszczane przez beneficjenta rosną proporcjonalnie wraz ze wzrostem ilości przedsiębiorstw przez niego prowadzonych. Wzrost ten obejmuje zarów­no opłatę wstępną, jak i bieżące opłaty franchisingowe a także różne opłaty dodatkowe.

Typ franchisingu wielokrotnego ma swoje zalety i mankamenty. Dzięki zastosowaniu takiego franchisingu, beneficjent może osiągnąć na przestrzeni krótszego czasu znaczny wzrost zbytu swoich towarów. Franchising ten ułatwia stosowną ekspansję gospodarczą i handlową na rozległych rynkach zbytu. Ponadto odciąża on go od licznych niedogodności organizacyjnych, jakie wiążą się z franchisingiem indy­widualnym. Uzyskuje on też na tej drodze znaczną redukcję kosztów, jakie na ogół pociąga za sobą system franchisingu indywidualnego. W systemie franchisingu wielokrot­nego pewnemu osłabieniu ulegają bezpośrednie więzi między beneficjentem a poszczególnymi przedsiębiorstwami biorcy franchisingu wielokrotnego.

Beneficjent, wdając się w relacje prawne wyznaczane przez franchising wielokrotny, ponosi zwiększone ryzyko co do tego, czy beneficjariusz wywiąże się z przyjętych na siebie obo­wiązków (utworzenia kilku przedsiębiorstw) w sposób należyty.

Typ franchisingu wielokrotnego może być rozwijany nie tylko w ramach franchisingu krajowego, ale także w sferze franchisingu mię­dzynarodowego.

Franchising wydzielony jest z kolei niejako przeciwieństwem franchisingu obejmującego całą struk­turę organizacyjną przedsiębiorstwa beneficjariusza. Franchi­sing wydzielony, nazywany też w praktyce i doktrynie minifranchisingiem lub franchisingiem oddziałowym (Mini-Franchising).

We franchisingu wydzielonym biorca, na mocy umowy franchisingu prowadzi działalność obejmującą jedynie fragment obszaru działalności gospodarczej franchisodawcy.

Jego istota, nie tyle prawna, co gospodarcza, polega na tym, że beneficjariusz zobowiązuje się w umowie franchisingu do prowadzenia wskazanej w jej treści działalności gospodarczej jedynie w części organizacyjnej struktury swego przedsiębiorstwa. Chodzi wówczas o część odpowiednio wyodrębnioną i wydzieloną (stąd też wzięła się nazwa tej postaci franchisingu).

Z taką formą franchisingu można spotkać się np. w dziedzinie sprze­daży modnej odzieży ekskluzywnej, lub artykułów fotograficznych oraz w sferze różnych usług (także z zakresu fotografiki). Przykładem może być sytuacja, w której właściciel przedsię­biorstwa, którego działalność handlowa obejmuje sprzedaż obuwia spor­towego, niezbędnego m.in. do uprawiania dyscyplin sportu zimowego, zawrzeć z określonym beneficjentem umowę franchisingu co do tego, że w wydzielonej części pomieszczeń tego przedsiębiorstwa będzie prowadził sprzedaż nart wytwarzanych przez wskazanego producenta lub też objętych działalnością handlową inicjatora takiej umowy. Takie działanie dotyczy wówczas jedynie wydzielo­nej części przedsiębiorstwa beneficjariusza. Obejmuje ona tylko tę sferę działalności, która była prowadzona w granicach tej struktury.

Wyodrębnienie danej części organizacyjnej struktury przedsiębior­stwa musi być na tyle wyraźne, aby dostatecznie zabezpieczało uzasa­dniony interes prawno - majątkowy beneficjenta. Powinno ono ponadto umożliwiać klientom beneficjariusza dosta­teczną orientację co do tego, że w danym zakresie chodzi o oznaczoną działalność franchisingową.

Nie jest konieczne, aby dana część struktury istniała już w przedsiębiorstwie przed zawarciem umowy franchisingu. Jej strony mogą postanowić, że beneficjariusz np. wzniesie dopiero odpowiednią część budynku lub że urządzi na nowo pomieszczenia stanowiące część składową jego przedsiębiorstwa.

Formę franchisingu wydzielonego można także zauważyć w sytuacji, kiedy jego beneficjariusz zobowiązuje się w umowie franchi­singu do prowadzenia uzgodnionej działalności nie w granicach struktu­ry organizacyjnej własnego przedsiębiorstwa, lecz w ramach przedsię­biorstwa handlowego lub usługowego należącego do innej osoby, nie powiązanej żadnym węzłem prawnym z beneficjentem. Najczęściej jest to świadczenie usług gastronomicznych albo prowadzona w małym zakresie sprzedaż wybranych artykułów określonej branży. Beneficjariusz taki nawiązuje wówczas z tamtą osobą stosunek najmu (czy dzierżawy), którego przedmiotem jest oznaczona część pomiesz­czeń należących do owej osoby (przytoczyć by można takie rozwiązanie w znanym przedsiębiorstwie Mister Minit).

Obowiązek uiszczania stosownego czynszu najmu (dzierżawy) takich pomieszczeń spoczywa oczywiście na biorcy franchisingu wydzielonego. Podmiot wynajmujący część pomieszczeń swego przedsiębiorstwa pozostaje całkowicie poza sferą ukształtowaną przez stosunek franchi­singu wydzielonego.

W momencie wprowadzenia stosunku franchisingu wydzielonego wyklucza się możliwość prowadzenia przez beneficjariusza działalności konkuren­cyjnej w pozostałej części struktury jego przedsiębiorstwa. Podobnie jest w przypadku, w którym ogranicza on swą działalność franchisingową do części pomieszczeń stanowiących przedmiot własności innej osoby (innego kupca). Należy pamiętać, że najęte przez beneficjariusza pomieszczenia muszą być odpowiednio oznaczo­ne firmowymi znakami beneficjenta.

Bezwzględnego przestrzegania wymagają wtedy także pozostałe warunki umowy franchisingu, a więc także te, które dotyczą znaków towarowych oraz wzorów użytkowych i zdobniczych, mimo że beneficjariusz prowadzi tę wydzieloną działalność we własnym imieniu i na własny rachunek.

Gdy beneficjariusz franchisingu wydzie­lonego prowadzi równolegle działalność gospodarczą nie objętą umową takiego franchisingu, wówczas powiązania prawne z beneficjentem mogą być dość skomplikowane. Aby temu zapobiec odrębnie prowadzi się księgi handlowe i fi­nansowe oraz dostatecznie rozłącznie dokonuje się czynności prawnych z udziałem osób trzecich.

Zawierając umowę franchisingu wydzielonego część dotychczasowego przedsiębior­stwa biorcy franchisingu, objęta taką umową, powinna być odpowiednio wyodrębniona, czy wydzielona. Niekiedy formułuje się tezę, iż chodzi w tym zakresie o odrębną, „jednostkę". Jednakże, czy w takim wy­padku dotychczasowe przedsiębiorstwo handlowe biorcy franchisingu pozostaje
w dalszym ciągu tworem o jednolitej strukturze prawnej, czy też ta jego poprzednia struktura ulega niejako pewnemu rozdwo­jeniu, prowadzącemu do powstania nowego przedsiębiorstwa franchisingowego, obok przedsiębiorstwa dotychczasowego?

Sformułowań mówiących o franchisingowej części przedsiębiorstwa jako o „jednostce odrębnej" nie można pojmować dosłownie, ponieważ takie pojmowanie owej „jednostki" musiałoby pro­wadzić z kolei do wniosku, że biorca ten staje się odtąd podmiotem włas­ności dwóch wyodrębnionych, nie tylko pod względem lokalnym i organi­zacyjnym, ale także prawnym, przedsiębiorstw handlowych. Konstruowanie takiego stanu rzeczy wiązałoby się z szeregiem zagadnień prawnych, jakie dotyczyłyby nawet samego utworzenia drugie­go przedsiębiorstwa. Z istotą franchisingu wydzielonego nie wiąże się fakt mówiący, iż odnośna część dotychczasowego przedsię­biorstwa jest samoistną pod wzglę­dem prawnym, jednostką gospodarczą. Takie przekonanie mogło by nie odpowiadać interesom samych podmiotów tego franchisingu.

Za koncepcją pozwalającą na prowadzenie przez biorcę działal­ności franchisingowej oraz działalności nie objętej umową franchisin­gu, w ramach jednego przedsiębiorstwa, przemawia fakt, że w wypad­ku franchisingu obejmującego cały kompleks urządzeń i pozostałych składników przedsiębiorstwa należącego do beneficjariusza, może być prowadzona zarówno sprzedaż przedmiotów dostarczanych przez beneficjenta, jak i takich artykułów, które beneficjariusz ten nabywa, za zgo­dą beneficjenta, od innych podmiotów. W następstwie zawarcia umowy franchisingu, jego biorca może utworzyć drugie przedsiębiorstwo, które będzie funkcjono­wało obok przedsiębiorstwa, jakie prowadził on już wcześniej, ale taka sytuacja nie wiąże się już z franchisingiem wydzielonym.

Streszczając, franchising wydzielony to prowadzenie przez beneficjentów oddziałów ukształtowanych i kształtowanych przez franchisodawcę według następujących zasad:

• jako zamknięty przestrzennie oddział według zasady „sklep w sklepie” (shop in the shop),

• jako nie zamknięty przestrzennie oddział w ramach wielkiego domu towarowego.

Zarówno franchising wydzielony, jak i systemy minifranchisingowe funkcjonują w istniejących już zakładach i zaspokajają określony krąg potrzeb konsumentów.

Subfranchising jest strategią zorientowaną na szybki roz­wój; ekspansja na odległe rynki jest możliwa relatywnie szybko przy wykorzystaniu pośredników, jakimi są subfranchisodawcy. Odbywa się to jednak ze świadomością pewnego ryzyka co do wyboru uczestników sieci oraz ich efektywności.

Subfranchising ma swoje główne zastosowanie we franchisingu międzynarodowym. Franchisodawca ustanawia po­średnika, mającego rozwijać sieć w danym kraju lub grupie krajów.

W skali światowej coraz bardziej rozpowszechnia się postać subfranchisingu (tzw. podfranchisingu). Ten podtyp określany jest także jako master franchising.

Pełne zastosowanie może on mieć także na terenie danego kraju czy nawet w oznaczo­nym jego regionie, zwłaszcza jeżeli chodzi o wytwarzanie lub rozprowadzanie (sprzedaż) przedmiotów charakterystycznych dla danego regionu. Dlatego nie jest prawdą, że subfranchising może być stosowany jedynie w dziedzinie franchisingu międzynarodowego, i to wyłącznie w oparciu
o generalną umowę franchisingu. Ponadto korzystanie z niego może być pożyteczne na tle każdego ze znanych typów franchisingu.

Z subfranchisingiem mamy do czynienia wtedy, gdy w treści głównej (podstawowej) umowy franchisingu strony postanawiają, że beneficjariusz jest uprawniony do zawarcia umowy franchisingu z inną osobą. Podobnie, jak
w wypadku franchisingu wielokrotnego, źródłem takie­go uprawnienia beneficjariusza może być umowa szczególna zawarta w czasie późniejszym - także w formie pisemnej. Cechą charakterystyczną sytuacji, jaka powstaje
w następstwie za­warcia umowy franchisingu, jest to, że beneficjariusz może występować w roli kolejnego beneficjenta. W rezultacie jego rola jest podwójna:

• z jed­nej strony pozostaje on biorcą franchisingu,

• z drugiej zaś strony występuje on w charakterze dawcy franchisingu, czy ściśle biorąc - dawcy subfranchisingu.

Dysponując odpowiednią prerogatywą wynikającą z podstawowej umowy franchisingu, może on samodzielnie określać stosunek sub­franchisingu
z udziałem dalszej osoby. Zgoda pierwszego dawcy franchisingu nie jest już potrzebna na zawarcie przez niego umowy subfran­chisingu. Wybór jej partnera objęty jest także wspomnianą prerogatywą.

Podstawowa umowa franchisingu, stosowanego na terenie danego kraju czy oznaczonego regionu, może jednakże zawierać ogólne (gene­ralne) upoważnienie beneficjariusza do nawiązywania stosunków sub­franchisingu
z innymi osobami działającymi na owym obszarze. Ponieważ chodzi tu o ogólne uprawnienie beneficjariusza do na­wiązywania stosunków subfranchisingu, umowę taką nazwano generalną umową franchisingu.

Jej istota prawna nie odbiega w niczym od umowy, która przewidu­je jednostkowe uprawnienie beneficjariusza w tym zakresie. Różni się ona od tamtej umowy tym, że wspomniane uprawnienie bene­ficjariusza uzyskuje znacznie szerszy zakres. I w tym wypadku dawca franchisingu może zakreślić obszar, w którym będą mogły być tworzo­ne jednostki subfranchisingowe.

W trosce o swe interesy prawno - majątkowe, podmiot ten może także oznaczać maksymalną liczbę takich jednostek na danym terenie. W obu wypadkach chodzi o postanowienia, które muszą być przestrze­gane przez beneficjariusza. Działając w oparciu o generalną umowę franchisingu, beneficjariusz nie potrzebuje zgody beneficjenta na kreowanie przez niego stosunków subfranchisingu. Także w tym wypadku ma on swobodę dokonywania wyborów partnerów tych stosunków prawnych. Podobnie też, jak w pierwszym wypadku, występuje on w podwójnej roli: biorcy fran­chisingu
i dawcy subfranchisingu.

Występują wówczas dwa wyodrębnione stosunki prawne. Jeden z nich łączy dawcę franchisingu z jego biorcą, drugi zaś występuje między tymże biorcą a jego bezpośrednim partnerem, jakim jest beneficjariusz subfranchisingu.

Przedmiot umowy subfranchisingu nie może pozostać poza sferą naszych zainteresowań. Już sama istota franchisingu skłania do przekonania, że przedmiot ten powinien być w zasadzie taki sam, jak w wypadku głównego stosunku franchisingu. Dawca subfranchisingu może przenieść na beneficjariusza tylko to, co sam uzyskał od głównego beneficjenta. Naruszenie przez niego tej zasady ogólnej, może rodzić jego odpowiedzialność wo­bec głównego beneficjenta.

Przedmiot umowy subfranchisingu może być jednakże ukształto­wany
w określonym wypadku w nieco węższym zakresie w stosunku do tego, jaki został uformowany w głównej umowie franchisingu.

Wysokość opłat wstępnych, które dawca subfranchisingu może pobierać od swych partnerów, powinna być uzgadniana z głównym beneficjentem. Dawca subfranchisingu ma oczywiście samodzielne prawo pobie­rania od swych partnerów bieżących opłat franchisingowych, ale część uzyskiwanych z tego tytułu kwot pienięż­nych obowiązany jest on wypłacić głównemu beneficjentowi. Ich wysokość powinna być uczyniona przedmiotem uzgodnień między tymi podmiotami.

Horyzontalne relacje między biorca­mi subfranchisingu kształtują się na tej płaszczyźnie podobnie, jak w wypadku istnienia sieci franchisingowej,
w której uczestniczą jedynie biorcy franchisingu. Punktem odniesienia tych relacji jest w tym wypadku dawca subfranchisingu, a nie główny beneficjent.

W ra­zie naruszenia przez biorcę subfranchisingu jego praw własności prze­mysłowej lub intelektualnej, wystąpi on w roli podmiotu bezpośred­nio poszkodowanego (pokrzywdzonego). Może on poza tym być bez­pośrednim dostawcą towarów sprzedawanych przez poszczególnych beneficjariuszy subfranchisingu. Między nimi mogą więc bezpośrednio dochodzić do skutku niektóre indywidualne stosunki prawne. Występować on też może w roli podmiotu towarzyszących sto­sunków prawnych. O jego pozycji względem biorców subfranchisingu mogą więc de­cydować zarówno postanowienia zawarte w głównej (generalnej) umo­wie franchisingu, jak i szczegółowe warunki sprecyzowane w umowach subfranchisingu. Wyznaczają ją także umowy towarzyszące.

