TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

(ĆWICZENIA) by MACIEJ JANOWSKI [e-mail]

SZKOŁY ZARZĄDZANIA I ICH PRZEDSTAWICIELE

1.PREKURSORZY

A. Robert OWEN - angielski ekonomista i reformator. Skupił się na znaczeniu czynników ludzkich w organizacji. W 1800 objął kierownictwo przędzalni w New Lamark, gdzie wdrożył w życie unikalny wówczas program socjalny. Poprzez poprawę warunków pracy (krótszy czas pracy, posiłki) i płacy oraz warunków życiowych (wykup mieszkań dla robotników) uzyskał on wzrost wydajności pracy swoich robotników.

B. Charles BABBAGE - angielski matematyk. Skupił się na efektywności produkcji. Był przekonany, że zastosowanie nauk ścisłych do procesów pracy jednocześnie zwiększyło by ich wydajność i obniżyło koszty. Uważał, że każda operacja przemysłowa powinna być analizowana dla wyodrębnienia poprzez co możnaby w niej wyodrębmić róźnorodne czynności. Następnie należałoby wyszkolić robotnika w jednej określonej czynności i powierzyć mu odpowiedzialność tylko za tą czynność. W ten sposób można by ograniczyć kosztowne szkolenie, a ciągłe powtarzanie czynności zwiększałoby wprawę i wydajność.

2. SZKOŁA KLASYCZNA

2.1 „Zarządzanie Naukowe”

(naukowa organizacja pracy, tayloryzm) Przedmiotem zainteresowania naukowego zarządzania byli pracownicy organizacji oraz sposoby zwiększenia wydajności ich pracy.

A. F.W. TAYLOR -Uważał, że należy wprowadzić do organizacji czynnik naukowy dzięki czemu możnaby wyeliminować czynniki wpływające na złą wydajność:

-wadliwy system wynagradzania
-brak zgodnosci pomiedzy cechami robotnikow a wymaganiami pracy
-przekonanie robotnikow, ze wzrost produkcji prowadzi do bezrobocia

SYSTEM NORMOWANIA PRACY

Był twórcą systemu normowania pracy opartego na technice chronometrażu (czyli wyznaczenia wzorcowego czasu wykonywania poszczególnych czynności co pozwolilo wyznaczyc robotnikom normy czasowe a tym samym zadania dzienne). Ów system miał być sprzężony z systemem wynagradzania i opierał się na zasadach:

 duże zadania dzienne - które musi być jasne i precyzyjne a przytym wykorzystywać max możliwości robotnika

 normalizacja warunków pracy - czyli dostęp odpowiednich warunków pracy i udogodnień w celu zapewnienia realizacji

 wysokie wynagrodzenie za wykonanie zadania - czyli bodziec pieniężny jako stymulator działań pracownika

 zmniejszenie zarobku przy uchybieniu - pieniężne karccenie pracownika za niewykonane lub źle wykonane zadanie

FUNKCJONALNY SYSTEM ZARZĄDZANIA

Był zwolennikiem szkolenia i doskonalenia pracowników dzięki czemu możnabyło doprowadzić do zwiększenia efektywności pracy

Był też zwolennikiem zorganizowanego cyklu pracy (zwanego funkcjonalnym systemem zarządzania) polegającego na oddzieleniu pracy umysłowej od pracy wykonawczej oraz indywidualizacji zadań dla poszczególnych jednostek (każdy robotnik miał się specjalizować w jednej tylko czynności) otrzymywanych od poszczególnych jednostek umysłowych których było 8 (4 mistrzowie administracyjni i 4 mistrzowie produkcyjni)

ZARZUTY

- brak swobody dla pracowników co powodowało marnotrawienie ich talentu i uzdolnień

- szkodliwy system ustalania wzorców pracy (zorientowany na pierwszorzędnych robotników, rodzący frustracje u mniej biegłych

- otrzymywanie rozkazwó z wielu ośrodków decyzyjnych co w gruncie rzeczy musiało prowadzić do sprzeczności

B. HARRINGTON EMERSON - Był zwolennikiem metody zarządzania przez cele (podniesienie sprawności działania organizacji poprzez ustalenie celów i zadań przypisanych określonym pracownikom a następnie kontrola ich wykonania).

12 ZASAD EFEKTYWNOŚCI

Na podstawie poglądów Taylora opracował własną metodę zarządzania. W swojej metodzie zarządzania istotną rolę spełniała efektywności (efficiency) która była dla niego ilościowym stosunkiem tego co jest, do tego, co powinno być (czyli do % optimum). Uważał on, że aby dane przedsiębiorstwo mogło dobrze funkcjonować niezbędne jest wdrożenie 12 zasad efektywności. Stanowiły one element jego koncepcji inżynierii efektywności i miały strukturę hierarchiczną.

Były to następujące zasady:

1. Wyraźnie określony cel

2. Zdrowy Rozsądek

3. Dyscyplina

4. Rada kompetentna lub unaczej fachowe doradztwo

5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie

6. Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość

7. Naukowe planowanie działań

8. Wzorce, normy i harmonogramy działań

9. Przystosowane warunki

10. Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji)

11. Pisemne regulaminy i instrukcje

12. Nagradzanie efektywnościu (wydajności)

Preferował hierarchiczny system zarządzania, wyposażony w komórki sztabowe (tylko i wyłącznie doradcze, a więc nie wydające poleceń - co było przeciwne założeniom Taylora). Taki system pozwalałby zachować dyscyplinę która stanowiła podstawę harmonizacji pracy.

C. FRANK I LILIAN GILBRETHOWIE - Zajęli się opracowaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych. Jedną z pierwszych metod była:

METODA CYKLOGRAFICZNA

metoda cyklograficzna - robotnikowi przyczepiano do ciała żaróweczki połączone z prądem. W zaciemnionym miejscu wykonywał on swoją pracę będąc zarazem rejestrowany przez aparat z długim czasem naświetlania. Na kliszy żaróweczki wyznaczały tor ruchu co pozwoliło na badanie przebiegu ruchu roboczego w przestrzeni (ale nie dawało z kolei info o przebiegu ruchów w czasie)

METODA CHRONOCYKLOGRAFICZNA

metoda chronocyklograficzna wprowadzała do metody cyklograficznej przerywnik. Po tej modyfikacji przebieg ruchów roboczych był odzwierciedlany na kliszy nie linią ciągła, jak przy cyklografii, lecz przerywaną. Znając częstotliwość przerywnika można było z dużą dokładnością ustalać czasy trwania poszczególnych ruchów elementarnych

Powyższe metody pozwoliły na:

- ideentyfikację niezbędnych ruchów i operacji oraz eliminację niepotrzebnych

- ustalenie właściwej kolejności wykonywania operacji

- łączenie ruchów w większe struktury co przełożyło się na skrócenie czasu wykonywania operacji

THERBLIGI

Inny poważnym osiągnięciem Gilbrethów była pierwsza klasyfikacja mikroruchów, obejmująca 17 ruchów elementarnych, tzw. therbligów (anagram nazwiska autora) stanowiących podstawowe ruchy robocze (np. chwytać, puścić, złączyć). Pozwoliło to na dokonywanie pomiarów pracy i ustalanie racjonalnych norm pracy. Na ich podstawie Gilbrethowie opracowali zasady ekonomii ruchów roboczych.

TRÓJPOZYCYJNY SYSTEM AWANSÓW

W zakresie Psychologii zarządzania Gilbrethowie położyli główny akcent na zagadnienia szkolenia pracowników jako podstawowych narzędzi zwiększania sprawności i współdziałania w procesach pracy. Byli w tym zakresie twórcami trójpozycyjnego planu awansów który miał doskonalić pracowników i przyczyniać się do podnoszenia ich morale. Według tego planu pracownik wykonując swoją pracę przygotowuje się do awansu +1 i szkoli jednocześnie swojego następcę.

D. HENRY GANTT - współpracownik F.W. Taylora.

METODA WYKRESOWEGO PRZEDSTAWIANIA ZAAWANSOWANIA ROBÓT

Twórca metody wykresowego przedstawiania zawansowania robót. Owe graficzne wykresy przedstawiały rozkład zadań w czasie. Każdy pracownik miał swój wykres na którym zaznaczona była jego wydajność z danego dnia. Czarny słupek oznaczał wykonanie dziennej normy, czerwony zaś stwierdzał o niższej od zakładanej wydajności. Wykresy te były podawane do publicznej wiadomości.

ZADANIOWO-PREMIOWY SYSTEM PŁAC

Gantt był również twórcą zadaniowo-premiowego systemu płac (zwanego też bonusowym - gdyż był zależny od woli kierownika). Wysokość premii zależna byłaby od wydajności danego pracownika. Jeśli wykona on efektywnie wszystkie powierzone mu zadania dostanie on najwyższą premię, relatywnie mniejsza efektywność powoduje umniejszenie premii.

W tym systemie bierze udział również kierownik który za efektywną pracę swoich pracownikó uzyskuje również gratyfikacje pieniężne, które powinny wg. Gantta skłonić go do lepszego szkolenia pracowników.

Rezultatem takiego systemu było:

- uzyskaniue wzrostu wydajności pracy (nawet o 200 - 300 %)

- zwiększenie inicjatywy i aktywności robotników

- zmniejszenie liczby awarii maszyn i przerw w pracy

E. HENRY LE CHATELIER - Był popularyzator tez F.W. Taylora którego traktował jako swojego mistrza. W swojej pracy „Filozofia systemu Taylora” [1926], "unaukowił" koncepcje mistrza, porządkując logicznie różne zasady i wskazówki w spójną całość.

CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO

Posłużył się w tym celu opracowanym przez siebie cyklem działania zorganizowanego (cyklem sprawnego działania). Jest to właściwie uogólnienie naukowego zarządzania. 

Cykl działania zorganizowanego składa się z następujących etapów:

1. Wybór celu, który mamy osiągnąć.

2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.

3. Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.

4. Wykonanie stosownie do powziętego planu.

5. Kontrola otrzymanych wyników

 Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość, a częstokroć także konieczność, powtórzenia poszczególnych kroków, ponownego "uruchomienia" procedury. Przykładowo, w wyniku kontroli [5], czyli porównania osiągniętych wyników z zamierzeniami [1], może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu: zmniejszyć lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy tym "co jest", a tym "co być powinno".

Le Chatelier silnie więc podkreślał wagę dobrego przygotowania działań, szczególnie zaś znaczenie etapu pierwszego. "Gdy jasno widzimy cel, który chcemy osiągnąć, to zrobiliśmy już więcej niż połowa drogi”.

„REGUŁA PRZEKORY”

„reguła przekory” stanowi kolejną zasadę Le Chateliera. W myśl tej zasady (odnosząc ją do sfery organizacyjnej) zastosowanie nowego bodźca na jakiś system organizacyjny powoduje wytrącenie go ze stanu naturalnego w stronę przeciwną do strony z której uderza dany bodziec (czyli powoduje opór zmierzający do powrotu do stanu pierwotnego)

F. HENRY FORD - wybitny amerykański przemysłowiec, twórca potęgi samochodowego koncernu Ford. Był prekursorem zasad organizacji produkcji masowej i kierowania dużym przedsiębiorstwem. W swojej fabryce zastosował taśmę montażową, co przyspieszyło produkcję o 3500% w 1909 r. stosunku do 1908 r., a w rezultacie obniżyło cenę samochodu. W 1914 wprowadził ośmiogodzinny dzień pracy, bardzo wysokie płace (5$ dziennie) oraz udział pracowników w zyskach przedsiębiorstwa. Był przeciwnikiem hierarchicznej organizacji przedsiębiorstwa. Wszystkim kierował sam.

2.2 “Zarządzanie Administracyjne” (klasyczna nauki administracji) Przedmiotem zainteresowania zarządzania administracyjnego była cała organizacja oraz sposoby zwiększenia jej efektywności oraz poprawa jej funkcjonowania.

A. HENRI FAYOL - francuski inżynier. Był prekursorem:

KLASYFIKACJA FUNKCJI PRZEDSIEBIORSTWA

Klasyfikacji funkcji przedsiębiorstwa, na która skłądają się następujące czynności:

1. techniczne (produkcja) 2. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana) 3. finansowe (poszukiwanie kapitałów, obrót nimi)

4. ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób) 5. rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilanse) 6. administracyjne

FUNKCJE ZARZĄDZANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Wyodrębnił też funkcje zarządzania w przedsiębiorstwie do których zaliczył:

1. przewidywanie (badanie przyszłości) 2. organizowanie (tworzenie struktury) 3. rozkazywanie (inicjowanie funkcjonowania)

4. koordynowanie (harmonizowanie funkcjonowania) 5. kontrolowanie (kontrola funkcjonowania)

Determinantem funkcji kierowniczych jest pozycja zajmowana w hierarchii przedsiębiorstwa. Im wyżej dany pracownik stoi i im większe jes dane przedsiębiorstwo tym większe umiejętności kierownicze są od niego wymagane. Relatywnie im niższe stanowisko tym niższe wymagania kierownicze oraz wzrost wymagań wykonawczych.

ZASADY SPRAWNEGO DZIAŁANIA

Zasady sprawnego zarządzania:

1. Podział pracy - oparty na specjalizacji

2. Autorytet i poczucie odpowiedzialności

3. Dyscyplina

4. Jedność rozkazodawstwa

5. Jednolitość kierownictwa

6. Podporządkowanie interesów osobistych interesom ogółu
7. Wynagrodzenie personelu
8. Centralizacja
9. Hierarchia
10. Ład
11. Ludzkie traktowanie pracowników
12. Stabilizacja personelu
13. Inicjatywa
14. Zgranie personelu

B. MAX WEBER - niemiecki socjolog, ekoniomista i historyk. Był twórcą koncepcji władzy w organizacji biurokratycznej.

WŁADZA

- Władza - to zdolność osiągania celu wbrew oporowi innych. Władza może pochodzić z różnych źródeł; może się opierać na samej sile fizycznej lub na zasobach ekonomicznych. \

Weber wyróżnił 3 rodzaje władzy organizacyjnej:

1. władza charyzmatyczna - oparta na wierze uległych w nadzwyczajne, nadprzyrodzone zdolności przywódcy i prawomocności ustanowionych przez niego norm

2. władza tradycyjna - oparta na wierze uległych w trwałość pewnego porządku i jego prawomocności, a więc w tym zakresie ciągłość dziedziczenia władzy (przejście z ojca na syna)

3. władza racjonalna (legalna) - pochodząca z wyborów lub mianowania popartego wiarą w legalność sankcjonujących go norm prawnych (uprawniających również osobę sprawującą władzę do wydawania poleceń).