Subfranchising przynosi różne korzyści, zwłaszcza pierwsze­mu beneficjentowi. Mają one raczej ekonomiczny niż prawny wymiar. Posługiwa­nie się tym typem franchisingu umożliwia temu podmiotowi w miarę szybkie
i sprawne zdobywanie odległych nieraz rynków zbytu, przy równoczesnym umiarkowanym wzroście kosztów. Ekspansja ta wiąże się jednak ze znacznym ryzykiem co do efektywności działania przyszłych przedsiębiorstw, które będą prowadzić biorcy subfranchisingu. Na kształtowanie się jego dochodów, związanych ze stosowaniem metody franchisingowej, wpływa hamująco fakt, że jego bezpośredni partnerzy, a więc dawcy subfranchisingu, uiszczają na jego rzecz jedynie część opłat franchisingowych wnoszonych przez biorców subfranchisingu. Część ta określana jest w głównej (general­nej) umowie franchisingu.

Beneficjariusz franchisingu obarczony zostaje liczny­mi obowiązkami dotyczącymi zawierania umów subfranchisingu oraz ciężarem ponoszenia dodatkowych kosztów. Mimo to jednak taki układ sto­sunków prawnych wzmacnia zarazem jego pozycję wobec głównego beneficjenta. Działalność ta przynosi mu odpowiednie dochody zwię­kszające także jego zysk. Występuje natomiast ryzyko gospodarcze, przed jakim staje on w procesie nawiązywania stosunków subfranchisingu z innymi osobami.

Generalne umowy franchisingu zawierane są z większym natęże­niem
w sferze międzynarodowych powiązań tego typu. Zagadnienia związane z tymi umowami, a więc i z międzynarodowym subfranchisingiem, znalazły pewne odzwierciedlenie także we wspomnianej już uchwale Komisji Wspólnoty Europejskiej, która weszła w życie 1 lute­go 1989 (zwłaszcza w jej artykule drugim). Tworzone w oparciu o takie umowy pojedyncze stosunki subfranchisingu, w istocie nie różnią się od tych, jakie dochodzą do skutku
w tym zakresie na płaszczyźnie poszczególnych krajów.

Stosując subfranchising międzynarodowy, oparty o umowy gene­ralne, trzeba także uwzględniać ustawodawstwo cywilne, handlowe, celne i dewizowe obowiązujące na terenie kraju, w którym mają być prowadzone przedsiębiorstwa o formule subfranchisingu.

2.3. Inne rodzaje franchisingu i formy zbliżone do franchisingu.

W ramach tej grupy form zostanie omówiony przede wszystkim franchising obejmujący całą strukturę przedsiębiorstwa beneficjariusza, oraz franchising krajowy i międzynarodowy.

Przedmiotem uzgodnienia między stronami franchisingu może być także to, czy określona działalność gospodarcza winna być prowadzona przez beneficjariusza w ramach całej struktury organizacyjnej jego przedsiębiorstwa, czy też, jedynie w oznaczonej jej części.

W pier­wszym wypadku mówimy o franchisingu obejmującym całą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa beneficjariusza. Nazywany on jest niekiedy, franchisingiem zakłado­wym (enterprise franchising). Mamy tu do czynienia z systemem „w pełni egzystującym”, którego dochód może być prognozowany i odpowiada dochodom uzyskiwanym przy tego rodzaju samodzielnej działalności.

Główna cecha franchisingu, obejmującego całą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa beneficjariusza, przejawia się w tym, że jego regułom poddany jest całokształt działalności gospodarczej danej osoby. Działalność ta musi więc być prowadzona na zasa­dzie wyłączności. Jeżeli w określonym wypadku istnieje filia lub od­dział takiego przedsiębiorstwa, to jednostki te podlegają także „włącze­niu" do tego franchisingu.

Skutkami zawarcia umowy franchisingu o omawianej tu postaci, objęta jest także cała struktura przedsiębiorstwa należącego do kilku beneficjariuszy (na zasadach współwłasności) lub prowadzonego w ra­mach spółki prawa cywilnego czy prawa handlowego. Przedmiot dzia­łalności danego przedsiębiorstwa nie jest ściśle precyzowany, dlatego może to być przedsiębiorstwo produkcyjne, handlowe czy usługowe.

Pewne wątpliwości pojawiają się jedynie w sytuacji, w której podmiot korzystający z franchisingu jest samoistnym posiadaczem kil­ku przedsiębiorstw wyodrębnionych strukturalnie i prawnie, zwłaszcza gdy funkcjonują one na różnych, odległych od siebie, obszarach. Strony umowy mają prawo do zadecydowania w treści umowy franchisingu o tym, że jej działaniem będą objęte wszystkie przedsiębiorstwa należące do podmiotu korzystającego
z franchisingu. Powstałby wówczas franchising obejmu­jący wszystkie przedsiębiorstwa beneficjariusza (optymalny wariant franchisingu „zakładowego").

Istnieje także możliwość takiego ukształtowania treści umowy, które by się odnosiło jedynie do oznaczonego przedsiębiorstwa podmiotu korzystającego z franchisingu. Jednakże takie uformowanie przedmiotowego zakresu franchisingu jest prawdopodobne tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwa nie objęte nim, nie prowadzą działalności gospodar­czej o charakterze konkurencyjnym w stosunku do tej, jaką rozwija beneficjent i jaka będzie prowadzona w przedsiębiorstwie beneficjariu­sza, na który rozciąga się umowa franchisingu.

W takim wypadku pozostałe przedsiębiorstwa, będące własnością danego beneficjariusza, mogłyby stać się przedmiotem umowy franchisingu zawartej z innym beneficjentem. Należy zauważyć, iż beneficjent pierwszy może mieć istotny interes prawno - majątkowy w tym, aby pozostałe przedsiębiorstwa beneficjariusza nie zostały poddane umowie franchisingu zawartej z innym podmiotem stosującym także franchising.

Podział na franchising krajowy i międzynarodowy wynika z miejsca
i zakresu prowadzenia tej formy.

Franchising krajowy nie cechuje się z reguły spe­cyfiką instytucjonalną. Jego istotą jest fakt, iż podmioty prowa­dzą działalność gospodarczą, objętą tym stosunkiem, na terenie tego samego kraju. Określeniem tym można więc posługiwać się w odniesieniu do wszystkich wcześniej wspomnianych form franchisingu. Nie jest ważne, czy dany podmiot działa jedynie na miejscowym rynku wydzielonym (particular market), czy też że rozwija on działalność na obszarze całe­go kraju.

Pojęcie franchisingu krajowego odnosi się także do sieci franchisingowej. Jest jednak niezbędne, aby wszyscy uczestnicy danej sieci (włącznie z jej organizatorem) prowadzili działalność na obszarze tego samego kraju. Dotyczy to także subfranchisingu.

Bardziej skomplikowany ze względów prawnych i gospodarczych jest franchising międzynarodowy (intemational franchising). O takim typie franchisingu mówi się wówczas, gdy każdy z jego podmiotów działa na obszarze innego kraju. W wypadku franchisingu wielokrotnego, o jego wymiarze między­narodowym można mówić już wtedy, gdy niektóre jednostki gospodarcze, należące do danego systemu, prowadzą swą działalność poza kra­jem, w którym ma swą siedzibę dawca albo biorca franchisingu, który doprowadził do ich utworzenia.

Franchising międzynarodowy może jawić się także w powiązaniu
z umowami subfranchisingu. Ma to miejsce wtedy, gdy przynajmniej niektórzy
z beneficjariuszy subfranchisingu prowadzą działalność poza krajem, w którym działa pierwszy i drugi dawca franchisingu.

W razie zorganizowania sieci franchisingowej, o typie franchisingu międzynarodowego, mówimy już wtedy, gdy niektórzy jej uczestnicy rozwijają swą działalność poza granicami kraju, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa dawcy i pozostałych uczestników danej sieci. Kreując stosunki franchisingu o zasięgu międzynarodowym, trzeba zawsze brać pod uwagę obowiązujące w danym kraju reguły rządzące systemami franchisingowymi, zasady tworzenia odnośnych przedsię­biorstw, regulacje podatkowe, celne i dewizowe. Poznać także trzeba prawną strukturę stosunków własno­ściowych oraz przepisy normujące eksport i import danych towarów. Istotne znaczenie mogą też mieć ustawowe zasady zwalczania nieuczci­wej konkurencji. Uwzględniać ponadto trzeba miejscowe warunki życia ludności, jej kulturę, religię, upodobania i obyczaje.

Istnieją dwie główne drogi ekspansji franchisingu poza granice kraju: bezpośrednia oraz pośrednia.

Z franchisingiem międzynarodowym bezpośrednim mamy do czynienia wówczas, gdy podmiot mający swą siedzibę w jednym kraju, tworzy sieć franchisingową w innym kraju. Jednocześnie nie powołuje w nim oddziału lub filii swego przedsiębiorstwa, ani też nie zawiera generalnej umowy franchisingowej z jednym, dużym przedsiębiorstwem tej samej branży działającym w innym kraju, które by występowało w roli pośrednika między nim a przyszłymi indywidualnymi uczestnikami danej sieci franchisingowej. Sam
w sposób bezpośredni wchodzi w kontakty z przyszłymi, pojedynczymi partnerami i z nimi zawiera wprost poszczególne umowy franchisingowe.

W przypadku takiego franchisingu zawierane w tych celach umowy franchisingowe mają charakter międzynarodowy, liczne ich elementy wykraczają poza obszar jednego państwa (zwłaszcza poza obszar kraju franchisodawcy).

Międzynarodowy franchising bezpośredni ma swe zalety i wady, zwłaszcza w aspekcie ekonomicznym. Z punktu widzenia prawnego, niczego istotnego nie można mu zarzucić.

Nie ma obowiązku korzystania w dziedzinie franchisingu międzynarodowego z pośrednich struktur organizacyjno - prawnych. Zaletą franchisingu bezpośredniego jest to, że pod­miot korzystający z tej formy, ma możliwość stałego i bezpośrednie­go kontaktu z poszczególnymi partnerami działającymi w innym kraju w ramach utworzonej sieci. Wprost do jego „kasy" wpływają także op­łaty franchisingowe uiszczane przez tych partnerów. Ci partnerzy mogą także bezpośrednio kierować do niego swe dezyderaty dotyczące do­staw towarów, ich jakości i ilości. Forma ta na ogół zwiększa poczu­cie samodzielności tych partnerów oraz potęguje ich odpowiedzialność moralną za prawidłowe prowadzenie przedsiębiorstw zgrupowa­nych w danej sieci. Ułatwia ona kształtowanie się ich renomy w danym kraju (czy jego regionie).

Z drugiej jednak strony partnerzy ci nie mogą liczyć na szerszą pomoc bieżącą ze strony organizatora w zakresie prawidłowego funkcjonowania nawiązanej współ­pracy gospodarczej. Nie zawsze na czas docierać do nich mogą nowości techniczne czy technologiczne, pojawiające się
w przedsiębiorstwie macierzystym orga­nizatora sieci. Jedną z przyczyn jest
w takim wypadku odległość dzieląca ich od siedziby macierzystego przedsiębiorstwa organizatora sieci. Ten zaś, z reguły z tej samej przyczyny, nie jest w stanie ani zapewnić swym partnerom systematycznej pomocy, ani też poddawać ich działalności niezbędnym sprawdzeniom (kontrolom). Ponadto negatywny charakter ma, występujący po stronie organizatora, brak szybkich informacji o stanach rynku kraju jego part­nerów franchisingowych i o jego znacznych zmianach. Może to ujemnie odbijać się z kolei na zakresie jego produkcji czy zaopatrywania się przez niego w odpowiednie towary
u wytwórców.

Taka „rozłożysta" struktura sieci franchisingowych pociąga za sobą najczęściej rozrost wydatków i nakładów ponoszonych w sferze trans­portu. Zwiększają one wydatnie koszty prowadzenia działalności go­spodarczej zarówno przez dawcę, jak i przez wszystkich biorców franchisingu bezpośredniego. Z tych też względów taka forma franchisingu nie jest zalecana zbyt intensywnie. Słusznie uważa się, że należałoby ją ograniczać jedynie do takich sytuacji, w których przedmiotem działalności franchisingowej jest wykonywanie usług. Nie występują wtedy na ich tle różnorakie proble­my związane z nabywaniem towarów przez uczestników sieci w macie­rzystym przedsiębiorstwie jej organizatora.

Trzeba jednak mieć na uwadze to, że ta dolegliwość, związana
z odległością i kosztami zaopatrzenia, może być w sposób wydatny łagodzona za pomocą postanowień umowy franchisingu bezpośredniego, zezwalają­cych uczestnikom sieci na dokonanie przynajmniej części zakupów nie­zbędnych towarów w przedsiębiorstwach działających w kraju tych pod­miotów, mimo że nie są one włączone w daną sieć franchisingową.

Metoda pośrednia zakłada wykorzystanie prawnie samodzielnych filii lub niezależnych firm. W takim przypadku w celu stworzenia w określonym kraju sieci franchisingowej tworzy się w nim najpierw oddział lub filię swego przedsiębiorstwa. Taki oddział lub filia wchodzi w bezpośredni kontakt
z poszczególnymi uczestnikami organizowanej sieci franchisingowej. Dochodzi też do zawarcia umów franchisingowych, których podmiotami są z jednej strony oddział lub filia, z drugiej zaś poszczególni franchisobiorcy.

Choć przedsięwzięcie to związane jest na ogół z poważnymi koszta­mi, to jednak okazuje się ono z reguły korzystne. Zawieranie umów franchisingu na tej drodze zapewnia organizato­rowi osiągnięcie zamierzonego celu gospodarczego. Budzi ono też ży­we zainteresowanie ze strony podmiotów przejawiających gotowość prowadzenia określonej działalności gospodarczej
w ramach przedsta­wionej tu kooperacji z producentami (przedsiębiorcami) zagranicznymi.

Opisana droga nawiązywania stosunków franchisingu może być brana pod uwagę zarówno w sferze franchisingu produkcyjnego, jak i w dziedzinie franchisingu handlowego i usługowego.

Wprowadzeniu wyrobów (towarów, usług) na rynek innego kraju, sprzyja także stosowana metoda pole­gająca na uczestniczeniu przez określonego wytwórcę (przedsiębiorcę) w przedsiębiorstwie prowadzącym działalność gospodarczą na terenie innego kraju stosownie do zasad joint venture. Po uregulowaniu prawnego stosunku współuczestnictwa przez da­nego wytwórcę (przedsiębiorcę) w takim przedsiębiorstwie, może na­stępnie dojść między nim
a tym przedsiębiorstwem (funkcjonującym z udziałem jego kapitału) do zawarcia umowy franchisingu. Będą wów­czas obowiązywały między tymi podmiotami wszelkie reguły rządzące franchisingiem bezpośrednim, nie ma żadnych przeciwwskazań, aby takie przedsiębiorstwo, prowadzone w ramach spółki joint venture, mogło z kolei zawrzeć z innym podmiotem, działającym
w tym samym kraju, umowę subfranchisingu. Przyznać mu trzeba także prawo do zorganizowania sieci franchisingowej. Zawierane z jej uczestnikami umowy franchisingu mogłyby mieć również charakter umów subfranchisingu.

Podsumowując dotychczasowe rozważania należy więc stwierdzić, że
w ramach klasycznego franchisingu występuje prosty, dwustronny układ zależności:

1. franchisodawca - organizator sieci,

2. franchisobiorca lub biorcy - uczestnicy danego systemu.

Układ taki przedstawiono na rysunku nr 1

Rysunek 1. Prosty układ zależności w ramach franchisingu.

Źródło: A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce”, Centrum Doradztwa i Informacji „Difin”, Warszawa, 1999, s. 17

Układ ten rozszerza się w przypadku subfranchisingu lub franchisingu wielokrotnego, gdzie występujące zależności można opisać na planie trójkąta (zob. rys. 2) i mogą one posiadać następujący charakter:

1. franchisodawca - twórca sieci,

2. master franchiso - biorca franchisingu uprawniony do samodzielnej rozbudowy systemu na wskazanym przez dawcę obszarze,

3. franchisebiorca lub biorcy - indywidualni uczestnicy systemu stwo­rzonego przez master franchiso.

Rysunek. 2. Zależności występujące w przypadku subfranchisingu lub franchisingu wielokrotnego.

Źródło: A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce”, Centrum Doradztwa i Informacji „Difin”, Warszawa, 1999, s.18

Biorąc pod uwagę czynniki związane bezpośrednio ze strategią działalności można wyodrębnić jeszcze trzy kategorie franchisingu:

• franchising konwersyjny (conversion/affiliation franchising) - w ramach którego działające w danej branży przedsiębiorstwo zawiera umowę franchisingową z inną, renomowaną firmą, w celu podniesienia swojej reputacji, a co za tym idzie, zwiększenia do­chodów,

• franchising w niszy (niche franchising) - gdzie franchisedawca stara się za pośrednictwem stworzonej przez siebie sieci zaspokoić potrzeby konkretnego segmentu rynku,

• franchising wielokoncepcyjny (multi-concept franchising) - czyli „zarządzanie portfelem", w ramach którego franchisodawca zakupu­je kolejne formuły, pakiety franchisingowe, stając się jednocześnie biorcą lub subdawcą innych systemów.

Analizując systemy franchisingowe z punktu widzenia typów przedsiębiorstw działających w sieci można je podzielić na cztery kategorie:

• systemy producent - detalista, występujące najczęściej w branży samochodowej lub dystrybucji paliw (stacje benzynowe),

• systemy producent - hurtownik, rozpowszechnione na rynku napo­jów orzeźwiających,

• systemy hurtownik - detalista, spotykane w branży spożywczej, elektronicznej,

• systemy serwisu, mające charakter poziomych związków kooperacyj­nych,
  w ramach których przedsiębiorstwo handlowe nabywa prawa do systemu marketingowego, wykorzystywanego już przez innych handlowych partnerów kooperacyjnych, znajdujących się na tym samym etapie działalności gospodarczej.

Reasumując należy stwierdzić, iż w praktyce gospodarczej występuje duże bogactwo form franchisingu i należy umieć dobierać je odpowiednio do konkretnych sytuacji i warunków działalności.

Przykłady współczesnych przedsiębiorstw stosujących rozwiązania franchisingowe to:

• McDonald's, Pizza - Hut, Wendy's, Burger King,

• Coca - Cola, PepsiCo, Cadbury - Schweppes,

• Ford, Budget Rent A Car,

• Benetton, Body Shop, Bata,

• Rema 1000,

KarenNotebook, Gabriel, Orbis, Inwesta A.D, Blikle.

W praktyce gospodarczej funkcjonują także formy o charakterze podobnym do franchisingu. Można do nich zaliczyć leasing i jont venture.

Słowo „leasing" oznacza „wynajmowanie, dzierżawienie". W praktyce gospodarczej poję­cie leasingu ma szersze znaczenie i nieco inne niż najem czy dzierżawa. Można powiedzieć, że leasing jest specyficzną mieszaną formą najmu, dzier­żawy, wypożyczenia i sprzedaży ratalnej. Umowa leasingu ma szczególny charakter prawno - ekonomiczny. Łączy w sobie cechy wymienionych różnych umów.

Istotą leasingu jest to, że umożliwia podmiotom gospodarczym wej­ście w krótkim czasie w posiadanie gotowych dóbr inwestycyjnych: maszyn, urządzeń technologicznych, środków transportowych, obiektów, placów, gruntów, a nawet całych przedsiębiorstw, zakładów lub ich części, bez wyłożenia od razu własnego kapitału. Leasing jest jednym ze sposobów nabycia potrzebnych nieruchomości i ruchomych składników majątku trwałego, aby zrealizować pomysł na sukces gospodarczy, na rozwój firmy, nie dysponując aktualnie wolnymi środkami finansowymi lub nie posiadając wystarczająco wysokich zasobów kapitałowych. Jest to również jedna z metod prywatyza­cji majątku, przepływu kapitału i transferu własności. Stanowi dużą szansę na unowocześnienie gospodarki poprzez transfer techniki i technologii.

Firma, która zamierza wejść w posiadanie na własność konkretnych obiektów, maszyn, urządzeń, pojazdów czy innych środków trwałych, ale
w danym momencie nie może tego sfinansować ma szansę stać się leasingobiorcą, czyli najpierw użytkownikiem (dzierżawcą), a po ratalnej spła­cie umówionej ceny i czynszu stać się wreszcie właścicielem danej rzeczy.

Leasing jako forma obrotu i finansowania oraz jako metoda prywa­tyzacji majątku, restrukturyzacji gospodarki i transferu nowoczesnej tech­niki i technologii ma duże możliwości rozwoju w Polsce przy wsparciu kapitału zagranicznego i rodzimego systemu finansowego.

Niektórzy franchisodawcy proponują opcję leasingową. Jeżeli jednak taka możliwość nie istnieje, to można rozważyć skorzystanie z usług firmy leasingowej. Firmy takie, funkcjonujące w Polsce, mogą, przy zachowaniu odpowiedniej procedury, oddać w użytkowanie każdy rodzaj maszyny i urzą­dzenia.

Leasing można także określić jako wydzierżawienie dobra służą­cego do prowadzenia działalności gospodarczej z jednostron­ną obietnicą odsprzedaży, najpóźniej w chwili wygaśnięcia kontraktu po cenie ustalonej na początku.

Leasingobiorca może w chwili wygaśnięcia kontraktu nabyć dobro, będące przedmiotem leasingu, po tzw. wartości szczątkowej, która uwzględnia pobraną opłatę leasingową w chwili wygaśnięcia umowy. Leasingobiorca może również odmówić zakupu dob­ra lub odnowić kontrakt leasingu. Leasingobiorcą może zostać każdy, kto chce prowadzić jakakolwiek działalność gospodar­czą, nie posiadając wystarczającego kapitału na zakup wyposażenia.

Leasing może występować w różnych formach:

• leasing zwrotny (back) - dotyczy najczęściej nieruchomości. Pozwala właścicielowi potrzebującemu gotówki na sprzedaż spółce leasingowej posiadanych dóbr z zachowaniem prawa do korzystania z nich oraz
  z możliwością odzyskania tytułu własności po zakończeniu kontraktu. Instytucja leasingu zwrotnego jest bardzo korzystna dla poprzedniego właściciela, ponieważ umożliwia mu dalsze korzystanie bez konie­czności ponoszenia dużych nakładów;

• leasing operacyjny - jest zawierany na czas krótszy niż wynosi okres przydatności dobra do użytkowania. Istnieje możliwość przerwania umowy przed jej uzgodnionym ter­minem z powodu pojawienia się na rynku urządzeń nowocześniejszych niż przedmiot umowy. Dotyczy to takich wyrobów, które szybko starzeją się, np. sprzętu komputero­wego. Koszty eksploatacji ponosi leasingodawca i są one częścią opłat leasingowych;

• leasing finansowy - trwa zwykle dłużej niż umowa leasin­gu operacyjnego. Czas trwania umowy jest zbliżony do okresu używania przedmiotu umowy. Ważną sprawą jest finansowanie utrzymania przedmiotu leasingu, czasem jest tu sporządzona specjalna umowa, jeśli koszty eksploatacji pono­si leasingodawca.

Drugą z wyżej wymienionych form jest joint venture oraz venture capital. Jest to inaczej wspólne ryzyko; wspólne przedsięwzięcie sprowadzające się do powstania spółki z udziałem kapitału zagranicznego, której działalność może być prowadzona w formie spółki akcyjnej. Dla utworzenia tej spółki nie jest wymagane tzw. feasibility study.

Umowę o utworzeniu joint venture zawiera dwóch lub kilku partnerów, którzy zarządzają przedsiębiorstwem na podstawie podziału funkcji kierowniczych i ryzyka. We wspólnym przedsiębiorstwie łączy się kapitał miejscowy i zagraniczny, know-how partnerów i ich usługi. Partnerem może być firma prywatna i państwowa. Jest to dogodna forma partnerstwa ze względu na możliwości napływu walut obcych, rozszerzenia asortymentu produkcji na rynek wewnętrzny i na eksport, a także ze względu na ułatwienie dostępu do technologii zagranicznej i wdrożenie nowoczesnych metod zarządzania. Ponadto połączenie potencjałów finansowych, technicznych i kadrowych kilku partnerów stwarza nowe możliwości w zakresie dywersyfikacji i ekspansji a także obniża ryzyko polityczne i ekonomiczne.

Joint ventures zapewniają m.in. następujące korzyści:

• uzyskanie dodatkowego źródła finansowania wybranych inwestycji,

• zdobycie nowych doświadczeń technicznych, organizacyjnych i zarządczych przez wdrażanie nowoczesnej techniki, technologii i metod zarządzania,

• zdobycie nowych źródeł zaopatrzenia oraz uzyskanie lepszej znajomości rynku zbytu,

• skrócenie cyklu inwestycyjnego, okresu uruchamiania nowej produkcji oraz obniżenie kosztów wytwarzania.

Kapitał firm venture capital można podzielić na dwie kategorie:

• kapitał innowacyjny. Zorientowany jest on na dofinansowanie pomysłów
  w początkowej fazie ich realizacji. Środki prze­znaczone są na rozwijanie i opracowywanie samego pomys­łu, nie ma możliwości przeznaczenia ich na kapitał obrotowy. Pożyczki tego rodzaju środków są znacznie bardziej ryzykowne niż inne. Pożyczkobiorca może jednak spodziewać się znacznie większego zaangażowania funduszy w przyszłą firmę niż w przypadku zwykłych pożyczek.

• kapitał dla nowo tworzonych firm. Zorientowany na dofinansowanie przedsięwzięcia w fazie realizacji, na tworze­nie nowych przedsiębiorstw. Środki przeznaczone są na przedsięwzięcia posiadające opracowany biznes plan oraz grupę kierującą przedsięwzięciem. Dla firmy venture capital ryzyko inwestowania w tego rodzaju małe przedsięwzięcia jest stosunkowo duże. Inwestycje mają na celu wesprzeć plan marketingowy przedsięwzięcia, aby mogło ono być transponowane od pomysłu do generującej pieniądze firmy.

Zarówno w jednym, jak i w drugim przypadku potrzeby jest przekonujący biznes plan i kierownictwo, które podoła realizacji jego założeń. Ważne jest, aby osoby realizujące przedsięwzięcie miały wystarczającą wiedzę i doświadczenie. Równie ważne jest, aby potencjalni franchisobiorcy zwrócili się do właściwych firm z prośbą o wsparcie finansowe.

Joint ventures mają też pewne wady. Wspólnicy mogą mieć różne zapatrywania co do strategii inwestowania, strategii marketingu, podziału zysku (np. na inwestycje czy na wypłatę dywidendy).

Na podstawie wielu opracowań oraz definicji należy stwierdzić, iż postać franchisingu skupia w sobie cechy zarówno leasingu jak i joint venture. Dlatego też obie te formy są podobne w swym charakterze do omawianej w tej pracy. Aby udowodnić podobieństwo wszystkich tych form poniżej prezentuję cechy, które je ze sobą łączą.

Na pewno każdy się ze mną zgodzi, iż wszystkie te postacie są formami kooperacji między przedsiębiorstwami mającymi swą siedzibę w tym samym lub różnych krajach.

Ponadto każda z nich gwarantuje samodzielność (jeśli strony nie zdecydują inaczej) uczestniczących w niej partnerów. Jednakże często współpraca uwarunkowana jest uczestnictwem kapitałowym, co prowadzi do zainteresowania obu stron w powodzenie interesu (zatem pojęcie samodzielność nie należy rozumieć dosłownie i w każdym przypadku). Przykładem są franchising i joint venture, które są włączone w strategię działania organizacji macierzystych i muszą być im podporządkowane.

Należy dodać, iż we wszystkich tych formach potrzeba partnerów do współpracy wynika z braku doświadczenia lub niedostatku środków na własne inwestycje. Dzięki umowom leasingowej, franchisingowej i joint venture istnieje możliwość:

• wejścia w krótkim czasie w posiadanie gotowych dóbr inwestycyjnych czasami bez wyłożenia własnego kapitału,

• nabycia środków w celu realizacji pomysłu na sukces gospodarczy, rozwój firmy,

• rozszerzenia asortymentu produkcji na rynku wewnętrznym i na eksport,

• lepszego poznania rynku zbytu (głównie franchising i joint venture),

• uzyskania nowego źródła finansowania, zdobycia nowych doświadczeń technologicznych organizacyjnych i zarządczych.

Rozdział 3. ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ PRZEPROWADZONYCH WŚRÓD FRANCHISOBIORCÓW SIECI

„SALONIKI PRASOWE KOLPORTER S.A.”

3.1. Prezentacja badanej firmy.

Firma Saloniki Prasowe istnieje od 1 stycznia 1996 roku. Wywodzi się ze struktur przedsiębiorstwa Kolporter S. A. Została wydzielona w celu bardziej efektywnej budowy sieci Saloników Prasowych spełniającej najwyższe standardy rynkowe.

Firma Saloniki posiada więc „solidne fundamenty”. Ich początek miał miejsce dziesięć lat temu, gdy założyciel Kolportera, Prezes Klicki wprowadził do 11 sklepów kieleckiego Społem Gazetę Wyborczą. Był to alternatywny kanał dystrybucji dla ówczesnego monopolisty, który dyktował warunki na rynku.
W ten sposób, mimo wielu kontrowersji, czy prasa powinna znajdować się przy produktach spożywczych, monopol na rynku dystrybucji został przełamany. Obecnie prasa jest niemal wszędzie, w każdym sklepie, supermarkecie, stacji benzynowej. Kolporter był pionierem na tym rynku w Polsce. Później następował jego rozkwit, a mianowicie:

• w 1994 powstały pierwsze punkty własnej sieci sprzedaży Kolportera,

• w 1995 Kolporter otrzymał statut Spółki Akcyjnej,

• przez lata firma zdobyła wysokie miejsca w rankingach wielu czasopism finansowych:

• Złoty Wawrzyn w kategorii Sieci Handlowe ,

• Lider Informatyki,

• Złoty Grosz.

Działalność gospodarcza prowadzona przez Saloniki Prasowe reprezentuje typ bezpośredniego franchisingu handlowo - usługowego.

Informacje na temat funkcjonowania tej firmy zbierano drogą analizy dokumentów oraz wywiadów swobodnych przeprowadzonych z jej franchisobiorcami. Łącznie wykonano siedem takich wywiadów.

Coraz większy udział w rynku mają wielkie sieci handlowe. Napływ zachodnich firm na rynek polski jest praktycznie nie do powstrzymania. Analitycy twierdzą, że za kilka lat rynek zostanie zdominowany przez te sieci,
a krajowy detal podupadnie. Procentowy udział w handlu obrazuje poniższy rysunek. Z niego wynika, iż na rynku wciąż jeszcze dominuje sprzedaż detaliczna.

Rysunek 3. Procentowy udział w handlu sieci handlowych oraz sprzedaży detalicznej.

Źródło: Dział Marketingu firmy Saloniki Prasowe Kolporter S.A.