Weber podkreślał że tylko władza racjonalna może być podstawą do funkcjonowania współczesnych organizacji, może być stosowana szeroko, bo łatwo zmodyfikować jej zakres (można ja uszczuplić, rozszerzyć).

BIUROKRACJA

Według niego idealną odmianą tej władzy jest biurokracja, która jako pewien typ porządku społecznego, bezosobowy, efektywny i pewny. Powinna być dobrze zorganizowanym, hierarchicznym systemem stanowisk. Działające w tej strukturze jednostki powinny podporządkowytwać się przepisom prawa, swoim zwierzchnikom (o ile działają w zakresie prawa) oraz powinni realizować powierzone im role. Odchylenie się od tych zasad prowadzi z kolei do biurokratyzmu.

3. SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH - w przeciwieństwie do szkoły klasycznej uwagę zwracała na czynnik ludzki w kontekście organizacyjnym. Kwestionowała daleko posunięty podział pracy zwracając uwagę na szkodliwe konsekwencje tego systemu (degradacja zdrowotna pracownikw). Szkoła ta uznawała użyteczność badań społecznych.

Postulaty:

- czynniki ludzkie i techniczne mają wpływ na powodzenie organizacji

- zwiększona integracja pracowników pozwala zwiększyć efektywność działania danej organizacji

- podstawą stosunków w organizacji jest relacja pracownik-kierownik

- działanie podwładnego uwarunkowane jest sposobem odnoszenia się do niego kierownika

A. Mary Parker FOLLETT - Zajmowała się sprawami interakcji społecznej, problematyką konfliktu, autorytetu i odpowiedzialności. Jej sferą działalności był czynnik ludzki i tzw. Human relations. Uważała, że w realizacji projektów ważni są zarówno managerowie jak i specjaliści wykonujące poszczególne zadania. Aby jak najefektywniej zrealizować dany projekt, managerowie winni są komunikować się ze sobą w sposób bezpośredni a pracownicy powinni czuć się potrzebni, stąd potrzeba traktowania ich jak specjalistów. Nagrodą dla nich powinien być współudział we władzy co miało ich motywować do pracy.

B. Abraham MASLOV - amerykański psycholog. Skupiał się głównie na zjawiskach interpersonalnych. Według niego człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania swoich potrzeb. Przedstawił hierarchię potrzeb zaczynając od podstawowych:

- fizjologiczne, - bezpieczeństwa, - przynależności do grupy, - uznania, - samorealizacji. Struktura ta ma charakter piramidalny.

C. Douglas Mc GREGOR

KONCEPCJA ZACHOWANIA CZŁOWIEKA W PRACY

Według tej koncepcji każdy kierownik opiera swe postępowanie z podwładnymi na pewnych założeniach, a mianowicie że pewna akcja z jego strony wywoła dającą się przewidzieć reakcję ze strony pracownika. Założenia te Mc Gregor pogrupował w dwie przeciwstawne sobie teorie „Teorie X” i „Teorie Y”

TEORIA X I TEORIA Y

„Teoria X”

1.Człowiek jest z natury leniwy i unika pracy

2.Większość ludzi trzeba zmuszać i kontrolować, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.
3.Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje.

4.Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze

5. Człowiek jest motywowany też przez obawę o własne bezpieczeństwo

„Teoria Y”

1.Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka

2.Człowiek w odpowiednich warunkach jest zdolny do samokontroli i samokierowania

3.Człowiek sam poszukuje odpowiedzialności

4.Człowiek w odpowiednich warunkach potrafi okazać swój talent i twórcze zdolności

5.Dla człowieka skuteczniejsza jest dyscyplina wewnętrzna niż zewnętrzna.

4. SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH - szkoła swój początek bierze od 1940r. wiąże się to z działaniami wojennymi w okresie II wojny światowej. Działania strategiczne na wielu frontach i związane z tym problemy (m.in. minimalizacji strat, najefektywniejszego wykorzystywania i zasobów militarnych). Do rozwikłania istotnych problemów powołano zespół pod przewodnictwem P.M.Blacketa (tzw. cyrk Blacketa) Ich badania kontynuowano po wojnie wykorzystując je w różnych przemysłach.

Charakterystyka

- badania prowadzone w sposób kompleksowy

- wymóg tworzenia zespołów interdyscyplinarnych (róźnorodność ekspertów)

- wykorzystywanie dorbku naukowego wielu dyscyplin

- wykorzystywanie technik komputerowych

Rozwiązywanie Problemów

Następuje poprzez użycie odpowiednich modeli stanowiących konstrukcje formalne, które za pomocą równań i nierówności przedstawiają powiązania danego zjawiska ekonomicznego. Przykładem modeli są: modele symulacyjne, planowania sieci

Znaczenie

Dzięki temu uzyskuje się techniki podejmowania decyzji umożliwiających rozwiązywanie wielu istotnych problemów związanych z funkcjonowaniem i zarządzaniem organizacji. Szkole tej zarzuca się z kolei koncentrację jedynie na technikach i narzędziach badawczych oraz metodykę rozwiązywania problemów opartą na drodze matematycznej.

5. SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH - Szkoła systemów społecznych powstała w wyniku kryzysu metodologicznego istniejących szkół (klasycznej i stosunków międzyludzkich), które miały coraz większe problemy z wyjaśnieniem nowych, coraz bardziej złożonych problemów organizacji i zarządzania. Za ojca nowego kierunku (koncentrującego się na procesach przepływu informacji, podejmowania decyzji oraz tworzenia się grup nieformalnych) uznaje się Barnarda

A. Chester BERNARD - uznał, że szkoła stosunków międzyludzkich niedostatecznie szeroko potraktowała temat współżycia społecznego, pomijając problematykę organizacji formalnej, procesów koordynacyjnych i decyzyjnych.

ORGANIZACJA

- Organizacja - to system świadomej działalności dwóch lub więcej osób.

Barnard zauważył, że istnienie i rozwój organizacji zależy od równowagi między wkładem i satysfakcją jej członków (organizacja, w której pracownicy harują za psie pieniądze szybko się rozpadnie). Zapewnienie tej równowagi może nastąpić przez stosowanie bodźców materialnych (pieniądze), niematerialnych (zaszczyty) oraz natury idealistycznej (odwołania do patriotyzmu, uczuć religijnych). Barnard doszedł do wniosku, ze organizacja formalna i nieformalna wzajemnie się warunkują. Dostrzegł, że funkcjonowanie organizacji opiera się na istnieniu sieci kanałów informacyjno-decyzyjnych i przejawia się w podejmowaniu decyzji przez wszystkich jej uczestników.

B Herbert SIMON - Zajmował się teorią organizacji firmy i problematyką podejmowania decyzji ekonomicznych.

DECYZJE

Uważał, że decyzje jako proces aktów wyboru, służą ukierunkowaniu organizacji na realizację celu. Simon podważył powszechne założenie o dążeniu firm do maksymalizacji zysku, uważając, że firmę zadowala zysk "satysfakcjonujący". Dzieje się tak dlatego, że przedsiębiorstwo jest systemem wielu czynników które tworzą razem współgrającą sieć ograniczoną w pewnych działaniach (np. maksymalizujących) wynikających z niewiedzy lub osobistych powiązań hamujących pewne działania (np. przez wspólny cel). Podmiot w tym wypadku albo nie wie o lepszych decyzjach albo nawet nie jest zainteresowany ich szukaniem. Oczywiście mógłby ich poszukać ale wymaga to dodatkowego wysiłku (poniesienia dodatkowych nakładów)

6. SZKOŁA NEOKLASYCZNA - Szkoła neoklasyczna na nowo odkryła praktyczną przydatność teorii naukowych. Głównym zadaniem tej szkoły jest niwelacja dystansu między teorią a praktyką w organizacji i zarządzaniu.

Jej empiryczność polega na:

a) analizie praktyki (obserwacji rzeczywistości i badaniu funkcjonowania organizacji pod kątem ekonomicznym, socjologicznym, statystycznym i psychospołecznym etc.);

b) dokonywaniu teoretycznych uogólnień w postaci reguł i zaleceń mogących mieć później zastosowanie w praktyce

Neoklasycy dążą do stworzenia jednej kompleksowej teorii (zastąpiłaby róźnorodne, jednostronne koncepcje), która ujmowałaby wszystkie zjawiska organizacyjne i zarządcze w całej ich wielopłaszczyznowości.

Problematyka szkoły:

- maksymalizacja zysku - zarządzanie przez cele - motywacja przez partycypację - rozszerzenie zasięgu kierowania

A. Peter DRUCKER - amerykański specjalista od zarządzania.

STRUKTURA ORGANIZACJI

Uważał, że trwałość organizacji zależy od jej struktury organizacyjnej, która nie powinna być za bardzo rozbudowana, powinna za to ułatwiać podejmowanie decyzji, gwarantować wysoką jakość podejmowanych działań i umożliwiać szybkie dokonywanie odpowiednich zmian. Drucker, jak wszyscy neoklasycy, za główny cel i nadrzędną zasadę działania organizacji przyjmował maksymalizację zysku; oprócz tego był (jak inni neoklasycy) zwolennikiem: a) decentralizacji procesu decyzyjnego i odpowiedzialności; b) szerokiego zasięgu kierowania; c) zarządzania przez cele (zharmonizowanie celów całego przedsiębiorstwa i celów jego poszczególnych jednostek; ma zwiększać stopień integracji i chronić przed anarchią); d) zarządzania przez wyjątki; e) motywacji przez partycypację (motywacji przez współuczestnictwo, która polega na tym, że pracownicy biorą udział w określaniu zadań, wykonują interesującą ich pracę i mają swobodę własnej inicjatywy, ich wyniki są mierzone i są nagradzani odpowiednio do odniesionych sukcesów, w przypadku uchybień stosuje się wobec nich sankcje)

WSPÓŁCZESNE KIERUNKI ZARZĄDZANIA

PODEJŚCIE SYSTEMOWE - Wykształciło się w latach 50-tych XXw. w związku z pojawieniem się nowych problemów na płaszczyźnie gospodarczej ekonomicznej i socjalnej (np. ekspansja gospodarki) i niedomaganiem ówczesnych systemów kształc.

System - Istotą tego podejścia jest traktowanie badanych obiektów jako pewnych całości, którą tworzą powiązane ze sobą w sposób bezpośredni lub pośredni elementy o pewnych właściwościach. System tak jak organizm w celu podtrzymania swojej egzystencji jest zdany na zachowanie pewnych relacji (tj. wymianę) z otoczeniem poprzez (tzw. system otwarty)

Elementy systemu:

- nakłady (zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne) - czynniki pobierane pobierane z otoczenia,

- procesy transformacji (techniczne i kierownicze) - przetwarzają nakłady w wyniki,

- wyniki (produkty, usługi, zyski, straty) - przedostają się do otoczenia

- sprzężenie zwrotne (reakcja otoczenia na wyniki). System poprzez proces homeostazy jest w stanie dokonywać samoregulacji w celu niwelacji zakłóceń w systemie (np. wynikłych z mniejszego niż planowany zbytu produktów))

Cechy Systemu:

HOLIZM - ujęcie organizacji jako całości składającej się ze wzajemnie ze sobą połączonych części.

SYNERGIA - oznacza, że całość ta to coś więcej niż suma części. Wyraża się to równaniem:2+2=5(wyższość wspólnego wysiłku)
HOMEOSTAZA - oznacza to samoregulację, zdolność do utrzymania stanu równowagi dynamicznej w przypadku zakłóceń
ENTROPIA - system zamknięty, ulega rozpadowi. System zamknięty to taki system, który nie ma kontaktów z otoczeniem.
Właściwości Organizacji w ujęciu systemowym:

są systemami otwartymi na otoczenie; wymieniają się z nim w sposób ekwiwalentny; mają dwoisty charakter: techniczny i społeczny; są celowymi tworami ludzkimi; są systemami hierarchicznymi; potrafią zwiększyć swoją sprawność i stopień zorganizowania, osiągać pozytywne wyniki różnymi drogami, oraz osiągnąć stan równowagi dynamicznej; można je zdefiniować tylko w odniesieniu do otoczenia.

KLASYFIKACJA SYSTEMÓW: (częściowa - wymagalna na egzamin) - klasyfikacja ze względu na sposób zachowania się:

a. systemy perseweracyjne - na te same zdarzenia reagują w ten sam sposób, na różne zdarzenia reagują z kolei odmiennie

b. systemy zmierzające do celu - mogą różnorodnie reagować na dane zdarzenie ale za każdym razem prowadzi to do celu

c. systemy zachowujące się umyślnie - mogą modyfikować środki dochodzenia do celów

d. systemy zachowujące się rozmyślnie - mogą modyfikować środki i cele do których zmierzają

Organizacje są zaliczane do tej ostatniej kategorii systemów. Niezależnie od celów, dla których realizacji są one tworzone i które mogą one osiągać w sposób umyślny, czyli dobierając środki i sposoby ich realizacji, organizacje mogą modyfikować swoje cele, w skrajnym przypadku mogą także zmieniać je całkowicie.

PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Powstała w latach 60-tych, w praktyce zadebiutowała w latach 70-tych. Powstała w opozycji do wadliwej szkoły podejścia systemowego, w reakcji na jej uogólnienia, szablony, modele uniwersalne, które nie sprawdziły się w konkretnych sytuacjach. Zamiast ogólnych wzorców szkoła podejścia sytuacyjnego oferuje relatywizm, dyrektywy mające zastosowanie do praktycznych sytuacji. Posuwa się jednak za daleko o tyle, że w ogóle odrzuca ogólne reguły, metodologię postępowania, twierdzi właściwie, że każda sytuacja jest wyjątkowa. Konkluzja? Dla perfekcyjnego zarządzania systemem należałoby zastosować miks teorii obu szkół. Relatywizm szkoły widoczny jest w jej poglądach na organizacje: działają one w konkretnym otoczeniu, uwarunkowaniach; podatne są na wpływy zewn. i wewn. (cechy podsystemów, jak technologia, budowa, charakter zadań, otoczenie, zachowanie pracowników; ich poszczególne podsystemy (strategiczny, koordynacyjny, operacyjny) są od siebie zależne. Cechy pożądane u perfekcyjnego managera wg szkoły podejścia sytuacyjnego: intuicja, pragmatyzm (w mniejszym stopniu ogólna wiedza, w większym umiejętność poradzenia sobie w konkretnych warunkach, wybierania właściwych rozwiązań, stawiania trafnych diagnoz). Dobrze musi oceniać zmienne o największym znaczeniu dla wyboru właściwej metody zarządzania: otoczenie (stałe i pewne/ niestałe i niepewne), zadania (rutynowe/ niezrutynizowane), ludzi (o niskiej/ wysokiej tolerancji na niepewność).

WKŁAD POLSKI

Dezydery Chłapowski: wynalazł nowoczesne rolnictwo, ochronę krajobrazu i naturalnego środowiska; mówił o konieczności współdecydowania robotników w zarządzaniu gospodarstwem; za cechy pożądane u kierownika uznawał rozsądek i życzliwość. Ważne jest wzajemne zaufanie, poszanowanie godności, prawidłowy podział pracy.

Hipolit Cegielski: pan od narzędzi i maszyn rolniczych; podkreślał konieczność organizacji pracy, oraz wagę informacji, jako czynnika intensyfikacji procesów gosp.

Karol Adamiecki: wymyślił aż 3 prawa: 1) prawo podziału pracy, 2) prawo koncentracji (łączenia się wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania), 3) prawo harmonii: a) doboru (dobór jednostek wytwórczych powinien być taki, aby miały one jak najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe, i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy), b) działania (taka organizacja współpracy urządzeń, żeby nie było przestojów i tzw. wąskich gardeł), c) duchowej (pracownicy powinni czuć się jak części jednego organizmu, i działać jak jeden organizm). W celu realizacji tych zadań Adamiecki wymyślił harmonogramy (a do nich: harmonografJ). Wymyślił jeszcze zasadę inercji przyzwyczajeń i zasadę przekory u ludzi - oparte obie na zasadzie homeostazy.

Edwin Hauswald: głosił konieczność wzajemnej lojalności i zgody między pracodawcami ii pracownikami (walka klas jest szkodliwa); powinien być dobry dobór pracowników na różne stanowiska, w oparciu o ich predyspozycje. Interesował się też płacami, kosztami własnymi, i teorią produktywizmu.

Piotr Drzewiecki: celowa i wydajna praca obywateli jako podstawa ogólnej pomyślności narodu; antybiurokrata - zwolennik stworzenia instytucjonalnej przeciwwagi dla biurokracji.

Zygmunt Rytel: podzielił organizację i kierownictwo na 3 podstawowe części:

1) teoria obejmująca ogólne metody, prawa i zasady dyscypliny naukowej,

2) środki techniczne do praktycznej realizacji teorii (m.in. harmonogramy, chronometraż, psychotechnika),

3) analiza funkcji w poszczególnych dziedzinach działalności, zastosowanie w praktyce teorii organizacji. Podstawowe prawa organizacji i kierownictwa to wg niego: prawo koncentracji, optymalnej działalności i harmonii, podziału pracy; także prwo nagrody, prawo harmonii duchowej, autorytet, jedność kierownictwa.

CZŁOWIEK, JEGO NATURA I POTRZEBY

NATURA CZŁOWIEKA

Można wyróżnić 4 podstawowe podejścia do natury ludzkiej:

1) ludzkie działanie jest wynikiem mechanizmów biologicznych, (działanie zgodnie ze zwierzęcą naturą)

2) ludzkie działanie jest wynikiem stanów podświadomych (pasji, lęków, wyobrażeń)

3) ludzkie działanie jest wynikiem doświadczeń indywidualnych (ew. grupowych)

4) ludzkie działanie jest wynikiem świadomości (działanie racjonalne, adekwatne do sytuacji)

MODELE ZACHOWAŃ CZŁOWIEKA

Model psychoanalityczny - zakłada, że człowiek działa instynktownie w celu zaspokojenia potrzeb (głównie własnych). Jego postępowanie zależy od rozmaitych sił w nim tkwiących (np. popędów). Model całkowicie nieprzydatny w ogranizacji.

Model teozoficzny - Wiążący człowieka z siłami kosmosu, z przeznaczeniem, światem nadprzyrodzonym. Niestety, owe teozofie są absolutnie nieprzydatne, jeśli chodzi o schemat organizacji. Teorii organizacji nie obchodzi, że kogoś przepaja kosmiczny niepokój.

Model behawioralny - odrzuca wszelkie wewnętrzne popędy, choć nie twierdzi, że ich nie ma. Po prostu się nad nimi nie zastanawia. Dla modelu behawioralnego istotne jest rozumienie związków między zachowaniem a konsekwencjami. Człowiek obserwuje skutki swego działania i stara się podejmować te działania, których skutki są dla niego przyjemne (stąd skuteczność systemu kar i nagród jako narzędzia motywacji)

Model poznawczy - zakłada, że człowiek jest świadomy złożoności swojego bytu, złożoności otoczenia i złożoności relacji między nim a tym otoczeniem. Jest zdolny poznać własną naturę i naturę własnego otoczenia; świadomie wykorzystuje nabyte w ten sposób doświadczenia

WYOBRAŻENIA CZŁOWIEKA O CZŁOWIEKU

Żadne wyobrażenie o człowieku nie jest do końca prawdziwe, ani do końca fałszywe;

1. Wszyscy ludzie starają się unikać dolegliwości i dążyć do satysfakcji.

2. Czasem czynniki zewnętrzne wywierają decydujący wpływ na ludzkie działania.

3. Niekiedy zachowanie człowieka jest samowywoływalne (bezwarunkowe reakcje) ale zawsze zmierza do uniknięcia dolegliwości

4. Zachowanie człowieka jest w zasadzie celowe. Ludzie przeważnie wiedzą, czego chcą i co robią.

POTRZEBY LUDZKIE

Potrzeba a Pragnienie:

A. Potrzeby są mierzalne i dotyczą rzeczy niezbędnych;

B. Pragnienia są niemierzalne, nieograniczone, dotyczą sfery fantazji i iluzji.

Każda istota ma swoje własne potrzeby, odmienne od potrzeb pozostałych istot. Nie możemy dostrzec wprost potrzeb innych ludzi. Możemy co najwyżej wnioskować o potrzebach innych ludzi ma podstawie ich zachowań. Istnieje problem rzetelnego komunikowania i uczciwej deklaracji (problem prawdziwości deklaracji, jasności przekazu, rejestracji wyrażanej potrzeby, kompatybilności wyobrażeń o potrzebach u odbiorcy i nadawcy).

Zazwyczaj ludzie mają świadomość, że nie wszystkie potrzeby mogą być zaspokojone i nie każda może być zrealizowana w pełni. Rzadko kiedy oczekiwania zaspokojenia potrzeb mają zupełną pewność realizacji.

DZIAŁANIA LUDZKIE

Działania człowieka zmierzają więc do realizacji potrzeb. Ludzie zazwyczaj wiedzą, że nie wszystkie potrzeby da się zrealizować. Dlatego też człowiek powinien przy wyborze realizacji potrzeb postępować w sposób racjonalny, tj. dostrzegać, które potrzeby jest w stanie zrealizować a które nie (kalkulować prawdopowdobieństwo). Racjonalne postępowanie warunkuje:

• Świadomość ograniczonej możliwości zaspokojenia potrzeb

• Racjonalna ocena możliwości działania

• Racjonalna samoocena

• Racjonalne wartościowanie potrzeb (ważniejszych i mniej ważnych)

Przy wyborze określonych potrzeb pojawia się problem MOTYWACJI i SIŁY MOTYWACJI. Zależy ona od prawdopodobieństwa realizacji potrzeby. Siła motywacji zalezy od:

- szansy na realizację potrzeby

- konieczności realizacji potrzeby

- naszych predyspozycji które pozwolą ją zrealizować

Człowiekowi jednak trudno jest postępować racjonalnie. Częstokroć w ocenie działań pojawiają się istotne problemy związane z naturą człowieka (np. nałogi, brak właściwej oceny potrzeb, niezdecydowanie, przyzwyczajenia). Człowiek podejmując się określonego zadania często zdaje się na siebie samego (optymista) ale też niekiedy na opatrzność (fatalista). Może wierzyć, że to co osiągnie jest rezultatem tylko jego działalności a nikiedy, że w osiągnięciu celu pomoaga mu siła zewnętrzna (np. przeznaczenie, szczęście). Zazwyczaj istnieje jednak równowaga między tymi orientacja. Człowiek może być z natury umiarkowanym fatalistą lub umiarkowanym optymistą. (np. jestem przygotowany na egzamin ale liczę, że dopisze mi szczęście i nie będzie trudnych pytań) :-)

KLASYFIKACJA POTRZEB

1. PODZIAŁ ALDERFERA
   a) potrzeby egzystencjalne (dotyczą biologicznych warunków życia);
   b) potrzeby społeczne (dotyczą stosunków z innymi ludźmi);
   c) rozwojowe (wyrażają i stymulują rozwój osobowości człowieka);
   d) Nie istnieje hierarchia potrzeb, można odczuwać kilka jednocześnie.

1. Inny podział Alderfera:

1. a) potrzeby krótkotrwałe;

2. b) potrzeby długotrwałe;

3. c) potrzeby okazjonalne.

2. PODZIAŁ MASLOVA
   1. Potrzeby niższego rzędu: a) potrzeby fizjologiczne (warunkujące utrzymanie życia), b) bezpieczeństwa (pewności egzystencji), c) akceptacji (przyjaźni, miłości wyróżniania emocjonalnego);
   2. Potrzeby wyższego rzędu: d) uznania (odrębności, wyjątkowości), e) samorealizacji.

1. Inny podział Maslova. W latach 50. Maslov rozwinął i uzupełnił swoją hierarchię potrzeb. Wyróżnił:

1. a) potrzeby biologiczne,

2. b) bezpieczeństwa,

3. c) afiliacji (akceptacji, przyjaźni, przywiązania),

4. d) ambicjonalne [prestiżowe] (znaczenia, awansu, bycia wyróżnionym),

5. e) samorealizacji (inspiracji, działalności twórczej i zawodowej),

6. f) intelektualne (wiedzy, umiejętności, rozumienia i zrozumienia),

7. g) estetyczne i artystyczne

3. PODZIAŁ SYREK
   a) potrzeby substytucyjne;
   b) potrzeby komplementarne.
   Źródła potrzeb:
   a) organizm człowieka,
   b) warunki przyrodnicze organizacji człowieka,
   c) wkłady społeczne,
   d) system ekonomiczny.

4. PODZIAŁ ZIELENIEWSKIEGO (wg kryterium konieczności zaspokojenia):
   a) potrzeby przymusowe (potrzeby fizjologiczne);
   b) nęcące (podnoszą jakość i komfort egzystencji).

5. PODZIAŁ ZNANIECKIEGO:
   a) potrzeby stabilizacji i bezpieczeństwa;
   b) satysfakcji społecznej (uznanie ogólne albo środowiskowe),
   c) syntonii (czyjegoś oddźwięku emocjonalnego na nasze stany, emocje);
   d) innowacji i kreacji (poszukiwanie nowych doznań).

6. PODZIAŁ MILEWSKIEGO
   a) potrzeby biologiczne,
   b) potrzeby kulturowe.

7. PODZIAŁ SZCZEPAŃSKIEGO
   a) Dążenie do zajęcia określonego miejsca w zbiorowości
   b) Dążenie do spokoju ekonomicznego
   c) Dążenie do dobrych warunków w pracy
   d) Dążenie do decydowania we własnych sprawach
   e) Dążenie do zrozumienia całości spraw organizacji

8. PODZIAŁ TERELAKA
   1. potrzeby związane z przedmiotami nieożywionymi (potrzeby naturalne, potrzeby czystości, zorganizowania)
   2. potrzeby ambicjonalne i prestiżowe (potrzeba osiągnięć, przezwyciężania trudności, manifestacji, uznania)
   3. potrzeby związane z istniniem władzy (potrzeba dominacji, uległości, nasladowania, odróżniania się)
   4. potrzeby związane ze szkodzeniem sobie i innym (potrzeba agresji, napadania na innych, poniżania)
   5. potrzeby dotyczące uczuć (potrzeba afilacji, odrzucenia, opiekowania się)
   6. potrzeby o charakterze społecznym (potrzeba zaspokajania ciekawości, wyjaśniania)

Potrzeby związane z pracą:

9. PODZIAŁ J.PENCA a) związane z procesem pracy (jej treść, przedmiot, zadania do wykonania), b) związane z przynależnością do zespołu (mają charakter emocjonalny, techniczny, chęci pracy z fachowcami), c) związane z procesem kierowania (oczekiwania dot. stylu kierowania, metod zarządzania), d) związane z zatrudnieniem i świadczeniami za pracę.