Potęga wielkich sieci jest niepodważalna. Posiadają one kapitał na ogromne inwestycje i zakup najlepszych gruntów. Producenci i dostawcy gwarantują im najlepsze warunki handlowe. Wielkość i zasięg sieci, ich jednolitość pozwalają na globalny marketing. Tylko takie same sieci mogą im się oprzeć. Świetnie radzą sobie z tym sieci działające na zasadach franchisingu.

W oparciu o te zasady pracuje firma „Saloniki Prasowe”. Dzięki wykorzystaniu takiej formy działalności ich udział w rynku wciąż rośnie, co jest przedstawione na rysunku numer cztery. Widoczny jest więc wzrost z 15%
w 1996 roku do ponad 30% w 2001 roku.

Rysunek 4. Udział firmy Saloniki Prasowe w rynku w latach 1996 - 2001.

Źródło: Dział marketingu Saloniki Prasowe Kolporter S.A.

Kolporter stosuje Sieć Własną Punktów Sprzedaży. Jest to forma kanału dystrybucji prasy przez Kolportera. Początkowo była ona bardzo zróżnicowana, a składały się na nią m.in.:

• kioski, które swoją bryłą i kolorystyką odróżniają się od konkurencji,

• wiatokioski, czyli kioski zlokalizowane przy wiatach przystankowych,

• Sezonowe Punkty Sprzedaży,

• Salony i Saloniki Prasowe.

Koncepcja Saloników Prasowych zmieniała się aż do dnia dzisiejszego. Obecnie buduje się jednorodną sieć punktów sprzedaży. Strategia firmy zakłada odejście od sprzedaży zamkniętej „z okienka”. Firma stawia na sprzedaż otwartą, gdzie klient może wejść do środka, obejrzeć towar i dotknąć go.

Pod pojęciem Saloniku Prasowego rozumiany jest otwarty punkt sprzedaży detalicznej z wejściem do środka i samoobsługową formą sprzedaży. Idealna powierzchnia Saloniku wynosi od 20 do 50 m². Istotnym produktem jest prasa, ponieważ to ona ma być tą przysłowiową lokomotywą, która powoduje, że klient każdego dnia odwiedza salonik.

Badania marketingowe wskazują na rosnący udział hipermarketów oraz supermarketów w handlu detalicznym. Rośnie również udział w handlu wyspecjalizowanych punktów sprzedaży. Zwiększają się także wymagania klienta, który chce dokonać zakupu szybko i wygodnie. Przez dziesięć lat wolnego rynku konsument przyzwyczaił się do wysokiego standardu usług, dostępności towaru. Istnieje więc konieczność wprowadzania zasad „merczowych” (zob. rys. 3).

Rysunek 5. Tendencje w handlu.

Źródło: Dział marketingu Saloniki Prasowe Kolporter S.A.

Jednym z największych aspektów, jakie musi spełniać salonik, to odpowiednia lokalizacja, ponieważ musi być zapewniony stały przepływ klientów, odpowiedni ruch pieszych. Wymienione poniżej miejsca są gwarantem tego kryterrium, a są to:

• Hiprmarkety,

• Centra handlowe,

• Ulice handlowe,

• Pasaże handlowe,

• Dworce PKP i PKS.

Podstawowym elementem do stworzenia Saloniku Prasowego jest odpowiedni lokal. Lokal to m.in. elewacja, odpowiednia aranżacja wnętrza, i wyposażenie. Mają one zapewnić odpowiednią identyfikację Saloniku, niepowtarzalną atmosferę w lokalu, taką, jakiej nigdy nie będzie w punkcie sprzedaży z „okienka”, ekspozycję, jakiej w kiosku nigdy nie będzie oraz promocje dedykowane nawet pojedynczemu Salonikowi, co nie jest przewidziane w typowych kioskach. Czynniki te przedstawiono na rysunku numer 6.

Rysunek 6. Czynniki sukcesu przy prowadzeniu Saloników Prasowych.

Źródło: Dział marketingu Saloniki Prasowe Kolporter S.A.

Firma Kolporter dąży do tego, aby w Salonikach klienci poza zwykłymi towarami mogli znaleźć także odrobinę luksusu. Wszystkie kategorie produktów są reprezentowane w każdym Saloniku. Liczba produktów danej kategorii zależy od wielkości lokalu. Do głównych należą prasa, książki, wyroby tytoniowe, słodycze i inne omówione poniżej.

• PRASA

Jest towarem podstawowym, który jest „magnesem” przyciągającym klientów do danego Saloniku. Jest ona eksponowana na najlepszym regale na rynku, zaś prasa codzienna wystawiona jest w specjalnych koszach. Dodatkowe czasopisma umieszczane są na drucianych ekspozytorach na prasę, które można powiesić w każdym wolnym miejscu na ścianie.

• KSIĄŻKI

Saloniki Prasowe Kolportera zapewniają pozycje będące hitami rynku wydawniczego. Klienta musi wiedzieć, że może nabyć daną pozycję
w Saloniku nie szukając jej w księgarniach. Ekspozycja książki jest perfekcyjna - każdy tytuł jest bardzo widoczny.

• WYROBY TYTONIOWE

Oprócz papierosów, jak w tradycyjnym kiosku, Saloniki oferują także tytoń do fajek, zapalniczki, tabakę, cygara i cygaretki itp. Do dystrybucji papierosów przeznaczone są półki zbudowane w sposób zapewniający wypełnienie pierwszych rzędów towarem. W bocznych witrynach mieści się pozostała trafika.

• KARTY TELEFONICZNE

Karty telefoniczne to asortyment zapewniający wysokie obroty. Rynek kart rozwija się bardzo dynamicznie. Saloniki oferują klientom wszystkie dostępne na polskim rynku.

• PODRÓŻE, KOMUNIKACJA

Atlasy, mapy, przewodniki, bilety MZK; wszystko to, czego szuka podróżny w czasie drogi.

• SŁODYCZE

Są to produkty, które kupowane są pod wpływem impulsu, nagłej potrzeby. Przy podejmowaniu decyzji o ich zakupie nie bierze się pod uwagę ceny, dlatego dobrze wyeksponowane w Salonikach powodują chęć zakupu.

• NAPOJE

To także produkty impulsowe. Przechowywane są w lodówce, na którą jest przeznaczone miejsce w Saloniku.

• ŚWIAT DZIECKA

Czyli produkty przeznaczone specjalnie dla dzieci. Są to m.in.: prasa dla dzieci, zabawki, pluszaki, samochodziki itp. Wszystkie umieszczone są na specjalnie skonstruowanym meblu.

• KOSMETYKI

Czyli: szampony, żyletki, chusteczki higieniczne, żele i inne drobne produkty użytku codziennego.

• PŁYTY CD, KASETY VIDEO

W tym także najnowsze pozycje.

• USŁUGI

• Totalizator Sportowy: LOTTO, Loterie Pieniężne,

• Zakłady Bukmacherskie,

• Sprzedaż biletów na lokalne imprezy artystyczne,

• Punkt przyjmowania zleceń fotograficznych.

Plany na przyszłość są w analizowanej firmie bardzo rozbudowane.

Do końca 2003 roku Kolporter planuje otworzyć do 3000 Saloników Prasowych. Będzie to wówczas największa sieć handlowa w Polsce.

Firma chce otwierać jeden salonik na 15 000 mieszkańców, co oznacza, że salonik pojawi się na każdej dzielnicy, w każdym miasteczku, gdzie inny, większy sklep tego typu nie ma racji bytu.

I - pierwsza połowa roku; II - druga połowa roku

Rysunek 7. Plany rozwojowe firmy na lata 2001 - 2003.

Źródło: Dział marketingu Saloniki Prasowe Kolporter S.A.

3.2. Formy współpracy z franchisobiorcami oraz zasady ich pozyskiwania przez Saloniki Prasowe Kolporter S.A.

Współpraca z Salonikami Prasowymi Kolportera ma wiele zalet dla franchisobiorcy, a mianowicie:

• nie jest wymagana od franchisobiorcy wiedza handlowa. To franchisodawca wie jak należy prowadzić działalność i ma ją przekazać franchisobiorcy;

• występuje pewna niezależność franchisobiorcy związana z samodzielnym prowadzeniem działalności gospodarczej;

• biorca, oprócz podstawowych czynników związanych z umową franchisingową, otrzymuje również reputację, która łączy się
  z funkcjonowaniem w renomowanej sieci handlowej;

• mniejszy wkład kapitałowy biorcy. Znaczną część inwestycji ponosi franchisodawca;

• dzięki tzw. korzyściom skali, czyli rozbudowanej sieci, franchisobiorca ma korzystne warunki handlowe, marketing, promocję;

• ryzyko prowadzenia działalności rozkłada się na beneficjariusza
  i beneficjenta;

• franchisodawca oferuje fachową pomoc - są to tzw. promotorzy. Zapewniają oni kontakt miedzy franchisobiorcą a Salonikami Prasowymi. Czuwają nad prawidłowym funkcjonowaniem sieci Saloników, służą franchisobiorcom radą i pomocą;

• sprawdzenie franchisobiorcy mogą w ramach sieci pozyskać kolejny Salonik.

Ponadto firma franchisingowa Saloniki Prasowe Kolporter S. A. oferuje:

• w pełni gotowy do handlu Salonik Prasowy położony w miejscu gwarantującym wysokie obroty;

• wykonuje wszystkie prace remontowo - adaptacyjne, posadzki, ściany, witryny, sufity, oświetlenie, itp.;

• wyposaża lokal w meble i ekspozytory;

• organizuje dla biorców na dogodnych warunkach jednolity w całej sieci system fiskalno - kasowy wraz z oprogramowaniem;

• organizuje profesjonalne szkolenia z zakresu marchandisingu, a także obsługi systemu komputerowego, dzięki któremu praca i kontrola przepływu towarów i klientów jest łatwiejsza.

Saloniki Prasowe poszukują potencjalnych beneficjariuszy poprzez ogłoszenia modułowe w prasie, szczególnie w Gazecie Wyborczej. Saloniki Prasowe chcą dobierać odpowiednich ludzi, którzy będą spełniali wymagania współczesnego, nowoczesnego handlu. Warunki finansowe nie są jedynym kryterium. W związku z tym kandydaci są bacznie obserwowani w procesie rekrutacyjnym. Obejmuje on następującą kolejność działań:

1. pierwszym etapem jest dokładne wypełnienie Formularza Zgłoszeniowego. Na podstawie podanych w nim informacji kandydat jest zapraszany do następnego etapu;

2. w drugim etapie odbywa się indywidualna rozmowa kandydata
   z kompetentnym przedstawicielem oddziału;

3. trzeci etap to specjalna ankieta, w której badane są cechy kandydata pod kątem handlowym i kontaktów z klientem;

4. po przejściu całego procesu kandydat może otrzymać salonik, jeśli w chwili obecnej firma dysponuje takim, jaki go interesuje. W przeciwnym wypadku kandydat pozostaje na liście oczekujących lub może sam podjąć działania mające na celu pozyskanie (wskazanie) lokalu. W sytuacji, gdy na salonik jest kilku chętnych, może dojść do przetargu.

Całą tą procedurę przedstawiono na rysunku numer 8.

Rysunek 8. Pozyskiwanie biorców do franchisingu.

Źródło: Dział Marketingu Saloniki Prasowe Kolporter S.A.

Po wyselekcjonowaniu franchisobiorców podejmowane są następujące kroki:

1. Porozumienie z franchisobiorcą - zostaje podpisane porozumienie, które obliguje obie strony do podpisania właściwej umowy franchisingowej.

2. Załatwienie działalności gospodarczej - franchisobiorca zakłada działalność gospodarczą, jeśli nie prowadzi jej do tej pory.

3. Szkolenie franchisobiorcy - biorca bierze udział w szkoleniu podstawowym, na które jedzie w ustalonym terminie, po wpłaceniu opłaty za szkolenie,
   (w między czasie zamawia instalację systemu fiskalno - kasowego)

4. Podpisanie umowy franchisingowej - następuje po rejestracji działalności gospodarczej.

5. Wpłaty należności - wpłata opłat zgodnie z koncepcją.

6. Fiskalizacja saloniku - tydzień przed uruchomieniem saloniku następuje fiskalizacja,

7. Zatowarowanie - zamówienia i dostawy - a następnie zatowarowanie saloniku. W procesie tym pomagają promotorzy, dostawcy oraz specjaliści od fiskalizacji.

8. START - ostateczne uruchomienie saloniku.

Obowiązkami biorcy umowy franchisingowej Saloników Prasowych są m.in.:

• zakup odpowiedniego asortymentu do saloniku;

• zakup systemu komputerowego wraz ze sprzętem - około 8000 zł brutto.
  W jego skład wchodzi komputer z monitorem, drukarka fiskalna, czytnik kodów kreskowych, UPS - urządzenie podtrzymujące napięcie w razie awarii zasilania oraz program;

• pokrycie kosztów szkolenia - około 450 zł brutto. W tej kwocie jest trzydniowy pobyt z pełnym wyżywieniem, szkolenie, materiały szkoleniowe
  i kadra szkoleniowa. Te wyjątkowe warunki możliwe są jedynie dzięki własnemu ośrodkowi (jaki posiada Kolporter) i współpracy dostawców;

• wpłata dwumiesięcznej kaucji (podwójny czynsz) lub kaucji uzależnionej od szacowanych obrotów;

• regulacja opłaty marketingowej za wejście do sieci - opłata minimalna - 2000 pln netto. Jest to opłata bezzwrotna. Może być ona większa,
  a uzależnione jest to od atrakcyjności lokalizacji. (w porównaniu podaję, iż niektóre sieci franchisingowe pobierają nawet 200 000 - 400 000 zł takiej opłaty);

• uiszczanie miesięcznej opłaty licencyjnej. Wynosi ona 3% - 5% od obrotu netto. Przez pierwsze sześć miesięcy franchisodawca bierze na siebie te pół procenta, które jest przeznaczone na działania marketingowo - promocyjne;

• pokrywanie kosztów czynszu i kosztów eksploatacyjnych. Saloniki jedynie refaktutują te koszty nie doliczając żadnej prowizji.

Zaś do praw należą m.in.:

• korzystanie z oznaczenia firmowego macierzystego przedsiębiorstwa dawcy franchi­singu oraz, emblematów i symboli;

• korzystanie z jego patentów, wynalazków, know-how, znaków towarowych, wzorów użytkowych i zdobniczych oraz innych oznaczeń indywi­dualnych (objętych prawem własności przemysłowej i intelektualnej);

• czerpanie z informacji, doświadczeń, taje­mnicy zawodowej dawcy franchisingu oraz innych jego dóbr chronionych specjalnymi prawami wyłącznymi;

• korzystanie z dotychczasowego sukcesu gospodarczego beneficjenta oraz
  z renomy, jaką zdołał on osiągnąć w toku swej działalności gospodarczej;

• wykorzystanie całokształtu koncepcji prowadzenia Saloników;

• uczestniczenie w szkoleniach.

Wszystkie prawa i obowiązki franchisobiorcy i franchisodawcy opisane są
w sposób szczegółowy w mowie franchisingowej będącej załącznikiem do tej pracy.

3.3. Wyniki wywiadów z franchisobiorcami.

Badania wykorzystane w tej pracy polegały na przeprowadzeniu wywiadu swobodnego z siedmioma właścicielami - franchisobiorcami Saloników Prasowych Kolporter S.A na terenie Łodzi. Pytania do wywiadu przedstawione są w załączniku numer dwa.

W wyniku badań stwierdzam, że żaden właściciel Saloników nie słyszał wcześniej o franchisingowej formie współpracy i jej zasadach. Nie potrafił również wymienić inne firmy oparte o umowy franchisingowe. Fakt ten świadczy o tym, iż w Polsce taki rodzaj współpracy nadal jeszcze jest mało znany, mimo że na co dzień spotykamy się z takimi firmami, bo przecież każdy zna
i przynajmniej raz gościł w znanych restauracjach Mc Donald's.