10. PODZIAŁ KENETHA a) potrzeby sprawiedliwego wynagradzania, b) adekwatnego traktowania, c) egzystencji pracowniczej i ekonomicznej (ustabilizowania, i ekwiwalentu za pracę), d) poważania, e) nadzieja na awans. Struktura potrzeb nie jest jednokierunkowa ani trwała. Wzajemnie na siebie oddziaływają (to ich powiązanie nazywamy spiralą potrzeb). Główny wpływ na ich kształtowanie ma czas i dojrzewanie osoby ludzkiej. Różnice między ludźmi wynikają względnej częstotliwości pojawiania się poszczególnych potrzeb. To, czy uznajemy coś za wartość czy nasz interes, wynika z różnych uwarunkowań, np. kulturowych.

MOTYWACJA

POJĘCIE MOTYWACJI

Motus - ruch, bieg

Moveo - wprawiać w ruch

Według Krzyżanowskiego

Motywacja - to stan psychicznego napięcia przeżywany przez jednostkę pod wpływem pewnych bodźców. Skłania do działania, zmierzającego do jego redukcji. U podstaw działania leżą określone wartości (to dla nich podejmujemy te działania)

Według Kostery

Motywacja - stan gotowości człowieka do podjęcia okreslonego działania

a) podejście behawioralne (eksponujące czynniki zewnętrzne: kary, nagrody, zagrożenia etc.);

b) podejście psychodynamiczne (eksponuje czynniki wewnętrzne: potrzeby, emocje, popędy etc.);

c) podejście psychodynamiczne (eksponuje motywujący charakter procesu poznania, wewnętrznego rozwoju etc.).

Według Kopycińskiej

Motywacja - to ogół przyczyn, dla których człowiek zachowuje się w określony sposób.

INSTRUMENTY MOTYWACYJNE

Według Koźmińskiego

• Bezpośrednie - wpływające bezpośrednio na jednostkę (np. dyspozycje, polecenia)

• Pośrednie

• Ideologiczne - odsyłają do wartości i idei ważnych z punktu widzenia danej jednostki

• Socjopsychologiczne - powodujące uznanie określonych norm, zasad

• ekonomiczne - mające podłoże materialne (np. zasobność portfela)

Według Reykowskiego

• Pozytywne - stwarzają nadzieję na lepsze zaspokojenie potrzeb (np. wynagrodzenie, ambicja)

• Negatywne - stwarzają sytuację przymusową (np. zmuszenie do działania pod rygorem utraty pracy)

Według Herzberga

• Wywołujące zadowolenie - wywołują zadowolenie gdy są (np. nagrody, awanse)

• Wywołujące niezadowolenie - wywołują niezadowolenie gdy ich nie ma (np. brak płacy, awansów)

Inny Podział:

• Materialne - np. bodźce pieniężne

• Niematerialne - np. infamia

SYSTEM MOTYWACJI

System motywacji - (system oddziaływania służacy wykonywaniu zadań korzystnych dla danej organizacji i pozwalający unikać działań niekorzystnych)

W każdy przedsiębiorstwie powinien istnieć system motywacji wykorzystujący pozytywne i negatywne instrumenty motywacyjne, przy czym powinny przeważać te pierwsze. Według prof. Zieleniewskiego bodźce powinny być dostosowane do cech osób, wobec których się je stosuje oraz do okoliczności. Każdy system kar i nagród powinien być wewnętrznie spójny i konsekwentnie realizowany.

Danuta Kopycińska zauważa dwa ujęcia metod stosowania instrumentów motywacyjnych:

1. ujęcie psychologiczne - instrumenty ukierunkowane na potrzeby i wartości

2. ujęcie ekonomiczne - instrumenty ukierunkowane na uzyskiwanie korzyści

TEORIA MOTYWACJI

Teoria motywacji Taylora. Pracownika najsilniej motywuje korzyść finansowa (i groźba jej utraty).

Teoria motywacji Maslova. Źródłem motywacji do działania jest dyskomfort wywołany niezaspokojonymi potrzebami. Motywujący powinien znać potrzeby motywowanych i umożliwiać zaspokojenie owych potrzeb.

Teoria Alderfera. Motywacja jest funkcją intensywności potrzeby, demotywacja skutkiem niepowodzenia w jej zaspokojeniu. Teoria McGregora. System motywowania zależy od tego, jak motywujący postrzega motywowanych.

Teoria Maslova

• 1) źródło motywacji to potrzeby niezaspokojone;

• 2) najpierw do głosu dochodzą potrzeby podstawowe, a potem te wyższego rzędu;

• 3) w danym czasie na człowieka oddziałuje pewien zestaw potrzeb i jest on indywidualny dla każdej osoby;

• 4) drogi zaspokajania potrzeb wyższego rzędu są bardziej zróżnicowane. Człowiek jest motywowany przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych, muszą zostać zaspokojone choćby częściowo, aby mógł pragnąć zaspokojenia potrzeb położonych wyżej w hierarchii. Kierownik powinien znać potrzeby pracowników, dostosowywać do nich bodźce motywujące i umożliwiać pracownikowi zaspokojenie rozmaitych potrzeb a w ten sposób skłoni ich do rzetelnego wypełniania obowiązków.

MOTYWACJA DO PRACY

Motywacja do pracy jest związana:

A. ze sposobem widzenia pracownika; tego, jakie wartości reprezentuje i jakie ma aspiracje.McGregor widział pracownika na dwa sposoby, zgodnie z tzw. koncepcją X (pracownik jest niechętny do pracy; robi co musi, byle dostać wynagrodzenie; zależy mu tylko na bezpieczeństwie) oraz koncepcją Y (pracownik jest pełen zapału i inicjatywy, jest ambitny, uwielbia odpowiedzialność i jej szuka; chce się rozwijać i korzystać ze swych zdolności).

B. ze sposobem postrzegania pracy. Można ją bowiem uważać za:

a) karę (za to, że się nie odniosło sukcesu i nie można pracować lżej bądź wcale konieczność, coś nakazanego,

b) szlachetną gdyż przynosi zaszczyt pracownikowi, jest dobra sama w sobie

c) dobro, ale jedynie w takim stopniu, w jakim służy rozwojowi człowieka, stosownie do jego potrzeb i możliwości.

BODŹCE ZWIĘKSZAJĄCE MOTYWACJĘ DO PRACY

Pieniężne formy motywacji:

Brak reakcji na bodźce płacowe pojawia się, gdy:

a) pracownik nie wierzy w to, że wynagrodzenie będzie się powiększać proporcjonalnie do jego wysiłków i odnoszonych przezeń sukcesów;

b) pracownik nie ma możliwości spożytkowania pieniędzy;

c) od pracownika wymaga się w zamian nadmiernie trudnej pracy.

Reakcja na bodźce płacowe pojawia się, gdy występuje wiara, że:

a) zwiększony wysiłek przyniesie zwiększone efekty;

b) przełożony potrafi ocenić i docenić stopień poprawy efektów pracy pracownika;

c) poprawa efektów zapewni dodatkowe środki finansowe;

d) dodatkowe środki finansowe dadzą możliwość lepszego zaspokojenia potrzeb;

e) dodatkowa praca nie spowoduje konieczności rezygnacji z zaspokojenia innych potrzeb.

Niepieniężne formy motywacji (nagrody).

• Awanse

• Tytuły (np. naukowe)

• Pochwałt

• Świadectwa

• Symbole prestiżu (np. samochód)

Formy motywacji powinny być:

1. Związane z efektami pracy

2. Przyznawane szybko

3. Otrzymujący musi wierzyć, że jest to dostrzegane

Pozostałe formy motywacji:

1. powołanie;

2. wolny czas;

3. kontakt z określoną osobą;

4. kontakt z określoną grupą;

5. miejsce zatrudnienia

6. dyslokacja w obrębie organizacji

7. warunki pracy.

ZADOWOLENIE Z PRACY

Stopień zadowolenia z pracy mierzona jest wieloma czynnikami, wynikającymi ze skali wartości, jakie pracownik wyznaje i jakie spodziewa się realizować w toku pracy. Satysfakcja z pracy to stosunek gratyfikacji do oczekiwań pracownika. Przedmiotem oczekiwań są nie tylko gratyfikacje, ale także określone warunki pracy (jej trudność, uciążliwość, atmosfera towarzysząca jej wykonywaniu, relacje z przełożonymi, stosunki społeczne w ramach grupy pracowników etc.). Oczekiwania pracownicze ulegają progresji (rosną, zarówno w kwestiach materialnych i pozamaterialnych).

REAKCJA NA TRUDNOŚCI W ZASPOKAJANIU POTRZEB

Niemożność zaspokojenia potrzeb rodzi frustrację. Frustracja (rozumiana jako przykrość, trudna sytuacja) wyzwala różne reakcje - w zależności od konstytucji psychofizycznej jednostki, jej zyciowych doświadczeń oraz stanu, w jakim się znalazła:

1) Fiksacja: stosowanie wciąż tej samej metody, z coraz mniejszym zaangażowaniem;

P - podmiot; C - cel, za którym kryje się potrzeba; (p) - potrzeba.

2) Rezygnacja:

3) Agresja: zmiana dystansu, działania zaczepne wobec otoczenia, przenoszenie winy na innych;

4) Masochizm: agresja wobec samego siebie, obwinianie się, stany depresyjne;

5) Regresja: powrót do zachowań własciwych niższym formom rozwoju;

6) Racjonalizacja: osiąganie wielu pomniejszych celów, które zrekompensują cel utracony;

7) Obejście przeszkody;

POSTAWY JEDNOSTKI W GRUPIE

Konformizm. Przejawem konformizmu jest działanie zgodne z ogólnie przyjętymi normami i grupowymi standardami, podobne do działania innych.

Mechanizmy konformizmu: a) uleganie (wynik przymusu popartego strachem); b) identyfikacja (jednostka zachowuje swoje poglądy i oczekiwania, akceptując cele innej osoby lub grupy osób oraz wartości systemu, w której przychodzi jej funkcjonować); c) internalizacji (jednostka przyjmuje za własne wartości i normy innych grup, ale postępowanie zgodnie z nimi odczuwa jako własną potrzebę).

Czynniki naciski grupowego zwiększające lub zmniejszające zachowania konformistyczne:

1) im większa grupa stosuje nacisk, tym większy stopień konformizmu;

2) wystarczy jeden dysydent, by nacisk grupowy zelżał;

3) im wyższa pozycja społeczna osób wywierających nacisk, tym większa siła nacisku;

4) w sytuacjach niejasnych nacisk grupy jest większy;

5) im trudniejsze do wykonania zadanie, tym skuteczniejszy nacisk grupowy;

6) zmienianie uznawanych norm pod wpływem nacisku grupowego jest znacznie trudniejsze niż akceptacja nowych.

Postawy psychologiczne.

a) postawa asertywna (skierowana na realizację własnych celów przy niepomniejszaniu celów, interesów i wartości innej osoby);

b) postawa responsywna (wysoce uwzględnia cele innych osób, nie umniejszając własnych celów);

c) postawa nieasertywna (wysoce uwzględnia cele innych osób przy pomniejszaniu własnych celów, interesów, potrzeb);

d) postawa asertywna responsywna (wysoce uwzględnia własne cele i w równym stopniu uwzględnia cele innych osób);

e) postawa agresywna (prowadzi do realizacji własnych potrzeb w sposób, który pomniejsza wartość celów, interesów i wartości innych osób);

Zachowania w grupie. Profesor Pszczołowski wyróżnia:

a) zachowania sformalizowane (ujęte w reguły postępowania, zasady organizacyjne, normy prawne etc.);

b) zachowania nieformalne (mieszczą się w wyraźnie oznaczonych celach danej organizacji, ale nie zostały wewnętrznie skodyfikowane);

c) zachowania antyformalne (sprzeczne z regułami obowiązującymi jednostki danej organizacji);

d) zachowania pozaformalne (realizują cele danej organizacji, ale nie mają podstaw formalnych).

1.ORGANIZACJA (uzupełnić wykładami)

1. Pojęcie Organizacji

1. wg. Zieleniewskiego

2. w ujęciu rzeczowym - to zorganizowana całość, którą tworzą powiązane wzajemnie części, działające na jej korzyść

3. w ujęciu czynnościowym - to zbiorcza działalność ukierunkowana na osiągnięcie celu

4. w ujęciu atrybutywnym - to pewna cecha przedmiotów współtworzących całość i działających na jej korzyść

5. wg.Bielskiego

6. Organizacja jest otwartym systemem społ-tech, uporządkowanym celowo i mającym własną strukturę wewnętrzną

7. wg. Etzioniego

8. Organizacja - to jednostki społecznie rozmyślne tworzone i przekształacane dla realizacji zamierzonych celów. Organizacjami są: armie, szpitale, szkoły itp. Nie obejmują one grup przyjacielskich, etnicznych i rodzn.
   Organizacje charakteryzują się: podziałe pracy, podziałem władzy, przepływem informacji

9. Definicja Własna

10. Organizacja - to strukturalnie zorganizowana całość ukierunkowana na realizację zamierzonego celu

2. Cechy Organizacji wg. Bielskiego

1. Celowość - organizacja istnieje po to, by zrealizować jakiś cel

2. Złożoność - jest zbiorem elementów ludzkich, które razem tworzą jednolitą całość

3. Synergiczność - czyli cecha pozwalająca na wydobycie większych efektów z elementów organizacji niżli te, które możnaby uzyskać w drodze ich indywidualnego działania (2+2=5)

4. Kierowniczość - każda organizacja winna posiadać człon kierowniczy

5. Funkcjonalność - każdy element pełni jakąś funkcję niezbędną dla działania organizacji

6. Otwartość - organizacja to system otwarty, który dla swego istnienia musi wymieniać informacje z otoczeniem

7. Homeostatyczność - czyli zdolność zachowania równowagi przy zmianach zachodzących w otoczeniu

8. Ekwifinalność - zdolność do realizacji celu różnorodnymi drogami

3. Typologia Organizacji wg.Bielskiego: (według roli w zaspokajaniu potrzeb)

1. gospodarcze - ukierunkowane na maksymalizcję zysku

2. administracyjne- organy administracji państwowej, samorządowej, rządowej

3. militarne i policyjne - służące zabezpieczniu porządku

4. społeczne - partie, stowarzyszenia i związki zawodowe

5. religijne - ukierunkowane na działania religijne (np. Kościół)

4. Typologia organizacji wg Etizoni'ego: (ze względu na relacje między ludźmi a organizacją)

1. przymusowe - więzienia,obozy pracy,wojsko (podporządkowanie ma charakter alienatywny)

2. utylitarne - przynoszące korzyści członkom tych organizacji (podporządkowanie ma charakter kalkulatywny)

3. normatywne - kierujące i stojące na straży norm, np. kościół (podporządkowanie ma charakter moralny)

2. Typologia Organizacji: (ze względu na zgodność działania z prawem):

1. legalne (takie, które wolno zakładać, mogą zostać zdelegalizowane tylko ze względu na bezprawną działalność)

2. nielegalne (niedopuszczalne do bytu społecznego ze względu na ich cechy, np. mafia)

1.1 CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

1. Omówienie

Każda organizacja działa zgodnie z cyklem życia, który można scharakteryzować jako szereg etapów rozwojowych, przy czym każdy z tych etapów wywiera wpływ na strukturę organizacji. Koncepcja cyklu życia organizacji opiera się na założeniu, że organizacje, podobnie jak organizmy żywe rozwijają się fazowo. Należy jednakże podkreślić, że chociaż istnieją podobieństwa między rozwojem organizacji i organizmów, to jednak są co najmniej dwie istotne różnice :

- śmierć dla człowiek jest nieunikniona, natomiast organizacja teoretycznie może trwać nieskończenie długo, odradzać się

- okresy rozwoju życia człowieka dadzą się przewidzieć, podczas gdy etapy życia organizacji nie zawsze

2. Schemat Graficzny:

Powstanie Wzrost (ekspansja) Stabilizacja

Stabilizacja Schyłek (regresja) Zanik (śmierć)

1.2 CYKL ŻYCIA PRODUKTU

- faza wprowadzenia wyrobu na rynek (można ponosić straty z racji dużego nakładu a małej sprzedaży)

- faza wzrostu - rośnie zysk i sprzedaż

- faza stabilizacji, dojrzałości

- faza schyłku (tendencje spadkowe zysku i sprzedaży)

- faza wycofania (zaprzestanie produkcji) 

1.3 FORMALIZACJA ORGANIZACJI

OMÓWIENIE

Instytucjonalizacja - utrwalania pewnych wzorów postępowania

Formalizacja - pisemne utrwalanie pewnych wzorów postępowania

Pod formalizację bierze się wzorzec działania. Efektem formalizacji jest dokumentacja organizacyjna, które jeśli jest prowadzona w sposób właściwy zwiększa efektywność. Może ona przybrać formę: - statutu - regulaminu - instrukcji - księgi służb itp.

Schemat Graficzny:

Mierniki Formalizacji:

- ilościowe (np. stopień ilościowy przepisu)

- jakościowe (np. stopień szczegółowości przepisu)

Czynniki Wpływające na pożądany stopień formalizacji:

1. stopień złożoności celu i zadań

2. sposób zorganizowania

3. ilość i jakość zasobów

4. powiązania z otoczeniem

PRZEDMIOT FORMALIZACJI

- cele - dołączane do statutu jako wizja firmy

- zadania - dołączane do statutu jako wizja firmy

- struktura organizacyjna - dołączana do stautut jako schemat organizacyjny

- podział pracy - przybierają formę instrukcji stanowiskowych

- uprawnienia - przybierają formę instrukcji stanowiskowych

- odpowiedzialność - przybierają formę instrukcji stanowiskowych

- procedury realizacji funkcji kierowniczych

- więzi organizacyjne - np. w postaci schematu obiegu dokumentów

- powiązania z otoczeniem - podstawa formalizacji w tej dziedzinie jest wymóg posiadania rzecznika

- zasady zastosowania bezpieczeństwa przeciwpożarowego i porządku

SCHEMAT ORGANIZACJI CAŁKOWITEJ

OF - część sformalizowana organizacji

ONF - część organizacji odbiegająca od OF

Onsf. - część organizacji która nie została sformalizowana świadomie

ONRZ - część organizacji posiadająca nie funkcjonujące przepisy

ORZ - część organizacji posiadająca funkcjonujące przepisy

Zalety Grup nieformalnych:

- możliwość wzrostu efektywności funkcjonowania

- zabezpieczenie przed frustracją

- polepszenie systemu informacji

- pomoc dla kierownictwa

Negatywy Grup nieformalnych:

- opór przeciwko rozwojowi organizacji

- prowokowanie konfliktów

- złe wykrozystanie systemu komunikacji

2. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

OMÓWIENIE (wg prof.pszczołowskiego)

Struktura Organizacji - to zbiór określonych więzi zachodzących pomiędzy elementami podmiotu złożonego

Więź organizacyjna- rodzaj stosunków między częściami instytucji, który ma wpływ na powodzenie organizacji

RODZAJE WIĘZI
1.służbowa - wyraża relacje nadrzędności i podrzędności między przełożonymi a podwładnymi
2.funkcjonalna - wyraża się we wzajemnej pomocy i doradztwie
3.technologiczna - wynika z przyjętej w danej sytuacji technologii zadań
4.informacyjna - wynika z obiegu informacji

RODZAJE STRUKTUR
1.klasyczne:linowa, funkcjonalna, sztabowa, techniczna
2.nowoczesne:macierzowa, dywizjonalna, zadaniowa, sieciowa, kołowa

ZASADY BUDOWY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

1) Podstawowe: a) zasada tworzenia komórek organizacyjnych (istnieje potrzeba skupienia w jednej komórce stanowisk o podobnym charakterze); b) zasada podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności; c) zasada elastycznego działania (reagowanie na wpływy zmieniającego się otoczenia); d) zasada tworzenia szczebli organizacyjnych;

2) Uzupełniające: a) zasada celowości; b) zasada jednoosobowego kierownictwa; c) zasada rozpiętości kierowania (wynika z ograniczonej możliwości kierowania innymi); d) zasada podziału celu głównego i łączenia celów cząstkowych w cel główny; e) zasada hierarchii; f) zasada określoności; g) zasada optymalizacji.

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE:

1) wewnętrzne: a) powstanie i historia organizacji; b) cele; c) technologia (np. przy produkcji masowej skuteczniejsza jest struktura hierarchiczna; przy produkcji jednostkowej lepsze są struktury elastyczne); d) system społeczny; e) wielkość organizacji; (np. liczba pracowników, wielkość produkcji, wartość środków produkcji etc.; ze wzrostem wielkości organizacji rozwija się jej struktura i tendencja do delegowania uprawnień); f) kultura organizacji (specyfika kadry kierowniczej i i pracowników. Im niższy poziom intelektualny i zawodowy pracowników, tym większa skuteczność struktur hierarchicznych; w przeciwnym wypadku lepiej sprawdza się struktura zdecentralizowana).

2) zewnętrzne: a) ekonomiczne warunki działania organizacji; b) cechy systemu zarządzania zewnętrznego względem badanej organizacji; c)otoczenie naukowo-technologiczne; d) dynamika otoczenia organizacji; e) warunki ekologiczno-demograficzne.

3) strategia O strategii na poważnie zaczęło się mówić w latach sześćdziesiątych XX w., w szczególności za sprawą Alfreda D. Chandlera i jego Strategii i struktur (1962).

• Definicja Chandlera: Strategia to określenie podstawowych długofalowych celów organizacji i przyjęcie takich kierunków działania oraz takich alokacji zasobów, które są niezbędne dla osiągnięcia owych celów.

• Definicja dla prawników: Strategia to zestaw reguł postępowania, dzięki którym organizacja dostrzega i podejmuje najważniejsze ze swojego punktu widzenia problemy związane z jej egzystencją.

• Szeroka definicja strategii: Strategia to wynik świadomych procesów decyzyjnych, które polegają na określeniu kryteriów pozyskiwania i rozmieszczania zasobów, a które są niezbędne dla efektywnej działalności organizacji. Zadania strategiczne polegają wobec tego na odpowiedniej kombinacji elementów: produkt, rynek, zasoby. Główny udział w decyzjach strategicznych ma cel przyświecający organizacji podczas podejmowania tego typu zadań strategicznych.

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:
1.stanowisko pracy - najmniejsza część struktury, niepodzielna bowiem na 1 stanowisku roboczym może znajdować się 1 osoba

2.komórka organizacyjna - kilka stanowisk połączonych ze sobą ze względu na zadanie; składa się z kierownika i podwładnych
3.pion organizacyjny - kilka komórek realizujących ta samą funkcję (np. podporządkowane dyrektorowi naczelnemu)

CECHY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:
1.konfiguracja(kształt struktury, liczba szczebli w tej strukturze)
2.centralizacja(rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych)
3.specjalizacja(podział pracy między stanowiska)
4.standaryzacja(stopień typowości i zrutynizowania czynności na danym stanowisku)
5.formalizacja(psemne utrwalenie celów, zadań, wzorców reguł organizacji jako całości)

FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1. funkcja regulacyjna - porządkuje ład wewnątrz organizacji

2. funkcja antyentropijna - zapobiega rozpadowi komórki

3. funkcja symplifikująca - upraszczająca

RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

KRYTERIUM RODZAJU WIĘZI ORGANIZACYJNYCH

Struktura liniowa. Zalety: a) przejrzystość i prostota; b) łatwość w przekazywaniu dyspozycji; c) wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji; d) jednoznaczne określenie relacji nadrzędności i podrzędności; e) łatwość koordynacji i kontroli; szybkość podejmowania decyzji; Wady: a) konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania; b) niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych); c) niebezpieczeństwo przerwana drogi służbowej; d) niebezpieczeństwo zbytniej rozbudowy hierarchii; e) tendencja do biurokratyzacji i sztywnego funkcjonowania; f) słabo rozwinięta sieć komunikacyjna; g) przewaga więzi służbowych; h) mała elastyczność; i) nadmierne wydłużenie kanałów informacyjnych; j) przeciążenie kierownictwa.

Struktura funkcjonalna. Zalety: a) specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji; b) wyższa wiedza fachowa i planowy podział miedzy specjalistami zwiększa elastyczność organizacji; c) fachowe podejmowanie decyzji; d) odbiurokratyzowanie; e) krótkie drogi podejmowania decyzji. Wady: a) zazębianie się zakresów władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców; b) osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji; c) trudności w rozgraniczeniu kompetencji.

Struktura sztabowa. Zalety: a) przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa; b) jednoznacznie określony podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności; c) prostota i przejrzystość konstrukcji; d) szybkość podejmowania decyzji; e) zachowanie autorytetu kierownika; f) odciążenie komórek liniowych; g) fachowe podejmowanie decyzji. Wady: a) ryzyko istnienia sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a sztabem; b) może zaistnieć nadmierna bezkrytyczność dotycząca uwag sztaby lub ich ignorowanie; c) możliwość autonomizacji sztabu.

KRYTERIUM ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA

Struktury Płaskie.. Zalety: szybki i sprawny przepływ informacji; b) zbliżenie kierownictwa do wykonawców; c) zbliżenie pionowych kanałów informacyjnych; c) informacje nie ulegają zniekształceniom; d) niskie koszty administracyjne; e) mały zakres działań koordynacyjnych; f) mała częstotliwość reorganizacji. Wady: a) bezpośrednie kontakty między przełożonymi a podwładnymi utrudnione; b) zapotrzebowanie na pracowników o wyższych kwalifikacjach.

Struktury Smukłe Zalety: a) przełożeni mają możliwość poświęcenia większej uwagi podwładnym; b) brak wymagań co do samodzielności i wysokiej kwalifikacji pracowników. Wady: a) niebezpieczeństwo nadmiernego ingerowania przełożonych w kompetencje podwładnych; b) duży zakres działań koordynacyjnych; c) struktura sprzyja biurokratyzacji zarządzania; d) utrudniony przepływ informacji; e) wysokie koszty administracyjne; f) konieczność częstych reorganizacji.

Podział struktur według kryterium zdolności do samoregulacji:

a) struktury mechanistyczne (niezdolne do dostosowania się do zmian);

b) struktury adaptatywne (zdolne do dostosowania się do zaistniałych zmian);

c) struktury inwencyjno-kreatywne (zdolne do przewidywania zmian i dostosowywania się do zmian przyszłych).

3.OTOCZENIE ORGANIZACJI

POJĘCIE

Otoczenie - to czynniki znajdujące się poza organizacją, będące z nią w pośredniej lub bezpośrednij relacji i stanowiące dla niej źródło zasilania i zagrożeń.

Elementy:

1. mikrootoczenie (otoczenie bliższe) - mające bezpośredni wpływ na organizację (na jej procesy decyzyjne).

1. Dostawcy - zapewniają zaopatrzenie organizacji (np. dostawcy surowców)

2. Odbiorcy - zapewniają byt organizacji (np. klienci)

3. Konkurenci - inne organizacje działające na tym samym rynku

4. Instytucje publiczne - wyznaczające ramy prawne i sposób ich przestrzegania przez organizację

5. Instytucje niepubliczne - (np. związki zawodowe, organizacje pozarządowe)

6. Rynek pracy - stanowiący źródło siły roboczej organizacji

2. Model Portera (model analizy mikrootoczenia/ konkurencyjnego / model 5 sił Portera)
   - Na otoczenie oddziaływuje 5 sił:

1. siła oddziaływania dostawcy

2. odbiorcy

3. substytuty

4. nowo wchodzący do sektora

5. siła konkurencyjna firm już będących

- Przed chętnymi do wejścia na rynek wytwarza się różnego rodzaju bariery

STRUKTURA MODELU PORTERA

3. makrootoczenie (otoczenie dalsze) - mające pośredni wpływ na organizację

1. Otoczenie kulturowe - czyli wartości, normy etyczne, poglądy

2. Otoczenie techniczno-technologiczne - czyli różnego rodzaju technologie i innowacje techniczne

3. Otoczenie polityczne - czyli system polityczny, formy sprawowania władzy i jej ingerencja w struktury gospodarcze

4. Otoczenie prawne - czyli normy prawne itp. wyznaczające ramy prawne działania organizacji

5. Otoczenie ekonomiczne - czyli polityka monetarna, fiskalna itp.

6. Otoczenie społeczne - czyli charakter odbiorców

7. Otoczenie naturalne - czyli warunki geograficzno-klimatyczne

4. otoczenie międzynarodowe

Klasyfikacja Krzyżanowskiego

1. społeczne (czynniki socjokulturowe, ekonomiczne, polityczne i prawne)

2. geofizyczne i biologiczne;

3. techniczno-technologiczne

STRUKTURA OTOCZENIA

KULTURA

POJĘCIE KULTURY

Według prof. Geerta Hofstede,

Kultura to kolektywne zaprogramowanie umysłu, która wyróznia jakąś grupe społeczną od innych. Trzeba przy tym dodać, że każda jednostka ma własne, indywidualne standarty kulturowe.