Głównym i praktycznie jedynym powodem przystąpienia do współpracy
z Salonikami był brak pracy. Drogi jej poszukiwania były różne: poprzez prasę, znajomych lub przypadkowe ogłoszenie.

Należy przyznać, że tylko dwóch z moich rozmówców jest naprawdę zadowolony ze swojej pracy, mimo to wszyscy wymieniają te same zalety
i wady tej współpracy. Do tych pierwszych należy przede wszystkim:

• otrzymanie wyremontowanego i wyposażonego lokalu - Saloniku;

• mniejszy kapitał, jaki musiał wnieść franchisobiorca (w porównaniu z innymi samodzielnymi działalnościami);

• możliwość zapłaty za zakupione towary po upływie tygodnia lub dwóch (brak odsetek, które trzeba by było zapłacić po zaciągnięciu kredytu lub pożyczki);

• współpraca Kolportera z różnymi firmami - dostawcami, u których franchisobiorca Saloników może zakupić towar po bardziej atrakcyjnych cenach wynegocjowanych przez Kolportera.

Zaś jako mankamenty wymieniono:

• zbyt wysoki czynsz wynajmowanego lokalu;

• zbyt wysokie opłaty licencyjne;

• niedostosowanie pakietów startowych do poszczególnych Saloników (skład takiego pakietu powinien zależeć od miejscowości, w której znajduje się Salonik oraz jego miejsca położenia - np. centrum, uliczki osiedlowe).

Ze względu na przedstawione mankamenty większość właścicieli nie jest zadowolona z tej działalności i uważa, że jest ona mało opłacalna. Osobiście uważam, iż to stwierdzenie wynika ze zbyt krótkiego prowadzenia Saloniku.
W większości przypadków działalność została rozpoczęta w marcu bieżącego roku. W takim krótkim okresie nie można jeszcze mówić o wielkich zyskach. Pojawiać się one mogą dopiero po upływie roku.

Generalnie osoby, które zdecydowały się na pracę w Salonikach
w przeszłości prowadziły już własną działalność handlową, lubią handel, kontakt z ludźmi i przede wszystkim nie wyobrażają sobie pracy dla kogoś lub z kimś, kto mógłby wydawać im polecenia. Lubią być „szefami” sami dla siebie. Dlatego forma franchisingu wydała im się idealnym rozwiązaniem. Niektórzy planują prowadzić równocześnie jeszcze jedną działalność o podobnej formie. Żaden
z franchisobiorców nie potrafił określić jak długo będzie współpracował
z Kolporterem. Jak mówią „wszystko zależy od tego, czy współpraca ta będzie przynosić zyski a na to trzeba jeszcze poczekać”.

Przed podpisaniem umowy kandydaci zobowiązani byli uczestniczyć
w specjalnym szkoleniu, które było interesującym i mało kosztownym doświadczeniem. Obecnie mogą korzystać z pomocy promotorów, którzy odwiedzają ich w Salonikach kontrolując jednocześnie przebieg pracy
i sprzedaży. Biorcy bezpłatnie otrzymują również specjalną gazetkę Kolportera, w której umieszczone są wszystkie ciekawostki, nowości prasowe, cenowe, porady itp. Możliwość zasięgnięcia porad z gazetki lub bezpośrednio od promotora bardzo ułatwia pracę biorcom zwłaszcza w pierwszych okresach prowadzenia działalności.

Każdy właściciel saloniku sam decyduje o tym, co będzie sprzedawał
w swoim lokalu (wybierając spośród produktów sugerowanych przez Kolportera). Jedynie prasa dostarczana jest przez firmę. Zaś Kolporter Sevice jest dystrybutorem towarów pozaprasowych. Pośredniczy w kontaktach między producentem, importerem a detalistą.

Niektórzy twierdzą, że franchising stanowi jedyną szansę na rozwinięcie własnej działalności przy zaangażowaniu niedużej kwoty pieniężnej. Przy obecnej konkurencji potężnych firm zachodnich tworzenie sieci daje detalistom możliwość przeciwstawienia się jej oraz egzystowania na rynku. Jednakże ci, którzy oczekują natychmiastowych zysków nie będą zadowoleni oraz przychylnie nastawieni do takiej formy współpracy, jaką jest franchising.

Forma franchisingu ma swoich zwolenników i przeciwników. Ci pierwsi są przekonani o pozytywnych wpływach i efektach, jakie niesie ze sobą tworzenie sieci opartej o franchise. Z kolei ci drudzy, mniej entuzjastycznie, także przyznają rację, że obecnie tylko taka forma współpracy spełniła się
w warunkach dzisiejszej gospodarki, a zwłaszcza na rynku detalicznym. Faktem jest, że coraz więcej indywidualnych przedsiębiorców zmuszonych jest zrezygnować z prowadzenia dotychczasowej działalności. Jedynie praca w sieci daje nadzieję na utrzymanie się na rynku oraz jego rozwój. Dzięki franchisingowi rynek polski może ponownie być przejmowany przez większą ilość polskich inwestorów i przedsiębiorców.

Przeprowadzone rozmowy nie dały wprawdzie zaskakujących wniosków czy ocen. Potwierdziły one jednak ogólne zainteresowanie tą formą współpracy gospodarczej oraz wskazały na potrzebę pewnych usprawnień, które należy wprowadzić w badanej firmie.

PODSUMOWANIE.

Obecnie polski rynek jest rynkiem trudnym, głównie w sferze handlu detalicznego. Powodem jest przede wszystkim wejście obcego kapitału, wielkich sieci niemieckich, francuskich czy angielskich. Przyczyną takiego stanu rynku jest również wielki kryzys rosyjski z 1998 roku, który spowodował zahamowanie polskiego handlu oraz spadek obrotów handlowych.

Franchising stanowi szansę rozwoju przedsiębiorczości i rozwoju polskiego rynku. Franchising pojawił się w Polsce około 1990 roku i staje się coraz bardziej atrakcyjny ze względu na swą zaletę, jaką jest możliwość bezkapitałowego rozwoju działalności gospodarczych.

Istotną cechą systemu franchisingowego dla franchisobiorców jest fakt, iż ponoszą oni mniejsze ryzyko związane z działalnością. Ponadto w warunkach stosunkowo dużego bezrobocia i konieczności częstej zmiany zawodu, szkolenie dla per­sonelu, które oferują franchisodawcy, również przesądza
o szczególnej atrakcyjności ofert franchisingowych.

Formuła franchisingu daje większe szanse powodzenia osobom, które nie zajmowały się dotąd żadną działalnością gospodarczą - przede wszystkim ludziom młodym (takich głównie poszukują franchisodawcy nie tylko w Polsce, ale i na świecie).

Franchising może stanowić rozwiązanie problemu bezrobocia w Polsce umożliwiając tworzenie nowych miejsc pracy. Osoby przystępujące do sieci (franchisobiorcy) mają możliwość poznania sprawdzonego już know - how oraz metod prowadzenia własnej działalności gospodarczej. Fakt ten znacznie zmniejsza ryzyko związane z tworzeniem i prowadzeniem nowej działalności. Biorcy bazują na doświadczeniach i marce dawcy, który dodatkowo zapewnia szkolenia oraz pomoc przy prowadzeniu działalności marketingowej. Należy zauważyć, iż z powyższych zalet wynika fakt, że każdy, kto decyduje się na rozpoczęcie działalności w systemie franchisingowym ponosi mniejsze ryzyko, ale także posiada pewną przewagę nad konkurencją, ponieważ zorganizowana sieć stanowi znaczną siłę na rynku wobec mniej zorganizo­wanych
i rozproszonych konkurentów. Jednakże mimo wielu zalet, przed rozpoczęciem działalności należy dobrze sprawdzić franchisodawcę oraz zapoznać się
z umową, ponieważ może zaistnieć sytuacja, w której zbyt wysokie opłaty franchisingowe przy zbyt małym zbycie i rynku danych produktów mogą doprowadzić do strat.

Zastosowanie franchisingu przez polskich przedsiębiorców w swojej działalności będzie dobrym sposobem na osiągnięcie sukcesu, jednak musi być rozważone bardzo starannie, decyzja nie może być podej­mowana pochopnie. Franchising jest ponadto ze wszech miar korzystny dla gospodarki.

Franchising jest rynkiem przyszłości. Zadaniem członków tej współpracy jest zatem ciągłe poszukiwanie nowych możliwości, które niesie on ze sobą oraz maksymalne ich wykorzystanie w celu planowania oraz rozwoju uczestniczących w nim podmiotów gospodarczych.

Aktualnie na polskim rynku franchisingowym działa około 80 systemów. W porównaniu z rokiem 1995 liczba ta uległa podwojeniu. Dominują systemy zagraniczne (głównie pochodzące ze Stanów Zjednoczonych, Francji, Wielkiej Brytanii i Niemiec), jednak więcej systemów w handlu i usługach należy do polskich biorców.

Moim zdaniem współpraca oparta o franchising jest jedynym sposobem przeciwstawienia się wielkiej konkurencji, jaką stanowią zachodnie hipermarkety. Ponadto forma franchisingu funkcjonuje, ciągle poszerza swój zasięg na polskim rynku i moim zdaniem pełni ważną rolę w jego rozwoju.

Potwierdziły to także analizy przeprowadzone w firmie „Saloniki Prasowe - Kolporter S.A”, która dzięki formie franchisingu osiągnęła znaczne sukcesy ekonomiczne w ostatnich latach.

Bibliografia.

1. A. Koch, „Umowa franchisingowa”, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, zeszyt 3/1980;

2. A. Świstowska „Kazus z zakresu prawa handlowego - franchising a praktyki monopolistyczne”, Edukacja Prawnicza 1994, z. 9;

3. A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm
   w Polsce”, Centrum Doradztwa i Informacji „Difin”, Warszawa, 1999;

4. B Borkowska, G. Wrzeszcz - Kamińska „Franchising, factoring, forfaiting, venture capital: techniki finansowania firm” , Wrocław 1994;

5. B. Fuchs, „Umowy franchisingowe”, Zakamycze 1998;

6. B. Piasecki „Ekonomika i zarządzanie małą firmą”, Wydawnictwo naukowe PWN Warszawa - Łódź 1998;

7. B. Pokorska, II Międzynarodowa Konferencja IMC „Franchising w Polsce - dziś i jutro”, Łódź, 18 maj 2000r;

8. B. Tietz „Franchising in ausgewählten Bereichen des Handels in der Gemeinschaft”, Eine wettbewerbspolitische Analyse - Gutachten im Auftrage der Kommission der Europäischen Gemeinschaften, Saarbrücken, 1986;

9. Ch. Wildhaber, „Franchising im internationalen Privatrecht unter besonderer Berücksichtigung des schweizerischen Rechts und mit Hinweisen auf die Vertragsgestaltung namentlich unter IPR - Gesichtpunkten”, St. Gallen, 1991;

10. D. Pfaff, „Franchising in den Ost - West - Handelsbeziehungen” - referat wygłoszony na 21 Międzynarodowym Seminarium poświęconym stosunkom Wschód - Zachód w dniu 25 marca 1988 r. w Linzu (Austria);

11. Dział Marketingu firmy Saloniki Prasowe Kolporter S.A;

12. E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, czyli klucz do przyszłości”, Businessman Books, Warszawa 1995;

13. G. Kolarski „Franchising”, Centrum Informacji Managera, Warszawa 1992;

14. J. Jacyszyn „Nowe formy prowadzenia działalności gospodarczej”, Gdańsk 1993;

15. ;

16. K. Kruczalak: pod red. S. Włodyki „Inne umowy w obrocie gospodarczym” Kraków, 1993;

17. Kodeks Cywilny i Handlowy;

18. Kodeks Honorowy Niemieckiego Związku Franchisingowego, 1991;

19. L. Stecki „Franchising”, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 1993;

20. M. Martinek, „Franchising im Handelsrecht”, ZIP, 1988;

21. Strona internetowa o adresie: http://www.frianchising.org.pl/;

22. Strona internetowa o adresie: http://www.webmedia.pl/;

23. Strona internetowa o adresie: http://www.wiem.onet.pl/;

24. T. Bodewig „Ausstattung und Franchising - Wirtschaftliche und rechtliche Aspekte”, Weinheim 1986;

25. U. Blaurock „Kartellrechtliche Grenzen von Franchise - Systemen. FS für Winfried Werner”, Berlin - New York, 1984;

26. W. Sasin, „Kredyt, leasing czy dzierżawa”, Wydawca: Framax sp. z.o.o. Skierniewice 1999;

27. W. Skaupy „Franchising. Handlbuch für die Betriebs und Rechtspraxis”, München, 1987;

Spis rysunków

1. Prosty układ zależności w ramach franchisingu 69

2. Zależności występujące w przypadku subfranchisingu lub franchisingu wielokrotnego 70

3. Procentowy udział w handlu sieci handlowych oraz sprzedaży detalicznej 78

4. Udział firmy Saloniki Prasowe w rynku w latach 1996 - 2001 79

5. Tendencje w handlu 80

6. Czynniki sukcesu przy prowadzeniu Saloników Prasowych 81

7. Plany rozwojowe firmy na lata 2001 - 2003 83

8. Pozyskiwanie biorców do franchisingu 85

Załączniki

1. Umowa franchisingowa i porozumienie wekslowe;

2. Pytania do wywiadu swobodnego.

Załącznik nr 1

UMOWA

FRANCHISINGOWA

nr............

zawarta w ..............................................................................................................

dnia .......................................................................................................................

pomiędzy:

1. Kolporter S.A. z siedzibą w Kielcach, ul. Kolberga 11, wpisaną do rejestru handlowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy, Sąd Gospodarczy
   w Kielcach pod numerem RHB ............ , zwanym dalej Franczyzodwcą,

reprezentowanym przez ..............................................................................., a

2. .......................................................................................................................... zamieszkałym w .............................................................................................. prowadzącym działalność gospodarczą na dowód czego składa zaświadczenie o wpisie do ewidencji działalności gospodarczej Urzędu............................................ w .......................... nr ..............,/ o wpisie do rejestru gospodarczego w Sądzie .............../ zwanym dalej Franczyzobiorcą

Tel.: ........................................................, fax: ......................................................

§1

Definicje umowne:

1. System - zespół organizacyjno - handlowo - marketingowy do którego prawo posiada Franczyzodawca; w sensie organizacyjnym System składa się z przedsiębiorstwa Franczyzodawcy oraz punktów sprzedaży detalicznej wyodrębnionych pod względem organizacyjnym, prowadzonych przez Franczyzobiorców.

2. Salonik - działający w ramach Systemu detaliczny punkt spr/edaży, urządzony i oznakowany zgodnie z postanowieniami Umowy i Księgi Saloniku

3. Know-how - pakiet nie opatentowanych, poufnych, praktycznych wiadomości i doświadczeń Franczyzodawcy, przez niego wypróbowanych.

4. Tajemnice handlowe - warunki handlowe jakie zapewnia Franczyzodawca Franczyzobiorcy, wszelkie elementy strategiczne Systemu, techniki promocyjne stosowane w Salonikach oraz elementy wymienione w § 3 ust. 1 pkt a.

5. Lista Obligatoryjna - lista wszystkich towarów handlowych, które ze względu na strategię asortymentową Franczyzodawcy muszą znajdować się w ofercie Saloniku.

6. System Komputerowej Obsługi Saloniku (SKO-S) - zestaw urządzeń i programów wykorzystywanych w Saloniku w celu usprawnienia pracy i realizacji obowiązków wynikających z prowadzenia działalności handlowej w Saloniku. Zestaw SKO-S może podlegać modyfikacji w zakresie składu, jak i cech. Skład i cechy zestawu są określone aktualnymi zapisami
   w Księdze Saloniku

7. Księga Saloniku - zbiór wszelkich tych elementów Systemu, które są niezbędne Franczyzobiorcy do sprawnego funkcjonowania w ramach Systemu; w skład Księgi Saloniku wchodzą w szczególności Księga Tożsamości Wizualnej, Podręcznik Operacyjny, Księga Handlowa, Specyfikacja Składu i zasad obsługi SKO-S.