Istnieją bowiem trzy poziomy zaprogramowania:

a) uniwersalny (ogólnoludzki), obejmujący wszystkich, zasadza się na potrzebach człowieka;

b) kolektywny, wspólny dla grup społecznych;

c) indywidualny, właściwy dla jednostki, związany z kategoria osobowości i względami charakterologicznymi;

Według Moniki Kostery

Kultura to schematyczne sposoby myslenia, odczuwania, reagowania; nabyte i przekazywane przez symbole, konkretyzowane w postaci artefaktów (wytworów człowieka). Artefaktem takim jest język.

Kulturę można zinterpretować dwojako:

a) w znaczeniu węższym jako cywilizację materialną (np. mówimy o kulturze Olmeków); nagromadzony w czasie i w przestrzeni ogół wytworów kultury;

b) w znaczeniu szerszym jako zbiór akceptowanych norm i wartości;

POZIOMY KULTURY

Model kultury Scheine'a. Egon Schein wyodrębnił podstawowe poziomy kultury, biorąc pod uwagę kryterium widoczności i trwałości. Model Scheine'a ma kształt piramidy, która jest w większości niewidoczna (właściwie, to bardziej przypomina górę lodową; czubek sterczy ponad wodą, reszta niknie w głębinach).

A - poziom artefaktów.

1) artefakty językowe (język i jego kategorie: mity, legendy, literatura);

2) artefakty behawioralne (rytuały, procedury etc., często sakralizowane);

3) artefakty fizyczne (przedmioty materialne: obrazy i rzeźby, stroje narodowe, narzędzia etc.).

N - poziom norm i wartości. Niektóre są postrzegalne, inne nie, jeszcze inne nie całkiem;

I - poziom idei. Fundament kultury, najbardziej trwałe i niedyskutowalne.

FUNKCJE KULTURY

a) dostosowawcza (kultura pomaga lepiej zrozumieć cel, strategię; umożliwia integrację grup),

b) związana z komunikacją wewnętrzną (z funkcjonowaniem wewn. organizmu; ustalenie typowych zachowań, kodu, aparatu pamięciowego). Kultura może sprzyjać rozwojowi (proefektywnościowa) albo nie (antyefektywnościowa).

ZMIANY W KULTURZE

Zmiany w jej obrębie mogą mieć charakter: a) regresywny (powrót do stanów zaistniałych, nierozwojowych), b) adaptacyjny (poziom kultury dostosowuje się do okoliczności), c) innowacyjny (kultura ustala kierunki działań człowieka).

KULTURA ORGANIZACYJNE

POJĘCIE

Kultura Organizacyjna - to względnie trwały sposób funkcjonowania jakiejś organizacji, który odróżnia ją od innych organizacji. Kultura jest swego rodzaju typem osobowości danej organizacji.

Czynniki wpływające na kulturę organizacyjną:

a) cechy otoczenia (np. kultura narodowa, otoczenie fizyczne, system wartości - ogólny i środowiskowy);

b) cechy związane z samą organizacją (sposób powstania, wielkość, rozwój, struktura organizacyjna);

c) sytuacja (rynkowa, technologiczna etc.);

d) cechy członków danej organizacji (wiek, płeć, wykształcenie, rodzaj więzi miedzy poszczególnymi członkami

TYPY KULTUR NEGOCJACYJNYCH

1. PRO PARTNERSKIE (Kraje Afrykańskie (poza RPA), kraje arabskie, Ameryka Łacińska)

kraje afrykańskie, bez RPA; Ameryka Łacińska; świat arabski). Ludzie żyjący w sferze oddziaływania kultur propartnerskich nie są skłonni do robienia interesów (zwłaszcza uczciwych). Pierwszy kontakt z kontrahentem odbywa się w sposób pośredni (na targach, podczas misji handlowych, najczęściej przy pomocy wprowadzającej osoby trzeciej). Na spotkaniach biznesowych trzeba spędzić dużo czasu na tworzenie klimatu zaufania, przyjaźni i harmonii. Bezkonfliktowe relacje między kontrahentami są ważniejsze niż to, co z nich wynika. Negocjatorzy są zwykle wyczuleni na zachowanie twarzy, godności i miłości własnej. Preferuje się mało otwarty, barwny, zakamuflowany sposób wyrażania się. Skuteczne porozumienie się wymaga wielu i częstych konataktów bezpośrednich. Poświęca się wiele czasu i wysiłku, by dowiedzieć się jak najwięcej o kontrahencie. W trakcie negocjacji nie korzysta się z pomocy specjalistów (np. prawników; kontrahent musi myśleć, że szejk podjął decyzję sam, a nie z pomocą biura ibn Muhammad Consultings :D ). Przy wyjaśnianiu nieporozumień i wątpliwości polega się najczęściej na wzajemnych relacjach niż na treści kontraktu (argumenty w stylu „No jak to? Przecież wiesz, że ja bym cię nigdy nie oszukał!”).

2. PRO TRANSAKCYJNE (USA, KANADA, Australia, Nowa Zelandia)

Ludzie są otwarci na interesy z innymi. Zazwyczaj kontaktują się bezpośrednio z partnerem. Ważniejsza od relacji z kontrahentem jest sama transakcja, zgodnie z zasadą business is business. Strony poprzestają na kilku uprzejmościach i przechodzą do rzeczy. Priorytetem jest nie atmosfera, ale dokładne zrozumienie, kontrahenci nierzadko kłócą się o słowa i wielokrotnie przeredagowują umowy. Strony negocjacji swobodnie korzystają z pomocy prawników. Liczy się kontrakt i nic innego. Nie ma wyczulenia na punkcie zachowania twarzy (schemat myślenia: „Kontrahent to łachudra i szczerze go nie cierpię, ale robię z nim interes, bo to dobry interes”).

Umiarkowane pro transakcyjne (Wielka Brytania, romańskie kraje europejskie, kraje środkowej i wschodniej Europy, Brazylia, północny Meksyk, Hongkong, Singapur).

3. CEREMONIALNE I HIERARCHICZNE (większość krajów europejskich, kraje azjatyckie)

• zachowanie ceremonialne,

• rozbudowane rytuały protokolarne,

• często używane tytuły,

• akcentowane różnice w statusie społecznym i zawodowym

4. NIECEREMONIALNE I EGALITARNE (USA, KANADA, DANIA, ISLANDIA, NORWEGIA)

• zachowanie nieceremonialne,

• skromne rytuały protokolarne,

• nie akcentowane różnice w statusie społecznym i zawodowym

5. POLICHRONICZNE (kraje arabskie, większość krajów afrykańskich, Azja południowo-wschodnia)

• wiele spraw załatwia się naraz,

• mniejszą wagę przywiązuje się do organizacji czasu i punktualności

6. MONOCHRONICZNE (państwa nordyckie, Japonia)

• skoncentrowane na wykonaniu konkretnego zadania w czasie,

• przykładanie dużej wagi do organizacji czasu i punktualnośc

7. POWŚCIĄGLIWE

• Ludzie mówią ciszej

• Przerywają rzadziej

• Dotykają się rzadziej

• Mimika twarzy ograniczona

• Mało gestykulują

8. EKSPRESYJNE (kraj ameryki łacińskiej, niektóre kraje arabskie)

• Ludzie mówią głośno i często

• Często sobie przerywają

• Często się dotykają

• Mimika twarzy wyrazista

• Dużo gestykulują

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI W OGRANIZACJI

Organizacje nie są tworami niezmiennymi ani co do ich struktury ani co do ich składu personalnego ani co do metod działania i celu działania. Mają więc postać dynamiczną. Zmienność jest cechą wkodowaną w ich „życie”. Część zmian przyjmuje się niechętnie. W swojej ewolucji przypominają życie człowieka. Zmiany mogą mieć charakter planowany, mogą wynikać z doraźnych potrzeb wywołanych czynnikami zewnętrznymi. Niektóre z nich są przyjmowane z oporami.

ŹRÓDŁA OPORU PRZECI ZMIANOM

Źródła oporów przeciw zmianom:

1. osobowościowe: a) lęk przed tym, co nowe i nieznane (siła lęku jest zazwyczaj odwrotnie proporcjonalna do takich cech osobowości jak inwencja, inicjatywa, ambicja skłonność do ryzyka); b) niski poziom samooceny (brak wiary w możliwość sprostaniu nowej sytuacji; siła oporu jest odwrotnie proporcjonalna do poziomu samooceny); c) opory związane z koniecznością zmiany sylwetki pracowniczej (wiedzy, umiejętności, postaw; opór związany ze zmianą sylwetki jest charakterystyczny zwłaszcza dla pracowników starszych stażem; jego wielkość jest wprost proporcjonalna do głębokości i zakresu zmian); d) opory spowodowane rutyną (gdy zmiana zmusza nie tylko do opanowania nowych umiejętności, ale także do wyzbycia się starych przyzwyczajeń. Siła oporu przeciw złamaniu rutyny jest wprost proporcjonalna do stażu pracy i/lub czasu obowiązywania poprzednich reguł); e) negatywne doświadczenia osobiste związane z dotychczasowych zmian (opór przeciwko zmianie jako takiej lub zmianie idącej w określonym kierunku, np. przeniesieniu do innego działu).

2. tkwiące w oddziaływaniu grupy społecznej: a) konformizm (nacisk grupy formalnej lub nie, wymuszający pewne postawy); b) poczucie solidarności (nie ma nacisku zewnętrznego, przyczyną oporu jest internalizacja cudzych ocen i wartości); c) stan sprzeczności zmiany z obowiązującymi wartościami kulturowymi i normami postępowania w organizacji; d) brak zaufania do osoby reformatora.

3. tkwiące w samej zmianie: a) wynikające z przeświadczenia o negatywnych skutkach zmiany dla konkretnej osoby (obawa przed „utratą twarzy” lub koniecznością zmiany stanowiska [obrona status quo]); b) wynikające z negatywnej oceny ogólnej /szczegółowej proponowanego rozwiązania (w takiej sytuacji opór powinno się wykorzystać, realizując go przez konstruktywną krytykę dla doskonalenia projektowanej zmiany). 4. tkwiące w organizacji: a) opór przeciw momentowi rozpoczęcia zmian; b) opór przeciw czasowi trwania reformy (za długi /za krótki); c) opór przeciw brakowi uczestnictwa [partycypacji] (Partycypacja w procesach zmiany jest korzyścią samą w sobie, bo: α. daje możliwość kojarzenia różnych informacji, projektów, koncepcji; β. Wzbogaca personalnie grupę reformatorów; γ. Wzmacnia poczucie odpowiedzialności za projekt i proces jego wdrażania; δ. Zapewnia odpowiednie wsparcie emocjonalne i intelektualne; d) brak przełożenia efektów zmiany na konkretną sytuację danej osoby; 5) błędy (mylna, niepełna czy zbyt późna informacja o zmianie, błędna droga informacji [kanał informacyjny], błędy w systemie informacji [komunikacyjnym], zły dobór osoby przekazującej informację.

DZIAŁANIE

CYKL SPRAWNEGO DZIAŁANIA

Cykl J. Zieleniewskiego (oparty na cyklu le Chateliera):

1) uświadomienie rzeczywistych celów działania i ich wzajemnego stosunku. Cel powinien być: a) jedyny (jeśli więcej, to w hierarchii i niesprzeczne), b) ścisły, c) zrozumiały (jednoznacznie interpretowany), d) osiągalny (na podstawie dzisiejszej wiedzy i warunków technicznych), e) ograniczony (w zasięgu zainteresowanych). Cel należy zakomunikować zespołowi wykonawcówJ.

2) planowanie działania - obmyślenie środków i sposobów działania, dostosowanych zarówno do celów jak i do warunków. Dobry plan powinien być: celowy, wykonalny, zgodny wewnętrznie, gibki, elastyczny, najbardziej operatywny (łatwo zastosowalny), szczegółowy, długodystansowy, terminowy (zawierać terminy), zupełny (zawierać wszystko co konieczne dla osiągnięcia celu), racjonalny, sprawny, komunikatywny. Działanie ma być skoncentrowane wokół „ogniwa podstawowego sytuacji” - taki element sytuacji, które można w danych warunkach zmienić za pomocą posiadanych środków - zmieniając go, wyzwalamy proces przywracający równowagę systemu w sposób pożądany przez działającego. Str. 87, gdybym dalej nie rozumiał, de quoi il s'agit.

3) pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu. Etap pomocniczy składa się z: pozyskania i rozmieszczenia członków zespołu, narzędzi i pomieszczeń, oraz z utrzymania zasobów i zespołu w gotowości do działania. Jeśli okaże się, że planu nie można wykonać, należy go zrewidować (w skrajnych przypadkach - zmienić cel).

4) realizowanie planu: stosowanie kolejno lub równolegle środków działania w sposób przewidziany w planie.

5) kontrola realizacji: porównanie wykonania z wzorcem, i wyciągnięcie z tego wniosków na przyszłość. Kontrola może być: a) bieżąca (porównuje się małe fragmenty rzeczywistości z wzorcem), b) końcowa (kontrola całych fragmentów działania, po jego zakończeniu), c) wstępna (przeprowadzona przed rozpoczęciem - kontrola zgodności planu z normami prawnymi).