8. System Tożsamości Wizualnej - opisany, planowy sposób komunikowania się Saloników z klientami i kontrahentami, za pomocą elementów tworzących identyfikację wizualną Saloników, będących nośnikiem informacji o firmie, pozwalających na wyróżnienie firmy spośród konkurencji.

9. System Szkoleń - wszelkie działania Franczyzodawcy mające na celu zapoznanie Franczyzobiorcy z wszelkimi technikami handlowymi, procedurami, standardami lub osiągnięciami Systemu, mające na celu nabycie przez Franczyzobiorcę praktyki handlowej, marketingowej, informatycznej, organizacyjnej niezbędnej dla sprawnego funkcjonowania
   w Systemie.

10. Coaching - metoda polegającą na formalnym doskonaleniu Franczyzobiorców poprzez ciągły nadzór szkoleniowy ze strony przedstawicieli Franczyzodawcy, którzy podejmą wszelkie możliwe działania mające na celu podniesienie kwalifikacji Franczyzobiorcy, zwiększenie koordynacji pomiędzy stronami, poprawę komunikacji pomiędzy stronami oraz rozwój procesów innowacyjnych w Systemie.

§2

Przedmiot umowy:

1. Franczyzodawca przekazuje Franczyzobiorcy prawo do prowadzenia punktu sprzedaży detalicznej, zwanego w dalszej części umowy Salonikiem, w ramach utworzonego przez Franczyzodawcę Systemu.

2. Franczyzodawca posiada prawo do Saloniku położonego
   w.................................................na/przy ul......................................................

3. Szczegółowe zasady prowadzenia Saloniku określa niniejsza umowa, zwana w dalszej części Umową,

4. Szczegółowe zasady w zakresie procedur operacyjnych i standardów Systemu określa Księga Saloniku.

§3

Zakres licencji:

1. Franczyzodawca posiada, oryginalną koncepcję prowadzenia Saloników na którą składają się:

1. wszelkie procedury i instrukcje operacyjne w zakresie sposobów i zasad prowadzenia Saloników, a w szczególności: rozmieszczenia mebli i rozłożenia towaru, obsługi klientów, organizacji pracy personelu saloniku, ustalania cen, prowadzenia rozliczeń, prowadzenia reklamy i promocji, oraz wszelkie procedury, które Fninczyzobiorca ma prawo wykorzystać na podstawie odrębnych umów z dostawcami, nazwane dalej łącznie Tajemnicami Handlowymi,

2. znak towarowy "Saloniki Prasowe", zwany w dalszej części Umowy Znakiem Towarowym, do którego prawo posiada Franczyzodawca.

3. własny system tożsamości wizualnej Saloniku, w skład którego wchodzą
   w szczególności; własna stylistyka mebli, charakterystyczna aranżacja
   i wykończenie wnętrza, wszelkie elementy identyfikacji wizualnej. Znak Towarowy.

4. własny system mebli i wyposażenia Saloniku,

5. własny system informatyczny,

6. kompleksowy system szkoleń i doradztwa dla Franczyzobiorców
   w zakresie zagadnień handlowych będący wyłączną własnością Franczyzodawcy.

§4

Korzystanie z licencji:

1. Franczyzodawca udziela Franczyzobiorcy na czas trwania Umowy prawa do korzystania z Know how. Tajemnic Handlowych, Systemu Informatycznego, Znaku Towarowego i elementów Tożsamości Wizualnej dla prowadzenia działalności w zakresie i na zasadach określonych Umową.

2. Udzielone upoważnienie stanowi licencję nie wyłączną, to jest nie wyklucza nadania podobnych praw innym podmiotom.

3. W przypadku dokonania przez Franczyzodawcę modyfikacji Systemu
   w całości lub jego dowolnej części Franczyzobiorca stosuje się odpowiednio do zmodyfikowanego Systemu, przy czym modyfikacja systemu nie stanowi zmiany niniejszej umowy.

4. Franczyzobiorca nie ma prawa do korzystania z elementów Systemu dla prowadzenia jakiejkolwiek innej działalności aniżeli określona w Umowie.

§5

Tajemnice Handlowe, Księga Saloniku:

1. Franczyzodawca zobowiązuje się do udostępniania Franczyzohiorcy Tajemnic Handlowych aktualnych w dniu podpisania Umowy, jak również wszelkich późniejszych ich udoskonaleń i modyfikacji, w zakresie niezbędnym do prowadzenia działalności w zakresie i na zasadach określonych Umową.

2. Franczyzodawca zobowiązuje się udostępnić system szkoleń i doradztwa
   o którym mowa w § 3 ust. l pkt. f), na zasadach określonych w umowie.

3. Wszelkie Tajemnice Handlowe o których mowa w § 5 ust. 1 Franczyzodawca udostępnia poprzez Księgę Saloniku, system szkoleń oraz przedstawicieli Franczyzodawcy.

4. Jeden egzemplarz Księgi Saloniku Franczyzodawca przekaże Frunczyzobiorcy nie później niż w ciągu 14 dni od zakończenia szkolenia podstawowego, jednak tylko po zdanym przez Franczyzobiorcę egzaminie kończącym wspomniane szkolenie podstawowe. Negatywny wynik egzaminu albo nie przystąpienie do egzaminu, może spowodować konieczność jego powtórzenia lub rozwiązanie Umowy bez zachowania okresu wypowiedzenia.

5. Księga Saloniku stanowi wyłączną własność Franczyzodawcy.

6. Treść Księgi Saloniku nie może naruszać Umowy.

§6

Modyfikacje Księgi Saloniku:

1. Franczyzodawca zastrzega sobie prawo do modyfikowania Księgi Saloniku stosownie do wprowadzanych zmian w Systemie. Modyfikacja Księgi Saloniku nie stanowi zmiany umowy.

2. Franczyzobiorca zobowiązuje się do niezwłocznego wprowadzenia zmian,
   o których mowa w § 6 ust. 1 do Saloniku zgodnie z terminem ustalonym przez Franczyzodawcę

3. Franczyzobiorca nie ma prawa wprowadzać do Księgi Saloniku jakichkolwiek

4. modyfikacji bez zgody Franczyzodawcy.

5. Nie wdrożenie przez Franczyzobiorcę modyfikacji do Księgi Saloniku
   w terminie podanym przez Franczyzodawcę, może skutkować natychmiastowym rozwiązaniem Umowy przez Franczyzodawcę bez zachowania okresu wypowiedzenia.

§7

Zasady korzystania z Tajemnic Handlowych i Księgi Saloniku:

1. Wszelkie materiały przekazane Franczyzobiorcy, a w szczególności elementy Systemu, Tajemnice Handlowe oraz Księga Saloniku podlegają odpowiedniej ochronie przewidzianej Umową, chyba że wyraźnie inaczej postanowił Franczyzodawca.

2. Franczyzobiorca, bez wcześniejszej pisemnej zgody Franczyzodawcy nie skopiuje i nie dopuści do skopiowania przez osobę trzecią całości lub części Księgi Saloniku albo innych materiałów przekazanych przez Franczyzodawcę.

3. W przypadku złamania postanowienia § 6 ust. 2 Franczyzobiorca zapłaci karę umowną w wysokości 20 000 PLN.

4. Powyższe nie stoi na przeszkodzie dochodzenia przez Franczyzodawcę odszkodowania na zasadach ogólnych.

5. Po wygaśnięciu umowy Franczyzobiorca odstąpi od użytkowania koncepcji Saloniku, Tajemnic Handlowych, Znaku Towarowego, a zwłaszcza Księgi Saloniku.

6. Franczyzobiorca ma obowiązek zwrócić kompletną Księgę Saloniku
   w ciągu 7 dni od daty rozwiązania Umowy.

7. W wypadku nie zastosowania się przez Franczyzobiorcę do postanowień
   § 7 ust. 5 i 6 stosuje się § 7 ust. 3 i 4.

8. Dane wprowadzane do SKO-S są objęte tajemnicą handlową.

§8

Opłaty licencyjna i marketingowa:

1. Franczyzobiorca zapłaci Franczyzodawcy jednorazowo przy podpisaniu niniejszej umowy kwotę ................................................................ PLN + VAT (słownie: ...............................................................................................złotych netto) tytułem usługi marketingowej za umożliwienie przystąpienia do Systemu, na podstawie wystawionej przez Franczyzodawcę faktury VAT.

2. Franczyzobiorca zapłaci kwotę .......................................................... netto (słownie:......................................................... złotych netto) z tytułu szkolenia podstawowego, na podstawie wystawionej przez Franczyzodawcę faktury VAT.

3. Franczyzobiorca zobowiązuje się do uiszczania na rzecz Franczyzodawcy okresowych opłat licencyjnych w wysokości 3% wielkości sprzedaży Franczyzobiorcy w cenach netto przez pierwsze sześć miesięcy obowiązywania Umowy, a następnie 3,5% wielkości sprzedaży Franczyzobiorcy w cenach netto począwszy od siódmego miesiąca obowiązywania Umowy.

4. Okresowa opłata licencyjna stanowi zapłatę za udostępnianie Franczyzobiorcy prawa do korzystania z Systemu, oraz stanowi zapłatę za promocję i reklamę Znaku Towarowego "Saloniki Prasowe", jak też oddanego Franczyzobiorcy Saloniku.

5. Okresowa opłata licencyjna płatna jest z dołu w okresach miesięcznych,
   w terminie do 10 dnia następnego miesiąca, na podstawie wystawionej przez Franczyzodawcę faktury VAT. Za datę zapłaty uważa się datę wpływu należności na konto Franczyzodawcy.

6. Powyższa opłata dokonywana będzie na konto: ..........................................................................................................................

7. W przypadku zwłoki Franczyzobiorcy w zapłacie opłaty licencyjnej, jak też w zapłacie innych należności wynikających z niniejszej umowy, Franczyzodawca uprawniony jest do naliczania odsetek umownych
   w wysokości podwójnych odsetek ustawowych obowiązujących w momencie zaistnienia zwłoki z uwzględnieniem dalszych zmian ich wysokości, co nie wyłącza jednoczesnego zastosowania kar umownych i odszkodowań.

8. Franczyzobiorca w przypadku nie otrzymania do 10 dnia danego miesiąca od Franczyzodawcy odpowiednich faktur VAT , o których mowa w § 8 ust. 1,2,5 ma obowiązek niezwłocznego poinformowania Franczyzodawcy
   o braku dokumentu obciążeniowego.

9. Za datę dokonania jakiejkolwiek zapłaty wynikającej z Umowy strony uważają każdorazowo datę wpływu środków pieniężnych na rachunek Franczyzodawcy.

10. W przypadku wykazania nieprawidłowości w naliczaniu przez Franczyzobiorcę wielkości sprzedaży, a więc podstawy do naliczania okresowej opłaty licencyjnej Franczyzodawca ma prawo do obciążenia Franczyzobiorcy karą umowną w wysokości 20 000 PLN. Za datę zapłaty uważa się datę wpływu należności na konto Franczyzodawcy.

11. Franczyzobiorca oświadcza, że jest płatnikiem VAT, posiada numer NIP ............................. oraz upoważnia Franczyzodawcę do wystawiania faktur VAT bez swojego podpisu. Faktura VAT może być dostarczona Franczyzobiorcy drogą pocztową na następujący adres: ...................................................................... lub dostarczona przez upoważnionego pracownika Franczyzodawcy na adres.................................................................................................................

§9

Opłaty z tytułu użytkowania lokalu:

1. Wszelkimi kosztami związanymi z bieżącym użytkowaniem Saloniku,
   a w szczególności; dzierżawy/najmu lokalu, ubezpieczenia lokalu, dostarczonej energii elektrycznej, energii cieplnej, wody, wywozu nieczystości, obciążony będzie Franczyzobiorca na podstawie wyliczenia dokonanego przez Franczyzodawcę i na podstawie faktur, które Franczyzodawca otrzyma od właściwych osób, instytucji i przedsiębiorstw.

2. Opłaty o których mowa w § 9, ust. 1, za wyjątkiem kosztów dzierżawy/najmu, Franczyzobiorca zapłaci do 10 każdego miesiąca, za miesiąc poprzedni, na konto określone w § 8 Ust. 6. Koszty dzierżawy/najmu Franczyzobiorca zapłaci z góry do pierwszego roboczego dnia miesiąca. Obowiązek zapłaty kosztów dzierżawy najmu istnieje niezależnie od doręczenia Franczyzobiorcy przez Franczyzodawcę faktury VAT. Jeżeli koszty dzierżawy/najmu okażą się wyższe po dokonaniu zapłaty, różnica zostanie uwzględniona przy kolejnej zapłacie. Za datę zapłaty uważa się datę wpływu należności na konto Franczyzodawcy

3. W przypadku zwłoki w zapłacie należności określonych w § 9 Franczyzodawca ma prawo do obciążenia Franczyzobiorcy karą umowną w wysokości 5000 PLN, co nie stoi na przeszkodzie rozwiązaniu Umowy bez zachowania okresu wypowiedzenia, a także obowiązkowi zapłaty przez Franczyzobiorcę ewentualnych obciążeń, jakie w związku z opóźnieniem poniesie Franczyzodawca.

§10

Przelew automatyczny:

1. W przypadku nie uiszczenia w terminie opłaty licencyjnej oru/ opłaty z tytułu użytkowania lokalu o których mowa w § 8 i § 9 Franczyzodawca /leci Bankowi , w którym Franczyzobiorca posiada własny rachunek bieżący, dokonanie na rzec/. Franczyzodawcy przelewu kwoty odpowiadającej wysokości me uregulowane) należności wraz z podwójnymi odsetkami ustawowymi.

2. Franczyzobiorca upoważnia Franczyzodawcę do obciążenia swojego rachunku bankowego do kwoty odpowiadającej wysokości nie uiszczonych opłat; licencyjnej oraz z tytułu użytkowania lokalu. Upoważnienie umożliwiające Franczyzodawcy dokonanie polecenia zapłaty z rachunku bankowego Franczyzobiorcy zostanie wystawione przez Franczyzobiorcę dniu podpisania Umowy.

§11

Adaptacja, wyposażenie i użytkowanie Saloniku:

1. Franczyzodawca zapewnia Franczyzobiorcy Salonik zaadoptowany
   i wyposażony zgodnie z założeniami Systemu.

2. Przekazanie i odbiór Saloniku oraz wyposażenia następuje na podstawie protokołu. W przypadku, gdy Franczyzobiorca nie był obecny przy odbiorze Saloniku i wyposażenia, jego stan określi protokół sporządzony przez Franczyzodawcę.

3. Franczyzobiorca zobowiązany jest dbać o utrzymanie Saloniku i jego wyposażenia w należytym stanie technicznym oraz estetycznym, a także zwrócić go w stanie wynikającym z normalnego zużycia.

4. Franczyzobiorca nie ma prawa dokonywać jakichkolwiek remontów, adaptacji i prac bez uzyskania pisemnej zgody Franczyzodawcy.

5. Wszelkie prace w Saloniku i jego otoczeniu, jak też inne związane
   z bieżącym korzystaniem z obiektu, Franczyzobiorca wykonuje na własny koszt

6. Franczyzobiorca zobowiązany jest do zakupu SKO-S u wskazanego przez Franczyzodawcę dostawcy. Specyfikacja wymaganego sprzętu zawarta jest w załączniku do niniejszej umowy.

7. Franczyzobiorca nie ma prawa zajmować terenu położonego poza granicami obiektu.

8. Franczyzobiorca oświadcza, iż znane są mu ewentualne prawa i obowiązki Franczyzodawcy wynikające z umowy najmu / dzierżawy lub innej umowy użytkowanego przez niego Saloniku bądź też dotyczące powierzchni, na której ten Salonik się znajduje, zawartej pomiędzy Franczyzodawcą, a........................................................................................................................

9. Jako użytkownik Saloniku, Franczyzobiorca zobowiązuje się do bezwzględnego przestrzegania obowiązków Franczyzodawcy wynikających z umowy najmu / dzierżawy lub innej umowy o której mowa w ust. 8.

10. Ewentualne roszczenia Wynajmującego / Wydzierżawiającego lub strony innej umowy skierowane pod adresem Franczyzodawcy, a dotyczące nie wywiązywania się z obowiązków użytkownika Saloniku będą obciążały Franczyzobiorcę.

§12

Gwarancje i ubezpieczenia:

1. Tytułem zabezpieczenia ewentualnych roszczeń Franczyzodawcy wynikających z niniejszej Umowy, Franczyzobiorca przy podpisywaniu umowy wniesie kaucję w wysokości dwukrotnej opłaty czynszu (za lokal) brutto, tj. w wysokości ................................ PLN brutto (słownie; ............................................). W przypadku zaspokojenia ewentualnych roszczeń Franczyzodawcy z wpłaconej kaucji, Franczyzobiorca zobowiązuje się do uzupełnienia kaucji do wysokości określonej powyżej
   i wpłacenia opłaty manipulacyjnej w wysokości 100 PLN netto w terminie
   7 dni od daty otrzymania wezwania w tym przedmiocie pod rygorem rozwiązania umowy przez Franczyzodawcę bez zachowania okresu wypowiedzenia.

2. Kaucja, określona powyżej podlega zwrotowi po wygaśnięciu Umowy
   w przypadku nie wystąpienia szkód lub roszczeń Franczyzodawcy wobec Franczyzobiorcy, wynikających z Umowy.

3. Tytułem zabezpieczenia ewentualnych roszczeń Franczyzodawcy wobec Franczyzobiorcy, jakie mogą wyniknąć na tle wykonywania Umowy, Franczyzobiorca przy podpisywaniu umowy składa weksel in blanco poręczony przez dwie osoby, który będzie mógł być wykorzystany przez Franczyzodawcę w sytuacjach oraz w sposób określony
   w porozumieniu wekslowym.

4. Niniejsza umowa zawarta jest pod warunkiem złożenia przez Franczyzobiorcę w terminie 21 dni od zawarcia mniejszej umowy, oświadczenia w formie aktu notarialnego, w którym Franczyzobiorca poddaje się dobrowolnej egzekucji w trybie art.777 pkt. 4 kpc. w zakresie obowiązku wydania przedmiotu umowy, tj. Saloniku w razie jej rozwiązania
   w jakikolwiek sposób.

5. Oświadczenie Franczyzobiorcy, o którym mowa w ust. 4 jest załącznikiem do Umowy i stanowi jej integralną część. Nie złożenie w/w oświadczenia
   w przewidzianym terminie, może spowodować rozwiązanie umowy bez zachowania okresu wypowiedzenia lub/i zapłatę kary umownej w wysokości 5000 PLN.

6. Opłaty notarialne dotyczące złożenia oświadczenia określonego w ust. 4 ponosi Franczyzobiorca.

7. Obowiązek ubezpieczenia towaru znajdującego się w obiekcie spoczywa na Franczyzobiorcy.

8. Franczyzodawca ubezpieczy wyposażenie Saloniku i ubezpieczy Salonik przed jego dewastacją oraz przed pożarem.

9. Franczyzobiorca ubezpieczy się od następstw nieszczęśliwych wypadków (OC) w Saloniku oraz od kradzieży z włamaniem.

10. Franczyzobiorca dokona wymienionych w § 12 ubezpieczeń we wskazanym przez Franczyzodawcę towarzystwie Ubezpieczeniowym.

11. Franczyzobiorca przedstawi Franczyzodawcy odpowiednie dokumenty potwierdzające zawarcie wymienionych w § 12 ubezpieczeń najpóźniej w dniu przekazania Saloniku Franczyzobiorcy.

§13

Zakres działalności Franczyzobiorcy:

1. Franczyzobiorca zobowiązuje się do prowadzeniu działalności handlowej
   i usługowej w Saloniku o którym mowa w § 1 na zasadach franchisingu, zgodnie ze standardami określonymi w Systemie i Umowie.

2. Franczyzobiorca zobowiązany jest wykonywać działalność określoną w ust. 1 wyłącznie osobiście, a powierzenie jej w całości lub w określonej części osobie trzeciej możliwe jest tylko wyjątkowo, za pisemną zgodą Franczywlawcy

3. Franczyzodawca ma prawo odstąpić w każdym czasie od zgody o której mowa w ust 2, i zażądać od Franczyzobiorcy wymiany lub rezygnacji
   z osoby trzeciej o której mowa w ust. 2.

4. Bieżące zarządzanie działalnością Saloniku zgodnie z Systemem jest obowiązkiem i uprawnieniem wyłącznie Franczyzobiorcy.

5. Franczyzobiorca ma prawo do zatrudnienia w Saloniku pracowników, wyłącznie za pisemną zgodą Franczyzodawcy. Franczyzodawca pozostawia sobie prawo weryfikacji pracowników zatrudnionych w Saloniku, i może zażądać wymiany pracownika.

6. Franczyzobiorca nie może prowadzić działalności zawartej w ust. 1
   w innym miejscu niż Salonik.

7. Franczyzobiorca z uwagi na specyficzny charakter niniejszej umowy, nie podejmie zatrudnienia na podstawie umowy o pracę lub w formie umowy cywilnoprawnej, jak również zobowiązuje się do nie prowadzenia innej działalności gospodarczej w czasie trwania niniejszej umowy, chyba iż uzyska pisemną zgodę Franczywdowcy.

8. Franczyzobiorca ma obowiązek zaopatrywać się w towary pochodzące wyłącznie z listy towarów przekazanych przez Franczywdówce.

9. Franczyzobiorca ma obowiązek zaopatrywać się w towary wyłącznie
   u wskazanych przez Franczyzodawcę dostawców.

10. Franczyzobiorca ma obowiązek zatowarowania w produkty z listy towarów, o której mowa w ust. 8, zgodny ze standardem Systemu, a w szczególności niedopuszczenie do nieuzasadnionych braków towarowych w Saloniku.

11. Lista towarów, dostawców, cen i warunków sprzedaży jest uaktualniana przez Franczyzobiorcę zgodnie z zasadami określonymi w SKO-S.

12. Franczyzobiorca może świadczyć w Saloniku usługi wyłącznie wskazane lub zatwierdzone przez Franczyzodawcę.

13. Franczyzodawca ma prawo do ustalania cen sprzedaży towarów oraz ustalania cen usług w Saloniku, na co Franczyzobiorca wyraża zgodę.

14. Franczyzodawcy przysługuje prawo do naliczenia kary umownej
    w wysokości 20 000 PLN w przypadku łamania przez Franczyzobiorcę postanowienia § 13.

§14

Sposób działania Franczyzobiorcy:

1. Franczyzobiorca zobowiązuje się do osobistego zaangażowania się
   w prowadzoną zgodnie z Umową działalność, tak by wyniki tej działalności były optymalne.

2. Godziny w których Salonik będzie otwarty dla klientów określa załącznik nr 1 do niniejszej umowy.

3. Franczyzobiorca w szczególności zobowiązany jest przestrzegać podstawowych standardów Systemu, do których należą;

1. schludny wygląd zewnętrzny Franczyzobiorcy i ewentualnego personelu,

2. prowadzenie działalności w Saloniku w firmowych uniformach określonych w Księdze Saloniku,

3. zakaz palenia papierosów oraz stosowania innych używek
   w czasie prowadzenia sprzedaży i świadczenia usług lub na terenie Saloniku,

4. punktualność i obowiązkowość,

5. uprzejmy sposób traktowania klientów,

6. utrzymanie całego Saloniku i jego otoczenia w czystości
   i porządku,

7. zachowanie właściwych stosunków z ewentualnym personelem,

8. budowanie przyjaznej atmosfery w Saloniku, budowanie więzi
   i lojalności klienta wobec Saloniku.

9. stosowanie się do ogólnych założeń Systemu.

4. Franczyzobiorca ma obowiązek prowadzenia własnych rozliczeń księgowych we wskazanym na piśmie przez Franczyzodawcę biurze rachunkowym. Wskazanie biura zostanie dokonane odrębnym załącznikiem do Umowy.

5. Franczyzobiorca założy rachunek bieżący oraz będzie dokonywał operacji bankowych związanych z prowadzeniem działalności określonej w Umowie, we wskazanym w formie pisemnej przez Franczyzodawcę banku.

§15

Kontrola działalności Franczyzobiorcy:

1. Franczyzobiorca zobowiązuje się do informowania Franczyzodawcy
   o osiąganej w Saloniku sprzedaży, zakupach, stanach magazynowych
   i stanie rozliczeń z dostawcami w zakresie i zgodnie ze sposobem określonym w SKO-S.

2. Przedstawiciel Franczyzodawcy ma prawo do przeprowadzania
   w dowolnym czasie kontroli i nadzoru działalności Franczyzobiorcy,
   a w szczególności:

1. zgodności działalności z procedurami i standardami określonymi w Umowie i Księdze Saloniku,

2. prawidłowości w naliczaniu przez Franczyzobiorcę wielkości sprzedaży,

3. Przedstawiciel Franczyzodawcy ma prawo do przeprowadzania całkowitych lub częściowych inwentaryzacji Saloniku w dowolnym czasie, bez uprzedniego poinformowania Franczyzobiorcy, jednakże w sposób nadmiernie nie utrudniający funkcjonowania Saloniku.

4. Przedstawiciel Franczyodawcy ma prawo dawać wiążące polecenia Franczyzobiorcy odnośnie poprawy dostrzeżonych uchybień w prowadzeniu działalności, wszelkich prac koniecznych dla osiągnięcia zgodności ze standardami Systemu, oraz ma prawo do przeprowadzenia stosownych szkoleń,

5. Franczyzodawca zachowa wszelkie dane dotyczące Franczyzobiorcy wynikłe podczas kontroli do własnej wiadomości i jedynie dla potrzeb Systemu.

6. Wszelkie koszty nadzoru i kontroli będą obciążać Franczyzodawcę, chyba że w jej wyniku ujawnione zostaną nieprawidłowości w przekazywanych Franczyzodawcy informacjach o których mowa w ust. 1. W takim przypadku koszty kontroli pokryje Franczyzobiorca.

7. Franczyzobiorca wyraża zgodę na udostępnienie przez biuro rachunkowe Franczyzodawcy rozliczeń księgowych, o którym mowa w § 14 ust. 4,
   w celu kontroli dotrzymywania warunków niniejszej umowy.

8. Franczyzobiorca udzieli odpowiedniego pełnomocnictwa dla Franczyzodawcy, do wglądu na własnym rachunku bieżącym, związanym
   z prowadzoną działalnością.

§16

System szkoleń i podnoszenie kwalifikacji:

1. Franczyzodawca zagwarantuje Franczyzobiorcy system szkoleń
   i podnoszenia kwalifikacji, który obejmuje:

1. szkolenie wstępne, gwarantowane każdemu nowemu Franczyzobiorcy wstępującemu do Systemu,

2. szkolenie stażowe w funkcjonującym Saloniku, prowadzone przez innego Franczyzobiorcę, mające na celu nabycie umiejętności praktycznych,

3. szkolenia uzupełniające, mające na celu podwyższenie kwalifikacji zawodowych Franczyzobiorcy,

4. szkolenia dodatkowe, gdy umiejętności zawodowe Franczyzohiorcy nie spełniają standardów Systemu.

5. coaching.

2. Franczyzohiorca ma obowiązek uczestniczenia w szkoleniach opisanych
   w ust. 1.

3. Szkolenia zawarte w ust. 1 są odpłatne. Jednakże, Franczyzoduwca nieodpłatnie zapewnia kadrę szkoleniową, materiały dydaktyczne oraz sale wykładowe dla Franczyzobiorców. Koszty noclegu (w przypadku szkoleń trwających dłużej niż jeden dzień) oraz wyżywienia i dojazdu pokrywa Franczyzobiorca.

4. Koszt szkolenia uzupełniającego i dodatkowego (§ 16 ust. 1 pki ci b) zostanie każdorazowo określony odrębnym załącznikiem.

5. Franczyzobiorca ma obowiązek przeprowadzenia szkolenia stażowego
   o którym mowa w ust. 1 pkt. b) innemu Franczyzobiorcy, wskazanemu przez Franczyzodawcę.

6. Franczyzobiorca ma obowiązek przekazania nabytej w ramach Systemu Szkoleń wiedzy i umiejętności zatrudnionym lub zaangażowanym przez siebie pracownikom, niezbędnej do sprawnego funkcjonowania w ramach Systemu, z zachowaniem wszelkich tajemnic objętych Umową.

§17

Promocja i Reklama:

1. Franczyzodawca zobowiązuje się do promocji Systemu, której zakres obejmuje;

1. promocje ogólnopolskie Systemu,

2. promocje lokalne Systemu,

3. promocje w pojedynczym Saloniku zgodnie z podstawowymi założeniami Systemu.

2. Franczyzobiorca ma obowiązek czynnego uczestnictwa w promocjach Systemu, stosownie do zasad ustalonych dla danej akcji promocyjnej. Zasady te, Franczyzodawca przekaże każdorazowo przed terminem promocji, w formie odrębnej instrukcji. Dotyczy to w szczególności wydzielonych dla Franczywbiorcy zadań w ramach każdej promocji.

3. Franczyzobiorca wyraża zgodę na wykorzystanie nieodpłatnie jego wizerunku do celów promocji systemu, a w szczególności do publikacji
   w mediach. Franczyzodawca wykorzysta wizerunek Franczyzobiorcy jedynie dla dobra Franczyzobiorcy i Systemu oraz z zachowaniem wszelkich powszechnie obowiązujących przepisów prawnych oraz norm moralnych.

4. Franczyzobiorca zobowiązany jest zapewnić należytą ekspozycję towaru oraz miejsce promocyjne i reklamowe zgodnie ze wskazaniami Franczyzodawcy

5. Prawo do umieszczania reklam w obrębie lokalu przysługuje wyłącznie Franczyzodawcy bez odpłatności z tego tytułu na rzecz Franczyzobiorcy. Franczyzobiorca nie może samodzielnie zamieszczać i usuwać reklam.
   W przeciwnym wypadku zapłaci karę umowną w wysokości 5.000,00 pln.

6. Franczyzodawca zapewni Franczyzobiorcy fachową pomoc przy organizowaniu ekspozycji sprzedaży, wprowadzaniu promocji
   i zamieszczaniu reklamy zgodnie z podstawowymi standardami Systemu.

7. Franczyzobiorca upoważnia Franczyzodawcę do przetwarzania jego danych osobowych w zakresie niezbędnym dla potrzeb współpracy na podstawie niniejszej umowy.

§18

Czas trwania umowy:

1. Umowa zostaje zawarta na czas nieokreślony.

2. Franczyzobiorca może rozwiązać umowę za dwumiesięcznym okresem wypowiedzeniem ze skutkiem na koniec miesiąca kalendarzowego Franczyzodawca może rozwiązać umowę za jednomiesięcznym okresem wypowiedzenia.

3. Franczyzobiorca może umowę rozwiązać bez wypowiedzenia
   w przypadku, naruszenia przez Franczyzodawcę istotnych warunków niniejszej umowy. Franczyzodawca może rozwiązać niniejszą umowę bez zachowania okresu wypowiedzenia w razie naruszenia przez Franczyzobiorcę jej postanowień lub w wypadkach w niej wskazanych.