+ CYKL LE CHATELIERA

WYTYCZNE SPRAWNEGO DZIAŁANIA

1. Specjalizacja/ uniwersalizacja;

2. Intensyfikacja działania/ ograniczenie działania;

3. Kunktacja (bierne oczekiwanie na sprzyjające okoliczności)/ antycypacja (wyprzedzanie zjawisk);

4. Konserwacja (utrwalanie, scalanie)/ maksymalizacja (przeobrażanie);

5. Koncentracja/ dyslokacja.

PRAKSEOLOGICZNA ANALIZA DZIAŁANIA

Prakseologiczna analiza działania to badanie jego sprawności. Prakseologia stosuje do określenia sprawności tzw. miary sprawności.

Miary sprawności działania:

a) uniwersalne (każdy z walorów praktycznych sprawnego działania);

b) syntetyczne (ogół walorów sprawnego działania);

c) manipulacyjne (zręczność w posługiwaniu się narządami i narzędziami wykorzystanymi w trakcie działania).

Walory sprawnego działania:

a) Skuteczność. Działania skuteczne kończą się osiągnięciem celu. Skuteczność jest stopniowalna, wyróżniamy działania całkowicie skuteczne (osiągnięcie celu w 100%), częściowo skuteczne (1-99%), nieskuteczne (nie realizuje celu, bo pozostaje w sferze planów), przeciwskuteczne (oddala od osiągnięcia celu), obojętne (ani skuteczne, ani przeciwskuteczne). Warunkiem skuteczności jest intensywność działania jest jego intensywność; Jeśli intensywność działania nie przekroczy pewnego progu intensywności, pozostanie ono bezskuteczne.

b) Korzystność. Korzystność to różnica między wynikiem użytecznym a poniesionymi kosztami. Działanie jest korzystne, jeśli wynik użyteczny przewyższa koszty, w przeciwnym razie może być obojętne pod kątem korzystności (wynik=koszty) bądź zgoła niekorzystne (wynik<koszty).

c) ekonomiczność. Ekonomiczność to stosunek wyniku użytecznego do wielkości poniesionych kosztów. Działania mogą być ekonomiczne (wynik/koszty>1), obojętne pod kątem ekonomiczności (wynik/koszty=1) lub nieekonomiczne (wynik/koszty<1).
d) wydajność, niezawodność, prostota itp.

Podstawy działania zorganizowanego: funkcjonowanie instytucji to suma funkcjonowania jej aparatury oraz członków. Podział działań: A) wg kryterium liczby podmiotów: a) jednopodmiotowe (kierownicze i niekierownicze), b) zbiorowe (grupowe, zespołowe - przy zespole jest podział pracy, przy grupie nie). B) wg kryterium typu otoczenia, w którym się działa: a) jednopodmiotowe: bez/ z uwzględnieniem działania innych podmiotów (jednego albo wieli) - zgodne albo niezgodne z tym działaniem; b) wielopodmiotowe - tak samo. C) wg kryterium rozczłonkowania procesu działania na jego części składowe: a) jednopodmiotowe: operacje 1-podmiotowe, dzielą się na zabiegi, a te na czynności, te na ruchy), b) wielopodmiotowe: dzielą się na funkcje, te na przedsięwzięcia. D) wg kryterium rodzaju celów: praca, zabawa, walka, zdobywanie wiedzy, inne - podział nie jest rozłączny.

Funkcje: fragmenty działania wielopodmiotowego skierowane na realizację celów pośrednich, czyli głównych środków realizacji końcowego celu działania rozpatrywanego w danym przedziale. Przedsięwzięcia: fragmenty funkcji realizujące cele pośrednie niższego rzędu. Operacje jednopodmiotowe: część procesu pracy wykonywana na 1 stanowisku pracy, związana z 1 przedmiotem lub partią przedmiotów. Zabieg: taka część operacji, którą można wykonywać bez zmiany narzędzi, warunków pracy, oraz charakteru i zakresu technologii pracy. Czynność: taka część składowa operacji lub zabiegu, będące odrębnym, ściśle określonym, zakończonym działaniem. Ruch roboczy: część czynności, składa się z ruchów elementarnych - najmniejszej niepodzielnej składowej ruchu.

Stopnie wielopodmiotowości: A): a) wspólnie ustala się tylko ogólny kierunek pracy, b) a i+ kolektywne ustalenie podziału pracy, c) b + wzajemna pomoc przy wykonywaniu zadań na żądanie członka kolektywu odczuwającego potrzebę pomocy; d) c + periodyczna wspólna akceptacja pracy poszczególnych członków, uzupełnienie jej, poprawki; e) wszystko robimy razem, uzgadniamy, pomagamy itp. B): a) kolektyw bez wewnętrznego jakościowego podziału pracy, b) kolektyw z podziałem pracy między ludzi o podobnych kwalifikacjach, c) kolektyw z podziałem pracy między fachowców - niezbędnych dla działania kolektywu).

4.KIEROWANIE

POJĘCIE

Kierowanie - działania mające na celu spowodowanie określonego zachowania u adresata, zgodnego z wolą kierującego

FUNKCJE KIEROWANIA (wg. Fayola)

1) Kierowanie

2) Planowanie

• przewidywanie przyszłości, opracowywanie środków oraz sposobów działania niezbędnych dla realizacji celu

• gromadzenie niezbędnych informacji

• Rodzaje:

• Krótkookresowe (<1 roku) ; Średniookresowe (2-4/5 lat) ; Długookresowe (>5 lat)

2) Organizowanie (podział ról, przygotowanie struktury do działania)

3) Rozkazywanie

• Władcze oddziaływanie na adresata

• Wyznaczniki:

• Kompetencje

• Uprawnienia

• Obowiązki

• Właściwości struktury

4) Koordynowanie (harmonizacja działania)

5) Motywowanie

6) Kontrolowanie (porównywanie działań rzecziwistych z planowanymi)

ZASADY KIEROWANIA

1. reguła wzajemności (ludzie odwdzięczą się za przyznane im przywileje i korzyści);

2. reguła zaangażowania (człowiek angażując się w jakąś sprawę, dąży do zachowania zgodnego z tym, w co się angażuje)

3. reguła społecznego dowodu słuszności (jeśli inni zachowują się w danej sytuacji jak my, sądzimy, że postępują OK);

4. reguła uproszczonej oceny szans (w podejmowaniu decyzji ze wszystkich przesłanek wybiera się jedną, najważniejszą),

5. reguła kontrastu (oceniamy coś jako mniej atrakcyjne, jeśli widzieliśmy rzeczy bardziej atrakcyjne);

6. reguła sympatii (ulegamy osobom znanym i lubianym);

7. reguła autorytetu (naśladujemy autorytety i przyjmujemy ich argumenty);

8. reguła niedostępności (to jest atrakcyjne, co trudno zdobyć).

ŹRÓDŁA KIEROWANIA (wg. Webera)

- władza charyzmatyczna

- władza tradycyjna

- włądza racjonalna

- przmyus, niewolnictwo, własność środków produkcji

STYLE KIEROWANIA

Style kierowania. Styl kierowania to trwałe i celowe zachowanie przełożonego w stosunku do podwładnych, mające na celu nakłonienie ich do określonych, pożądanych działań.

Czynniki wyznaczające styl kierowania:

a) sylwetka zawodowa kierującego;

b) sylwetki zawodowe podwładnych;

c) typ organizacji i stopień jej sformalizowania;

d) liczba ośrodków dyspozycyjnych;

e) stopień napięcia zadań; swoboda motywowania

KLASYFIKACJA STYLÓW KIEROWANIA

1. 1-D (Tannenbaum, Schmidt)

7 Stylów Kierowania:

- kierownik decyduje sam i ogłasza decyzję

- kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swojej decyzji

- kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań

- kierownik przedstawia swoje decyzje jako mogące ulec zmianie

- kierownik przedstawia zagadnienia następnie uzyskuje sugestię od podwładnych i decyduje

- kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich by decydowali

- kierownik zezwala podłwadnym działać w granicach określonych przez swojego przełożonego

2. 2-D (siatka Blake`a i Montona)

Legenda:

1. Kierownik Atrapa - uchyla się od kierowania

1.9 Wynaturzony demokrata - ustawiony maksymalnie na zaspokojanie ambicji czynnika ludzkiego

5.5 Balansujący biurokrata - nastawiony i na ludzi i na zadania

9.1 Wynaturzony autokrata - ustawiony maksymalnie na zadanie

9.9 Kierownik Jutra

3. 3-D (skrzynka Reddina)

A,B,C,D - style podstawowe

1,3,5,7 - Style mniej efektywne

2,4,6,8 - Style bardziej efektywne

A- Styk seoarujący się B - styl poświęcający się C - styl towarzyski D - styl zintegrowany

1- Dezerter 3- Autokrata 5-Misjonarz 7-Kompromista

2- Biurokrata 4-Życzliwy Autokrata 6-Rozwojowiec 8-Administrator

4. TRÓJKĄT LEBELA trzy wierzchołki -
   A. styl narcystyczny (kierownik orientuje się na sobie);
   AB. technokratyczny (zorientowany sobie i na rezultatach),
   B. styl absolutystyczny (zorientowany na rezultatach);
   BC. styl partycypacyjny (zorientowany na podwładnych i rezultatach);
   C. paternalistyczny (zorientowany na podwładnych;
   AC. koncentracyjny (zorientowany na sobie i na podwładnych); Po środku - styl koordynacyjny

5. KONCEPCJA HARSEYA I BLANCHARDA stwierdzili, że inny styl kierowania jest odpowiedni dla innej fazy dojrzałości pracowników: a) niska dojrzałość pracowników = styl autokratyczny;
   b) średnia dojrzałość pracowników = styl autokratyczny z elementami konsultatywnego;
   c)wyższa dojrzałość pracowników styl partycypacyjny;
   d) pełna dojrzałość=daleko idące usamodzielnienie pracowników, styl nieingerujący.

6. TYPOLOGIA KWIATKOWSKIEGO
   a) styl instruktażowy (ograniczanie swobody wyboru sposobu wykonania postawionych zadań);
   b) styl zadaniowy (pełna swoboda wyboru sposobu wykonania postawionych zadań);

7. TYPOLOGIA LEWITA, BROWNA, LEWINA
   a) styl demokratyczny (partycypacyjny) (kierownik integruje pracowników ze sobą i z organizacją, traktuje ich podmiotowo i dopuszcza do współdecydowania, sugeruje się ich opiniami; styl odpowiedni dla pracowników o wysokich kwalifikacjach, wysokiej motywacji i dużej odpowiedzialności; zaleta: zaangażowanie podwładnych, wada: długi proces podejmowania decyzji);
   b) styl autokratyczny (oparty na systemie hierarchicznym, posłuszeństwie i surowej dyscyplinie; kierownik traktuje podwładnych przedmiotowo, nie dopuszcza do współdecydowania, krępuje własnymi decyzjami i poleceniami; styl właściwy dla podwładnych o niskich kwalifikacjach i średnio wysokiej motywacji; także kierownik nie musi być geniuszem; zaleta: szybkość i sprawność działania, wada: niskie zaangażowanie podwładnych);
   c) styl nieingerujący (kierownik wyznacza podwładnym cel i termin jego realizacji; styl niezbyt polecany, właściwy dla personelu o wysokich kwalifikacjach, samodzielnego i bardzo kreatywnego; zaleta: duża swoboda personelu; wada: możliwość przedłożenia celów pracowników nad cel organizacji, ryzyko chaosu, brak autorytetu kierownika).

KOMUNIKACJA

Komunikacja.
Sensu Stricto: To proces porozumiewania się i wymiany informacji

- nie stwierdza się podmiotów komunikacji

- nie chodzi o porozumienie czy zrozumiemie a jedynie o sam proces przekazu informacji
Sensu Largo: Komunikacja to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem o charakterze symbolicznym.

KOMUNIKACJA W GRUPIE

Komunikacja w grupie. Dla sprawnego zarządzania konieczna jest dobra komunikacja, może mieć charakter:

Jednokierunkowy

Wilokierunkowy (taka potrzebna jest w działaniach konceptualnych)

Komunikacja jest zjawiskiem społecznym, po obu jej stronach znajduje się człowiek. Komunikacja jest obarczona wadami i zaletami wszystkich stosunków międzyludzkich. Wadą jest wpływ stanów emocjonalnych.

ZADANIA KOMUNIKACJI

Proces komunikacji jest niezbędny dla:

- zaistnienia stosunków interpersonalnych; zwłaszcza dla realizacji funkcji kierowniczych;

- gromadzenia informacji i realizacji niektórych procedur (np. wymagających opinii, doradztwa etc.);

- warunkowania pewnego poziomu humanizacji pracy.

Sfery komunikacji.

a) sfera kodowania (nadawca - podmiot emitujący, nadajnik);

b) sfera dekodowania (odbiorca - zwykle adresat, odbiornik);

Obie sfery są połączone kanałem informacyjnym, który pozwala przesyłać informacje w obu kierunkach.

Nadawca to osoba mająca zarazem:

a) informację;

b) zdolność do emitowania informacji;

c) realizujący się cel przekazania informacji.

Odbiorcą może być:

- osoba (lub wiele osób),

- ktoś kto nie jest zainteresowany treścią

- ktoś kto nie jest adresatem

Warunki Komunikacji:

- następuje emisja informacji która winna być zrozumiała dla odbiorcy

- następuje przekaz

- następuje odbiór

KODOWANIE I DEKODOWANIE

Kodowanie to proces przekładania informacji na symbole. Na kodowanie i dekodowanie mają wpływ: a) środowisko społ.-językowe (np. środowisko kosiarzy trawy używa bardzo hermetycznego slangu); b) edukacja; c) oczekiwania; d) predyspozycje.

Szum.

Dekodowanie. Specyficzną formą dekodowania jest odtwarzanie norm z przepisów prawnych. Nauka praw stworzyła w tym celu ogromne instrumentarium w postaci reguł interpretacyjnych, metod wykładni, etc.