4. Rozwiązanie umowy będzie skuteczne z chwilą doręczenia Franczyzobiorcy pisemnego zawiadomienia do Saloniku użytkowanego przez Franczyzobiorcę.

5. W przypadku braku możliwości doręczenia ww. zawiadomienia z powodu zamknięcia punktu sprzedaży w godzinach jego pracy, Franczyzodawca sporządzi i wyśle listem poleconym w/w zawiadomienie, pod adres do korespondencji wskazany przez Fraczyzobiorcę w umowie.

6. Franczyzodawca może umowę rozwiązać bez wypowiedzenia, jeżeli Salonik jest nieczynny przez czas dłuższy niż 1 dzień, z winy Franczyzobiorcy.

7. W wypadku choroby lub innego zdarzenia losowego, a także w innych wypadkach nie zawinionych przez Franczyzobiorcę na skutek których Salonik jest nieczynny, Franczyzobiorca w terminie jednego dnia od dnia wystąpienia w/w okoliczności jest zobowiązany do zapewnienia zastępstwa
   i zawiadomienia o tym Franczyzodawcy. Spełnienie tego warunku nie wyłącza zastosowania przez Franczyzodawcę skutku określonego w ust. 6.

8. W wypadku planowanego wypoczynku, przerwy urlopowej Franczyzobiorca winien co najmniej z miesięcznym wyprzedzeniem powiadomić
   o planowanej nieobecności i zapewnić w tym czasie sprawne funkcjonowanie Saloniku, pod rygorem rozwiązania umowy przez Franczyzodawcę bez wypowiedzenia.

9. W każdym przypadku rozwiązania umowy, Franczyzodawcy przysługuje prawo zajęcia Saloniku i zatrzymania znajdującego się tam towaru stanowiącego własność Franczyobiorcy na poczet ewentualnego rozliczenia. Franczyzodawca może zatrzymany towar sprzedać po cenach rynkowych i uzyskaną z tego tytułu kwotę po potrąceniu wszelkich zaległości i kosztów zwrócić Franczyzobiorcy.

10. Franczyzodawca ma prawo do podjęcia czynności określonych w pkt. 8 także pod nieobecność Franczyzobiorcy.

11. W wypadku rozwiązania niniejszej umowy w jakikolwiek sposób Franczyzobiorca jest obowiązany opuścić Salonik w terminie wskazanym przez Franczyzodawcę. W przeciwnym wypadku za każdy dzień bezumownego korzystania z Saloniku Franczyzobiorca zapłaci Franczyzodawcy kwotę................, niezależnie od konsekwencji wynikających z § 12 pkt. 4

§19

Kary umowne:

1. W przypadku naruszenia istotnych postanowień Umowy Franczyzobiorca obowiązany jest zapłacić karę umowną w wysokości 20 000 PLN brutto.

2. Niezależnie od zapłaty kary umownej Franczyzodawca może domagać się od Franczyzobiorcy pokrycia rzeczywiście poniesionych strat.

3. Wezwanie do zapłaty kary umownej może być połączone z jednoczesnym rozwiązaniem umowy bez wypowiedzenia. Kara umowna jest płatna na warunkach określonych wezwaniem do zapłaty.

§20

Właściwość sądu, Zmiany Umowy, Postanowienia końcowe:

Sądem właściwym do rozstrzygania sporów, które mogą powstać na tle niniejszej umowy jest Sąd właściwy ze względu na siedzibę Franczyzodawcy. Zmiana niniejszej umowy wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności.

§21

Umowa niniejsza jest umową nienazwaną w rozumieniu przepisów prawa polskiego, stąd też inne przepisy mogą być stosowane jedynie
w zakresie, w którym nie będą kolidować z wolą stron.

Nieważność poszczególnych postanowień niniejszej umowy nie wyłącza stosowanie pozostałych jej unormowań.

Strony niniejszej umowy, przewidują możliwość wstąpienia i wyrażają zgodę na wstąpienie od 1.01.2000r. w prawa i obowiązki Franczyzodawcy wynikające z niniejszej umowy przedsiębiorstwa "Saloniki Prasowe" Sp. z o.o. w Kielcach, które z tą chwilą stanie się Franczyzodawcą oraz wyłącznym właścicielem, na podstawie odrębnych porozumień, praw płynących z Systemu, Know-How, Tajemnic Handlowych, Znaku Towarowego itd. Zmiana zostanie dokonana stosownym trójstronnym aneksem.

§22

Umowa zostaje sporządzona w czterech jednobrzmiących egzemplarzach - jeden dla Franczyzobiorcy, trzy dla Franczyzodawcy.

Franczyzobiorca oświadcza że rozumie i przyjmuje wszelkie zapisy niniejszej umowy i z tego tytułu nie będzie rościł żadnych pretensji.

Wszelkie wcześniejsze ustalenia, negocjacje i porozumienia tracą moc. Jedyna i ostateczna wola stron zostaje wyrażona w niniejszej umowie
i dokumentach z nią związanych.

Nagłówki i nadtytuły użyte w niniejszej umowie mają jedynie charakter porządkujący treść umowy i służą lepszej orientacji w jej treści.

Nagłówki i nadtytuły użyte w niniejszej umowie nie zawierają własnej treści normatywnej i nie mogą być używane do interpretacji zapisów umowy.

Niniejsza umowa składa się z ........... ponumerowanych stron.

Kolporter Franczyzobiorca

POROZUMIENIE WEKSLOWE

zawarte w dniu ...............................roku w ..................................... pomiędzy:

1. Kolporter Spółka Akcyjna w Kielcach, ul. Kolberga 11, reprezentowanym przez: ..........................................................................................................................

zwanym dalej Spółką, a;

2. ....................................................................................................................................................................................................................................................

zwanym dalej Wystawcą

§1

Wystawca oświadcza, że na zabezpieczenie ewentualnych roszczeń Spółki wynikających z umowy franchisingowej z dnia...........wystawia weksel gwarancyjny "in blanco" częściowo wypełniony , bez oznaczenia sumy wekslowej, z klauzulą "bez protestu".

Wystawca upoważnia Spółkę do wypełnienia weksla, w razie nie zapłacenia przez Wystawcę należności odpowiadających wysokości szkody wyrządzonej Spółce , w terminie 7 dni od dnia otrzymania wezwania do zapłaty, na sumę niezapłaconego zobowiązania łącznie z należnymi odsetkami, przez wpisanie na wekslu:

• daty i miejsca wystawienia,

• daty i miejsca płatności,

• nazwy i siedziby remitenta,

• sumy wekslowej

§2.

Niniejszy weksel poręczony został przez:

1. ......................................................zam.............................................................

Nr dow. osob...............................wydany przez.....................................................

2. .......................................................zam............................................................

Nr dow. osób................................wydany przez....................................................

którzy to poręczyciele oświadczają ,że poręczają za Wystawcę na wekslu, przyjmują na siebie solidarnie odpowiedzialność za zobowiązania Wystawcy
w zakresie nim objętym i zobowiązują się nieodwołalnie i bezwarunkowo zapłacić za Wystawcę weksla na pierwsze pisemne wezwanie Spółki.

§3.

Wszelkie spory powstałe w związku z niniejszym porozumieniem, w tym również dotyczące oceny jego ważności, lub interpretacji jego postanowień, zostaną poddane rozstrzygnięciu przez sąd powszechny właściwy dla siedziby Spółki.

§4.

Spółka przyjmując od Wystawcy weksel gwarancyjny "in blanco" oświadcza, że wypełni go i przedstawi do zapłaty w myśl § 1 niniejszego porozumienia w przypadku zalegania z zapłatą należności wynikających z w/w umowy, w przypadku wyrządzenia Spółce szkody, a w razie rozwiązania, wygaśnięcia umowy o której mowa wyżej bez powstaniu roszczeń wobec Wystawcy weksla - Spółka zwróci Wystawcy w terminie 14 dni posiadany weksel do którego zostało sporządzone niniejsze porozumienie wekslowe.
Po bezskutecznym upływie ww. terminu weksel staje się nieważny.

§5.

Opłatę skarbową należną od weksla, w razie jego wypełnienia uiszcza Spółka za Wystawcę. Wystawca zobowiązuje się nieodwołalnie zwrócić Spółce uiszczoną opłatę w terminie nie dłuższym niż 3 dni po upływie terminu płatności weksla. W razie nie dokonania zwrotu opłaty w zakreślonym terminie Spółka ma prawo do obciążenia Wystawcy odsetkami za zwłokę.

§6.

Niniejsze porozumienie zostało sporządzone w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej ze stron.

Poręczyciele: Wystawca: Za Spółkę:

............................... ............................... ................................

Załącznik nr 2

Pytania do wywiadu swobodnego.

• Kiedy Pan przystąpił do współpracy z Salonikami Prasowymi Kolporter S.A.?

• Jak Pan dowiedział się o możliwości pracy w Salonikach?

• Co było głównym powodem przystąpienia Pana do sieci?

• Czy słyszał Pan wcześniej o franchisingowej formie współpracy?
  (czy wiedział Pan czym jest franchising przystępując do współpracy
  z Kolporterem?)

• Jakie zna Pan inne firmy franchisingowe?

• Jakie może Pan wymienić zalety i wady Saloników?

• Czy chce Pan prowadzić tą działalność w przyszłości i jak długo?

• Czy jest to działalność opłacalna?

• Czy zakres obowiązków nie ogranicza Pana działalności?

• Na czym polega kontrola Pana pracy przez franchisobiorcę?

• Czy pomoc ze strony franchisobiorcy jest dostateczna?

• Jak Pan sądzi, czy forma franchisingu jest dobrym sposobem na rozwiniecie własnej działalności?

• Czy współpraca oparta o zasady franchisingu powinna się rozwijać
  w Polsce? (jak to wpływa na polski rynek?)

B. Pokorska, II Międzynarodowa Konferencja IMC „Franchising w Polsce - dziś i jutro”, Łódź, 18 maj 2000r.

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce”, Centrum Doradztwa i Informacji „Difin”, Warszawa, 1999, s. 12

Kodeks Honorowy Niemieckiego Związku Franchisingowego, 1991w: A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce”, [...], , s. 13 - 14

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 15

G. Kolarski „Franchising”, Centrum Informacji Managera, Warszawa 1992, s. 6

Strona internetowa o adresie: http://www.wiem.onet.pl/

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, czyli klucz do przyszłości”, Businessman Books, Warszawa 1995, s. 24

A. Koch, Umowa franchisingowa, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, zeszyt 3/1980, s.56

A. Koch, „Umowa franchisingowa”, s. 51.

J. Penc, „Leksykon biznesu”, AWP „Placet”, Warszawa, 1997, s.127

L. Stecki „Franchising”, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 1993, s. 18

U. Blaurock „Kartellrechtliche Grenzen von Franchise - Systemen. FS für Winfried Werner”, Berlin - New York, 1984, s. 24, w: B. Fuchs „Umowy franchisingowe”, [...], s. 41

T. Bodewig „Ausstattung und Franchising - Wirtschaftliche und rechtliche Aspekte”, Weinheim 1986, s. 945 w: B. Fuchs „Umowy franchisingowe”, [...], s. 41

J. Jacyszyn „Nowe formy prowadzenia działalności gospodarczej”, Gdańsk 1993, s.105, 106

J. Penc, „Leksykon biznesu”, AWP Placet, s. 127

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...]s. 29

Strona internetowa o adresie: http://www.webmedia.pl/

strona internetowa o adresie: http://www.frianchising.org.pl/

strona internetowa o adresie: http://www.frianchising.org.pl/

B. Piasecki „Ekonomika i zarządzanie małą firmą”, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa - Łódż 1998, s. 308

B Borkowska, G. Wrzeszcz - Kamińska, „Franchising, factoring, forfaiting, venture capital: techniki finansowania firm” , Wrocław 1994, s. 13

K. Kruczalak pod red. S. Włodyki „Inne umowy w obrocie gospodarczym” Kraków " 1993, s.85

:A. Świstowska „Kazus z zakresu prawa handlowego - franchising a praktyki monopolistyczne”, Edukacja Prawnicza 1994, z. 9/ s. 210, 211.

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 12

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 39

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 75

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 40

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 76

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 36 - 37

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 37

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 76

B. Fuchs, II Międzynarodowa Konferencja IMC „Franchising w Polsce - dziś i jutro”, Łódź, 18 maj 2000r.

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 83

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 137

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 137

określenie beneficjent jest używane w pracy zamiennie z nazwą franchisodawca

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 144 - 145

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 84

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 150

określenie beneficjariusz jest używane w pracy zamiennie z nazwą franchisobiorca

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 70 - 73

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 102

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 50

B. Fuchs, „Umowy franchisingowe”, Zakamycze 1998, s. 34

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 104

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 105

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 51

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 106 - 107

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 52

D. Pfaff, „Franchising in den Ost - West - Handelsbeziehungen - referat wygłoszony na 21 Międzynarodowym Seminarium poświęconym stosunkom Wschód - Zachód w dniu 25 marca 1988 r. w Linzu (Austria). W: B. Fuchs, „Umowy franchisingowe...”, s. 35

L. Stecki, „Franchising”,[...], s..108

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 108

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 16

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 110

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 53

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 113

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 16

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 54

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 113 - 114

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 54

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 115

Kodeks Cywilny, art. 865 i 866

Kodeks Handlowy, art. 91, 93, 94, 98-101

Kodeks Handlowy, art. 151 i 155

Kodeks Handlowy, art. 201

M. Martinek, „Franchising im Handelsrecht”, ZIP, 1988, str. 256 w: B. Fuchs „Umowy franchisingowe”, s.35

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 17

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 119 - 120

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 17

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 122 - 123

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 125

B. Tietz „Franchising in ausgewählten Bereichen des Handels in der Gemeinschaft”, Eine wettbewerbspolitische Analyse - Gutachten im Auftrage der Kommission der Europäischen Gemeinschaften, Saarbrücken, 1986, s. 38 - 39, w: B. Fuchs „Umowy franchisingowe”, [...]s. 38

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 55

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 132

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 135

B. Fuchs „Umowy franchisingowe”, [...], s. 38

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 121 - 122

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 126

W. Skaupy „Franchising. Handlbuch für die Betriebs und Rechtspraxis”, München, 1987, s. 185, w: B. Fuchs „Umowy franchisingowe”, [...], s. 115

B. Fuchs „Umowy franchisingowe”, [...], s. 116

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 129

Ch. Wildhaber, „Franchising im internationalen Privatrecht unter besonderer Berücksichtigung des schweizerischen Rechts und mit Hinweisen auf die Vertragsgestaltung namentlich unter IPR - Gesichtpunkten”, St. Gallen, 1991, s.120-121, w: B. Fuchs „Umowy franchisingowe”, [...], s. 116

L. Stecki, „Franchising”,[...], s. 130

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 17

A. Tokaj - Krzewska „Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce” [...],s. 19

¹ W. Sasin, „Kredyt, leasing czy dzierżawa”, Wydawca: Framax sp. z.o.o., Skierniewice 1999, s.39

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 146 - 147

J. Penc, „Leksykon biznesu”, AWP „Placet”, Warszawa, 1997, s.180

E. Banachowicz, J. Nowak, M. T. Starkowski „Franchising, ...”, [...], s. 148 - 149

2

1

118

Koncentracja handlu

Specjalizacja

Wymagania klienta

Merchandising

Elewacja

Aranżacja

Wyposażenie

Identyfikacja

Atmosfera

Ekspozycja

Promocja

KANDYDAT

SALONIKI

FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY

ROZMOWA REKRUTACYJNA

ANKIETA OSOBOWA

POZYSKIWANIE SALONIKU

ZAPROSZENIE DO PRZETARGU

PODPISANIE UMOWY

---