ZABURZENIA KOMUNIKACJI

Szumem jest każdy czynnik, który zniekształca, wprowadza zamieszanie, zakłóca etc. emitowaną informację. Szum może pojawiać się w kanale informacyjnym (szum wewnętrzny; wszelkie zniekształcenia, które znajdują się po stronie emitenta lub adresata) lub pochodzić spoza układu kodowania (szum zewnętrzny).

Inne zaburzenia komunikacji: Proces komunikacji może być zaburzony: a) z przyczyn natury psychologicznej (emocje: gniew, miłość, nienawiść, strach, zazdrość etc. - po stronie nadawcy lub odbiorcy); b) przez niezgodność komunikatów werbalnych i niewerbalnych (np. facet, który mówi "tak" kręcąc głową; facet w stroju roznosiciela pizzy, który mówi, że jest profesorem uniwersyteckim etc; nasze ciało często przekazuje mimowolne komunikaty zaprzeczające treści komunikatów werbalnych, zarabiają na tym producenci wykrywaczy kłamstw); c) z powodu braku zaufania do nadawcy (zwykle słuchamy tych, których szanujemy i którym ufamy; poza tym zaufanie i wiarygodność komunikatu wpływa na jego zrozumienie).

DOSKONALENIE KOMUNIKACJI

Doskonalenie form komunikacji. Doskonalenie form komunikacji może następować w sferze technicznej oraz ideowej (na płaszczyźnie kultury). Technologia pozwala na coraz łatwiejsze komunikowanie się podmiotów znajdujących się w oddaleniu. Mimo tych cudów, niemożliwe jest przekazanie całej informacji ani wierne jej odtworzenie (każdy w inny sposób przekłada informacje na symbole).

KOMUNIKACJA W OGRANIZACJI

Komunikacja w organizacji. Dobra komunikacja jest niezbędna dla skutecznego zarządzania (przynamniej jednostronna - np. ze strony kierowników; choć np. czynności motywacyjne wymagają komunikacji dwu- lub wielostronnej). Dla różnych struktur organizacyjnych mogą być przydatne różne sposoby komunikowania się. Zazwyczaj wyróżnia się cztery wzorce komunikacji:

1. model komunikacji okrężnej:

2. model łańcucha:

3. model słoneczny:

4. model cholera wie jaki (podwójnie słoneczny ;)):

5. model gwiazdy (każdy z każdym w obie strony):

KOMUNIKACJA W STRUKTURACH ORGANIZACYJNYCH

OMÓWIENIE

System informacyjny - to sposób komunikowania się ludzi w instytucji w warunkach określonego podziału pracy i rozmieszczenia organów decyzyjnych.

Informacja - jeto to treść wiadomości o rzeczywistym lub postulowanym stanie rzeczy.

Cechy:

- powinna być pełna, dokładna, aktualna, zwięzła i regularna

- powinna wyczerpywać stan faktyczny;

Elementy przekazu informacji: a) źródło; b) nadajnik; c) kanał informacyjny (sfera między odbiornikiem a nadajnikiem); d) odbiornik; e) odbiorca. Struktury przesyłu informacji: a) szeregowa; b) promienista; c) kołowa (tylko jeden z nadawców ma dostęp do wszystkich odbiorców); d) macierzowa (kołowa zupełna, każdy z każdym w obie strony);

STRUKTURY PRZESYŁU INFORMACJI

Szeregowa

Promienista

Kołowa (macierzowa)

Kolista Zupełna

KONFLIKTY (uzupełnić wykładami)

POJĘCIE
Konflikt - to sytuacja sporna pomiędzy co najmniej 2 podmiotami będąca wynikiem rozbieżności poglądów, interesów, wartości, jak też negatywnego oddziaływania na drugą stronę (np. zmuszania do cięźkiej pracy ponad normę) w celu uzyskania pierwszeństwa swoich poglądów, interesów, wartości.

Współzawodnictwo - to sytuacja sporna wynikająca z rozbieżności celów, której celem jest realizacja zamierzonego celu ale bez ingerencji w działania drugiej strony.

Współpraca -to sytuacja w której dwie lub więcej stron dąży do realizacje tego wspólnego celu. W tej sferze również może pojawić się konflikt będący rezultatem rozbieżności co do sposobów realizacji wspólnego celu lub też co do samych celów.

POGLĄDY NA KONFLIKT

Tradycyjne poglądy na konflikt	Późniejsze poglądy na konflikt
Konfliktów można uniknąć.	Konflikty w złożonych strukturach społecznych są nieuniknione (jak noc po dniu i inne takie śmakie) - tzw. immanentność sporu.
Powodem konfliktu są błędy kierow-nictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze.	Konflikt powstaje w wielu miejscach struktury organizacyjnej z wielu przyczyn, ma strukturę dynamiczną, jest wynikiem różnicy w wyznawanych wartościach, interesach, także w postrzeganiu zadań stojących przed organizacją.
Konflikt zawsze jest dysfunkcjonalny (obniża optimum efektywności).	Konflikt w różnym stopniu przyczyna się do efektywności (kryzys jako swoiste katharsis może być zbawienny).
Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu (a przynajmniej jego tłumienie).	Zadaniem kierownictwa jest zarządzanie konfliktem, rozwiązywanie go w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji.
Osiągnięcie optimum efektywności wymaga całkowitej likwidacji konfliktu.	Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM W ORGANIZACJI

To działanie polegające na możliwie wczesnym wykryciu potencjalnych źródeł konfliktu i możliwie wczesnym zapobieżeniu ich uaktywnienia.

RODZAJE KONFLIKTÓW

1. Indywidualny (wewnętrzny) - dotyczy pojedynczego człowieka, pojawia się głównie wtedy, gdy:
   - zadania postawione jednostce przekraczają jej możliwości.
   - jednostka nie wie czego się od niej oczekuje

2. Interpersonalny - dotyczy kilku podmiotów lub całej grupy. Wynika głównie z różnic:

- osobowościowych

- zdaniowych
- może wynikać też z samej relacji kierownik - podwładny

3. Grupowy i Międzygrupowy - dotyczy relacji wewnątrz-grupowych lub między-grupowych
   - jest często rezultatem nacisku na jednostki
   - może też być związany z różnicą zakresową powierzonych zadań poszczególnym grupom

4. Międzyorganizacyjny
   - przepisy prawne chronią przed takim konfliktem

CECHY UCZESNTNIKÓW KONFLIKTU

a) narastająca chęć zniszczenia i poniżenia przeciwnika;

b) coraz większa wiara w słuszność swojej sprawy

c) postrzeganie przeciwnika jako wroga;

d) niska zdolność do rzeczowego widzenia sytuacji;

e) wzrost gotowości do poświęceń i ponoszenie ofiar na rzecz świętej sprawy.

PRZYCZYNY KONFLIKTÓW

- rozbieżność celów, poglądów, interesów

- rozbieżność metod realizacji celów

- rozbieżność charakterów

- trudności w rozgraniczaniu kompetencji

- wadliwa komunikacja interpersonalna

- zbyt sztywna struktura organizacyjna

- wadliwe kierownictwo podwładnymi

- podżeganie

- koalicja

FUNKCJE KONFLIKTÓW

Pozytywne -

• informacyjna, (informuje o nieprawidłowościach)

• motywacyjna, (pobudza aktywność poprzez korektę niepożądanych zachowań)

• innowacyjna, (pobudza aktywność ukierunkowaną na poszukiwanie nowych rozwiązań)

• poznawcza (pozwala lepiej poznać pracowników)

Negatywne - marnotrwstwo czasu i energii ludzkiej, dezorganizacja pracy, pogorszenie relacji intepersonalnych, ujawnienie zaburzeń emocjonalnych, nieszczenie współpracy

ETAPY KONFLIKTU:

- etap utajenia (pojawia się powód konfliktu - np. złe samopoczucie)

- etap dostrzeżenia (powstaje rozbieżność w postrzeganiu rzeczywistości - np. niechęć do pracy)

- etap odczuwania (przejawianie negatywnych zachowań - np. nerwowe reagowanie na próby komunikacji)

- etap demonstracji (eskalacja konfliktu - np. frustracyjne zachowanie względem pracowników)

- etap złagodzenia (rozwiązanie lub stłumienie konfliktu - np. pójście do domu w celu wykurowania się)

SPOSOBY STYMULOWANIA KONFLIKTU

1. Wprowadzanie ludzi z zewnątrz - ma to być ktoś kto łamie zasady

2. Postępowanie wbrew regułom

3. Reorganizacja

4. Zachęcanie do współzawodnictwa

5. Wybór odpowiednich przywódców

SPOSOBY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

- unikanie i odwlekanie - skrywanie rozbieźności

- kompromis - czyli znalezienie tzw. 3go rozwiązania

- mediacja - wykorzystanie mediatora (np. w celu namówienia jednej ze stron)

- rozdzielenie - stron konfliktu

- arbitraż - zdanie się na ocenę osoby trzeciej

- reorganizacja - np. personalna (czyli wywalenie osób konfliktogennych)

- głosowanie - za jednym lub za drugim rozwiązaniem

- odwołanie do prawa - powołanie się na przepisy

STAN PO KONFLIKCIE

A.Gdy kończy się konflikt, zwykle da się wskazać podmioty, którym przyznano rację (zwycięzców) i te, którym racji odmówiono (przegranych). W konsekwencji wygrywający umacniają swą dotychczasową pozycję i utrwalają swoje metody działania (co z kolei może ograniczyć rozwój organizacji, gdy zwycięzcy na fali samozadowolenia spoczną na laurach). Grupy przegrane tracą dotychczasową pozycję, starają się zmienić taktykę i stosowane metody; mają tendencję do rozpadania się na frakcje i szukania nowych koalicji.

B.Lider przegranych traci na popularności. Wszystko to prowadzi do utrwalania się stereotypowego podziału na wygranych/przegranych, co w dłuższej perspektywie utrudnia współpracę. Strona przegrywająca traci nadzieje na wygraną w ramach tej samej gry i domaga się zmiany reguł (vide Ukraina i pomarańczowa rewolucja; gdy opozycji nie udało się wygrać w wyborach, to wyszła na ulicę); ma też skłonności do szukania rewanżu.

C.Krótkie konflikty mogą stymulować rozwój organizacji, długo nierozwiązywane kumulują się i wpływają na działanie organizacji negatywnie.

DECYZJE

Proces decyzyjny (podejmowanie decyzji, decydowanie). Proces decyzyjny to dokonywanie w działaniu wyborów między alternatywnymi rozwiązaniami w sposób nielosowy, według określonych kryteriów i na podstawie zgromadzonych informacji. Decyzja. Decyzja to poczucie decydenta, ze wie, co ma zrobić i jak ma to zrobić (innymi słowy, poczucie, że zakończył się proces dokonywania wyboru). Mówimy tu o decyzji w ujęciu rezultatowym (decyzja jako twór procesu decyzyjnego), w ujęciu czynnościowym decyzja oznacza sam proces decyzyjny rozumiany jako szczególnego rodzaju ludzka powinność). Podejmowanie decyzji jest konieczne dla funkcjonowania organizacji. Każda organizacja działa bowiem w otoczeniu, które wytwarza problemy (dystraktory) wzruszające jej równowagę dynamiczną. Niepodjęcie decyzji prowadzi do entropii, podjęcie odpowiedniej decyzji pozwala ograniczyć wpływ czynników zewnętrznych.

Etapy procesu decyzyjnego.

Sześciostopniowy model Druckera: 1) zaliczenie problemu do określonej klasy zagadnień i stwierdzenie jego wyjątkowości; 2) postawienie problemu (określenie zasadniczego ogniwa zagadnienia, czyli stwierdzenie, o co konkretnie chodzi); 3) określenie okoliczności, w których odpowiedź na postawiony problem będzie prawidłowa (tzw. warunków brzegowych); 4) właściwa decyzja; 5) określenie działań, które trzeba podjąć; 6) sprzężenie zwrotne potwierdzające trafność i skuteczność podjętej decyzji.

Model Kurnala: 1) przygotowanie decyzji; 2) podjęcie decyzji.

Model Ząbkowicza: 1) określenie przedmiotu i celu decyzji; 2) zebranie niezbędnych informacji; 3) opracowanie założeń przyjętych do decyzji; 4) ustalenie zasad i sposobów wykonywania decyzji; 5) ustalenie zasad i sposobów kontroli wykonania decyzji.

Model Czerwińskiego i Trzcińskiego: 1) ustalenie problemu; 2) zebranie niezbędnych informacji; 3) ustalenie możliwości uzyskania wyniku o określonej wartości; 4) precyzowanie kryterium decyzji; 5) Wybór.

Typologia procesów decyzyjnych:

1) ze względu na ich powiązania z planowaniem:

a) decyzje czyste (podejmowane z zaangażowaniem dużej aktywności umysłowej);

b) decyzje zrutynizowane (powtarzalne, nie wymagające dużej aktywności umysłowej);

c) decyzje wynikające z impulsu (nie poprzedzone planowaniem).

2) ze względu na cel decyzji:

a) decyzje co do środków;

b) decyzje co do celu.

3) ze względu na liczbę uczestników procesu:

a) decyzje indywidualne;

b) decyzje indywidualne oparte na kolektywnym rozpoznaniu
c) decyzje kolektywne.

4) Ze względu na stanowiska na których są podejmowane

a) kierownicze

b) niekierownicze

5) Ze względu na wielkość luki informacyjnej

a) pewne (znamy wszystkie zmienne)

b) ryzykowne (nie znamy zmiennych ale możemy je wykalkulować)

c) niepewne (nie znamy zmiennych i nie możemy ich wykalkulować)

6) Ze względu na stopień nowości

a) powtarzalne

b) podejmowane po raz pierwszy

7) Ze względu na stopień złożoności

a) proste

b) złożone

czym?

PRZEDMIOT

po co?

CEL

jak?

INSTRUMENT

kto?

PODMIOT

---